EXPEDIEN T E

EQUIPE DIRETIVA

Oswaldo Luiz Saenger

Presidente – Grupo Projeção

José Sérgio de Jesus

Reitor e Diretor de Educação

Henrique Vinícius Ramos e Silva

Diretor de Operações

Jonathan Rosa Moreira

Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior

ORGANIZAÇÃO

José Sérgio de Jesus

Jonathan Rosa Moreira

Francisca Carla Santos Ferrer

Daniel Barbosa Santos

Fabrício Vieira de Santana

Thamires de Oliveira Alencar

EQUIPE EDITORIAL

Daniel Barbosa Santos

Francisca Carla Santos Ferrer

Luis Eduardo Gauterio Fonseca

Fabrício Vieira de Santana

DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO

José Gustavo Dias Alves

Thamires de Oliveira Alencar

Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior

SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO

Érika Silva Nascimento

 JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
FRANCISCA CARLA SANTOS FERRER (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
FABRÍCIO VIEIRA DE SANTANA (Org)
THAMIRES DE OLIVEIRA ALENCAR (Org)

COBIT

Coleção
Projeção lato sensu

Volume 6
 Copyright © Projeção
Brasília - 2020

Diagramação: Fabrício Vieira de Santana

Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 6

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

658.511.4

COBIT / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.] – Brasília: Projeção, 2020. 63 p. ;
30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 6)
ISBN: 978-65-89213-26-0

1. Gestão de projetos 2. Capability Maturity Model Integration 3. Processos de software

I. Jesus, José Sérgio de. IV. Título V. Coleção

CDU 658.511.4

Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção

Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
SUMÁRIO

06 ..................................................................Módulo 01
Governança Corporativa e Governança de TI

20 ........................................................................Módulo 02
Alinhamento Estratégico da TI

36 ........................................................................Módulo 03
COBIT

50 ........................................................................Módulo 04
Implantação da Governança de TI
 M Ó D ULO 1
GOVERNANÇA CORPORATIVA E GOVERNANÇA DE TI
 APRESENTAÇÃO
Nessa unidade vamos compreender o que é Governança. Iniciaremos o estudo da nossa
unidade pela Governança Corporativa, cujo objetivo é o de alinhar as expectativas entre exe-
cutivos e acionistas de uma organização empresarial. Além disso, ela deve favorecer o controle
interno dos ativos organizacionais e possibilitar uma eficiente Gestão de Risco. Uma vez com-
preendidos os aspectos da Governança Corporativa, iniciaremos os estudos da Governança
de TI, que tem objetivos semelhantes, porém, voltada para o monitoramento dos recursos e
ativos de TI, em prol da atribuição de valor da TI para o negócio. Compreenderemos o escopo
da Governança em TI, no sentido de alinhar estrategicamente a TI com a organização.

1. O que é Governança?

1.1 Governança Corporativa

Uma organização pode ser compreendida
como um grupo de pessoas associadas com
um objetivo em comum. Geralmente as or-
ganizações são estruturadas de forma hierár-
quica, com atividades voltadas para a execu-
ção de algum tipo de negócio. No topo dessa
hierarquia estão aquelas pessoas que deter-
minam os rumos da organização.
No caso das empresas, que são aquelas
organizações que auferem lucro por suas ati-
vidades, as pessoas que determinam o seu
rumo podem ser os seus proprietários, fun-
dadores ou sócios. No caso de empresas de
capital aberto, Sociedades Anônimas (S.A.),
por exemplo, são os seus acionistas. Também
é possível que empresas constituam um con-
selho gestor e um conselho de sócios, que
não são, necessariamente, compostos pelos
mesmos membros.
O fato é que, nem sempre, os proprie-
tários ou acionistas são os responsáveis por
efetuar a gestão da empresa. Por exemplo,
qualquer um de nós pode ser acionista de
uma grande empresa (S.A.), que possua ações
negociadas na bolsa de valores. Mas, isso não
significa que nós participemos da sua gestão,
tomando decisões sobre investimentos, de-
missões de funcionários, contratos com for-
necedores, entre uma infinidade de outras
tarefas inerentes à gestão de uma grande
empresa. A gestão da empresa cabe aos seus
executivos. E, é aí que entra a Governança.
A Governança Corporativa “[...] funda-
mentou-se para criar um conjunto
eficiente de mecanismos para assegurar
que o comportamento dos executivos esteja
sempre alinhado com o interesse dos acio-
nistas, e também para evitar fraudes, erros
estratégicos e abusos de poder” (TOMIATTI,
2012, p. 12).
A definição de Governança Corporativa,
de acordo com o Instituto Brasileiro de Go-
vernança Corporativa (IBCG, 2020) é:
[...] o sistema pelo qual as organizações
são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, conselhos de administração,
diretoria e órgãos de controle. As boas práticas
de governança corporativa convertem princípios
em recomendações objetivas, alinhando
interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor da organização, facilitando
seu acesso ao capital e contribuindo para sua
longevidade. (IBGC, 2020).

