Como medir a Qualidade

Apresentação
O planejamento estratégico dá as macrodiretrizes organizacionais, e estas devem ser subdivididas
até o ponto em que possa ser indicado um responsável pela ação ou projeto e possam ser
apontados os seus respectivos indicadores de desempenho.

Não se pode controlar o que não se pode medir, e é isso que o desdobramento do planejamento
possibilitará: o controle dos resultados e a forma como eles estão sendo alcançados. Ao estabelecer
indicadores até o menor resultado esperado e os responsáveis por alcançá-lo, o acompanhamento
fica mais fácil e é possível corrigir desvios antes que eles tragam impactos negativos ao processo
organizacional.

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os principais pontos a serem observados a fim
de realizar um acompanhamento efetivo das metas de qualidade previstas no planejamento
estratégico.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Analisar a importância da subdivisão das metas estratégicas em ações e projetos para

possibilitar a mensuração dos objetivos estratégicos.
• Conhecer as principais propriedades de um sistema de mensuração de desempenho
relacionado às metas do planejamento estratégico.
• Identificar parâmetros e indicadores que possam ser utilizados para mensurar o desempenho
nas diferentes perspectivas da gestão da qualidade.
 Infográfico
Os resultados da qualidade são medidos conforme são atingidas as metas de qualidade, definidas
no planejamento estratégico organizacional. Para tanto, são necessários o desdobramento
adequado dessas metas e a adoção de indicadores e métricas apropriados.

Os indicadores são definidos para cada tipo de planejamento: estratégico, feito no nível do negócio
como um todo; tático, para as metas a serem alcançadas pelas unidades de negócio e suporte,
departamentos e individuais; e operacional, controlando os resultados diários esperados.

As metas mais complexas devem ser desdobradas de forma a serem compostas por objetivos
menores a serem alcançáveis ao longo do tempo. Isso facilita tanto o controle como a motivação,
uma vez que é mais fácil visualizar o progresso na conquista dos objetivos.

Neste Infográfico, você vai estudar alguns aspectos relacionados a esse assunto.
Aponte a câmera para o
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 Conteúdo do livro
A gestão pela qualidade exige práticas de controle e mensuração que possibilitem o
acompanhamento efetivo das metas previstas no planejamento estratégico. Por isso é que a
escolha dos parâmetros e indicadores tem tanta relevância para a qualidade. O livro Fundamentos
da qualidade para líderes possibilita conhecer as premissas fundamentais e uma diretriz para a
realização das mensurações.

No trecho da obra Fundamentos da qualidade para líderes, base teórica desta Unidade de
Aprendizagem, você irá conhecer mais a subdivisão das metas estratégias até chegar aos
proprietários do processo, a ferramenta de diagrama de árvore, muito útil para controlar esse
desdobramento, e a importância dos key performance indicators (KPIs – indicadores-chave de
performance) na mensuração do desempenho. Você pode iniciar sua leitura pelo Capítulo 4, no
título “Metas de subdivisão e implementação”.

Boa leitura.
 •

FUNDAMENTOS
DA QUALIDADE
PARA LÍDERES
D313f DeFeo, Joseph A.
Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A.
DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de
Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto
Alegre : Bookman, 2015.
xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm.

ISBN 978-85-8260-345-1

1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M.

II. Título.
CDU 005.6

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 69

Caso o conselho ainda não exista, a organização deve criar um. Numa organi-
zação global, os processos são complicados demais para que sejam administrados
funcionalmente, e um conselho garante uma equipe multifuncional trabalhando
em conjunto para maximizar a eficiência e a eficácia dos processos. Ainda que isso
possa parecer fácil, na prática não o é. Os membros da equipe sênior de gestão
talvez não queiram abrir mão dos monopólios de que desfrutaram no passado. O
gerente de vendas e marketing, por exemplo, está acostumado a ter responsabili-
dade exclusiva pela criação de produtos, enquanto o gerente de manufatura sempre
teve liberdade na fabricação dos produtos. Em curto prazo, esses gerentes talvez não
abram mão facilmente de seus monopólios para atuar em equipe.

