2 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

SEÇÕES DESSE CAPÍTULO

2.1 Conceito de Cenários

2.2 Cenários Prospectivos e Inteligência Competitiva

2.3 Tipos de Cenários

2.4 O processo de Construção de Cenários

Os estudos de cenários têm sido crescentemente utilizados na área de planejamento

estratégico, tanto de grandes empresas quanto de governos, por oferecer um referencial de
futuros alternativos em face dos quais decisões serão tomadas. À medida que aumentam as
incertezas em quase todas as áreas de conhecimento, cresce também a necessidade de aná-
lise e reflexão sobre as perspectivas futuras da realidade em que se vive e diante da qual se
planeja. As técnicas de cenários vêm conquistando rapidamente o cotidiano dos planejadores
e dos decisores do mundo contemporâneo, apesar da percepção de que o futuro é algo in-
certo e indeterminado. Embora não possam eliminar incertezas nem definir categoricamente
a trajetória futura da realidade estudada, as metodologias de construção de cenários contri-
buem para delimitar os espaços possíveis de evolução da realidade.

2.1 Conceito de Cenários

Na literatura, podem ser encontradas diversas definições para o termo cenário. Wri-
ght e Spers (2006) afirmam que elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim
um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apre-
sentando os condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro, desta-
cando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas.
Os cenários são plataformas para conversações estratégicas que levam à aprendi-
zagem organizacional contínua a respeito de decisões-chave e prioridades (SCHWARTZ,
2000). Schnaars e Topol (1987) afirmam que termo cenário é a combinação de três caracte-
rísticas básicas: narrativas fluídas, múltiplas projeções e progressão de eventos. Segundo
estes autores, cenários são mais estruturados por narrativas fluídas do que por estimativas
quantitativas precisas, ou seja, busca mais comunicar a direção geral da mudança do que

1
predizer o futuro com precisão numérica. Essa característica oferece aos usuários insights
sobre o progresso e o mecanismo da mudança.
Fahey e Randall (1998) complementam afirmando que cenários são narrativas de
projeções alternativas plausíveis de uma parte específica do futuro, oferecendo descrições
contrastantes de como vários aspectos incertos do futuro podem se desenvolver.
Essas definições trazem à luz a contribuição que cenários podem oferecer para o
conteúdo das possíveis estratégias a serem acessadas pela organização. Pontua Huss (1988)
que o resultado mais importante da ferramenta não é predizer exatamente a sequência de
eventos, antes disso, deve oferecer entendimento sobre a dinâmica do ambiente, as tendên-
cias-chave para monitorar e os limites dos desfechos do futuro para o qual se pretende pla-
nejar. Esses insights auxiliam os tomadores de decisão se não prever pontos de inflexão,
pelo menos acessar quando as condições estão corretas para uma mudança estrutural de
maior porte.

Figura 2.1: Visão esquemática do conceito de Cenários

Fonte: Silva, Spers e Wright, 2021.

Para que os cenários sejam elaborados, é necessário, portanto, que o cenarista con-
sidere um conjunto de forças que atuam sobre o sistema em estudo. Entretanto, a conside-
ração de tais forças não deve se limitar à extrapolação de tendências passadas. É preciso ir
além e adotar uma abordagem pluralista do futuro, balizada por forças restritivas e por for-
ças propulsoras que atuam sobre as variáveis do sistema, bem como os limites naturais ou
sociais dentro dos quais as variáveis podem evoluir no horizonte de tempo em análise. A
2
figura 2.1 apresenta esquematicamente esta visão, com base nas definições de Wright e
Spers (2006), Schnaars e Topol (1987), Fahey e Randall (1998) e Huss (1988).