7
 Ainda de acordo com IBGC, a Governança
Corporativa traz alguns princípios. São eles:
• Princípio da Transparência: que consiste na
obrigação e no desejo de informar resulta-
dos e ações.
• Princípio da Equidade: tratamento igual para
todos os acionistas.
• Princípio da Prestação de Contas: os agen-
tes da governança corporativa prestam con-
tas e são responsáveis pelos seus atos e
omissões.
• Princípio da Responsabilidade Corporativa:
os agentes de governança devem zelar pela
sustentabilidade das organizações, visando
a sua longevidade, incorporando considera-
ções de ordem social e ambiental na defini-
ção dos negócios e operações.
Portanto, a Governança Corporativa surgiu
como uma maneira de implementar boas práti-
cas de gestão, para minimizar os conflitos de in-
teresse existente entre os executivos gestores e
os proprietários da empresa, definindo papéis e
responsabilidades para cada um deles.
Para Freitas (2013), o objetivo da governan-
ça é o de criar mecanismos eficientes de gestão,
monitoramento e controle, com vistas a garan-
tir que as decisões dos gestores executivos e os
processos empresariais estejam alinhados com
os interesses dos proprietários ou acionistas. As-
sim, é possível conceder transparência no con-
trole interno e na gestão dos riscos para os in-
vestidores da empresa, garantindo retorno para
os seus investimentos. A adoção de boas práticas
de Governança Corporativa aumenta a confiança
e a disposição dos investidores quem adquirir em
ações da empresa.
8
1.2 Controle Interno e Gestão de Risco
Existem modelos de controle interno e de
gestão de risco capazes de garantir que os prin-
cípios da governança corporativa sejam obede-
cidos. O principal modelo norteador da estru-
turação de sistemas de controles internos e de
gestão de risco é o COSO - The Committee of
Sponsoring Organizations ofthe Treadway Com-
mission (Comitê das Organizações Patrocinado-
ras).
COSO é uma entidade sem fins lucrativos,
dedicada à melhoria dos relatórios financeiros,
pautado na ética, efetividade dos controles inter-
nos e governança corporativa. Ela foi criada por
iniciativa do setor privado dos Estados Unidos
(bancos e seguradoras) para estudar as causas
de ocorrências de fraudes em relatórios financei-
ros e contábeis, desenvolvendo recomendações
para empresas de capital aberto e para institui-
ções de ensino.
De acordo com o COSO, o controle interno
é um processo que pode ser efetuado pelo con-
selho de administração, executivos ou qualquer
outro funcionário de uma organização. Fernan-
des & Abreu (2014) definem, para o COSO, as
seguintes finalidades:
• Eficiência e eficácia das operações: que se
refere à salvaguarda de seus ativos, preven-
ção e detecção de fraudes e erros.
• Confiabilidade das demonstrações financei-
ras: exatidão, integridade e confiabilidade
dos registros financeiros e contábeis.
• Conformidade com as leis e regulamentos vi-
gentes: aderência às normas administrativas,
às políticas da empresa e à legislação à qual
está subordinada.
1.3 Sarbanes-Oxley e Basiléia II
Em 2001, a  Enron Corporation, companhia
de energia americana, localizada em Hous-
ton, Texas, que empregava cerca de 21.000 pes-
soas, decretou falência. Esse fato causou sur-
presa em toda a nação norte-americana, pois a
Enron era uma das empresas mais admiradas no
mundo. Era considerada a sétima maior empresa
dos Estados Unidos, uma das líderes em distri-
buição de energia no país. No ano anterior ao
da falência, seu faturamento havia atingido 101
bilhões de dólares.
Entretanto, após a falência, descobriu-se, na
verdade um grande escândalo financeiro, cujas
dívidas chegavam à 13 bilhões de dólares. A
verdade é que a Enron havia manipulado seus
balanços financeiros com a ajuda de empresas
e bancos. Esse evento provocou um efeito cas-
cata, que ocasionou a falência de várias outras
empresas, entre elas fundos de pensão, fundos
de investimentos e bancos. Além de prejuízos in-
calculáveis a acionistas e investidores.
Esse fato originou a elaboração de uma fa-
mosa lei, em 2002, pelos congressistas norte-a-
mericanos Paul Sarbanes e Michael Oxley (daí o
nome da lei, apelidada de SOx), para proteger in-
vestidores  e demais stakeholders de erros nos
registros contábeis e a prática de fraudes.
Figura 1: Paul Sarbanes e Michael Oxley  risco de crédito. Ou seja, era uma norma dire-
Fonte: https://portaldeauditoria.com.br/
A SOx determina que as empresas aumentem
seus processos de controle, segurança e transpa-
rência. Prevê mecanismos de auditoria, imprime
responsabilidades à administração financeira da
empresa, controla as escriturações contábeis e
obriga a divulgação pública de informações. Ou
seja, ela define boas práticas de governança cor-
porativa, o que proporciona maior controle inter-
no e gestão de riscos.
O objetivo principal da SOx é o de identi-
ficar, combater e prevenir fraudes que possam
impactar no desempenho financeiro das organi-
zações, garantindo o compliance (que é o dever
de observar e cumprir rigorosamente a legislação
à qual se submete determinada organização). To-
das as empresa norte-americanas e qualquer ou-
tra estrangeira, inclusive as brasileiras, mas que
atuam nos Estados Unidos, estão submetidas
aos preceitos da SOx.
Já o acordo de Basiléia II foi elaborado pelo
Comitê de Basileia para Supervisão Bancária, que
é um fórum internacional que tem como objetivo
reforçar a regulação, a supervisão e as melhores
práticas bancárias para a promoção da estabili-
dade financeira nas nações.
O Acordo de Basileia I (1988) estabelecia re-
comendações de exigências mínimas de capital
para instituições financeiras internacionalmente
ativas, principalmente para fins de mitigação do
cionada aos grandes bancos. As recomendações
conhecidas como Basileia II (2004), foram uma
revisão desse primeiro acordo, que agregou prin-
cípios para uma avaliação mais precisa dos riscos
aos quais as instituições financeiras estão sub-
metidas.
1.4 Compliance
O termo compliance tem origem no verbo
inglês “comply”, que significa literalmente: agir
9
de acordo com uma regra, instrução ou coman-
do. Portanto, literalmente, quando uma empresa
está em “compliance”, isso significa que ela está
agindo em conformidade com as leis e regula-
mentos (internos e externos), definidos para a
sua área de atuação. É fundamental que as em-
presas assegurem a conformidade dos seus ne-
gócios com a legislação vigente, além da regula-
mentação aplicável ao setor econômico e órgãos
de regulação.
Entretanto, o compliance vai muito além de
apenas seguir leis e regulamentos. Atualmente,
esse conceito também está relacionado a valores
éticos do negócio e as melhores práticas do mer-
cado para atender às demandas da sociedade.
Até mesmo a atenção com relação às questões