Metas de subdivisão e implementação

A implementação de metas é a conversão delas em planos e projetos operacionais.
Implementação, na acepção usada aqui, significa a subdivisão das metas e a aloca-
ção das submetas em níveis inferiores. Essa conversão requer uma cuidadosa aten-
ção com detalhes como as ações necessárias para cumprir as metas, os recursos
necessários e os cronogramas e marcos temporais planejados. Uma implementação
bem-sucedida exige o estabelecimento de uma infraestrutura para administrar o
planejamento. As metas são distribuídas para equipes multifuncionais, funções e
indivíduos (veja a Figura 4.4).
Assim que houver consenso sobre as metas estratégicas, elas precisam ser sub-
divididas e comunicadas aos escalões inferiores. O processo de implementação
também inclui a divisão de metas amplas em partes gerenciáveis (metas ou projetos
em curto prazo). Eis a seguir alguns exemplos:

Metas estratégicas

Metas subdivididas
Grupos
operacionais
A B C Projetos
interfuncionais
dklddddkkdllldd dklddddkkdllldd dklddddkkdllldd Funções/
dkllldkkdlllldllldl dkllldkkdlllldllldl dkllldkkdlllldllldl
dkllldddkkkldllld dkllldddkkkldllld dkllldddkkkldllld Departamentos
dddklllddddkdld dddklllddddkdld dddklllddddkdld
projetos

Processos-chave Proprietários de
processos

FIGURA 4.4 Implementação das metas estratégicas. (De Juran e DeFeo, 2010)
70 Fundamentos da qualidade para líderes

A meta de uma companhia aérea de alcançar 99% de chegadas dentro do horá-

rio pode exigir iniciativas específicas a curto prazo (de 8 a 12 meses) para lidar com
questões como:
■ A política de atrasar partidas para acomodar voos em conexão atrasados
■ As tomadas de decisão dos funcionários nos portões de embarque
■ A disponibilidade de equipamento para limpar o avião
■ A necessidade de revisões em procedimentos departamentais para limpar o
avião
■ O comportamento e a conscientização dos funcionários
A meta de um hospital de melhorar o estado de saúde das comunidades atendi-
das pode exigir iniciativas que:
■ Reduzam a incidência de doenças e enfermidades previsíveis
■ Melhorem o acesso dos pacientes ao atendimento
■ Melhorem as condições de tratamento de enfermidades crônicas
■ Desenvolvam novos serviços e programas em resposta a necessidades da comu-
nidade
Tal implementação alcança alguns objetivos essenciais:
■ A subdivisão continua até identificar ações específicas a serem realizadas
■ A alocação continua até atribuir responsabilidade específica pela realização de
ações específicas
Aqueles que recebem a responsabilidade reagem determinando os recursos
necessários e comunicando-os aos escalões superiores. Muitas vezes, o conselho
precisa definir projetos específicos, completos com atribuições de equipes e seus
membros, para assegurar que as metas sejam cumpridas (veja a Figura 4.5). (Para
mais informações sobre processos de melhoria, veja Juran’s Quality Handbook, 6ª
ed., Capítulo 5, “Quality Improvement: Creating Breakthroughs in Performance”.)

Quem implementa?
O processo de implementação se inicia pela identificação das necessidades da orga-
nização e da alta gerência. Essas necessidades determinam o que precisa ser rea-
lizado na prática. O processo de implementação conduz a um conjunto ideal de
metas pela análise dos recursos necessários. Os projetos específicos visam às metas
subdividas. No início dos anos 1980, por exemplo, a meta de fazer o recém-proje-
tado Ford Taurus/Sable se tornar o “melhor de sua classe” foi dividida em mais de
400 submetas específicas, cada qual relacionada com uma característica específica
do produto. O esforço total de planejamento foi enorme e exigiu mais de 1.500
equipes de projeto.
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 71

