EXPEDIEN T E

EQUIPE DIRETIVA

Oswaldo Luiz Saenger

Presidente – Grupo Projeção

José Sérgio de Jesus

Reitor e Diretor de Educação

Henrique Vinícius Ramos e Silva

Diretor de Operações

Jonathan Rosa Moreira

Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior

ORGANIZAÇÃO

José Sérgio de Jesus

Jonathan Rosa Moreira

Francisca Carla Santos Ferrer

Daniel Barbosa Santos

Fabrício Vieira de Santana

Thamires de Oliveira Alencar

EQUIPE EDITORIAL

Daniel Barbosa Santos

Francisca Carla Santos Ferrer

Luis Eduardo Gauterio Fonseca

Fabrício Vieira de Santana

DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO

José Gustavo Dias Alves

Thamires de Oliveira Alencar

Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior

SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO

Érika Silva Nascimento

 JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
FRANCISCA CARLA SANTOS FERRER (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
FABRÍCIO VIEIRA DE SANTANA (Org)
THAMIRES DE OLIVEIRA ALENCAR (Org)

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Coleção
Projeção lato sensu

Volume 2
 Copyright © Projeção
Brasília - 2020

Diagramação: Fabrício Vieira de Santana

Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 2

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

658

Alinhamento estratégico / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.] – Brasília:
Projeção, 2020. 55 p. ; 30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 2)
ISBN: 978-65-89213-22-2

1. Ensino Superior 2. Gestão do Conhecimento 3. Comunicação organizacional I. Jesus,

José Sérgio de. IV. Título V. Coleção

CDU 658

Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção

Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
SUMÁRIO

06 ..................................................................Módulo 01
Alinhamento Estratégico

17 ........................................................................Módulo 02
Gestão do Conhecimento

28 ........................................................................Módulo 03
Comunicação Organizacional

44 ........................................................................Módulo 04
Aprendizagem e Cultra Organizacionais
 M Ó D ULO 1
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao primeiro módulo da unidade curricular “Alinhamento
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas
ao alinhamento estratégico, principalmente, na relação entre as áreas de negócio e a área
de tecnologia da informação e comunicação. Nesta mesma perspectiva serão abordados os
fundamentos do alinhamento estratégico, especificando conceitos sobre aprendizagem orga-
nizacional, gestão da informação, sistemas de informações e suas relações com a estratégia
organizacional e planejamento estratégico.

Para Pietro et al. (2009, p. 317), a exe-
cução bem-sucedida da estratégia é consi-
derada pelos executivos como uma prática
relevante para o bom desempenho organiza-
cional. Para os autores, com base em Porter
(1979), o alinhamento é um conceito central
retratado pelas pesquisas na área de estraté-
gia, que representam, em linhas gerais, dois
eixos sobre a questão da vantagem compe-
titiva.
O primeiro eixo aborda a questão da van-
tagem competitiva com ênfase no poder do
mercado, sendo o alinhamento uma condição
inerente ao ajuste da estratégia às oportuni-
dades e ameaças do ambiente de atuação da
empresa (PORTER, 1979). Já o segundo eixo
foca na visão da empresa baseada em recur-
sos, cuja ênfase do alinhamento recai primei-
ramente sobre os fatores internos. Para Mo-
reira (2013), o alinhamento estratégico entre
a Tecnologia da Informação e Comunicação e
os negócios pode representar um diferencial
competitivo para as organizações. O envolvi-
mento geral da administração e a utilização
efetiva da tecnologia da informação e comu-
nicação desempenham um importante papel
para a disseminação dos objetivos organiza-
cionais e a implicação desta relação nas uni-
dades de negócio é evidente.
O alinhamento estratégico foca em ga-
rantir a ligação entre os planos de negócios e
de Tecnologia da Informação e Comunicação,
definindo, mantendo e validando a proposta
de valor da tecnologia, alinhando as opera-
ções de tecnologia com as operações da or-
ganização (ITGI, 2007, p.8). Assim, o alinha-
mento estratégico identifica a necessidade
de especificar os tipos de integração entre os
domínios da tecnologia da informação e co-
municação e dos negócios, e isto deve ser um
processo contínuo de adaptação e mudança
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999).
Para Brodbeck e Hoppen (2003), o im-
pacto da tecnologia de informação no de-
sempenho dos negócios é alvo de diferentes
estudos e discussões. Pesquisadores das áre-
as de negócio e de tecnologia da informação
realizam estudos para examinar as necessida-
des e os benefícios do alinhamento da tecno-
logia da informação com o restante dos ne-
gócios (p. 10). Os executivos de TI também
têm considerado o alinhamento entre as es-
tratégias de negócio e de TI como um dos ob-
jetivos principais da área, pela possibilidade
de identificação de novas oportunidades de
negócios e pela obtenção de vantagens com-
petitivas baseadas em soluções de tecnologia
da informação e comunicação.
A Figura 1 apresenta a relação de comu-
nicação entre os domínios TIC e negócios.

7
Podemos considerar esta relação como trans-
cendente, pois existem trocas, sejam elas neces-
sidades solicitadas ou serviços prestados, cujos
impactos influenciam em ambos os domínios
(MOREIRA, 2013).
Figura 1: Domínios de tecnologia da infor-
mação e comunicação e negócios e a relação de
comunicação.
Fonte: Moreira (2013).
A Figura 1 traz dois constructos principais: (i)
negócios; e (ii) tecnologia da informação e comu-
nicação. Observe que o eixo estruturante deste
modelo é a comunicação, que viabiliza a troca
de informações organizacionais e, consequente-
mente, a aprendizagem organizacional.
Entretanto, ainda segundo Brodbeck e Ho-
ppen (2003, p. 10), apesar da concordância ge-
ral sobre o impacto positivo do alinhamento nas
organizações, ainda existem alguns elementos
inibidores do processo como um todo, tais como
problemas de comunicação, perda de recursos
ou de comprometimento.
Modelos de Alinhamento Estratégico
Existem modelos que avaliam a maturidade
do alinhamento estratégico entre a área de tec-
nologia da informação e comunicação e os ne-
gócios da organização, como os propostos por
Luftman, Peter Weill e Venkatraman (MOREIRA,
2013), Hambrick e Cannella, Beer e Eisenstat
(PRIETO et al., 2009).
8
Modelo de Luftman
O modelo de Luftman considera que o ali-
nhamento evolui a partir da adaptação conjunta
de estratégias entre a TIC e os negócios (MA-
CHADO; BLAU, 2005). Luftman aponta que
para que exista alinhamento é necessário apoio
da alta administração à tecnologia da informa-
ção e comunicação, que por sua vez, participa
do desenvolvimento estratégico da organização
(MACHADO; BLAU, 2005).
Luftman define, ainda, um conjunto de cri-
térios que avaliam o nível de maturidade dos
processos de alinhamento estratégico entre a
tecnologia da informação e comunicação e os
negócios. Dentre estes critérios, a comunicação
da estratégia pode ser considerada como um fa-
tor habilitador ou inibidor de sucesso para a or-
ganização (LUFTMAN, 1996, p.51).
Modelo Peter Weill
No modelo de alinhamento estratégico de
Peter Weill, uma estrutura de tecnologia da in-
formação é composta por uma infraestrutura
corporativa e equipes locais de tecnologia da in-
formação e comunicação. Esta abordagem traz
um elemento regulamentador e padronizador
representado pela tecnologia corporativa, e ele-
mentos que possibilitam a flexibilidade e a agili-
dade no atendimento a demandas sazonais ou
específicas do negócio nas unidades representa-
das na estrutura pela área de tecnologia da infor-
mação e comunicação local (WEILL; SUBRAMA-
NI; BROADBENT, 2002).
No modelo de alinhamento estratégico en-
tre tecnologia da informação e comunicação e
negócios de Peter Weill é apresentada a propos-
ta na qual a tecnologia deve ser dividida em 10
(dez) clusters, os quais são agrupados em dois
grandes grupos:
Grupo: Camada física
Esse grupo é composto por 6 (seis) clusters:
(a) Gerenciamento de Canal; (b) Gerenciamen-
to de segurança e risco; (c) Comunicação; (d)
Gerenciamento de Dados; (e) Infraestrutura de
aplicações; e (f) Gerenciamentos de facilities. Fa-
cility é o ativo físico de apoio às atividades de
uma organização. O gerenciamento de facilities
é definido como sendo o processo integrado
para apoiar e melhorar a eficácia das principais
atividades de uma organização, da gestão e da
prestação de serviços de apoio acordadas para
o ambiente adequado necessário para atingir os
seus objetivos em transformação (ATKIN, 2009,
p. 274). Basicamente, nessa camada estão agru-
padas todas as atividades eminentemente téc-
nicas onde a tecnologia já tem um histórico de
proficiência nela.
Grupo: Orientada ao negócio
Grupo composto por 4 (quatro) clusters: (a)
Gerenciamento da TI; (b) Arquitetura e Padroni-
zação da TI; (c) Educação em TI; (d) Pesquisa e
Desenvolvimento em TIC. Nesta camada, agru-
pam-se as atividades mais voltadas às estratégias
e às ações de longo prazo.
Um aspecto que chama a atenção neste mo-
delo é a afirmação de que as iniciativas de tec-
nologia da informação e comunicação podem
ser habilitadoras ou repressoras nos negócios da
organização. Porém, uma crítica a este modelo
é o fato dele não demonstrar com clareza como
prover este alinhamento e principalmente não
abordar a questão da comunicação organizacio-
nal como elemento habilitador do alinhamento
estratégico, relegando aparentemente as habili-
dades pessoais dos CIO’s, desta forma, limitan-
do-se apenas em apresentar a partir dos estudos
de casos realizados e as características comuns
encontradas das companhias que tiveram êxito
em seus investimentos em tecnologia.
Modelo Venkatraman
No modelo de Venkatraman, é percebido
uma preocupação com a comunicação organi-
zacional, onde apresenta a ideia de que a área
de tecnologia se encontra consolidada em seu
papel coadjuvante, pois tinha apenas a função
de suporte e apoio ao negócio, e passa a ter em
alguns momentos a posição de protagonista da
estratégia empresarial (VENKATRAMAN, 1999).
De acordo com Henderson e Venkatraman
(1999, p. 474), “IT strategy should be articuled
in terms of an external domain and an internal
domain”, ou seja, a estratégia de tecnologia da
informação e comunicação tem que ser articula-
da em termos de domínios internos e externos,
desta forma, transcendendo a visão anterior de
que a tecnologia tinha seu papel puramente de
apoiador. São apresentadas 4 (quatro) perspec-
tivas, compostas pela combinação de 4 (quatro)
atratores de ação. Atrator é o conjunto limite
para o qual se converge na medida em que o
tempo evolui. (SAVI, 2009, p. 9):
a) Estratégia de negócio (Business Strategy)
b) Estratégia de TI (I/T Strategy)
c) Processos e infraestrutura organizacional (Or-
ganizational Infrastrutureand Processes)
d) Processos e infraestrutura de Serviços de in-
formação (I/S Infraestruture and Processes)
Partindo da combinação destes atratores são
geradas 4 (quatro) perspectivas.
• Estratégia de execução (A–C–D): A estraté-
gia de negócio seria o indutor da mudança,
provocando ajustes da infraestrutura organi-
zacional e por último a infraestrutura de tec-
nologia se adequaria às novas necessidades
organizacionais.
9
• Transformação tecnológica (A–B–D): A es-
tratégia de negócio continuaria a ser a indu-
tora da mudança, porém agora acionaria a
estratégia de tecnologia e depois a infraes-
trutura de tecnologia.
• Potencial competitivo (B–A–C): A estratégia
de tecnologia seria a indutora da mudança a
qual provocaria ajustes na estratégia de ne-
gócio e consequentemente na infraestrutura
organizacional.
• Nível de serviço (B–D–C): A estratégia de
tecnologia continuaria sendo a indutora da
mudança a qual provocaria ajustes na infra-
estrutura de tecnologia e consequentemen-
te da infraestrutura organizacional.
Nas combinações acima se observam uma
maior interação entre as estratégias de TIC e
negócio, nas perspectivas de transformação tec-
nológica e potencial competitivo. Porém, não
basta apenas adotar uma das perspectivas. Nes-
te sentido, foram apresentados quatro aspectos
que comportam as principais diferenças entre
“encadeamento tradicional” e o alinhamento es-
tratégico defendido nesse modelo. O Quadro 1
apresenta a diferenciação entre o alinhamento
estratégico a visão tradicional voltada para os
negócios e tecnologia.
Quadro 1: Diferenciando alinhamento estra-
tégico e a visão tradicional.
Fonte: Adaptado de Hendersen e Venkatraman (1999).
Quando trata de objetivos da gerência, se faz
necessário o monitoramento constante da situa-
ção conjuntural da organização para que o ges-
10 
tor possa selecionar qual a melhor estratégia a
ser adotada, pois, em alguns momentos terá que
apoiar o negócio, em outros deverá conduzir ino-
vações organizacionais. Este viés dá início a ideia
de que o alinhamento é uma situação dinâmica
e não puramente estática, pois a cada momento
necessitará ser ajustado de acordo com questões
situacionais, portanto a questão tempo e espaço
é muito relevante na avaliação das ações e estra-
tégias a serem adotadas.
Modelo de Hambrick e Cannella
O Modelo de Hambrick e Cannella, (1989),
assim como os demais, traz métricas para os pro-
cessos gerenciais de planejamento, implementa-
ção e revisão estratégica, com ênfase nas habi-
lidades de construção, comunicação e gerência
de indicadores de desempenho. Por outro lado,
a articulação é fator preponderante do modelo e
do planejamento estrategista.
Figura 2: Modelo de alinhamento estratégico
de Hambrick e Cannella.
Fonte: Pietro et al. (2009)
Modelo de Beer e Eisenstat
Para Pietro et al. (2009), os modelos também
se diferenciam pela proposta da identificação de
barreiras à implementação da estratégia, diag-
nóstico de alinhamento, determinação do papel
do estrategista na implementação e a promoção
de questionamento das capacidades, incluindo
da alta gestão, nas escolhas estratégicas, tal qual
apresentado na Figura 3.
 Figura 3: Modelo de alinhamento estratégico Figura 4: Relação transcendente entre os do-
de Beer e Eisenstat. mínios de tecnologia e negócios.