socioambientais, atualmente são alvo do com-
pliance.
2. Governança de TI
A Tecnologia da Informação (TI) possui im-
portância fundamental para a grande maioria das
organizações, fornecendo suporte para todas as
suas atividades, sejam elas estratégicas, táticas
ou operacionais. É fundamental que os proces-
sos de gestão da TI nas organizações estejam
imbuídos das melhores prática, para proporcio-
narem ganho substancial para as operações da
empresa. O setor de TI existe para possibilitar
que as operações da empresa sejam realizadas a
contento e também que a própria gestão empre-
sarial aconteça com maior eficiência.
De acordo com o IT Governance Institute
(2007), a Governança de TI é uma responsabili-
dade da alta administração (incluindo diretores e
executivos), na liderança e nos processos que ga-
rantem que a TI da empresa sustente e estenda
as estratégias e objetivos da organização. Já na
concepção da ISO/IEC 38.500 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2009) a
10 
governança de TI “[...] é o sistema pelo qual o uso
atual e futuro da TI são dirigidos e controlados.
Significa avaliar e direcionar o uso da TI para dar
suporte à organização e monitorar seu uso para
realizar planos. Inclui a estratégia e as políticas
de uso da TI dentro da organização”.
Segundo Weill e Ross (2004), a Governan-
ça de TI busca atender às práticas definidas pela
Governança Corporativa, visando responder às
seguintes questões:
1. As capacidades da TI melhoram a competiti-
vidade da empresa?
2. Todos os gerentes da empresa reconhecem
suas responsabilidades com o gerenciamen-
to e o uso efetivo da TI – ou eles assumem
que este é um problema apenas da área de
TI?
3. Os investimentos em TI da empresa visam
atender aos objetivos estratégicos ou a em-
presa desperdiça recursos e investimentos
apenas para atender às iniciativas táticas e
necessidades operacionais?
Para Fernandes e Abreu (2014), a governan-
ça de TI deve:
• Promover o alinhamento da TI ao negócio
(suas estratégias e objetivos), tanto no que
diz respeito a aplicações como à infraestru-
tura de serviços de TI;
• Providenciar a implantação de mecanismos
que garantam a continuidade do negócio
contra interrupções e falhas (manter e gerir
as aplicações e a infraestrutura de serviços);
• Viabilizar, com áreas de controle interno,
compliance e gestão de riscos, o alinhamento
da TI a marcos de regulação externos, como
a Sarbanes-Oxley (empresas que possuem
ações ou títulos, papéis sendo negociados
 em bolsas de valores norte-americanas), Ba-
sileia II (no caso de bancos), além de outras
normas.
Portanto, perceba que a governança de TI é
uma peça fundamental da própria Governança
Corporativa. Afinal, a Governança Corporativa
não consegue ser eficiente se não houver um
correto gerenciamento dos ativos e dos serviços
da TI no âmbito de uma organização.
2.1 Componentes da Governança de TI
Para Fernandes e Abreu (2014), os compo-
nentes típicos da Governança em TI são:
• Riscos e compliance: consiste na definição
da tolerância de riscos da organização e na
avaliação conjunta dos riscos com o negócio,
assim como na garantia de que a TI está ade-
rente com requisitos de compliance externos
e internos (através dos controles internos
aplicáveis).
• Avaliação independente: consiste na promo-
ção de avaliações (auditorias) independentes
para verificar a conformidade da TI com re-
quisitos de compliance externos e com os
controles internos aos quais está submetida.
• Gestão da mudança organizacional: consis-
te no processo de avaliar a prontidão para
a mudança das áreas de TI, em função da
implantação de inovações em processos de
gestão e operacional, do planejamento da
mudança, do estabelecimento de mecanis-
mos de recompensas para a mudança e do
gerenciamento da implantação da mudança.
• Alinhamento estratégico: consiste na inte-
ração entre a TI e a alta administração, no
sentido de estabelecer os mecanismos de
direitos decisórios, assim como a obtenção
dos direcionadores estratégicos e objetivos
de negócio que irão afetar a TI, bem como a
sua contribuição para a operação e objetivos
do negócio.
• Entrega de valor: consiste no gerenciamen-
to dos programas e projetos, na avaliação do
valor entregue e no gerenciamento discipli-
nado do portfólio de TI.
• Gestão do desempenho: consiste na defini-
ção de indicadores, mecanismos de coleta e
análise de indicadores de resultado (metas) e
de desempenho da TI.
• Comunicação: consiste na comunicação do
valor entregue pela TI ao negócio e em re-
lação ao seu desempenho no atendimento
dos níveis de serviços e das metas estabele-
cidas pelo planejamento estratégico.
• Gerenciamento de recursos: consiste na
supervisão do investimento, do uso e da
alocação dos recursos de TI, por meio de
avaliações periódicas das iniciativas e ope-
rações de TI, visando assegurar a existência
de recursos suficientes e o alinhamento com
objetivos estratégicos e necessidades de ne-
gócios atuais e futuras.
2.2 Objetivos da Governança em TI
Para compreendermos os objetivos da Go-
vernança em TI, é necessário considerar a neces-
sidade de alinhamento entre os executivos de
negócio, geralmente chamados de CEO (Chief
Executive Officer) e os executivos de TI, os CIO
(Chief Information Officer). Ambos assumem a
responsabilidade de efetuar a gestão dos investi-
mentos feitos na área de TI em prol de vantagens
competitivas para empresa.
Para Fernandes e Abreu (2014), o principal
objetivo da Governança de TI é alinhar a TI aos
requisitos do negócio, apoiando o negócio, ga-
rantindo a continuidade dos serviços e a mini-
mização da exposição do negócio aos riscos de
11
TI. Para os mesmos autores, como desdobrando
este objetivo principal, podemos identificar ou-
tros objetivos da Governança de TI.
• Promover o posicionamento mais claro e
consistente da TI em relação às demais áreas
de negócios da empresa.
• Promover o alinhamento e a priorização das
iniciativas de TI com a estratégia do negócio.
• Promover o alinhamento da arquitetura de
TI, sua infraestrutura e aplicações às neces-
sidades do negócio, em termos de presente
e futuro.
• Promover a implantação e melhoria dos pro-
cessos operacionais e de gestão necessários
para atender aos serviços de TI, conforme
padrões que atendam às necessidades do
negócio.
nefícios para a organização. Em compensação, se
mal utilizada, pode trazer um risco incalculável.
2.3 Escopo da Governança em TI
Para Fernandes e Abreu (2014), a Governan-
ça de TI compreende mecanismos e componen-
tes logicamente integrados, que permitem a exe-
cução do Planejamento Estratégico desenhado
para a TI. Esses componentes são agrupados em
quatro domínios. A estrutura que define esse es-
copo é a seguinte:
Figura 2: Os domínios e componentes da
Governança de TI