2.2 Cenários Prospectivos e Inteligência Competitiva

Hoje as empresas modernas estão inseridas num mercado caracterizado pela globa-
lização da economia, por uma intensa competitividade no desenvolvimento de novos produ-
tos e serviços e na disputa pelo cliente. Neste ambiente dinâmico, sujeito a mudanças cada
vez mais velozes, vem se consolidando o uso da Inteligência Competitiva nas organizações,
até como necessidade de sobrevivência. Este ritmo extremamente veloz das mudanças tem
como consequência frequentes rupturas de tendências. Essas, por sua vez, aumentam a in-
certeza com relação ao futuro das organizações públicas e privadas de nosso tempo.

Kahaner apud Marcial (2009) define Inteligência Competitiva como um programa

sistemático de coleta e análise da informação sobre as atividades dos concorrentes e ten-
dências gerais dos negócios, visando a atingir as metas da empresa. Nos seus comentários,
o conceito de competitividade adotado é sistêmico, pois o desempenho de uma organização
só pode ser entendido nos estudos dos seus ambientes internos e externos. A competitivida-
de sistêmica desenvolve sua abordagem afirmando que uma firma inserida em um macro-
ambiente absorve mais influências desse ambiente do que o determinado pelo seu próprio
negócio.

Para Tarapanoff et alii (2000, p. 91)

a Inteligência Competitiva remete-nos à capacidade das organizações de monitorar

informações ambientais para responder satisfatoriamente aos desafios e oportunida-
des que se apresentam continuamente. Pode-se dizer que a Inteligência Competitiva
visa, principalmente, a imprimir um comportamento adaptativo à organização, permi-
tindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em res-
posta a novas demandas do mercado e a mudanças no macroambiente.

Assim, atividade de inteligência competitiva e a técnica de cenários guardam afini-

dades entre si, e sua aproximação oferece ganhos competitivos às empresas que delas fize-
rem uso de forma complementar. Os estudos de cenários possibilitam à inteligência ir além
da mera análise do passado e do acompanhamento de estatísticas correntes, fornecendo ao
tomador de decisões indicações acerca do futuro (

Para Marcial (2009, p.22), “os estudos de cenários prospectivos são uma das ferra-
mentas mais adequadas para a definição de estratégia em ambiente turbulento e incerto”.
Por outro lado, salienta que os cenários prospectivos se utilizam, também, das várias ferra-
3
mentas descritas no estudo de Inteligência Competitiva, como por exemplo as redes de in-
formações, a análise automática da informação e outras técnicas de monitoração do ambien-
te que melhorem a qualidade de seus resultados. Considerando que cenários são elaborados
mediante uma combinação de planejamento, pesquisa, pensamento analítico e imaginação,
pode-se observar sua interconexão com as funções da inteligência empresarial estratégica,
proposta por Cardoso Jr. (2001), ou seja, memória, rede, análise e direção.

A memória é responsável pela coleta, registro e armazenamento de informações

na fase de análise do macroambiente, as quais vão subsidiar todo o processo de elaboração
de cenários. O diagnóstico das condições presentes e a identificação de forças e tendências
atuais podem ser em grande parte realizados a partir das informações existentes nas fontes
escritas e abertas, e complementado mediante o registro da informação oral e fechada obti-
da por intermédio da rede de contatos da organização.

A função rede permite que sejam acessadas pessoas excepcionais, que tenham
uma percepção especial sobre o que está acontecendo no macroambiente, possibilitando
uma ampla gama de perspectivas como, por exemplo, cientistas, líderes políticos e empresa-
riais, jornalistas e especialistas, entre outros.

Segundo Cardoso Jr, (2001), a partir das informações obtidas de fontes abertas e
da rede, a função análise atua nos seguintes aspectos: identificação de elementos prede-
terminados, forças motrizes e tendências correntes; agrupamento de diferentes visões, se-
gundo padrões de conexão; percepção de sinais de mudança, momentos de virada e descon-
tinuidades latentes. Ressalta-se que, em se tratando de cenários, é necessário ir além do
mero pensamento analítico e desenvolver habilidades que envolvam imaginação e criativida-
de. Afinal, o pensamento linear é insuficiente para projetar cenários da realidade futura ba-
seados em variáveis complexas, principalmente de ordem social e cultural.