Fonte: Moreira (2013).

A Figura 4 representa essa relação de atribui-

ção das propriedades cognitivas no processo de
comunicação entre a tecnologia e os negócios.
Expressa o dinamismo no relacionamento que
envolve as necessidades e os planos de negócio,
referentes aos requisitos de negócio da organi-
zação, e os serviços e a visibilidade oriundos dos
Fonte: Pietro et al. (2009) critérios da informação (segurança, qualidade e
fiduciário) previstos para a área de tecnologia.
Considera-se a área de Tecnologia da Infor-
Ambas as dimensões (tecnologia e negócios) po-
mação e Comunicação e a área de negócios como
dem ser vistas como emissores e receptores das
domínios. Cada um desses domínios pode ser
mensagens contidas nessa relação. As mensa-
composto por um conjunto interativo de objetos
gens podem estar envolvidas por valores intrín-
(recursos) e seus respectivos estados (distinções
secos consolidados tanto de seu emissor, quan-
e memórias). O fenômeno da comunicação entre
to de seu receptor. A identificação da essência
o domínio tecnologia e o domínio negócios pode
da informação presente na mensagem pode ser
ser observado como uma relação transcendente,
considerada um fator crítico para a formação de
a qual apresenta uma troca mútua de experiên-
um conhecimento aproximado e entendimento
cias. A efetividade da comunicação, alinhamento
entre os domínios.
estratégico, ou o conhecimento dela advindo,
pode representar um resultado oriundo dessa
relação.

Como o alinhamento estratégico é um pro-

cesso dinâmico devido às mudanças e evoluções
nos negócios da organização, e a partir do pres-
suposto de que a comunicação é um dos pila-
res mais importantes do alinhamento estratégico
entre a tecnologia e os negócios, podemos as-
sociar as idiossincrasias presentes na dimensão
comunicação da Teoria da Estruturação, com a
relação de comunicação entre as áreas de TIC e
negócios.

11
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

• Que tal avaliar o nível de alinhamento estratégico em uma deter-

minada organização?

• Para tanto, você deve:

• Identificar uma empresa que tenha estrutura organizacional que

contemple áreas de TI e de gestão administrativo-financeira.

• Entrar em contato, se apresentando e solicitando autorização para

realização da pesquisa de avaliação, informe que se trata de um
trabalho acadêmico e que o objetivo geral é verificar, sob a pers-
pectiva dos próprios colaboradores a percepção de alinhamento
estratégico entre as áreas de TI e negócios. Este resultado será
analisado posteriormente à luz da teoria e você pode compartilhá-
-lo aos gestores da organização, contribuindo com seus processos
gerenciais.

• Para a realização da pesquisa, utilize o questionário apresentado

na seção SAIBA + deste módulo.

12 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Alinhamento estratégico de tecnologia da Informação: Análise de modelos e propostas para

pesquisas futuras

A tecnologia da informação (TI) configura-se como um recurso capaz de suportar o negócio das
empresas, proporcionando agilidade, mobilidade e suporte à tomada de decisão. A interligação da
estratégia de TI à estratégia empresarial já foi objeto de estudo em relação ao modelo de TI.
AFFELDT, Fabrício Sobrosa; VANTI, Adolfo Alberto. Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise
de modelos e propostas para pesquisas futuras. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Jour-
nal of Information Systems and Technology Management, v. 6, n. 2, p. 203-226, 2009. Disponível em: https://
faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=180. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Aprendizagem organizacional e competências: Novos horizontes da gestão

Apesar da grande difusão da noção de competências entre empresas brasileiras, sua aplicação,
bem como seus resultados práticos, aparecem como um debate com mais sombras do que luzes,
mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um pouco de claridade a alguns de seus
pontos, este capítulo desenvo lve uma breve revisão das principais referências conceituais que
forma a noção de competência, vista aqui em suas diferentes dimensões: organizacional, grupal e
individual.
RUAS, Roberto Lima. Aprendizagem organizacional e competências: novos horizontes da gestão. Bookman, 2005.
Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=181. Acesso em: 5 out.
2020.

3. O Alinhamento estratégico e a construção do futuro: O alinhamento estratégico e a construção

do futuro: Um estudo exploratório

O objetivo desse trabalho é apresentar, pela primeira vez no Brasil, uma pesquisa exploratória que
analisa o direcionamento para o futuro, de acordo com os conceitos de Prahalad e Hamel (1990), e
sua associação com os processos de alinhamento estratégico, de recursos humanos e de tecnolo-
gia de informação. Para tal foram operacionalizados os conceitos de direcionamento para o futuro,
o de formalização do processo de planejamento, o de alinhamento estratégico da área de tecno-
logia de informação e o de alinhamento da área de recursos humanos. O estudo permite a análise
de cada uma das variáveis acima descritas, tanto em relação a sua confiabilidade e validade, como
também através de análises fatoriais.
NOGUEIRA, A. Roberto R.; MOREIRA, Paula C. A. O alinhamento estratégico e a construção do futuro: o ali-
nhamento estratégico e a construção do futuro: um estudo exploratório. RAC, São Paulo, v. 2, n. 2, p. 103-125,
maio/ago., 1998. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=182.
Acesso em: 5 out. 2020.

13
 SAIBA +
Você sabia que existem questionários validados para aplicação de pesquisas
organizacionais para verificação do nível de percepção dos colaboradores
acerca dos processos de alinhamento estratégico entre as áreas de tecnolo-
gia da informação e comunicação e de negócios?

Não bastar dizer e ter nos manuais que a empresa tem alinhamento estra-
tégico. Se este alinhamento não for percebido entre os seus colaboradores,
dificilmente vão perseguir objetivos comuns e metas compartilhadas, invia-
bilizando o alinhamento.

Aqui, apresentamos um modelo de questionário validado para avaliação do

nível de percepção de alinhamento estratégico entre as áreas de tecnologia
da informação e comunicação e de negócios. Este questionário é de Costa
(2002), da UFBA, e foi validado por pares em avaliação de mestrado.

O questionário é composto de 6 partes:

Processo de Planejamento - PP

Competências Essenciais - CE

Tecnologia e Inovação - TI

Cultura Estratégica - CE

Aprendizagem Organizacional - AO

Gestão por Competência – GC

Observe que a pesquisa foi realizada em um contexto específico em um tipo

de prestação de serviços específico. Então, você precisa adequá-la à reali-
dade da empresa que você futuramente irá pesquisa, caso seja necessário.

https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=196

14 
Referências

AFFELDT, Fabrício Sobrosa; VANTI, Adolfo Alberto. Alinhamento estratégico de tecnologia da infor-
mação: análise de modelos e propostas para pesquisas futuras. Revista de Gestão da Tecnologia e
Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management, v. 6, n. 2, p.
203-226, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=180. Acesso em: 5 out. 2020.

ATKIN, B.; BROOKS, A. A Total Facilities Management. Oxford: Blackwell Publishing Ltd, 2009. BEER,
M.; EISENSTAT, R. A. Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Hu-
man Relations, v. 49, n. 5, p. 597-603, 1996.

BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendiza-

gem organizacional. 2001.

BRODBECK, Ângela F.; HOPPEN, Norberto. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e
de tecnologia de informação: um modelo operacional para implementação. Revista de Administração
Contemporânea, v. 7, n. 3, p. 9-33, 2003.

HAMBRICK, D. C; CANNELLA JR., A. A. Strategy implementation as substance and selling. Academy

of Management Executive, v. III, n. 4, p. 278-285, 1989.

HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: Leveraging information technology

for transforming organizations. In: IBM Systems Journal, 38, 1999. ITGI. Control Objectives for Infor-
mation and related Technology – COBIT 4.1. Illinois: Information Technology Governance Institute,
2007.

LUFTMAN, J. N. Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice. Oxford Univer-
sity Press. New York, 1996.

MACHADO, C. P.; BLAU, J.C.M. Alinhamento estratégico da tecnologia da informação: um estudo de

caso na indústria de alimentos. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre.
15, 2005.

MOREIRA, J. R. A Comunicação da informação organizacional e o alinhamento estratégico TI e negó-

cios: Uma abordagem cognitiva. Tecnologias em Projeção, v. 4, n. 2, p. 01-12, 2013.

NOGUEIRA, A. Roberto R.; MOREIRA, Paula C. A. O alinhamento estratégico e a construção do fu-

turo: o alinhamento estratégico e a construção do futuro: um estudo exploratório. RAC, São Paulo, v.
2, n. 2, p. 103-125, maio/ago., 1998. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/
mod/resource/view.php?id=182. Acesso em: 5 out. 2020.

PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p. 137-145, 1979.

15
PRIETO, Vanderli Correia; CARVALHO, Marly Monteiro de; FISCHMANN, Adalberto Américo. Aná-
lise comparativa de modelos de alinhamento estratégico. Production, v. 19, n. 2, p. 317-331, 2009.

RUAS, Roberto Lima. Aprendizagem organizacional e competências: novos horizontes da gestão.

Porto Alegre: Bookman, 2005. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=181. Acesso em: 5 out. 2020.

WEILL, P.; SUBRAMANI, M.; BROADBENT, M. IT Infraestructure for strategic Agility. Cambridge:
Massachusetts Institute of Technology, 2002.

16 
 M Ó D ULO 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao segundo módulo da unidade curricular “Alinhamento
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à
gestão do conhecimento organizacional, principalmente, na relação entre as áreas de negócio
e a área de tecnologia da informação e comunicação.
Nas práticas organizacionais, sobretudo
com base nos conceitos mais contemporâne-
os, a gestão do conhecimento reflete em uma
gama de conceitos correlatos, tais como inte-
ligência, informação, gestão, conhecimento,
competências, habilidades, ativos intangíveis,
aprendizagem, entre outros. Essa abrangência
conceitual traz uma dificuldade em limitar as
definições e terminologias encontradas nos
dicionários, que levam, em algumas práticas,
à negação do conhecimento à compreensão
de que a gestão do conhecimento é apenas
um modismo (WILSON, 2002).
De acordo com Silva Junior (2002, p.
202) não é possível identificar na literatura
especializada em administração, diferenças
substantivas entre esse conceito e o de ges-
tão, mas na literatura contemporânea pare-
ce haver uma confusão conceitual entre as
atividades entendidas como gestão distinta
das consideradas na disciplina da Ciência da
Administração. Independente do conceito
adotado, o consenso é que as organizações
aprendem, são dinâmicas, orgânicas e produ-
zem conhecimento.
Para Campos (2007, p. 106), com base
em Popper (2000), existem três tipos de co-
nhecimento. O conhecimento do Mundo 1
está representado ou codificado em objetos
ou estruturas físicas; é o mundo material do
conhecimento. O conhecimento do Mundo
2 refere-se a crenças ou a predisposições de
crenças sobre o mundo, o belo (ética) e o jus-
18 
to (moral); é o mundo mental do conhecimen-
to. Já o conhecimento do mundo 3, o mun-
do autônomo dos objetos mentais, engloba
as formulações linguísticas compartilháveis,
as teorias, os modelos e os postulados de
conhecimento sobre o mundo, sobre o belo
e sobre o justo. Várias definições usuais de
conhecimento são discutidas. A mais comum
delas é crença verdadeira justificada, defini-
ção adotada por Nonaka e Takeuchi (1997) e
considerada do Mundo 2. O argumento, em
síntese, é de que não é possível a justificação
do conhecimento, já que nunca há evidências
suficientes para provar a veracidade ou fal-
sidade de um postulado do conhecimento.
A própria crítica de Gettier (1963) baseia-se
no conceito de justificação. Há, em conse-
quência, o questionamento e relativização
do conceito de verdade, para além de uma
abordagem estritamente realista ou idealista.
A definição de conhecimento como informa-
ção em contexto (do Mundo 3) é considerada
linguística devido ao termo informação não
ser frequentemente utilizado para designar
as crenças e predisposições do Mundo 2.
Fundamentalmente, não há, nessa definição,
distinção entre informação e conhecimento,
aspecto demonstrável pela impossibilidade
de haver informação fora de contexto. A de-
finição é racionalista (só tem sentido em um
espaço dedutivo, o contexto) e pragmática
(só há utilidade no contexto).
As relações de conhecimento estão pre-
sentes na sociedade humana desde sua ori-
gem, seja por imitação (sociedades antigas), seja
por compartilhamento (sociedades modernas).
No âmbito organizacional, ao se relacionar ges-
tão com administração, a geração de conheci-
mento parte dos conteúdos para a prática. Este
conteúdo, por sua vez, pode ser existente ou
resultado de um processo criativo estimulado
pelas empresas. Observe a Figura a seguir. Ela
mostra a evolução do processo criativo, tendo
como origem a identificação e memória (memo-
rização, manualização). O processo estruturante
é o compartilhamento.
A gestão do conhecimento relaciona dife-
rentes disciplinas, que são inter-relacionadas e
transversais:
• Pesquisa e desenvolvimento
• Inovação
• Inteligência artificial
• Inteligência competitiva
• Aprendizagem organizacional
• Capital social
• Comunicação
• Informação
Por outro lado, ao implementar as disciplinas
que interagem com a gestão do conhecimento
organizacional, as empresas passam a adotar,
consequentemente, conceitos associados, tais
como:
• Inteligência
• Gestão estratégica
• Aprendizagem organizacional
• Gestão de competências
• Inovação
• Propriedade intelectual
• Estratégias
• Aprendizagem individual e coletiva
• Compartilhamento
• Apropriação
• Proteção
Observe que existem conceitos que também
convergem em disciplinas, visto sua importância
para os processos maduros organizacionais, em
uma perspectiva de organização que aprende e
que cria novos conhecimentos. Nesse contexto,
aprendizagem se dá em três ordens:
1. Primeira ordem: muda o fazer
2. Segunda ordem: mudam os caminhos (méto-
dos estratégias)
3. Terceira ordem: muda o olhar: (paradigma)
Em uma perspectiva cíclica, as ordens se
correlacionam e têm interseções, de modo que
a gestão estratégica passa a buscar o alinhamen-
to entre áreas estratégicas, como uma forma de
dar visibilidade e conhecimento aos requisitos,
demandas e possibilidades à todas os setores,
para que, colaborativamente (busca de objetivo
comum), se possam tratar métodos e estratégias
para o alcance dos resultados.
19
 APRENDIZAGEM

DEVER SER
Possibilidades Desejos PODER SER
Demandas
O QUE?

VER COMO?
MÉTODO
ENXERGAR
ESTRATEGIAS

Resultados Requisitos

GESTÃO
Satisfação FAZER Meios ESTRATÉGICA
Padrão
Desejado
VIR A SER
QUEM…QUANDO
DEVIR
PRIMEIRA ORDEM:MUDA O FAZER
APRENDIZAGEM
SEGUNDA ORDEM:MUDAM OS CAMINHOS (Métodos)

TERCEIRA ORDEM:MUDA O OLHAR (PARADIGMA)

Dentre as estratégias de gestão do conheci- Ao se desenvolver processos de gestão de

mento, podemos citar: conhecimento, necessariamente, desenvolvem-
-se conceitos de dados, informação e conheci-
• Cultura oral
mento. Certamente, você já deve ter visto estes
• Inteligência competitiva conceitos em sua trajetória acadêmica. Eles, in-
• Estabelecimento de fontes confiáveis de in- clusive, podem variar, dependendo da área de
formação concentração ou área do saber.

• Educação e treinamento Aqui, apresentamos, a síntese dos conceitos

de dados, informação e conhecimento, com base
• Aprendizagem em serviço
no clássico de Davenport e Pruzak (1998). O
• Inovação aberta Quadro mostra, também, que os conceitos apre-
• Formação de comunidades de prática, inte- sentados possuem unidades analíticas. Ou seja,
resse e aprendizagem você pode identificar os atributos e as relações
de tempo e espaço dos dados, informações e
• Aprendizagem organizacional
conhecimentos nas organizações. Tais conceitos
• Gestão das inovações e mudanças são considerados ativos intangíveis, ou seja, não
• Benchmarking são materializados, mas sua importância é incon-
testável e cabe aos gestores estratégicos seu
A gestão estratégica que resulta em aprendi- compartilhamento em todos os níveis organiza-
zagem investe em prioridades estratégicas para cionais (micro, meso e macro), dando a ênfase
apoiar os processos de tomada de decisão, visa- necessária a cada um.
do o desenvolvimento de competências (conhe-
cimento, atitudes, habilidades, valores) intangí-
veis.

20 
 Conceitos Dados Informação Conhecimento

Sem contexto ou Informação Sistematizada em

Associada a um con-
Atributos significação ou pro- um contexto e objeto de apren-
texto e propósito
pósito dizagem

Sinais (Números,
palavras, imagens, Inteligência
Dimensões Comunicação
sons, cores e outras Competência
formas.

Redução de Incerte- Sistematização de Informações

Operacionalização Registros
zas Objetos de Interesse

Sistemas de Infor- Sistemas de Conhecimentos

Localização Banco de Dados
mação Pessoas e Organizações

Observe o esquema a seguir. Ele traz as expres-

sões do conhecimento, o qual pode ser tácito ou
explícito. O conhecimento tácito é adquirido por
meio da experiência, relacionando imitação, re-
produção, treinamento. O conhecimento explíci-
to está procedimentado, manualizado e pode ser
replicado.

1) Tácito para explícito (externalização) é o pro-

cesso de articulação do conhecimento tácito
para explícito, expresso na forma de analo-

21
 gias, hipóteses ou modelos.
2) Explícito para explícito (combinação) envolve
a combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito.
3) Explícito para tácito (internalização) é o pro-
cesso de incorporação do conhecimento ex-
plícito para o conhecimento tácito.
4) Tácito para tácito (socialização) é um proces-
so de compartilhamento de experiências e,
a partir daí, de criação do conhecimento tá-
cito, como modelos mentais ou habilidades
técnicas compartilhadas.
Quando as empresas investem em gestão do
conhecimento, passam a ter consciência de sim
mesmo. Assim, desenvolvem consciência emo-
cional, autoconhecimento e autoconfiança.
Consciência emocional: intuição para tomar
decisões
Autoconhecimento: reconhecer as potenciali-
dades e limitações
Autoconfiança: clareza da capacidade e do
valor individual
A consciência de si mesmo está diretamente
relacionada aos níveis de desempenho organi-
zacional. Quando mais baixa a consciência, mais
baixo o desempenho porque também são baixos
os níveis de questionamento, positividade, pro-
dutividade, assertividade. Essa perspectiva da
alta consciência é válida tanto para a organização
como um todo quanto para os colaboradores em
termos individuais, pois acarreta transparência,
adaptabilidade, busca por conquista, iniciativa e
otimismo, resultando em consciência social, com
três elementos bem específicos:
1. Empatia: saber perceber as emoções dos de-
mais, entender seu ponto de vista, demons-
trar interesse ativo.
22 
2. Consciência organizacional: saber observar
as tendências, os fluxos de decisão e a políti-
ca do ponto de vista da empresa.
3. Serviço: reconhecer e satisfazer as necessi-
dades dos clientes, internos e externos.
A relação dinâmica complexa da gestão do
conhecimento permite a compreensão da gestão
caórdica, que consiste na conversão do caos em
ordem. Em outras palavras, é a organização (no
sentido de organizar) dos processos, converten-
do problemas e possibilidades. Para tanto, há de
se investir também em liderança para ampliar o
desempenho. Em todos os casos, possivelmente,
o resultado é sucesso nos negócios, colaborado-
res motivados e clientes satisfeitos.
A liderança, neste contexto, passa a afetar o
ambiente de trabalho na forma como ocorre à co-
operação entre os indivíduos, no intercâmbio de
conhecimentos, na delegação de responsabilida-
des e competências intra e interorganizacionais,
em suma exerce influência em toda a dinâmica
rede da aprendizagem, bem como no comparti-
lhamento do conhecimento organizacional. Os
desafios iniciais da liderança direcionam a dois
aspectos chaves: primeiro; o de acolher o novo
paradigma emergente; e em segundo, o de con-
duzir o processo de mudança organizacional
rumo à nova sociedade do conhecimento, a par-
tir da criação de visão e valor, inovação e assun-
ção de riscos necessários (SANTOS et al., 2014,
p. 578 – 579).
De um lado, é evidente que estamos viven-
do em um ambiente cada vez mais turbulento,
onde vantagens competitivas precisam ser, per-
manentemente, reinventadas e onde setores de
baixa intensidade em tecnologia e conhecimen-
to perdem, inexoravelmente, participação eco-
nômica. Neste contexto, o desafio de produzir
mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio,
permanente, de criar novos produtos, serviços,
processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a
velocidade das transformações e a complexida-
de crescente dos desafios não permitem mais
concentrar estes esforços em alguns poucos
indivíduos ou áreas das organizações (TERRA,
2010, p. 2). Assim, emerge a economia do co-
nhecimento com base em:
• Conhecimento como valor
caracteriza por um processo de reorganização e
reformulação de sua visão de mundo, dos seus
valores básicos e de suas estruturas sociais e po-
líticas (CASTELLS, 1999). As atividades que ocu-
pavam o lugar central nas organizações deixam
de ser aquelas que visam produzir ou distribuir
objetos e passam a ser aquelas que produzem
e distribuem informação e conhecimento (DRU-
CKER, 1993).