• Prover a TI da estrutura de processos que

possibilite a gestão do seu risco e compliance
para a continuidade operacional da empresa.

• Promover o emprego de regras claras para

as responsabilidades sobre decisões e ações
relativas à TI no âmbito da empresa.
Dada a importância da tecnologia em todas
as áreas do negócio, a Governança em TI tam-
bém é peça fundamental para efetuar a gestão
dos riscos dentro da corporação. Outra atenção
importante é que os recursos de TI sejam aplica-
dos em um contexto corporativo, com a finalida-
de de agregar valor ao negócio. A TI precisa visar
o desenvolvimento dos processos de negócio,
sempre com transparência, eficiência, eficácia e,
principalmente, proporcionando lucro.
A Governança em TI é capaz de proporcionar
valor agregado ao negócio, possibilitando que a
organização gaste seus recursos com mais asser-
tividade. Portanto, a adequada utilização da TI
no âmbito corporativo pode trazer inúmeros be-
Fonte: Fernandes e abreu (2014, p.38)
Vejamos a explicação a respeito de cada um
desses componentes a seguir.
• Alinhamento estratégico – É a forma como
a TI atende ao negócio. Corresponde às de-
finições da TI com relação à sua arquitetura,
infraestrutura, aplicações, processos e orga-
nização; em conformidade com as necessi-
dades presentes e futuras do negócio. Essas
definições devem constar do Plano Diretor
de TI.
• Princípios de TI - São as regras que todos
os colaboradores, desde a alta gestão até os
de nível operacional, devem seguir. São de-
finições sobre a forma como os ativos de TI

12 
 devem ser utilizados.
• Gestão da demanda – É a análise sobre os
serviços necessários para atender a deman-
da, incluindo análise das capacidades dos
componentes, melhoria dos serviços, neces-
sidades de inovação, entre outros.
• Necessidades de aplicações – Aplicações de
TI voltadas para atender à continuidade do
negócio. Definem as aplicações que devem
ser implantadas, assim como as que devem
ser mantidas, melhoradas ou substituídas.
• Arquitetura de TI - Conjunto computacional
que define como será a utilização da TI, no
âmbito de seus processos, tecnologias, apli-
cações.
• Infraestrutura de TI – Define a capacidade
planejada para a TI (em termos de recursos
técnicos é humanos).
• Objetivos de desempenho - Responde às
metas traçadas pela administração da TI,
para atender aos seus objetivos organizacio-
nais. Geralmente, estão relacionados a medi-
ção dos níveis de serviço.
• Capacidade de atendimento da TI - Define
a quantidade de recursos necessários para
atender a demanda pelos sistemas e servi-
ços, sejam eles humanos ou recursos com-
putacionais.
• Estratégia de sourcing - Sourcing é um mé-
todo da área de suprimentos que permite
analisar o orçamento dedicado a determi-
nados produtos ou serviços, de acordo com
um mapeamento de mercado para avaliar a
melhor proporção custo-benefício para o ne-
gócio, em termos de suprimentos.
• Política de segurança da informação - Con-
siste em determinar diretrizes e procedimen-
tos específicos, voltados a garantir a segu-
rança dos ativos da organização.
• Competências - Corresponde ao conjunto
de conhecimentos que torna possível o de-
senvolvimento e a implantação de iniciativas
da área de TI.
• Processos e organização - Representa a for-
ma como os serviços e produtos de TI serão
desenvolvidos, gerenciados e oferecidos aos
usuários.
• Plano de Tecnologia da Informação (ou Pla-
no Estratégico de TI ou Plano Diretor de
TI) - Consiste no principal elemento de ali-
nhamento estratégico entre TI e organiza-
ção. É um documento que contempla uma
comunicação clara a respeito dos objetivos
viva produtos e serviços de TI para todos na
organização.
• Mecanismos de decisão - Define as respon-
sabilidades sobre as decisões relacionadas à
TI dentro da organização.
• Critérios de decisão - Definem como serão
priorizadas e quais os critérios a serem obe-
decidos acerca de cada decisão relacionada
a TI.
• Portfólio de TI - Possibilita o gerenciamento
de todos os projetos e serviços de TI ofer-
tados na organização, conferindo níveis de
prioridade sobre quais devem ser priorizados
ou não.
• Projetos - São divididos entre projetos
alocados (aqueles onde a TI não é parte
gestora) e projetos sob responsabilidade di-
reta da TI.
• Serviços - Estão relacionados às operações
que acontecem na organização e que são
ofertadas pela TI. Podem incluir serviços aos
usuários, gestores, clientes, fornecedores,
parceiros, etc.
13
• Inovações - Podem ocorrer tanto em nível
de processos de negócio (uma nova forma
de executar um processo de maneira mais
eficaz, por exemplo), como também em pro-
dutos ou serviços ofertados pela TI.

• Relacionamento com o cliente - É a forma

como a TI possibilita a interação entre usu-
ários (internos ou externos) e a organização,
bem como o atendimento as demandas ge-
radas por eles.

• Relacionamento com fornecedores - Inclui

solicitações, consultas, acordos, controle de
qualidade e desempenho, entre outros.

• Gestão do valor da TI - Está relacionado

às atividades que possibilitam que a TI de-
monstre a sua importância e o seu valor para
o negócio, em termos de retorno do investi-
mento, custos relativos e valor agregado.