A função direção, finalmente, vai atuar no planejamento e coordenação do pro-

cesso de construção de cenários, se este estiver a cargo da área de inteligência da empresa.
Desempenha papel importante na obtenção da colaboração dos executivos e em sua assimi-
lação da visão, a fim de garantir que os cenários venham a ter conexões relevantes com o
negócio e a intenção estratégica da empresa. A direção é fundamental no estabelecimento e
manutenção dos contatos de alto nível da rede.

Os cenários prospectivos, conforme visto anteriormente, precisam utilizar as várias

ferramentas descritas no estudo de Inteligência Competitiva como, por exemplo, as redes de
4
informações, a análise automática da informação e outras técnicas de monitoração do ambi-
ente que melhorem a qualidade de seus resultados. Aliás, isso reforça a completa interação
entre Gestão Estratégica, Inteligência Competitiva e Cenários Prospectivos.

Observa-se, assim, que a técnica de Cenários Prospectivos é uma ferramenta valio-

sa e indispensável quando conjugada com a Inteligência Competitiva, pois permite que as
informações acumuladas rotineiramente possam se transformar em memórias do futuro, pois
sua conjugada aplicação é perfeitamente compatível com os requisitos éticos, que são pres-
supostos e orientadores do exercício da atividade de gestão estratégica em uma organização
(FERREIRA, TEIXEIRA e GUIMARÃES, 2021).

Finalmente, os Cenários Prospectivos e a Inteligência Competitiva, se adequada-

mente elaborados, poderão ser considerados como o viés que traduz e sintetiza a plena rea-
lização da missão organizacional, pelo conhecimento e a antevisão do macroambiente que
irá influenciar a empresa.

2.3 Tipos de Cenários

Moritz, Moritz e Pereira (2012, p. 41-42) baseiam-se em inúmeros autores para

classificar os cenários em três enfoques probabilísticos: o enfoque projetivo; o enfoque
extrapolativo e o enfoque prospectivo.

O enfoque projetivo constitui-se de uma única visão de futuro, faz-se geral-

mente em ambientes pouco turbulentos e para planejamentos de curto prazo. O enfoque

extrapolativo prevê um futuro por meio de tendências do passado e do presente, em

ambientes de fatores políticos, econômicos e tecnológicos estáveis. Os cenários de enfo-

que prospectivo apresentam múltiplas visões de futuro, sua “característica principal é

não projetarem tendências, podemos afirmar que são utilizados para capturar rupturas e
descontinuidades em ambientes turbulentos e de longo prazo” (MORITZ; MORITZ; PEREIRA,
2012, P. 41-42).

Existem dois tipos de cenários de enfoque prospectivo, o exploratório e o norma-

tivo ou desejado. O cenário exploratório constrói futuros baseados no passado, por

meio de um método de regressão. Marcial e Grumbach (2008, p. 57) explicam que “os cená-
rios exploratórios se caracterizam por futuros possíveis ou prováveis do sistema considerado
e/ou de seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições inici-
5
ais”. Souza e Takahashi (2012, p. 110) afirmam que esse tipo de cenário é elaborado para
análises em longo prazo, permitindo mudanças mais significativas e acrescenta que “pode
ser útil quando se pretende explorar as consequências de suposições alternativas e não tão
prováveis”.

Os cenários exploratórios são mais técnicos e racionais, considerando que os dese-

jos dos planejadores não podem ser inclusos na construção dos futuros. “Trata-se de apren-
der para onde, provavelmente, estará evoluindo a realidade estudada, para que os decisores
possam escolher o que fazer e possam se posicionar positivamente naquela situação” (BU-
ARQUE, 2003, p. 22- 23).