• Globalização e remoção das barreiras co-

merciais

• Propriedade intelectual

• Aumento crescente nos mercados de retor-

no

A sociedade do conhecimento é a primeira

sociedade humana onde o crescimento é po-
tencialmente ilimitado. O Conhecimento difere
de todos os outros meios de produção, uma vez
que não pode ser herdado ou concedido. Ele
tem que ser adquirido por cada indivíduo, e to-
dos começam com a mesma e total ignorância
(DRUCKER, 2000).

Embora o foco de estudo das organizações

do conhecimento seja feito em torno de empre-
sas de tecnologia ou de serviços, é possível en-
tender que qualquer organização, independente
de seu porte ou setor, desenvolve e possui um
estoque de conhecimento. Seguindo este racio-
cínio, conhecimento organizacional está implíci-
to naquilo que a organização desenvolve como
agente econômico, ou seja, nos ativos intangí-
veis que suportam sua atuação, como os proces-
sos internos, por exemplo; nos ativos humanos
que desenvolvem a ação produtiva, produtos
e serviços; e no entendimento e relações com
clientes e fornecedores (PEREIRA, 2002, p. 2).

Para Santos et al. (2014, p. 579), a sociedade

vivencia um período de transformação, que se

23
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

• Acesse o site da SBGC (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhe-

cimento, disponível em http://www.sbgc.org.br/sbgc.html

• A SBGC é uma OSCIP que desde 2001 promove a integração entre

academia, terceiro setor e organizações públicas e privadas inte-
ressadas em praticar, desenvolver e pesquisar o tema Gestão do
Conhecimento. Por meio de eventos e de treinamentos contribui
para o compartilhamento de conceitos, métodos e técnicas que
promovam a socialização do conhecimento, o aumento da efetivi-
dade das organizações, a competitividade do País e a qualidade de
vida das pessoas.

• Navegue no site, na opção conteúdo, e conheça um pouco mais

sobre gestão do conhecimento, buscando o modelo de referência
e práticas de gestão do conhecimento.

24 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento

O conhecimento tem se tornado um recurso cada vez mais estratégico para as organizações bus-
carem sua competitividade e sobrevivência: surgem assim as organizações baseadas no conheci-
mento. O objetivo deste artigo é propor bases conceituais para um modelo de gestão para aquelas
organizações. Tal modelo parte de uma arquitetura organizacional baseada em quatro fundamen-
tos: estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. A estratégia foca o conhecimento como
a competência essencial da organização. A estrutura busca a flexibilidade para a criação e dissemi-
nação do conhecimento.
PEREIRA, Heitor José. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento.
XXII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – FIA/USP – Salvador, nov. 2002. Anais, CD-ROM,
São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=187. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas

Para potencializar o alcance de novas conquistas, as organizações necessitam conduzir sua Gestão
do Conhecimento e sua Inteligência Competitiva de forma sistemática e alinhada com o seu Posi-
cionamento Estratégico. O conhecimento empresarial surge como um ativo de especial importân-
cia para qualquer trabalho produtivo a partir da progressiva constatação do papel fundamental que
exerce nos processos de produção.
SILVA, Francisco Antônio Cavalcanti; ESPÍNOLA, Marcos José Costa; VILAR, Rosângela Maria. Gestão do conhe-
cimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas. Inf. & Soc. : Est., João Pessoa, v. 16,
n. 1, p. 91-100, jan./jun. 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=188. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Liderança autêntica e gestão do conhecimento

A liderança tem um papel importante na criação de valor, inovação e na articulação de estratégias

de implantação da gestão do conhecimento. No âmbito da liderança existe uma discussão acerca
da ética e autenticidade, principalmente, após os escândalos protagonizados por altos dirigentes
de algumas organizações, em especial, nos Estados Unidos. Neste contexto, o objetivo deste artigo
é contextualizar a teoria da liderança autêntica, amparada nos pressupostos da autenticidade e por
fortes valores éticos/morais.
SANTOS, Fabiana Besen; TECCHIO, Edivandro; FIALHO, Francisco Antônio Pereira. Liderança autêntica e gestão
do conhecimento. Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 12, n. 1, p. 579-588, jan./jul.
2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=189. Acesso em:
5 out. 2020.

25
 SAIBA +
Para Fukunaga (2017), conhecimento e gestão certamente são conceitos
que obviamente já existem há certo tempo, mas, a combinação “gestão do
conhecimento” é, recente. Na história recente do campo da gestão do co-
nhecimento é possível identificar três origens que se deram em localidades
bem distintas: Japão, Europa e Estados Unidos.

Leia o artigo de Fukunaga (2017) que conta algumas histórias da gestão do

conhecimento, sua origem, seu fracasso e seu estado atual.

Você pode acessar a obra completa pela URL: http://www.sbgc.org.br/

uploads/6/5/7/6/65766379/3.est%C3%B3rias-curisosas-sobre-a-hist%-
C3%B3ria-da-gest%C3%A3o-do-conhecimento-fukunaga-f-2017.pdf

Navegue, leia e saiba mais!

26 
Referências

CASTELLS, M. A Sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

DRUCKER, Peter. Sociedade pós capitalista. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

DRUCKER, P. et al. Gestão do conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus,
2000.

GETTIER, E. L. Is Justified true belief knowledge? Analysis, v. 23, p. 121-123, 1963.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas

geram a dinâmica da inovação. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

PEREIRA, Heitor José. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no
conhecimento. In: XXII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – FIA/USP – Sal-
vador, nov. 2002. Anais, CD-ROM, São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=187. Acesso em: 5 out.
2020.

SANTOS, Fabiana Besen; TECCHIO, Edivandro; FIALHO, Francisco Antônio Pereira. Liderança au-
têntica e gestão do conhecimento. Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 12,
n. 1, p. 579-588, jan./jul. 2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=189. Acesso em: 5 out. 2020.

SILVA, Francisco Antônio Cavalcanti; ESPÍNOLA, Marcos José Costa; VILAR, Rosângela Maria. Ges-
tão do conhecimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas. Inf. &
Soc. : Est., João Pessoa, v. 16, n. 1, p. 91-100, jan./jun. 2006. Disponível em: https://faculdadeproje-
cao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=188. Acesso em: 5 out. 2020.

SILVA JÚNIOR, Celestino A. O espaço da administração no tempo da gestão. In: Política e gestão da
educação: dois olhares. Rio de Janeiro: DP&A, v. 1, p. 199-211, 2002.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2005.

WILSON, T. D. The nonsense of ‘knowledge management’. Information Research, v. 8, n. 1, 2002.

27
 MÓDULO 3
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao terceiro módulo da unidade curricular “Alinhamento
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à
comunicação organizacional, principalmente, na relação entre as áreas de negócio e a área de
tecnologia da informação e comunicação.

A comunicação é um dos fatores mais im- ção e seus públicos internos e externos, no
portantes nas organizações (KUNSCH, 2003; âmbito da sociedade global.
GIBSON et al., 1981). A Comunicação Orga-
O domínio da comunicação, seja ela in-
nizacional possui muitas definições, depen-
terna ou externa, é essencial para a sobre-
dendo do contexto sob o qual é avaliada e,
vivência da organização. O conhecimento
segundo Medrano (2007), pode ser definida
dos fluxos e das interações entre os diver-
como “um processo que ocorre, que tem lu-
sos níveis da organização pode auxiliar na
gar, entre os membros de uma coletividade
organização de estruturas comunicacionais
social”. Já Kunsch (2003) entende a Comuni-
eficazes, mediadas por variados canais, inclu-
cação Organizacional como uma teoria que
sive por sistemas informatizados. O Quadro
estuda como o fenômeno comunicacional se
1 apresenta a abordagem teórico-conceitual
processa dentro das organizações, analisa o
de Scroferneker (2006), sobre Comunicação
sistema, o funcionamento e o processo de
Organizacional, que destaca autores e suas
mediação da comunicação entre a organiza-
diferentes percepções.

Quadro 1: Diferentes abordagens de Comunicação Organizacional

AUTOR DEFINIÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

“examina a comunicação nas organizações considerando os fatores que
afetam o envio, o recebimento, a percepção e as interpretações dessas
HALL (1984) comunicações. A comunicação é um processo relacional – emissor/re-
ceptor – isto é, as relações sociais que se processam entre ambos, os
envolvem, como seus efeitos recíprocos à medida que se comunicam”.
“como um processo através do qual os membros da organização obtêm
as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem.
Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional desempe-
KREPS (1990)
nha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os mem-
bros da organização. A informação se constitui a variável intermediária
que une a comunicação à organização”.
“partindo da concepção que a organização é um sistema vivo e aberto
conectado por um fluxo de informações entre as pessoas que ocupam
GOLDHABER
diferentes posições e representam distintos papéis, define a comunica-
(1991)
ção organizacional como sendo o fluxo de mensagens processadas em
uma rede de relações interdependentes”.

29
 AUTOR DEFINIÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
“engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs),
marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna
RIEL (1995) e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação,
voltadas, fundamentalmente, para os públicos ou segmentos com os
quais a organização se relaciona e depende”.
“a comunicação nas organizações deve ser entendida de forma inte-
gral, permeando todas as ações organizacionais, viabilizando de manei-
RESTREPO J.
ra permanente a construção de sua cultura e identidade, e marcando
(1995)
um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (a cons-
trução de sua imagem)”.
Fonte: Adaptado de Scroferneker (2006).