• Gestão do desempenho - Refere-se ao mo-

nitoramento da eficiência e da eficácia dos
serviços de TI, considerando qualidade do
suporte, entrega dos serviços, segurança da
informação, medição dos níveis de serviço,
entre outros.

Portanto, o escopo da governança em TI con-

siste em centralizar esforços para alinhar estrate-
gicamente a TI com a organização, promovendo
benefícios efetivos para o negócio. A utilização
de recursos de TI de forma responsável, permite
que a empresa explore novas oportunidades e
maximize o retorno do seu investimento na área
de tecnologia.

14 
 DESAFIO
O conselho de administração de uma empresa de energia S/A, aprovou
a compra de uma outra empresa sediada no exterior. À época, a com-
panhia anunciou ao mercado, através de fato relevante, a operação e
o valor do negócio, sem explicitar detalhes relativos às sinergias ou a
como aquela operação criaria valor a seus acionistas. O estatuto da
empresa imputava ao conselho de administração a responsabilidade
pela aprovação de operações de aquisição desse porte, e não aos dire-
tores. Anos mais tarde, uma investigação apontou que o preço pago na
operação foi bastante superior ao real valor de mercado da empresa
objeto da aquisição, o que trouxe prejuízos aos acionistas minoritários.

A empresa é considerada de grande porte, com executivos de alto es-

calão e mais de 100.000 funcionários. Essa empresa conta com di-
versas filiais em todo o Brasil e realiza operações que superam vários
milhões de reais.

Pensando nesse contexto, seu desafio é o de elencar argumentos para

responder aos seguintes questionamentos:

Do ponto de vista dos pilares de sustentação da governança corpo-

rativa, quais foram as falhas no sistema de governança da empresa?
Como uma política eficaz de governança norteada pelos pilares pode-
ria coibir esse tipo de situação? Comente esses dois questionamentos.
Quais os principais fatores ativos da governança em TI dentro de uma
organização desse porte.

15
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Para onde estamos caminhando? Uma análise das pesquisas em governança corporativa

A Governança Corporativa tornou-se um dos temas mais discutidos no mundo dos negócios com
grande impacto acadêmico e prático. A pesquisa objetiva identificar, a partir da análise da litera-
tura, o desenvolvimento da temática e as oportunidades de pesquisa. A partir da análise de 31
artigos teóricos e 59 artigos empíricos identificaram-se oportunidades de pesquisa dentro de uma
abordagem interpretativista e crítica com vistas a orientar estudos em distintos contextos e par-
ticularidades. Também foi observada a predominância da Teoria da Agência, todavia com limitada
investigação dos conflitos entre acionistas, e entre credores e gestão. As oportunidades de pesqui-
sas voltam-se à compreensão de fenômenos pela análise interligada da Teoria da Agência, Teoria
dos Stakeholders, Stewardship e Dependência de Recursos. Foi possível evidenciar, por meio da
literatura, que a análise dos mecanismos internos e externos de maneira complementar fornece
maiores subsídios às investigações. A pesquisa contribuiu para geração de conhecimento, ao apre-
sentar de maneira sistematizada as principais características dos pesquisadores de GC, os aspectos
conceituais e teóricos da área, além de apresentar às potencialidades para futuras pesquisas, quan-
to à abordagem, teoria e mecanismos de governança corporativa.
KREUZBERG, Fernanda; VICENTE, Ernesto Fernando Rodrigues. Para Onde Estamos Caminhando? Uma Análise
das Pesquisas em Governança Corporativa. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 23, n. 1, jan./feb. 2019. Disponível
em: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552019000100043&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso
em: 5 out. 2020.

2.Influência da governança corporativa na mitigação de relatórios financeiros fraudulentos

Este estudo teve o objetivo de analisar a influência da estrutura de governança corporativa na

mitigação da Possibilidade de Relatórios Financeiros Fraudulentos (PRFF) das empresas no Brasil.
Os dados de 314 empresas abertas foram utilizados para estimação da previsibilidade de falência
e da possibilidade da manipulação de resultados, para posterior identificação da PRFF. Verificou-se
que em 5,5% das observações houve indicativo de Possibilidade de Relatório Financeiro Fraudu-
lento, além de a probabilidade de falência ter sido identificada em 16,91% das observações e a
probabilidade de manipulação de resultados ter sido identificada em 17,73% delas. A estrutura de
governança corporativa das empresas apresentou influência na mitigação da , seja de forma direta
ou indireta por meio da redução das probabilidades de falência ou de manipulação de resultados.
Notou-se que as práticas de governança relacionadas ao Conselho de Administração foram mais
eficientes contra a probabilidade de falência, ao passo que as práticas relacionadas à auditoria esti-
veram relacionadas à redução da manipulação de resultados. Entre as contribuições deste estudo,

16 
estão a identificação das probabilidades de fraudes nos relatórios, de falência e de manipulação de
resultados para as empresas no Brasil, assim como a verificação de que a governança corporativa
foi eficaz na mitigação desses problemas, seja de forma direta ou indireta, informação que é útil a
investidores e reguladores desse mercado.
MARTINS, Orleans Silva; VENTURA JÚNIOR, Raul. Influência da governança corporativa na mitigação de relató-
rios financeiros fraudulentos.  RBGN: Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 22, n. 1, p. 65-84, 2020. Dis-
ponível em: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7292316. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Análise do compliance das empresas brasileiras às boas práticas de governança corporativa