O cenário normativo ou desejado, como o próprio nome já diz, objetiva a

construção de futuros desejados. De acordo com Marcial e Grumbach (2008, p. 56) “a lógica
de construção desses cenários consiste em estabelecer, primeiro, o futuro desejado para,
depois, traçar as trajetórias para alcançá-lo”. Souza e Takahashi (2012, p. 110) elucidam que
esse tipo de cenário “tem como ponto de partida algumas metas explicitamente definidas, de
modo que se busca elencar as atividades necessárias para alcançar tais metas no prazo esti-
pulado”. Apesar da construção do cenário normativo ter como base fundamental os desejos
dos planejadores, sua constituição deverá ser provável e executável, ajustando essas pros-
pecções às possibilidades e circunstâncias do ambiente (BUARQUE, 2003, p. 23).

2.4 O processo de Construção de Cenários

O planejamento de cenários é realizado por uma equipe de pessoas, que podem ser
internas à organização (funcionários) ou externas (especialistas contratados), que se reúnem
para compartilhar ideias e conhecimentos sobre os possíveis cenários futuros que podem
ocorrer e afetar a organização. Os participantes devem ser criativos, comunicadores, respei-
tados e apresentarem perspectivas diferentes, assim, suas opiniões terão mais credibilidade
diante dos outros participantes.

De acordo com Wade (2013, p. 29) o processo de construção de cenários pode ser
divido em dez etapas:

1. Enquadrar o desafio – o processo de planejamento de cenários começa com a

definição de um problema principal, o objetivo da construção de cenários. A
questão principal pode tanto estar relacionada com a preocupação em conhecer
o que pode afetar a missão da empresa; quanto para desenvolver um projeto
6
 específico. Na verdade, a grande ideia da prospecção de cenários futuros é dei-
xar a empresa preparada para qualquer cenário que possa vir a ocorrer, e assim,
ela poderá definir estratégias mais flexíveis. Outro aspecto importante a ser ex-
plorado no enquadramento do problema é definir o horizonte de tempo. Ou seja,
o tempo a ser estipulado deverá ser suficiente para atender às necessidades do
desenvolvimento da construção de cenários;
2. Coletar informações – devem ser analisadas as principais tendências que es-
tão acontecendo e as variáveis que podem trazer impacto nas estratégias plane-
jadas. A coleta de informações pode ser realizada por meio de entrevistas pes-
soais, reuniões de brainstorming, análise de matérias publicadas em mídias e
até mesmo, conversas informais com especialistas diversos;
3. Identificar as forças – na terceira etapa, devem ser identificadas as forças
que influenciam no ambiente. Força é uma variável com potencial de mudar o
futuro de forma significativa, mas que não é muito previsível, uma vez que de-
pendente de vários outros fatores. São inúmeros os segmentos que a empresa
deve estar atenta: político, econômico, social, tecnológico, demográfico, entre
outros. O intuito nessa etapa é constatar quais forças de cada um desses seg-
mentos causam impacto na empresa;
4. Definir as incertezas críticas de futuro “OU/OU” – são definidas quais as
incertezas que impactam a empresa, destacando quais destas apresentam im-
pacto potencial. As variáveis que apresentam menos implicações devem ser ig-
noradas, concentrando-se nas de maior relevância;
5. Gerar Cenários – Construída a matriz, serão definidos quatro cenários diferen-
tes. A partir daí, basta elaborar questões a respeito de como a empresa deve se
posicionar no mercado, e as consequências disso, e respondê-las baseadas nos
quatro futuros encontrados. É interessante dar nomes aos cenários. Os nomes
devem ser eficazes para transmitir a lógica do cenário. Se os nomes forem mar-
cantes e fáceis de decorar, terão melhor chance de “emplacar‟ nos processos de
decisão;
6. Consubstanciá-los e criar linhas argumentativas – são descritos nessa e-
tapa os possíveis resultados futuros e seus acontecimentos para se chegar a es-
sa prospecção. Desenvolve-se uma cronologia fictícia com tendências e variáveis
para tentar compreender o que gerou esses cenários, por meio de raciocínio ló-
gico e causa e efeito;
7
 7. Validar os cenários e identificar novas pesquisas necessárias – após a
construção dos cenários, os mesmos devem ser apresentados aos especialistas
externos, que verificarão possíveis erros ou poderão realizar acréscimos. Assim,
os devidos ajustes deverão ser elaborados pelos construtores;
8. Avaliar as implicações e definir as respostas possíveis – nessa etapa, são
avaliadas as possíveis implicações que cada cenário elaborado poderá trazer ao
mercado e ao setor, e consequentemente, para a empresa em estudo. Posteri-
ormente, será desenvolvida uma variedade de estratégias para cada futuro. Do
ponto de vista do planejamento de cenários, a melhor estratégia é aquela que
oferece à organização o maior grau de flexibilidade. À medida que o futuro toma
forma (qualquer que ela seja), será necessário mais espaço de manobra;
9. Identificar sinalizadores – Realizadas as etapas anteriores, é necessário ob-
servar os sinalizadores. Sinalizadores seriam os indícios de que um futuro está
emergindo, qual a realidade que está surgindo? Antes disso, os próprios planeja-
dores deverão caracterizar os sinalizadores para cada um dos cenários estimados,
“o que pode nos indicar que esse cenário está surgindo?”. Devemos ser capazes
de identificar uma abundância de indicadores que sinalizem potencialmente para
determinado cenário emergente, desde grandes eventos geopolíticos e resulta-
dos de eleições até dados econômicos e novas legislações. [...] Indicadores mais
sutis podem abranger quaisquer itens, desde mudanças nos hábitos de consumo,
no comportamento ou na moda até o aparecimento de novos tipos de produtos
ou serviços que potencialmente anunciam uma eventual reviravolta na indústria;
10. Monitorar e atualizar os cenários à medida que o tempo passa – por fim,
é importante ficar atento a qualquer tipo de mudança que possa vir a ocorrer, ou
seja, monitorar o ambiente. A partir dessas constantes mudanças é preciso atua-
lizar os cenários e, consequentemente, alterar estratégias.