Para Curral e Chambel (2001), a definição de
comunicação é “o processo pelo qual um grupo
gera a informação”. Medrano (2007) complemen-
ta que a Comunicação Organizacional refere-se,
também, aos fluxos de dados – que são coad-
juvantes, de algum modo – dos seus processos
de comunicação e intercomunicação. A necessi-
dade humana de se comunicar leva a comunica-
ção organizacional a impulsos unicamente social.
Segundo Tubbs e Moss (2003), “a comunicação
humana ocorre no contexto das organizações”.
sobre os processos de comunicação nas organi-
zações, historicamente vinculada ao domínio das
empresas, segundo Deetz (2001), voltou-se nas
últimas três décadas para o campo da Comuni-
cação Organizacional, e as práticas de comuni-
cação continuam como apoio às relações que as
organizações estabelecem com grupos externos
e internos.

ASPECTOS EPISTEMOLÓGICOS

O ser humano pertence a grupos e organi-

zações desde a sua origem. Do momento em
que o ser humano se junta a outros para desen-
volver-se é possível falar em organização. A Co-
municação Organizacional compreende “frutos
de sementes lançadas no período da Revolução
Industrial do século passado, que ensejaria gran-
des e rápidas transformações em todo o mundo”
(MEDRANO, 2007).

Ao longo da história existiram escolas de

Comportamento Organizacional que podem ser
sumarizadas em quatro teorias: (i) clássica; (ii) hu-
manista; (iii) de sistemas; e (iv) das contingências,
conforme destacado no Quadro 2. Os debates

30 
Quadro 2: A Comunicação Organizacional na história

TEORIA DA CONTIN-
TEORIA CLÁSSICA TEORIA HUMANISTA TEORIA DE SISTEMAS
GÊNCIA

Max Weber, Frede- Elton Mayo, Kurt Lewin, Joan Woodward, Tom Buns,
E. Trist, Daniel Katz, Rob-
rick W. Taylor, Henri Rensis Likert, Douglas Stalker, Paul Lawrence, Jay
ert Kahn
Fayol Mcgregos, Chris Argyris Lorsch

• Comunicação formal
e informal entre sis- • Comunicação básica
• Comunicação for- temas e subsistemas. formal dentro e entre
• Comunicação
mal e informal. sistemas.
muito formal. • Oral e escrita.
• Oral e escrita. • Oral e escrita.
• Preponderância • Horizontal e vertical.
escrita. • Horizontal, vertical • Horizontal e vertical,
• Regulação variável. interna e externa.
• Vertical descen- e ascendente, verti-
dente. cal e descendente. • Conteúdo básico or- • Regulação variável
ganizacional interno segundo demandas do
• Muito regulada. • Flexível.
e externo. entrono (situacional).
• Conteúdo bási- • Conteúdo básico
• Descentralização • Conteúdo básico orga-
co de normas e grupal (padrões de
variável. nizacional e externo.
procedimentos. necessidades) e
interno. • Busca de equilíbrio • Descentralização variá-
• Centralização interno e externo.
• Alta descentraliza- vel segundo as deman-
das decisões.
ção na tomada de das do contexto.
• Importância da re-
• Supervisão pró- decisão. troalimentação. • Comunicação como
xima e controle.
• Flexibilidade interna elemento integrador.
• Consideração das
• Não considera sem considerar ele- necessidades indivi- • Necessidades totais ou
as necessidades mentos externos. duais. parciais segundo de-
dos empregados.
• Alta consideração manda do contexto.
• Nível individual,
• Nível organiza- das necessidades subsistemas e siste- • Nível organizacional ou
cional. dos empregados. mas sem ênfases na parcial, segundo de-
informação de entra- manda do contexto.
da e saída.

Fonte: Adaptado de Medrano (2007).

31
 O estudo da comunicação nas organizações
ganhou especial destaque a partir dos anos 40.
Sexton e Staudt (1959) publicaram uma revisão
de literatura sobre a comunicação organizacional
e encontraram 178 títulos, a maioria publicados
entre 1945 e 1958. Simon (1955) destacou o
processo de comunicação como essencial para a
organização e Bavelas e Barret (1951) descreveram
a comunicação como o processo básico das
organizações, a partir doqual todas as outras
funções derivam (CURRAL E CHAMBEL, 2001).
De acordo com Scroferneker (2006),
Os estudos da comunicação organizacional
são marcados, tomando como referência dois
grandes períodos, de 1900-1970 e de 1970 até
o presente momento. No período que se estende
de 1900 a 1970, os diferentes conceitos e teorias
desenvolvidos apoiaram-se fundamentalmente na
Doutrina Retórica Tradicional, na Teoria das Relações
Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional.
[...] A partir de então, as abordagens teóricas
centraram-se na Teoria Moderna ou Empírica, na
Teoria Naturalista e na Teoria Crítica.
A autora faz uma revisão de literatura, abar-
cando diversos autores que contextualizam a
evolução das teorias sobre a comunicação orga-
nizacional, e em suma:
Os recentes trabalhos de comunicação
organizacional foram moldados pelo interesse na
comunicação empresarial e industrial – dos anos
20 aos anos 50 – e pela influência da escola de
relações humanas, dos anos 50 até meados de
1970. [...] Os anos 80 trazem uma ‘[...] reviravolta
no conhecimento acadêmico da comunicação
organizacional’, o que não significou ‘[...] uma
ruptura completa com o passado”. É nesse contexto
que novas correntes emergem, dentre elas, a
teoria Naturalista e a teoria Crítica. [...] A teoria
crítica surge no final dos anos 80. Alguns de seus
pressupostos teóricos podem ser encontrados no
materialismo dialético. A organização é vista sempre
como uma arena de conflitos: um campo de batalha
– o locus do conflito de classes. [...] a década de
32 
90 caracterizou-se pela a emergência de uma série
de teorias e propostas, que buscaram ‘enxergar’
as organizações e (re)interpretá-las. [...] Além da
teoria crítica [destaca-se], com base em estudos
realizados por Fernández Colado (2001), a teoria
narrativa pós-moderna e a teoria da administração
baseada em equipes como as propostas básicas
que alimentaram a comunicação das organizações
nessa década. [...] A teoria narrativa pós-moderna
é composta por três narrativas fundamentais: a
condição pós-moderna, a economia pastiche e o
simulacro. [...] A teoria da administração baseada
em equipes se caracteriza, essencialmente, pela
comunicação multidirecional nas organizações.
Assume destaque o papel dos líderes, identificados
como responsáveis por gerar grupos de trabalhos
fortes e coesos (SCROFERNEKER, 2006).
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Gibson et al. (1981) dá uma vertente da Ad-
ministração quando se refere à Comunicação
Organizacional. Para o autor, as funções admi-
nistrativas básicas (planejar, organizar, controlar
e dirigir) são operacionalizadas mediante a ativi-
dade de comunicação, ressaltando sua importân-
cia para o funcionamento das organizações.
A estrutura da organização deve propiciar a
comunicação basicamente em três direções dife-
rentes (GIBSON et al., 1981):
(i) de cima para baixo, quando a emissão das
mensagens parte dos indivíduos que estão em
uma posição hierárquica superior, e normalmen-
te são instruções ou determinações para alguma
atividade;
(ii) de baixo para cima, quando o emissor das
mensagens está em um nível hierárquico inferior
ao do receptor; e
(iii) horizontalmente, que consiste na comu-
nicação estabelecida entre os pares. Kunsch
(2003), Curral e Chambel (2001), Tubbs e Moss
(2003) corroboram com a abordagem de Gibson
et al. (1981), quando consideram a existência dos
três tipos de fluxos por meio do qual a comuni-
cação pode ser feita na organização (ascendente,
o descendente e o horizontal).
O homem é um ser social, portanto uma co-
municação eficaz é essencial. A efetividade da
comunicação pode ser influenciada pelos ca-
nais pela qual ela é mediada. Enquanto Curral
e Chambel (2001) consideram que o canal mais
efetivo dentro de uma organização, para que a
comunicação de mensagens complexas, seja o
encontro presencial por permitir o contato pes-
soal, resposta imediata, e para evitar eventuais
problemas de comunicação, Quinn (1992) perce-
be a importância dos processos organizacionais à
medida que as organizações aumentam seu con-
teúdo intelectual.
Medrano (2007) enfatiza que a Comunica-
ção Organizacional integrada como uma filoso-
fia que direciona a convergência entre diversas
áreas, como as Relações Públicas (Comunicação
Institucional), Comunicação Interna (Comunica-
ção Administrativa) e o Marketing (Comunicação
Mercadológica). O autor ainda indica as termino-
logias que são usadas indistintamente no Brasil
para designar todo trabalho de comunicação es-
tabelecido em ou por organizações: Comunica-
ção Organizacional; Comunicação Empresarial; e
Comunicação Corporativa.
Kunsch (2003) sistematiza os tipos de comu-
nicação e influências primárias na transmissão de
informações (Quadro 3), em função do nível de
análise, item que será tratado a posteriori neste
estudo.

Medrano (2007) pontua as questões da res-

ponsabilidade social das organizações frente aos
embates do mercado, apresentando assim a ci-
dadania como um exercício fundamental das or-
ganizações. O autor ainda relaciona quatro pers-
pectivas a serem consideradas na Comunicação
Organizacional:

• A perspectiva mecânica: percebe a Co-

municação Organizacional como um processo
no qual a mensagem passa por um canal de um
ponto a outro.

• A perspectiva psicológica: o modo como

as características do indivíduo afetam sua comu-
nicação.

• A perspectiva interpretativa-simbólica:
significados compartilhados e comportamento
social.

• A Perspectiva de interação de sistemas:

concentra-se em comportamentos externos
como as unidades fundamentais de análise.

33
Quadro 3: Tipos de comunicação e influências primárias na transmissão de informações

INFLUÊNCIAS PRIMÁRIAS NA
CONTEXTO DA TIPO DE COMUNICAÇÃO
TRANSMISSÃO DE
COMUNICAÇÃO (nível de análise)
INFORMAÇÕES
• Fenômenos cognitivos e papéis
Independente da organização • Interpessoal
e normas sociais

• Papéis e normas organizacionais

mais as normas sociais aplicáveis.
• Interpessoal
Dentro da organização
• Relações interdepartamentais,
• Interunidades
efeitos conjuntos das informa-
ções trocadas.

• Interorganizacional • Relações entre as organizações.

Externo a uma organização
específica
• Organizacional ambiental • Componentes ambientais

Fonte: Adaptado de Kunsch (2003).

Sob as percepções de Iasbeck (1999) é im- Figura 1: Modelo de comunicação de Gibson

portante levar em consideração a comunicação
informal como parte da Cultura Organizacional,
pois esta representa subjetividades que estão
ocultas no discurso dos indivíduos, principal-
mente quando a Comunicação Organizacional
é percebida como um processo coletivo de pro-
dução de sentidos e não apenas um sistema de
informações.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZA-
CIONAL
O modelo de comunicação de Gibson et
al. (1981) apresenta o processo que envolve a
transmissão da informação (mensagem), pelo
que o autor considera como comunicador, por
algum canal de comunicação até que chegue ao
receptor. O resultado desta comunicação pode
ser avaliado por feedback do receptor ao comu-
nicador, que, por sua vez, pode reiniciar o pro-
cesso de comunicação (Figura 1).
et alli.
Fonte: Adaptado de Gibson et alli (1981).
• O meio: é o suporte da mensagem. As orga-
nizações se comunicam de várias maneiras:
face a face, por telefone, reunião, memoran-
do, computadores.
• O decodificador-receptor: o processo de co-
municação para ser bem entendido precisa
ser compreendido pelo receptor. Os recep-
tores interpretam (decodificam) a mensagem
através de experiências e estruturas de refe-
rências anteriores. Quanto mais a mensagem
decodificada representar aquilo que se foi
pretendido pelo comunicador, melhor será a
comunicação.