Estudos relatam que a adesão às boas práticas de governança corporativa agrega valor à empresa.
No entanto, os resultados de tal adesão parecem estar condicionados a características institucio-
nais e legais específicas de cada país. Este estudo objetiva analisar o compliance às boas práticas
de governança corporativa no contexto das empresas de capital aberto do mercado brasileiro. A
amostra é composta por 1336 observações anuais de 167 empresas listadas na B3 (Brasil, Bolsa,
Balcão) no período 2010-2017. Utilizaram-se como referência as recomendações dos principais
códigos de governança corporativa existentes no Brasil. Fez-se teste de comparação de média
(teste t) e de proporção (teste z) entre o observado no coletivo de empresas e as recomendações
no mercado brasileiro. Apesar da adesão a muitas das boas práticas recomendadas ainda há espaço
para a empresa brasileira avançar. Os resultados indicam inobservância da empresa brasileira às re-
comendações referentes ao comitê de auditoria e conselho fiscal, o que pode fragilizar em especial
transparência e controle dos atos internos da empresa. Ademais, a adesão a níveis diferenciados
de mercado está associada a uma maior inclinação a observar as sugestões emanadas dos códigos,
o que pode ser devido à percepção de uma favorável relação custo-benefício da adoção da go-
vernança corporativa. Como contribuição do trabalho tem-se a análise detalhada do atual cenário
da governança corporativa da empresa brasileira a partir da avaliação do grau de adoção de cada
prática recomendada individualmente.
CRISÓSTOMO, Vicente Lima; GIRÃO, Aline Maria Coelho. Análise do Compliance das empresas brasileiras às boas
práticas de governança corporativa. Revista ambiente contábil, v. 11, n. 2, jul./dez., 2019. Disponível em: https://
periodicos.ufrn.br/ambiente/article/view/16369/11849. Acesso em: 5 out. 2020.

17
 SAIBA +
Um dos fatos que mais contribuiu para a solidificação dos preceitos de Go-
vernança Corporativa, e consequentemente da Governança de TI, foi o es-
cândalo da Enron Corporation. Além de servir como pontapé inicial para a
criação da lei denominada Sarbanes-Oxley, o caso também foi um marco,
para que governo e empresas iniciassem um empreendimento de esforços
inédito, em busca da transparência nas operações de grandes empresas e
da redução de riscos para investidores.

No link abaixo, você confere detalhes a respeito do escândalo Enron Cor-

poration.

SCHMITT, Cecília. Entenda o Caso Enron. 2002. Disponível em: http://www.pro-

vedor.nuca.ie.ufrj.br/eletrobras/artigos/schmitt1.htm. Acesso em: 5 out. 2020.

18 
Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009: governan-

ça corporativa de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: ABNT, 2009.

CRISÓSTOMO, Vicente Lima; GIRÃO, Aline Maria Coelho. Análise do Compliance das empresas
brasileiras às boas práticas de governança corporativa. Revista ambiente contábil, v. 11, n. 2, jul./
dez., 2019. Disponível em: https://periodicos.ufrn.br/ambiente/article/view/16369/11849. Acesso
em: 5 out. 2020.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a governança de TI: da es-
tratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

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de Janeiro: Brasport, 2013.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança corporativa. São Paulo:

IBGC, 2017. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161. Acesso em: 30 jun. 2020.

IT GOVERNANCE INSTITUTE. COBIT QuickStart. 2. ed. Rolling Meadows: ITGI, 2007.

KREUZBERG, Fernanda; VICENTE, Ernesto Fernando Rodrigues. Para Onde Estamos Ca-
minhando? Uma Análise das Pesquisas em Governança Corporativa. Rev. adm. contemp.,
Curitiba,  v. 23,  n. 1,  jan./feb.  2019. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S1415-65552019000100043&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 5 out. 2020.

MARTINS, Orleans Silva; VENTURA JÚNIOR, Raul. Influência da governança corporativa na mitiga-
ção de relatórios financeiros fraudulentos.  RBGN: Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 22,
n. 1, p.  65-84, 2020.  Disponível em: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7292316.
Acesso em: 5 out. 2020.

PORTAL DE AUDITORIA. Introdução à Lei Sarbanes Oxley (SOx). Disponível em: https://portalde-
auditoria.com.br/. Acesso em: 1 jul.2020.

SCHMITT, Cecília. Entenda o caso Enron. 2002. Disponível em: http://www.provedor.nuca.ie.ufrj.br/

eletrobras/artigos/schmitt1.htm. Acesso em: 5 out. 2020.

TOMIATTI, T. S. Governança de TI. 2012. Monografia – Faculdade de Tecnologia de São Paulo, São
Paulo, 2012. Disponível em: http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc00048.pdf. Acesso em: 30 jun. 2020.

WEILL, P.; ROSS, J. W. IT governance: how top performers manage IT decision rights for superior
results. Boston: Harvard Business, 2004.

19
 M Ó D ULO 2
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI
 APRESENTAÇÃO
Nessa unidade de estudos trataremos de compreender as características do alinhamento
estratégico da TI. Veremos que, para que haja esse alinhamento, é necessário haver primeiro
um Planejamento Estratégico Organizacional, que irá nortear a construção de um Planeja-
mento Estratégico de TI (PETI). Compreenderemos as características do PETI e a importân-
cia desse planejamento seguir o mesmo ritmo do Planejamento Organizacional, devendo ser
construído a partir dos objetivos e das estratégias definidas para a organização. Finalizaremos
a unidade compreendendo os fatores que influenciam na análise estratégica da organização
e, por fim, os papéis inerentes à Governança de TI.

1. Alinhamento estratégico da TI

O alinhamento estratégico acontece Negócio (PN) da organização.

quando todos os eixos ou setores da organi-
zação concorrem para um mesmo objetivo. O
que inclui o alinhamento entre a gestão orga-
nizacional e a gestão de TI, fundamental para
que a organização mantenha a eficácia em
seu negócio. Geralmente, esse alinhamento
tem início com um planejamento estratégico
integrado, realizado entre as áreas de negó-
cio é de tecnologia da informação (TI). Os do-
cumentos que norteiam esse planejamento
são denominados Planejamento Estratégico
Organizacional ou de Negócio (PE), realiza-
do no âmbito da organização, e Planejamen-
to Estratégico de TI (PETI), ou simplesmen-
te Plano de TI, realizado especificamente no
âmbito da TI.
• O alinhamento estratégico entre PE e
PETI deve promover a integração funcio-
nal entre os ambientes externo (merca-
dos) e interno (estrutura administrativa e
recursos financeiros, tecnológicos e hu-
manos) para desenvolver as competên-
cias e maximizar a performance organi-
zacional.
• O alinhamento entre PE e PETI reflete a
junção entre a orientação estratégica do
negócio e a orientação estratégica de TI.
• O alinhamento estratégico entre PE e
PETI impacta na performance organiza-
cional, que que se traduz na sua eficiên-
cia e eficácia de atuação.