Curto prazo Executivo de

1.1 coordenação
Meta Curto prazo
1.2
estratégica 1
Curto prazo
1.3

Longo prazo Diretor de

Meta Unidade de neg. 2A unidade de
estratégica 2 negócio
Longo prazo
Unidade de neg. 2B

Longo prazo Responsável

Meta Proc. de neg. 3A pelo processo
estratégica 3

FIGURA 4.5 Submetas. (De Juran e DeFeo, 2010)

Até certo ponto, a implementação pode seguir linhas hierárquicas, como de

corporação para divisão e de divisão para função. No entanto, esse arranjo simples
fracassa quando as metas dizem respeito a processos comerciais interfuncionais e a
problemas que afetam os clientes.
A maior parte das atividades em uma organização é posta em prática pelo uso
de redes interconectadas de processos comerciais. Cada processo comercial é um
sistema multifuncional constituído por uma série de operações sequenciais. Não
tem, portanto, um único “responsável” e não existe uma resposta óbvia para a per-
gunta “Quem implementa?”. A implementação é, assim, feita por equipes multifun-
cionais. Quando da conclusão do projeto em equipe, um responsável é definido. Ele
(que pode ser mais de uma pessoa) passa então a monitorar e manter esse processo
comercial. (Ver Juran’s Quality Handbook, 6ª ed., Capítulo 8, “Business Process
Management: Creating an Adaptable Organization”.)

Uma ferramenta útil para a implementação

O diagrama em forma de árvore é uma ferramenta gráfica que ajuda no processo
de implementação (veja a Figura 4.5). Ele exibe a relação hierárquica das metas, das
metas de longo prazo, das metas de curto prazo e dos projetos, além de indicar qual
72 Fundamentos da qualidade para líderes

é a atribuição de cada um na organização. Um diagrama em árvore é útil para a

visualização da relação entre metas e objetivos ou equipes e metas. Ele também ofe-
rece uma maneira visual de determinar se todas as metas estão sendo sustentadas.

Mensure o progresso com KPIs

Há vários motivos pelos quais a mensuração do desempenho é necessária e por que
deve haver uma abordagem organizada para isso.
■ As medidas de desempenho indicam até onde os objetivos foram alcançados e,
portanto, quantificam o progresso rumo ao cumprimento das metas.
■ As medidas de desempenho são necessárias para monitorar o processo de
melhoria contínua, que é central para as mudanças necessárias para se tornar
competitivo.
■ As medidas de desempenho individual, de equipes e de unidades de negócios
são necessárias para revisões periódicas de desempenho por parte da gestão.
Depois que as metas são estabelecidas e subdivididas em submetas, parâme-
tros-chave (indicadores de desempenho) precisam ser estabelecidos. Um sistema
de mensuração que monitora claramente o desempenho em relação aos planos tem
as seguintes propriedades:
■ Indicadores fortemente vinculados às metas estratégicas, à visão e à missão da
organização.
■ Indicadores que incluem o interesse dos clientes, ou seja, os parâmetros com
foco nas necessidades e exigências dos clientes internos e externos.
■ Uma pequena quantidade de parâmetros-chave facilmente disponíveis, relacio-
nados aos processos fundamentais, prontos para serem consultados em deci-
sões executivas.
■ Identificação de desperdício crônico ou custo de má qualidade.
A organização médica Poudre Valley Health System (PVHS), por exemplo, esta-
beleceu parâmetros para seus processos quando da implementação de seu plano de
negócios e foi capaz de monitorar e quantificar o seguinte:
■ A melhoria e a manutenção da satisfação dos funcionários aos 10% superiores
da taxa de desocupação de todas as organizações norte-americanas.
■ O aumento da participação de mercado na área de serviços ao estabelecer estra-
tégias de mercado específicas. Ao subdividir as áreas de serviços em fatias de
mercado primária/local e total/nacional, o PVHS visava controlar 65% de sua
fatia de mercado primária e 31,8% da fatia de mercado total até 2012.
■ O suporte ao desenvolvimento das instalações ao abrir um centro oncológico.
■ A melhoria das relações entre médicos ao dar início a uma ferramenta de levan-
tamento sobre o envolvimento dos médicos, alcançando um total de 80% de
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 73