34 
• O feedback: é necessário o processo de fee-
dback para a comunicação, pois evita as dis-
torções que poderão ocorrer na comunica-
ção entre mensagem pretendida e proposta.
• O ruído: é o conjunto de todos os fatores
que distorcem a mensagem pretendida pelo
comunicador.
No que se refere especificamente aos ruídos
no processo de comunicação, Curral e Chambel
(2001) relacionam as seguintes categorias:
• Problemas semânticos: problemas decorren-
tes da complexidade da mensagem do emis-
sor para o receptor.
• Efeito do estatuto: o nível de estatuto de-
termina a autoridade e a tendência de quem
emite mais, ou menos, mensagens.
• Ausência de feedback: não há certificação da
efetividade da comunicação.
• Distrações: eventos externos que interferem
no processo de comunicação.
• Percepção do outro: cada indivíduo tem uma
percepção diferente do mundo, de acordo
com as suas subjetividades, que pode in-
fluenciar na interpretação da informação.
Continuando a ideia de caracterização do
processo de Comunicação Organizacional, é in-
teressante referenciar o “modelo mecanicista”
que, segundo Kunsch (2003), dominou a Comu-
nicação Organizacional nas décadas de 1960,
1970 e 1980, e continua em pleno século XXI
em algumas organizações. Tal modelo
Considera e avalia a comunicação sob o
prisma funcionalista e da eficácia organizacional
(...). Preocupa-se com as estruturas formais e não
formais de comunicação e com a prática em função
do resultado, deixando de lado as análises do
contexto social, político, econômico, tecnológico e
organizacional (KUNSCH, 2003).
Kunsh (2003) ressalta que as organizações
precisam avaliar os fatores intrínsecos e extrín-
secos do que constituem um aglomerado de
pessoas que trabalham coletivamente para atin-
gir metas, cada uma com a sua cultura, universo
cognitivo, maneira de pensar, sob pressão dos
ambientes internos e externos, além das bar-
reiras presentes no processo de comunicação,
pontuando o lado humano das organizações. É
importante compreender a complexidade do ato
comunicativo na gestão do processo de comuni-
cação, relevando “as barreiras, os níveis de aná-
lise, as redes, os fluxos, os meios e as diversas
modalidades comunicacionais existentes”:
• Barreiras: (i) pessoais, relevando as idiossin-
crasias de cada indivíduo, bem como seus
valores e emoções; (ii) administrativas, como
a forma com que as organizações atuam e
processam suas informações; (iii) excesso
de informação, como consequência da falta
de seleção de prioridades; (iv) comunicação
incompleta e parcial, com informações frag-
mentadas, distorcidas ou sonegadas; e (v)
outras barreiras como audição seletiva, juízo
de valor, falta de credibilidade da fonte de in-
formação, semântica, linguagem intergrupal,
diferença de status, entre outras.
• Níveis de análise da comunicação: (i) intra-
pessoal, sobre o que se passa dentro do indi-
víduo; (ii) interpessoal, sobre o que se passa
entre indivíduos; (iii) organizacional, sobre
as relações internas da organização com o
ambiente externo; e (iv) tecnológico, sobre
a utilização de tecnologias para processar e
distribuir informações.
• Redes: (i) formais, que representam o con-
junto de canais e meios de comunicação
estabelecidos de forma consciente e deli-
berada, traduzidos em normas e estratégias
da organização; (ii) informação, baseado nas
35
 relações sociais, que pode ser a forma mais
rápida de atender as demandas mais urgen-
tes e instáveis.

• Fluxos comunicativos: tratam de hierarquia

com comunicações verticais (descendentes
e ascendentes) e horizontais (ou laterais).

• Meios de comunicação: podem ser orais, di-

retos e indiretos, escritos, pictográficos, sim-
bólicos, escrito-pictográficos, audiovisuais,
telemáticos e presencial pessoal.

36 
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

Vamos testar suas habilidades comunicacionais?

1. Quando conversa com alguém, você consegue facilmente colocar-

-se no lugar da outra pessoa?

SIM NÃO MAIS OU MENOS

2. Você tem dificuldade de externar sua opinião quando as pessoas

discordam de você?

SIM NÃO MAIS OU MENOS

3. Você tem o hábito de interromper as pessoas enquanto elas estão

falando? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

4. Você sente-se tranquilo para, educadamente, discordar de alguém

em posição hierárquica superior à sua? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

5. Você demonstra irritação, aborrecimento ou excitação quando o

ponto de vista da outra pessoa difere totalmente do seu? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

37
 6. Você procura sempre o ambiente e o momento mais adequados para
conversar sobre um assunto delicado? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

7. Você tem facilidade de ver as coisas pelo ponto de vista dos outros?

SIM NÃO MAIS OU MENOS

8. Você tem facilidade em administrar a conversação? (por exemplo,

escolher o assunto, cadenciar o ritmo da conversa, quando mudar de
assunto etc.) 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

9. Você gosta de dar explicações longas ou falar demoradamente sobre

cada item de uma conversação? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

10. Ao falar com uma pessoa você presta atenção na linguagem corpo-
ral dela e qual o seu significado? (expressão facial, postura, gestos etc.) 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

11. Você tem o hábito de movimentar-se, mexer-se, ficar escrevendo

ou fazer ligações telefônicas enquanto alguém fala com você?

SIM NÃO MAIS OU MENOS

12. Você demonstra real interesse no que a outra pessoa está dizendo?
(por exemplo, olhar nos olhos, ficar atento ao que diz, respeitar opinião) 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

13. Você sente-se constrangido em solicitar ao interlocutor que expli-

que novamente algo que você não entendeu? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

38 
14. Você tem o hábito de fazer anotações sobre os itens mais impor-
tantes de uma conversação? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

15. Você é do tipo caladão, que se expressa por monossílabos? 

SIM NÃO MAIS OU MENOS

TOTAL DE PONTOS__________

Como saber a pontuação?

Atribua 1 ponto para cada resposta SIM

Atribua 0,5 ponto para cada resposta MAIS OU MENOS

Atribua 0 (zero) para cada resposta NÃO

Some as respostas e avalie o seu resultado:

De 13 a 15 pontos. Ótimo. Você faz bom uso do seu papel de comuni-

cador. Sabe quando falar e, também, quando e como ouvir.

De 10 a 12,5 pontos. Você sabe se comunicar bem, mas, ocasional-

mente, experimenta alguns problemas de comunicação. Reserve um
tempo para pensar a respeito de sua abordagem de comunicação,
principalmente em relação ao envio e recepção de mensagens no de-
correr do diálogo.

Abaixo de 10 pontos. Você necessita trabalhar suas habilidades de co-

municação. Você não está se expressando adequadamente e, talvez,
também não esteja filtrando as mensagens que recebe de forma cor-
reta. A boa notícia é que dando mais atenção à comunicação, você irá
melhorar sua habilidade de conversação e entendimento.

FONTE: “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Artur Berg, Juruá Editora.

39
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: Novos desafios teóricos

O papel da comunicação e da informação no ambiente organizacional, sem dúvida, tem despertado

o desenvolvimento de diferentes enfoques conceituais e teóricos. Todavia, a não-aplicabilidade de
processos comunicativos relevantes no ambiente das organizações, principalmente em situações
complexas, leva-nos a refletir sobre um novo conceito de comunicação organizacional. Neste arti-
go, analisamos fundamentos teóricos da comunicação de Habermas e de Cohn e, principalmente,
algumas contribuições do teórico da complexidade, Dominique Genelot, para o embasamento da
comunicação organizacional como um elemento estratégico na realização dos objetivos e da inten-
cionalidade das organizações.
CARDOSO; Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: novos desafios
teóricos. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, nov./dez. 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.
nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=190. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Comunicação organizacional na perspectiva da complexidade

A Comunicação Organizacional é entendida, a partir do paradigma da com-plexidade, como pro-

cesso de construção e disputa de sentidos no âmbito das relações organizacionais. Afirma-se que
ela contempla três dimensões tensio-nadas e interdependentes: a organização comunicada (fala
autorizada); a organi-zação comunicante (fala autorizada e demais processos comunicacionais que
se atualizam sempre que alguém estabelecer relação direta com a organização); e a organização
“falada” (processos de comunicação que, não sendo a partir de relações diretas com a organização,
referem-se a ela).
BALDISSERA, Rudimar. Comunicação empresarial na perspectiva da complexidade. ORGANICON, ano 6, edição
especial, n. 10/11, p. 116-120, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resour-
ce/view.php?id=192. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional

As diferentes perspectivas desenvolvidas pelos autores têm procurado evidenciar a relevância da

comunicação organizacional para as organizações. O elo comum entre eles é a preocupação em
conceituála e (re)definir o seu campo de abrangência. O presente artigo objetiva, portanto, resga-
tar essas diferentes perspectivas quer do ponto de vista das teorias, quer do ponto de vista dos
autores.
ANDRADE SCROFERNEKER, Cleusa Maria. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional. Re-
vista FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia - PUCRS, Porto Alegre, n. 31, p. 47-53, dez, 2006. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=191. Acesso em: 5 out. 2020.

40 
 SAIBA +
Kunsch (2014) destaca o poder que a comunicação exerce no mundo con-
temporâneo. Essa comunicação precisa ser considerada não meramen-
te como instrumento de divulgação ou transmissão de informações, mas
como processo social básico e como um fenômeno presente na sociedade.
Deve ser concebida como um poder transversal que perpassa todo o sis-
tema social global, incluindo neste âmbito as organizações. Em sua obra
“Comunicação Organizacional: contextos paradigmas e abrangência con-
ceitual”, Kunsch (2014) analisa o papel das organizações no contexto da
sociedade contemporânea, suas transformações, implicações e novas exi-
gências; enfatiza a importância de considerar o ambiente socioeconômico
para situar as práticas da comunicação organizacional, e destaca o poder
que a comunicação exerce na era digital com todo o aparato das inovações
e implementações tecnológicas, bem como dos impactos na comunicação
das organizações.

Leia o artigo de Kunsch (2014) e conheça mais sobre os conceitos e funda-

mentos da comunicação organizacional.

Você pode acessar a obra completa pela referência:

KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: contextos, paradigmas e

abrangência conceitual. Matrizes, v. 8, n. 2, p. 35-61, 2014. Disponível em:
https://repositorio.usp.br/item/002682118. Acesso em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

41
Referências

ANDRADE SCROFERNEKER, Cleusa Maria. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação or-

ganizacional. Revista FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia - PUCRS, Porto Alegre, n. 31, p. 47-
53, dez, 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=191. Acesso em: 5 out. 2020.

BALDISSERA, Rudimar. Comunicação empresarial na perspectiva da complexidade. ORGANICON,

ano 6, edição especial, n. 10/11, p. 116-120, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nu-
cleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=192. Acesso em: 5 out. 2020.

CARDOSO; Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: no-

vos desafios teóricos. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, nov./dez. 2006. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=190. Acesso em: 5 out.
2020.

CURRAL, L.; CHAMBEL, M. J. Processos de comunicação nas organizações. In: José FERREIRA,
Maria Carvalho. Manual de psicossociologia das organizações. Cap. 13. FERREIRA, J.M.C et al. (Co-
ords.). Lisboa: McGraw Hill, 2001.