Sobre esses dois importantes instrumen- Esse alinhamento consiste em transpor-

tos de planejamento, Morais (2018) chama tar a estratégia do negócio para a estratégia
atenção para algumas questões importantes. de TI, garantindo que os objetivos do negócio
sejam suportados pela área de TI. Da mesma
• O alinhamento entre PE e PETI é alcança-
forma, as estratégias de TI devem potenciali-
do quando o conjunto de estratégias de
zar estratégias de negócio que seriam impos-
TI (sistemas, objetivos, obrigações, estra-
síveis de serem implantadas sem o auxílio de
tégias), é derivado do conjunto estratégi-
tecnologia. Assim, a estratégia de TI influen-
co organizacional, composto de missão,
cia e é influenciada pela estratégia de negó-
objetivos, planejamentos e estratégias.
cio, promovendo uma interação recíproca en-
• O elo entre PE e PETI está na forma tre elas.
como o Plano de TI suporta o Plano de

21
 O Modelo de Ramizes e Sender (2003) ilus-
tra bem essa interdependência entre o PETI e o
PE.

Figura: Modelo Ramizes e Sender

Fonte: Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI

Esse alinhamento estratégico pode aconte- 2. Planejamento Estratégico

cer em diversos momentos do ciclo de vida da
organização. Por exemplo, no momento em que
os gestores se reúnem para planejar os objetivos
do negócio a médio e longo prazo, definindo es-
tratégias para atingir esses objetivos. Ou então,
quando eles se reúnem para analisar o cenário
competitivo em busca de novas oportunidades.
Por isso, Fernandes e Abreu (2014) categorizam
o alinhamento estratégico como estático ou di-
nâmico.
• Alinhamento estático - Ocorre no momento
em que a empresa planeja o seu futuro. É
derivado do Plano Estratégico e do Plano de
Negócios da empresa.
• Alinhamento dinâmico - Refere-se às altera-
ções da estratégia de TI em função de mu-
danças nas estratégias de negócios da em-
presa, ocasionadas por mudanças de cenário
da economia ou da política, por exemplo,
fazendo com que a empresa precise redire-
cionar os seus esforços.
O planejamento constitui-se de um dos pro-
cessos mais importantes na vida de uma organi-
zação. Ele é uma peça fundamental para se al-
cançar os objetivos organizacionais, na medida
em que define as metas a serem alcançadas em
cada etapa do caminho, os recursos a serem utili-
zados e o método a ser adotado para se atingir os
objetivos. Almeida (2003) afirma que o Planeja-
mento Estratégico é uma atividade que propicia,
para a empresa, a consciência das oportunidades
e das ameaças enfrentadas no cumprimento de
sua missão.
Isso significa que o Planejamento Estratégi-
co possibilita a identificação de fatores externos
que contribuem como oportunidades ou amea-
ças. Por exemplo, mudanças macroeconômicas
no país, o surgimento de novos concorrentes ou
as altas taxas de câmbio. Assim como, permite
a identificação de fatores internos, que podem
ser encarados como forças ou fraquezas da or-
ganização, como o domínio de uma tecnologia,