satisfação.
■ O reforço da posição financeira da empresa ao alcançar uma unidade de flexibi-
lidade financeira de 11 e cumprir com um plano de cinco anos.
Os melhores parâmetros da implementação do processo de planejamento estra-
tégico são simples, quantitativos e gráficos. Uma planilha básica descrevendo os
parâmetros-chave e como eles serão implementados é mostrada na Figura 4.6.
Trata-se simplesmente de um método para monitorar os parâmetros.
Conforme as metas são estabelecidas e implementadas, os meios para alcançá-
-las a cada nível precisam ser analisados para garantir que satisfarão o objetivo que
sustentam. Em seguida, a alocação proposta de recursos precisa ser comparada com
o resultado proposto e a relação custo/benefício avaliada. Exemplos de tais parâme-
tros são os seguintes:
■ Resultados financeiros
■ Ganhos
■ Investimento
■ Retorno sobre o investimento
■ Desenvolvimento de pessoal
■ Treinado
■ Ativo em equipes de projeto
■ Número de projetos
■ Empreendidos

Metas anuais Mensurações Fonte

de qualidade específicas Frequência Formato de dados Nome

Figura 4.6 Mensuração das metas de qualidade. (De Juran e DeFeo, 2010)
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 Dica do professor
O acompanhamento e a mensuração dos objetivos da qualidade são indispensáveis para a
implementação da gestão da qualidade. Para isso, devem ser escolhidos métodos, indicadores e
parâmetros adequados.

É preciso implementar metas e traduzir em planos, submetas em níveis inferiores. As metas são
distribuídas em funcionalidade, projetos e processos, definindo prazos. É necessário saber dividir
em curto, médio e longo prazos. Os indicadores de desempenho – os chamados KPIs – são muito
utilizados para mensurar o desempenho.

Na Dica do Professor, você vai ver as abordagens de fundamentos da qualidade. Observe os

detalhes a respeito do assunto.

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 Exercícios

1) Para mensurar o sistema e ter domínio para fazer o monitoramento, indicando de maneira
clara o desempenho e gerando planos de ação, é importante saber validar indicadores. Dessa
forma, avalie as afirmações a seguir:

I. Indicadores ajudam a mensurar as necessidades dos clientes, desde que sejam compostos
de parâmetros com foco em suas necessidades.
II. O custo da má qualidade pode ser um indicativo aplicável para mensuração de
desempenho observando as lacunas do sistema.
III. O uso de um grande número de parâmetros-chave, facilmente disponíveis e relacionados
aos processos fundamentais, representa as fontes de sistema de mensuração.

Assinale a alternativa correta.

A) Somente a afirmativa III está correta.

B) Somente a afirmativa I está correta.

C) Somente a afirmativa II está correta.

D) As afirmativas II e III estão corretas.

E) As afirmativas I e II estão corretas.

2) Os melhores parâmetros da implementação do processo de planejamento estratégico são

simples, quantitativos e gráficos. No entanto, é necessário entender que diferentes áreas
podem ter indicadores específicos do seu escopo, sendo mais adequados para medir melhor
determinado resultado do que de outro departamento.

O percentual de receita atribuível a novos produtos, o número ou o percentual de

lançamentos bem-sucedidos de produtos, o custo de desenvolvimento de um novo produto
em comparação com o produto que ele substitui e o percentual de lançamentos de produtos
dentro do prazo são exemplos de parâmetros mensuráveis relacionados:

A) à gestão da cadeia de suprimentos.

B) ao desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.

C) ao número de projetos.
D) aos resultados financeiros.

E) ao desenvolvimento de pessoal.

3) No que diz respeito à implementação de metas, é preciso proceder à conversão em planos e

projetos operacionais. Avalie as afirmativas a seguir:

I. As metas são distribuídas para os diretores.

II. Uma implementação bem-sucedida exige o estabelecimento de uma infraestrutura para
administrar o planejamento.
III. A conversão das metas em planos requer atenção com detalhes, como as ações
necessárias para cumprir as metas, os recursos e os cronogramas de execução.
Assinale a alternativa correta.