DEETZ, S. Conceptual foundations. In: JABLIN, F. M.; PUTNAM, L. L. (Orgs.). The new handbook
of organizational communication: advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA,
2001, p.3-46.

GIBSON, J. L. et al. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981.

IASBECK, L. C. A. A cultura organizacional na comunicação empresarial. São Paulo: Intercom, 1999.

KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: contextos, paradigmas e abrangência conceitu-

al. Matrizes, v. 8, n. 2, p. 35-61, 2014. Disponível em: https://repositorio.usp.br/item/002682118.
Acesso em: 5 out. 2020.

KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Sum-

mus, 2003.

MEDRANO, J. A. V. Comunicação organizacional integrada: alicerce intrínseco da economia de co-

munhão. Tese de Doutorado no Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Esco-
la de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2007.

QUINN, J. B. Intelligent enterprises. New York: Free Press, 1992.

QUINN, J. B. et alii. Innovation explosion: using intellect and software to revolutionize growth stra-
tegies. New York: Free Press, 1997.

42 
SCROFERNEKER, C. M. A. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional. FAME-
COS. Porto Alegre, n. 31, p. 47-53, dez. 2006.

TUBBS, S. L.; MOSS, S. Human communication: principles and contexts. 9. ed. Boston: McGraw-
-Hill, 2003.

43
 MÓD ULO 4
APRENDIZAGEM E CULTURA ORGANIZACIONAIS

44 
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao quarto módulo da unidade curricular “Alinhamento
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à
aprendizagem organizacional e à consequente cultura organizacional, principalmente, na rela-
ção entre as áreas de negócio e a área de tecnologia da informação e comunicação.

A Aprendizagem Organizacional é abor- ii. a aplicada, implícita nas estratégias de

dada por Argyris e Senge como organizações ação.
que aprendem. As organizações que apren-
Nesse sentido, a Aprendizagem Orga-
dem são instituições nas quais as pessoas se
nizacional pode envolver a identificação e a
voltam para a aprendizagem coletiva, o que
correção do erro pelo circuito único – per-
requer o comprometimento com resultados
mitindo a alcance dos objetivos da organi-
que sejam motivadores (SENGE, 1990). No
zação – e pelo circuito duplo – permitindo
que se refere à Aprendizagem Organizacio-
visão nova dos objetivos, políticas e normas
nal, Senge (1990) sugere as cinco disciplinas
da organização.
básicas do aprendizado:
Guimarães (2004), que sugere que o con-
(i) domínio pessoal;
ceito de organização que aprende, demons-
(ii) visão compartilhada; tra a aplicabilidade em organizações em que
(iii) modelos mentais; as relações interpessoais entre os membros
organizacionais são saudáveis, com a comu-
(iv) aprendizado em equipe; e nicação ampla e aberta, onde a inovação e a
(v) pensamento sistêmico. mudança são incentivadas e aceitas, e onde
as pessoas percebem a interdependência en-
Ainda segundo o autor, é necessária
tre o seu trabalho e o das demais. Esse co-
uma perspectiva de liderança diferente da
nhecimento permite que a organização possa
tradicional, com projeção de processos de
avançar e evoluir, para que com isso o suces-
aprendizagem, abertura e aceitação de ou-
so individual contribua para eficiência e a efi-
tras visões que seu grupo possa ter, de modo
cácia organizacional.
a compartilhar a realidade da organização e
propiciar a aprendizagem coletiva. Segundo Freitas e Brandão (2005) a
aprendizagem significaria, então, o processo
Argyris representa a Aprendizagem Orga-
pelo qual se adquire a competência, enquan-
nizacional a partir da teoria da ação, que en-
to o desempenho da pessoa no trabalho re-
volve os componentes: estratégias de ação,
presentaria uma expressão de suas compe-
valores que orientam as escolhas, e os pres-
tências, uma manifestação daquilo que ele
supostos. O modelo de Argyris possui dois
aprendeu ao longo de suas vidas. Para Bastos
segmentos:
et al. (2004), a aprendizagem organizacional
i. o proclamado, adoção consciente e que constitui um processo amplo e complexo re-
possui justificativas; e lacionado a uma abordagem cognitivista e fa-

45
tores intra e interpisíquicos, e envolve uma mu-
dança comportamental e atitudinal que envolve
os planos afetivo, motor e cognitivo.
A Aprendizagem Organizacional envolve e
por sua vez é envolvida por estratégias organiza-
cionais, de modo a subsidiar a gestão e propor-
cionar mudanças estruturais e de produtividade,
relacionando capacidades de renovação contí-
nua a partir de:
i. incentivo ao aprendizado entre toda a equi-
pe;
ii. cultura transcendente de aprendizagem;
iii. desenvolvimento de recursos humanos
como política estratégica; e
iv. contínua busca por transformação organiza-
cional.
ELEMENTOS CENTRAIS DA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
A aprendizagem a nível organizacional pode
ser maior que a aprendizagem individual, porém
não se estabelece sem ela. Nonaka e Takeuchi
(1997) consideram que a mediação da aprendi-
zagem individual para o nível organizacional de-
pende de quatro formas de tratamento e conver-
são dos conhecimentos tácito e explícito:
i. socialização, conversão do conhecimento tá-
cito para tácito;
ii. externalização, conversão do conhecimento
tácito para explícito;
iii. combinação, conversão do conhecimento
explícito para explícito; e
iv. internalização, conversão do conhecimento
explícito em tácito.
Schein (1985) agrega a Cultura Organizacio-
nal como elemento que favorece a Aprendiza-
46 
gem Organizacional, uma vez que se desenvolve
em grupo por meio do compartilhamento de um
conjunto de crenças, valores, símbolos e normas.
No contexto Inter organizacional, alianças,
fusões e aquisições se traduzem nas estratégias
mais comuns utilizadas no compartilhamento e
aquisição de novos conhecimentos. Sendo as-
sim, percebe-se que as organizações optam pela
busca de novos conhecimentos quando pressio-
nadas pelas forças ambientais. Diante disso Child
et al. (2005) afirmam que entre as motivações
que levam uma organização a interagir com ou-
tras organizações está a necessidade de adquirir
novas competências que viabilizem inovações de
reconhecido valor econômico no mercado.
No que se refere aos aspectos relevantes da
Aprendizagem Organizacional, é possível relacio-
nar os seguintes níveis:
• Aprendizagem organizacional sob nível de
análise individual: “crescimento de insights e
de reestruturações bem-sucedidas de pro-
blemas organizacionais, provenientes de in-
divíduos que exercem papéis decisivos na
estrutura e nos resultados da organização”.
• Aprendizagem organizacional sob nível de
análise grupal: “aquisição, sustentação e mu-
dança de significados intersubjetivos através
da expressão e transmissão de ações coleti-
vas de grupo” (COOK; YANOW, 1993).
• Aprendizagem organizacional sob nível de
análise organizacional: “processo pelo qual
a base do conhecimento organizacional é
construída e desenvolvida” (SHRIVASTAVA,
1983). “codificação de inferências oriundas
da história da organização que se manifes-
tam por meio de rotinas que guiam o com-
portamento”; “mudança no comportamento
organizacional”; “a capacidade, conjunto de
processos internos que mantêm ou melho-
 ram o desempenho baseado na experiência,
cuja operacionalização envolve a aquisição, a
disseminação e a utilização do conhecimen-
to” (DIBELLA et al, 1996).
Pode haver aprendizagem organizacional em
três circunstâncias:
i. quando a mudança acontece em nível do
grupo ou sistema;
ii. quando for constatada a mudança no conhe-
cimento e valores coletivos;
iii. quando forem observadas mudanças nos pa-
drões comportamentais e normativos coleti-
vamente partilhados.
No que se refere às suas perspectivas, a
aprendizagem organizacional relaciona (SHRI-
VASTAVA, 1983):
i. adaptação;
ii. compartilhamento de pressupostos;
iii. institucionalização da experiência;
iv. desenvolvimento de base de conhecimento.
Sob o ponto de vista cognitivo/comporta-
mental, organizações que aprendem são capazes
de adquirir, criar, produzir novos insights, trans-
ferir conhecimentos e modificar o comporta-
mento de seus membros (GARVIN, 1993). Assim,
a Aprendizagem Organizacional, como fator que
favorece a Gestão do Conhecimento, permite
uma abordagem multidisciplinar e interdisciplinar
envolvendo áreas de tratamento humano e de
negócios, e com forte relação social dependendo
do ambiente em que estes critérios estão pre-
sentes.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A Cultura Organizacional pode ser entendida
como um conjunto de normas e valores organi-
zacionais e individuais que direcionam a conduta
da organização. Os valores organizacionais dão
suporte à manutenção da missão e da visão da
organização. Os valores individuais caracterizam
a personalidade individual adaptada ao ambiente
organizacional e constituem atributos, crenças e
desejos.
Os valores da organização podem ser im-
plícitos ou explícitos e definem questões éticas
aceitáveis. Barichello et al. (2002) aponta que a
cultura organizacional é um conjunto de valores
implícitos que ajudam as pessoas na organização
a entender quais ações são consideradas aceitá-
veis e quais são consideradas inaceitáveis, e que
“permite entender como uma organização fun-
ciona, como são encarados os problemas, por-
que as pessoas agem de tal forma e respondem
daquela maneira aos obstáculos que encontram”.
A comunicação é o cerne da cultura. Segundo
Schein (1985), fundamentalmente constituída de
um sistema de crenças, valores e pressupostos
básicos dos fundadores, que, com o passar do
tempo, vão sendo aperfeiçoados e disseminados
na organização por meio de diversos mecanis-
mos, tais como:
• o que os líderes atribuem importância, ten-
tando medir e controlar; como os líderes re-
agem a eventos críticos, carregados de emo-
ção, e a crises organizacionais;
• modelagem de papéis e instruções intencio-
nais; critérios para a concessão de recom-
pensas e atribuição de status;
• critérios utilizados para recrutamento, sele-
ção, promoção, aposentadoria e exclusão;
• desenho e estrutura da organização;
• sistemas e procedimentos organizacionais;
• disposição do espaço físico, fachadas e ins-
47
 talações; histórias, lendas, mitos e símbolos;
e
• declarações formais da filosofia organizacio-
nal e seus credos.
As abordagens utilizadas no estudo do tópi-
co apresentam indício de realidades organizacio-
nais estruturadas por um conjunto de normas,
diretrizes, crenças, valores e rituais, que estão
fortemente relacionadas à Comunicação Orga-
nizacional, responsável pela criação, transmissão
e formalização, de forma simbólica, do conheci-
mento da organização. Segundo Schein (1985), a
cultura pode ser algo que a organização tem ou
algo que a organização é. Assim, a organização
pode ter normas, diagnósticos, missão e visão,
ou pode ser um fenômeno social, com enfoque
individual e coletivo, embasado em correntes
cognitivista, estruturalista e simbólica.
AS RELAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIO-
NAL
A Cultura Organizacional pode estar presen-
te nos processos de Comunicação Organizacio-
nal. Isso significa que as inferências pessoais, que
constituem valores (IASBECK, 1999), podem in-
terferir na efetividade do fluxo de comunicação.
Tal concepção pode impactar nos processos de
Aprendizagem Organizacional (SILVA, 2002),
e consequentemente na Gestão do Conheci-
mento. Barichello et al. (2002) apontam a rela-
ção entre comunicação e cultura, sendo que “a
comunicação faz parte do processo cultural de
uma organização e, desse modo, as formas como
essa comunicação é, estrategicamente, utilizada
e compreendida são processos constitutivos da
sua cultura”.
Conforme percepções de Narbal, os limites
entre a Cultura Organizacional e a Aprendizagem
Organizacional estão nos espaços de criação,
transmissão e perpetuação da Cultura Organiza-
48 
cional e ainda explora tais limites como:
• Características organizacionais que inibem a
aprendizagem.
• Pressupostos de cultura genuína de apren-
dizagem.
• Orientações baseadas em Cultura Organiza-
cional inovadora.
• Ambiente de segurança psicológica a favor
do estabelecimento da cultura de aprendi-
zagem.
• Cultura organizacional que motive produção
de cultura de aprendizagem.
No que se refere às interseções entre Cultura
Organizacional e Aprendizagem Organizacional,
seus conceitos “são vistos como indissociáveis,
uma vez que as pessoas aprendem dentro de
contextos culturais decisivos na própria natureza
do que é aprendido” (COOK; YANOW, 1993).
Proposta de um modelo conceitual de Constru-
ção de Conhecimento
Considerando os conceitos e elementos le-
vantados neste material estudo, no contexto das
organizações que mantêm processos bem defini-
dos e gerenciáveis, é possível considerar a Cul-
tura Organizacional como base que influencia e
direciona as ações de uma organização, definin-
do suas diretrizes, procedimentos, normas, con-
dutas, valores, objetivos, e impacta nos aspectos
morais, éticos e profissionais dos colaboradores.
A Cultura Organizacional pode nortear a Co-
municação Organizacional, a Gestão do Conheci-
mento e a Aprendizagem Organizacional, em um
ciclo dinâmico e não isolado que pode favorecer
o estabelecimento de espaços de Construção de
Conhecimento, estruturados por normas, valores
organizacionais e individuais, crenças e desejos,
sejam implícitos e/ou explícitos.
 Existem características comuns entre a Cul-
tura e Comunicação Organizacional que definem
o estilo da organização, exprimindo a sua identi-
dade. A formalidade e a informalidade, por exem-
plo, para a Comunicação Organizacional, têm a
sua importância e ambas impactam na comuni-
cação estratégica.
Barichello et alli (2002) consideram que
observar atentamente as subjetividades e in-
terpretações das informações mediadas pelos
colaboradores é uma ação estratégica para a or-
ganização, pois trata-se de um processo coletivo
de produção de sentidos, vivo e em construção,
e não apenas um sistema de informações formal,
estático, e descrito em normas.
Figura 1: Elementos dos espaços de Cons-
trução de Conhecimento nas organizações
A Figura 1 apresenta a relação onde, ainda
sob influência da Cultura Organizacional, o cons-
tructo da Comunicação Organizacional – que
envolve processos, canais de comunicação, me-
diação, tecnologia, recepção, emissão, ruídos,
símbolos, códigos, e mensagens – favorece a
Aprendizagem Organizacional que por sua vez
subsidia a Gestão do Conhecimento com mape-
amento de processos, modelos mentais, traba-
lho em equipe, objetivo estratégico, pensamento
sistêmico, tecnologias, resultados, compartilha-
mento e comunicação.
A Gestão do Conhecimento leva em con-
ta as trocas formais e informais de informação,
apropriação, compartilhamento, participação e
colaboração, e pode direcionar a Comunicação
Organizacional, sobretudo, com os sistemas de
informações, tecnologias e memórias. Quando
a ênfase está na própria nos canais e processos
de comunicação, criação, inovação, pesquisa e
desenvolvimento, a Gestão do Conhecimento
pode resultar em Aprendizagem Organizacional,
constructo que estimula a Comunicação Orga-
nizacional. Assim, a relação entre os construc-
tos Comunicação Organizacional, Aprendizagem
Organizacinal e Gestão do Conhecimento, in-
fluenciados pela Cultura Organizacional, podem
resultar em espaços de Construção de Conheci-
mento, que, segundo Kanuka e Anderson (1998)
dependem do conhecimento acumulado, das ex-
periências vivenciadas, interação e integração de
ambientes.
Segundo Antonello (2005), a Aprendizagem
Organizacional reconhece uma gama extensiva
de fatores, como estratégia da organização, cul-
tura, estrutura, capacidade de absorção, resolu-
ção de problemas, competência, participação dos
funcionários, etc., determinando os resultados
da aprendizagem. A distinção mais significativa
entre autores que escrevem sobre aprendizagem
organizacional pode ser resumida de acordo com
a ênfase que esses autores atribuem à aprendi-
zagem organizacional: como processo técnico
(prescritivo ou incremental) ou processo social
(descritivo).
Nonaka e Takeuchi (2004) afirmam que
O conhecimento é criado apenas pelos
indivíduos. Em outras palavras, uma organização
não pode criar conhecimento por si mesma, sem
os indivíduos. É muito importante, portanto, que a
organização apoie e estimule as atividades criadoras
de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione
os contextos apropriados para elas. A criação do
49
 conhecimento organizacional deve ser entendida
como um processo que “organizacionalmente”
amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos
e o nível do grupo através do diálogo, discussão,
compartilhar de experiência, fazer sentido ou
comunidade de prática.