Várias são as técnicas e métodos que auxiliam na construção de cenários prospecti-

vos. No entanto, independentemente da técnica utilizada, “somente a análise de múltiplos
cenários é a ferramenta indicada para examinar incertezas e expandir o pensamento das
pessoas” (SCHOEMAKER apud MARCIAL & GRUMBACH, 2002). A partir disso, vamos apre-
sentar dois métodos de construção de cenários que podemos encontrar na literatura acadê-
mica.

8
2.4.1 Método de Porter

O método de Porter descreve como construir cenários com a finalidade de orientar a

escolha da estratégia da empresa. Deve-se identificar as incertezas que terão impacto rele-
vante e que influenciarão a estrutura do mercado. Segundo Moritz, Moritz e Pereira (2012, p.
58) a metodologia de Porter “é composta de oito etapas, nas quais os estudos das variáveis
macroambientais e mercadológicas são analisadas de forma harmônica e interativa”. O mé-
todo envolve as seguintes fases:

1. Propósito do estudo – é a definição do propósito do estudo (finalidade), sua

amplitude e ambiente temporal;
2. Estudo histórico e da situação atual – realizar uma análise histórica e atual
das incertezas que afetaram e afetam de forma significativa a estrutura da orga-
nização.
3. Identificação das incertezas críticas – as incertezas podem ser difíceis de
serem reconhecidas, porém, Porter (1989, p. 416) descreve que “para identificar
incertezas, cada elemento de estrutura industrial deve ser examinado e colocado
em uma de três categorias, constante, pré-determinado ou incerto”. Ou seja, cri-
ar e classificar uma lista de variáveis que possivelmente terão grande impacto no
mercado.
4. Comportamento futuro das variáveis – com base na lista das incertezas, e-
las são classificadas entre: elementos constantes, pré-determinados ou incertos.
Elementos constantes são os que raramente sofrem mudanças; os pré-
determinados são os que sofrem mudanças, porém estas são previstas e ambas
fazem parte de cada cenário. A categoria incerta determina o ponto de partida
para os cenários a serem estudados. Para Porter apud Moritz, Moritz e Pereira,
(2012, p. 59) a determinação dos cenários utiliza apenas as variáveis incertas, ou
seja, “as variáveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem
de incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários”. Vale ressaltar
que é possível consultar especialistas a fim de verificar as variáveis consideradas
incertas. Os elementos incertos podem ser divididos entre dependentes e inde-
pendentes. Porter (1989, p. 419) complementa que “apenas as incertezas inde-
pendentes constituem uma base adequada para a construção de cenários”, pois
estas são realmente incertas. Os elementos dependentes são baseados nos ele-