A) Somente a afirmativa III está correta.

B) Somente a afirmativa I está correta.

C) Somente a afirmativa II está correta.

D) As afirmativas II e III estão corretas.

E) As afirmativas I e II estão corretas.

4) Um indicador que não seja entendido por todos não é um bom indicador. Para que um
controle de metas seja eficiente, ele precisa ser o mais simples possível para que qualquer
pessoa possa visualizar e entender o que deve ser alcançado e de que forma.
Uma planilha básica que apresenta os parâmetros-chave e descreve como eles serão
implementados a fim de monitorar os parâmetros deve conter, minimamente, quais dados?

A) Metas anuais da qualidade, mensurações específicas, frequência, formato, fonte de dados e

nome.

B) Ganhos, investimento, treinamento e ROE.

C) Mensurações específicas e frequência.

D) Metas anuais da qualidade e nome.

E) Percentual de receita atribuível a novos produtos, custos de desenvolvimento, custos da má
qualidade e retorno sobre investimento.

5) O planejamento estratégico estabelece caminhos a serem seguidos pela empresa de forma a

refinar a sua caminhada para os objetivos estabelecidos a longo prazo. Uma vez que ele
tenha sido realizado, o próximo passo é colocar em prática as ações que irão efetivamente
realizar o trabalho estabelecido.

A implementação e o acompanhamento desse trabalho passam, fundamentalmente, pela

subdivisão das metas estratégicas em metas e projetos menores.

Qual das alternativas apresenta uma ordem lógica como exemplo dessa subdivisão?

A) 1) Funções/departamento de projetos; 2) proprietários de processos; 3) metas subdivididas;

4) metas estratégicas; 5) grupos operacionais.

B) 1) Proprietários de processos; 2) funções/departamento de projetos; 3) metas subdivididas; 4)

metas estratégicas; 5) grupos operacionais.

C) 1) Metas subdivididas; 2) metas estratégicas; 3) grupos operacionais; 4)

funções/departamento de projetos; 5) proprietários de processos.

D) 1) Metas estratégicas; 2) metas subdivididas; 3) grupos operacionais; 4)

funções/departamento de projetos; 5) proprietários de processos.

E) 1) Funções/departamento de projetos; 2) metas estratégicas; 3) metas subdivididas; 4) grupos

operacionais; 5) proprietários de processos.
 Na prática
É bastante discutido nomear responsáveis pela execução das metas para, dessa forma, ser possível
acompanhar os resultados diretamente. É essencial, da mesma forma, uma pessoa que tenha o
papel de responsável pelo mapeamento dos projetos em andamento e suas respectivas progressões
de metas e resultados.

Neste Na Prática, você vai conhecer a Lígia, que tem esse papel de consolidadora dos objetivos,
desdobramentos e resultados ligados ao planejamento estratégico.
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 Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:

Indicadores de desempenho: tipos e exemplos de indicadores

de desempenho
Mais importante do que estabelecer indicadores para controlar as metas é entender qual indicador
serve para qual objetivo, afinal medir somente por medir só toma tempo e não ajuda a chegar ao
objetivo. Assista a este vídeo para conhecer os tipos e exemplos de indicadores.

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Desdobramento das estratégias de uma empresa de software e

hardware a partir do método Hoshin Kanri
Este artigo apresenta uma implementação prática de uma das metodologias de gerenciamento de
diretrizes conhecida como Hoshin Kanri em uma empesa de software de pequeno porte.

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Controle estatístico da qualidade

Você sabe o que é o CEQ? A sigla abrevia o Controle Estatístico da Qualidade, que representa uma
série de técnicas e ferramentas estatísticas. Acesse a obra a seguir e faça a leitura do Capítulo 1
para conhecer formas eficientes de controlar o processo de qualidade e estabelecer um padrão a
ser seguido com objetividade e racionalidade.

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