As abordagens identificadas na literatura

consultada para este estudo conduzem à visão
de que a Comunicação Organizacional está re-
lacionada diretamente à comunicação formal.
Entretanto, a comunicação informal tem desta-
cado o seu valor, sobretudo pelo auxílio das no-
vas tecnologias que ampliam, facilitam, agilizam
e podem garantir a integridade das mensagens
mediadas entre os colaboradores.

Barichello et al. (2002) reforçam a importân-

cia do estudo da comunicação informal no con-
texto das organizações, apontando a necessida-
de de considera-la na comunicação estratégica,
considerando a subjetividade dos membros da
organização e suas interpretações sobre as in-
formações mediadas em diferentes níveis hierár-
quicos. A incidência de comunicação formal ou
informal pode variar em função da Cultura Or-
ganizacional.

Os conceitos relacionados à Comunicação

Organizacional tangenciam muitas vezes os con-
ceitos da Cultura Organizacional. Scroferneker
(2006), por exemplo, entende que a comunica-
ção marca o estilo característico da organização
e está marcado pela cultura, que imprime a sua
identidade. A Cultura Organizacional envolve,
ainda, normas, valores e comportamentos dentro
das organizações.

50 
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

Você compreende a importância do desenho de processos e fluxos

informacionais para a aprendizagem organizacional?

Os processos organizacionais constituem o próprio sistema de infor-

mações. Ou seja, os resultados de um processo podem ser insumos
para outros processos.

Leia o seguinte processo de uma empresa de logística:

Armazenamento: esse ponto do trabalho se refere aos métodos e

técnicas de proteção, conservação e controle de todos os produ-
tos disponíveis em estoque para uma possível distribuição. Depois
de prontos os produtos e mercadorias, eles ficam guardados nos
chamados centros de distribuição até serem transportados para os
compradores e compartilhados no mercado.

Baixe o sistema de modelagem de fluxos, processos e diagramação Bi-

zagi. O Bizagi é gratuito, intuitivo e fácil de usar, e você pode e baixa-lo
por meio do seguinte caminho: https://www.bizagi.com/pt/plataforma/
modeler

Depois de baixar o Bizagi, modele um fluxo representativo do proces-

so de logística utilizado como exemplo deste desafio.

51
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Cultura organizacional e liderança: Uma relação possível?

No presente artigo discutem-se as relações entre a cultura organizacional e a liderança desempe-

nhada pelos gestores no contexto de 37 restaurantes de uma capital brasileira. Como referenciais
teóricos, foram abordados os conceitos de cultura organizacional, sendo adotados para a pesquisa
o conceito de cultura como variável, os conceitos de liderança transformacional e transacional e as
relações entre cultura organizacional e liderança. Utilizaram-se questionários para entender as re-
lações entre quatro tipos de culturas organizacionais – clã, inovativa, de mercado e hierárquica – e
as lideranças transformacional (nas dimensões influência idealizada, motivação inspiracional, esti-
mulação intelectual e consideração individualizada) e transacional (nos componentes recompensa
contingente e gerenciamento por exceção e ausência de liderança).
BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? R.
Adm., São Paulo, v. 48, n. 1, p. 34-52, jan./fev./mar. 2013. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.
net/pos/mod/resource/view.php?id=193. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Cultura organizacional: Generalizações improváveis e conceituações imprecisas

Neste artigo buscamos problematizar, por meio da perspectiva epistemológica pós-moderna, parte
da produção nacional de pesquisas e estudos sobre cultura organizacional brasileira. Para tanto,
primeiramente apresentamos aspectos da perspectiva pós-moderna de análise, focando em suas
contribuições para o estudo da cultura nas organizações. Em seguida, desenvolvemos uma breve
apresentação das idéias centrais de artigos publicados em periódicos e congressos nacionais, no
período de 1991 a 2000, que versaram sobre cultura organizacional brasileira, buscando traçar
suas características fundamentais.
ALCADIPANI, Rafael; CRUBELLATE, João Marcelo. Cultura organizacional: generalizações improváveis e concei-
tuações imprecisas. RAE, São Paulo. v. 43. n. 2, abr./maio/jun., 2003. Disponível em: https://faculdadeprojecao.
nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=194. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Cultura organizacional grandes temas em debate

Este texto reconstitui a bibliografia norteamericana, a partir de 1979, situando os tópicos que re-
ceberam maior destaque por parte de acadêmicos e consultores organizacionais. Agrupa sob um
mesmo título várias opiniões, indicando diversos aspectos investigados em pesquisas empíricas.
Detalha conceitos e levanta algumas interrogações sobre os conteúdos ideológicos implícitos nos
estudos citados.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional grandes temas em debate. RAE, São Paulo, v. 31, n. 3, p. 73-82,
jul./set., 1991. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=195.
Acesso em: 5 out. 2020.

52 
 SAIBA +
Bruno-Faria e Fonseca (2014) avaliam medidas de cultura de inovação e
de cultura organizacional para análise da associação com inovação, porque,
para os autores, a cultura tem sido objeto de estudo em diferentes países e
áreas de conhecimento. Almeja-se com seu desenvolvimento que os mem-
bros de uma organização compartilhem valores associados à inovação.

Leia o artigo de Bruno-Faria e Fonseca (2014) e conheça um pouco mais

sobre cultura organizacional

Você pode acessar a obra completa pela referência:

BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; FONSECA, Marcus Vinicius de Araújo. Medi-

das de cultura de inovação e de cultura organizacional para análise da associa-
ção com inovação. RAI - Revista de Administração e Inovação, v. 11, n. 3, p. 30-
55, 2014. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/100214.
Acesso em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

53
Referências

ALCADIPANI, Rafael; CRUBELLATE, João Marcelo. Cultura organizacional: generalizações imprová-

veis e conceituações imprecisas. RAE, São Paulo. v. 43. n. 2, abr./maio/jun., 2003. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=194. Acesso em: 5 out.
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BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação
possível? R. Adm., São Paulo, v. 48, n. 1, p. 34-52, jan./fev./mar. 2013. Disponível em: https://facul-
dadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=193. Acesso em: 5 out. 2020.

BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; FONSECA, Marcus Vinicius de Araújo. Medidas de cultura de

inovação e de cultura organizacional para análise da associação com inovação. RAI - Revista de Ad-
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