9
 mentos independentes, ou seja, fazem parte do cenário, porém não são base pa-
ra o mesmo.
5. Análise de cenários e consistência – é importante elaborar cenários a partir
das variáveis incertas supostas pelos gestores da organização, porém é necessá-
rio analisar se estas são consistentes. Os cenários incoerentes são postos de lado
e é feita uma análise mais detalhada das incertezas consistentes, buscando a re-
dução do número de cenários a serem estudados.
6. Concorrência – com o número reduzido de cenários, faz-se necessário identifi-
car os concorrentes e suas possíveis reações frente a cada cenário traçado.
7. Elaboração das histórias de cenários – nesta etapa é realizada a construção
de histórias para cada cenário. Para Moritz, Moritz e Pereira (2012, p. 60) as his-
tórias “devem conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis in-
certas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas
e dos elementos constantes da estrutura da indústria”.
8. Elaboração das estratégias competitivas – com base nos cenários elabora-
dos e nas histórias de cada cenário, são desenvolvidas as estratégias competiti-
vas da organização. Na figura 2.2, a seguir, estão descritas as fases do método
de Porter.

Figura 2.2: Fases do Método descrito por Porter

Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.86).

10
2.4.2 Método de Michel Godet

Segundo Marcial & Grumbach (2002), o método de elaboração de cenários explora-

tórios descritos por Godet em “Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a ação”
compõe-se basicamente de seis etapas:

1. Delimitação do sistema e do ambiente – é a primeira fase do método. O

sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área geo-
gráfica. Esses elementos e fenômenos são interligados e podem formar subsis-
temas daquele que está sendo considerado no cenário. Já o ambiente é o con-
texto mais amplo onde está inserido o sistema; um e outro se influenciam mu-
tuamente. A delimitação do sistema e do ambiente serve para especificar a a-
brangência do estudo. Geralmente, para definir o sistema, parte-se de uma pre-
ocupação da organização, ou seja, um problema interno que envolva grandes
incertezas e que possa impactar os resultados empresariais;
2. Análise estrutural do sistema e do ambiente – delimitado o sistema, inicia-
se a fase da análise estrutural. O primeiro passo consiste na elaboração de uma
lista preliminar, a mais completa possível, das variáveis relevantes do sistema e
de seus principais atores. São utilizadas técnicas como o brainstorming para ob-
tenção da lista de variáveis e atores. Finalizada a lista de variáveis e atores, rea-
liza-se a análise da situação passada, para destacar os mecanismos e os atores
determinantes da evolução passada. Processa-se também a análise da situação
atual, que permite identificar mudanças, ou fatos portadores de futuro na evolu-
ção das variáveis essenciais, bem como as estratégias dos atores que dão ori-
gem a essa evolução e suas alianças. A imagem do estado atual do sistema de-
ve ser aprofundada nos planos quantitativos e qualitativos, globais e dinâmicos,
confirmando as tendências de peso e os fatos predeterminados. Ao final da aná-
lise retrospectiva e da situação atual, retorna-se à análise estrutural, para rever
a lista preliminar de variáveis e atores;
3. Seleção das condicionantes do futuro – com base nessas análises, obtêm-
se, como resultado, as condicionantes do futuro. Podemos listar as tendências
de peso, os fatos portadores de futuro, os fatores predeterminados, as variantes
e as alianças existentes entre os atores.
4. Geração de cenários alternativos – após a análise de todas as condicionan-
tes do futuro, estamos prontos para realizar a análise morfológica, que constitui

11
 a base para a geração dos cenários alternativos. A análise morfológica é realiza-
da decompondo-se cada variável explicativa em seus possíveis comportamentos
ou estados futuros, segundo as estratégias dos atores. O próximo passo é a ela-
boração dos cenários propriamente ditos, levando-se em conta as variáveis-
chaves, as tendências de peso, as estratégias dos atores e os fatos portadores
de futuro já identificados. Marcial & Grumbach (2002) reiteram que o método de
cenários consiste em descrever, de maneira coerente, o encaminhamento entre
a situação atual e os horizontes Godet apud Marcial & Grumbach (2002) reco-
menda a implantação de um sistema de monitoração estratégica, a fim de avali-
ar as opções estratégicas desenvolvidas, quaisquer que sejam as estratégias a-
dotadas e os planos descritos. Na figura 2.3, a seguir, estão descritas as fases
do método de Godet.

Figura 2.3: Fases do Método descrito por Godet

Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.71).

Ponto final (.)

As decisões estratégicas estão relacionadas a uma perspectiva de desempenho das

empresas a longo prazo e condicionam-se à capacidade de resposta das organizações às
mudanças que ocorrerão em seu meio ambiente, dentro de um período de tempo previa-
mente estabelecido. Nesse sentido, o uso da inteligência competitiva na construção de cená-
rios é se antecipar às exigências do mercado. Isso é possível quando a empresa é gerida por
meio de uma administração estratégica. Trata-se, portanto, de saber utilizar as informações
sobre o mercado (cliente, concorrente, fornecedores) de forma estratégica. Trata-se de a-
12
companhar as tendências do mercado, verificando se as estratégias estão aproveitando as
oportunidades e as fortalezas, sem ignorar as ameaças e os pontos fracos, monitorando os
objetivos e as estratégias gerais e funcionais. É estar atento ao cenário, alocando os recur-
sos e buscando o cumprimento da missão da empresa, integrando todas as áreas, com foco
nos melhores resultados.

Autoestudo

1. a metodologia de construção de cenários de Michael Porter consiste em algumas etapas.

São elas:

I. Propósito do estudo.

II. Identificação das incertezas críticas.

III. Comportamento futuro das variáveis.

IV. Concorrência.

V. Seleção das condicionantes do futuro.

Estão corretas as alternativas

a) I e II.

b) III, IV e V.

c) I, II, III e IV.

d) II e V.

e) I, II, III, IV e V.

2. Considerando que cenários são elaborados mediante uma combinação de planejamento,

pesquisa, pensamento analítico e imaginação, pode-se observar sua interconexão com as
funções da inteligência empresarial. Que funções são essas?

3. Conceitue cenário com enfoque projetivo e com enfoque extrapolativo.

4. O que é inteligência competitiva?

5. O que são cenários de enfoque prospectivo?

13
Gabarito

1) Letra C.

2) As funções são: memória, rede, análise e direção.

3) O enfoque projetivo constitui-se de uma única visão de futuro, faz-se geralmente em am-
bientes pouco turbulentos e para planejamentos de curto prazo. Já o enfoque extrapolativo
prevê um futuro por meio de tendências do passado e do presente, em ambientes de fatores
políticos, econômicos e tecnológicos estáveis.

4) Inteligência Competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação

sobre as atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando a atingir as
metas da empresa.

5) Os cenários de enfoque prospectivo apresentam múltiplas visões de futuro, sua “caracte-

rística principal é não projetarem tendências, podemos afirmar que são utilizados para captu-
rar rupturas e descontinuidades em ambientes turbulentos e de longo prazo.

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14
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