22 
necessidade de treinamento de funcionário, bom
conhecimento em gestão, entre outros.
O Planejamento Estratégico organizacional
decorre das estratégias corporativas e competi-
tivas definidas pela alta gestão. Essas estratégias,
por sua vez, são desenhadas a partir da inteli-
gência competitiva que é adquirida ao longo do
tempo. Fernandes e Abreu (2014) ilustram bem
o surgimento do Plano Estratégico organizacio-
nal, bem como a sua relação com os demais pla-
nejamentos efetuados pelas áreas funcionais da
organização, inclusive o PETI, realizado pela área
de TI.
Figura: Processo de Planejamento Estratégi-
co Organizacional
Fonte: Fernandes e Abreu (2014)
Vejamos, de acordo com os mesmos autores,
quais foram as etapas consideradas para a con-
secução de um Plano de TI.
• Inteligência competitiva - Refere-se ao tra-
tamento das informações (internas e exter-
nas), de forma a constituir um aprendizado
inteligente sobre como aumentar a competi-
tividade da empresa. Esse aprendizado é ob-
tido a partir da avaliação de oportunidades
e ameaças, pontos fortes e pontos fracos,
erros e acertos, em prol de uma evolução or-
ganizacional continua.
• Estratégia corporativa - Refere-se ao con-
junto de métodos adotados pela organização
para responder questões fundamentais que
norteiam a organização, como: em que negó-
cio atuar, como fazer a gestão de portfólio, a
melhor forma de alocar recursos, novos ne-
gócios a serem desenvolvidos, entre outros.
• Estratégia competitiva e de posicionamen-
to - Está relacionada à missão da empresa,
os objetivos estratégicos do negócio, sua
diferenciação frente aos concorrentes, sua
estratégia de crescimento, entre outros.
• Plano Estratégico - É o documento que con-
tém as intenções da alta gestão sobre como
atingir os seus objetivos de negócio. Estabe-
lece os métodos para que os objetivos sejam
atingidos.
• Planos funcionais - Desdobram as estraté-
gias do negócio em estratégias a serem reali-
zadas no âmbito de cada função ou setor da
organização. Todos devem estar alinhados
para que os objetivos do plano estratégico
sejam atingidos.
Portanto, o PETI é tido como um dos planos
funcionais, que deve estar alinhado ao planeja-
mento estratégico organizacional. Entretanto,
ele não está restrito somente à área de TI, de-
vendo apoiar, em termos de operação e desen-
volvimento de novas soluções, as necessidades
do negócio e dos diversos setores. Portanto, a
compreensão dos gestores de TI sobre o negócio
é fundamental para determinar e direcionar os
serviços a usuários e clientes que serão disponi-
bilizados e suportados.
3. Planejamento Estratégico de TI (PETI)
Para Morais (2018), o PETI surgiu outros dois
planejamentos anteriormente adotados nas or-
ganizações: o Planejamento Estratégico de Infor-
mações (PESI), que há alguns anos servia como
um portfólio de sistemas disponíveis para obten-
ção de informações; e o Plano Diretor de Infor-
23
mática (também chamado de Plano Diretor de
TI), utilizado até bem pouco tempo atrás e que
tratava mais da parte da infraestrutura necessá-
ria para suportar o serviços da TI. Atualmente, o
PETI aglutina esses 2 documentos, sendo consi-
derado como estrutura principal do alinhamen-
to estratégico realizado entre a área de TI e alta
gestão da organização.
3.1 Características do PETI
Conforme às melhores práticas de governan-
ça de TI, o PETI é o principal documento gerado
na fase de alinhamento estratégico entre a TI e
a organização. Esse tipo de planejamento, ge-
ralmente é feito de forma anual. Entretanto ele
também pode ser feito para períodos de até 3
anos, desde que sejam realizadas revisões atuais.
Principalmente, se considerarmos as constantes
transformações e evoluções da tecnologia.
O PETI, segue o mesmo ritmo do Planeja-
mento Estratégico organizacional, devendo ser
construído a partir dos objetivos e estratégias
definidas para a organização. Como os dois pla-
nos se retroalimentam, as definições contidas
no PETI devem sugerir novas oportunidades de
negócio a partir do uso da tecnologia ou prover
informações sobre como será o apoio aos ob-
jetivos estratégias organizacionais, definidos no
planejamento organizacional. O que inclui es-
tratégias de suporte para as áreas funcionais da
empresa, como marketing, produção, recursos
humanos, logística, vendas, entre outras.
O profundo entendimento da dinâmica do
negócio auxilia na determinação dos itens que
irão compor o PETI, uma vez que ele deve prever
recursos computacionais, materiais e humanos
para as atividades a serem desempenhadas pela
TI em toda a organização. Uma vez definidas as
necessidades, em termos de soluções de aplica-
tivos, arquitetura e infraestrutura de TI, é neces-
24 
sário reavaliar a organização das operações e a
oferta dos serviços, considerando os processos
operacionais da organização, os processos de
gestão, o relacionamento com clientes e com
usuários, a relação com fornecedores, além dos
recursos humanos para implantação e gestão
de todo esse escopo. Todas essas necessidades
indicadas no PETI e que deverão ser supridas
quando da execução do planejamento, formarão
novo portfólio de TI.
Para a finalização do plano, devemos consi-
derar que esse portfólio de TI deve ser aprova-
do pela alta gestão, o que requer gerenciamento
acerca dos investimentos definidos pela organi-
zação para a área de TI. Para isso, é necessário
considerar critérios de análise, que vão definir as
prioridade de execução relacionadas aos proje-
tos elencados no PETI.
Para Fernandes e Abreu (2014), o Portfólio
de TI pode ser subdividido em duas partes:
1. Necessidades do negócio – Que define as
aplicações de apoio aos processos geren-
ciais e operacionais. Por exemplo: manuten-
ção de aplicações existentes, necessidade
de upgrades em sistemas, desenvolvimento
de soluções (envolvendo Business Intelligen-
ce, Cloud Computing, Customer Relationship
Management, entre outros).
2. Necessidades Internas da TI - Referem-se à
capacitação da TI para atender aos serviços,
projetos e inovações que serão implantadas
no âmbito da organização. Por exemplo: im-
plantação de segurança da informação, de-
finição de uma metodologia de gestão de
projetos, processos de gestão de mudanças,
inovações tecnológicas a serem estudadas,
capacitação de pessoal técnico, melhoria da
arquitetura de TI, entre outros.
 Fernandes e Abreu (2014) definem alguns
passos fundamentais que constituem o proces-
so de elaboração de um Plano Estratégico de TI.
Vejamos cada um deles.
Imagem: processo de elaboração de um PETI
• Entendimento da dinâmica do negócio -
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p.76)
• Análise estratégica da organização - Anali-
sar estrategicamente a organização significa
compreender os requisitos do negócio que
impactam diretamente a TI e também como
a TI pode contribuir com o sucesso do ne-
gócio. Para isso é importante compreender
a estrutura do negócio, os objetivos estra-
• Definição da estratégia de serviços - Uma
tégicos do negócio e como eles podem se
desdobrar em objetivos para a TI.
• Análise do portfólio atual de TI - Analisar o
portfólio atual da TI é importante para veri-
ficar o que está sendo executado em termos
de projetos, serviços e inovação; se o que
estava previsto e não foi realizado; se o or-
çamento previsto para a TI ficou dentro do
previsto ou não; que serviços são fornecidos
a usuários e clientes e também quais as pro-
postas de melhorias registrados. A análise do
portfólio também permite identificar o que
deve permanecer e o que deve ser reestru-
turado; as ações ou serviços que devem ser
cancelados; as necessidades de melhoria,
entre outros.
Compreender a dinâmica envolvida no ne-
gócio é fundamental para determinar a ca-
pacidade que a TI deve ter para conseguir
atender às demandas do negócio. Geral-
mente, a análise estratégica da organização
e a análise do portfólio atual de TI fornecem
elementos para compreender a dinâmica do
negócio. Além disso, é fundamental conhe-
cer como os processos de negócio estão
mapeados, não só para compreender a sua
dinâmica, mas também conseguir propor
melhorias nas atividades. Além disso, é
importante compreender as mudanças e
a evolução do negócio, como alteração do
perfil do cliente, oferta de novos produtos ou
serviços, localidades de atuação da empresa,
novos processos de produção, novas lojas
em o peração, estudos para expansão das
operações, etc. Tudo isso pode acarretar au-
mento de demanda dos serviços de TI, bem
como nos níveis de serviços requeridos, com
impacto em custos e riscos.
vez compreendido o negócio, a sua dinâmica
e analisando também o portfólio atual de TI,
é necessário pensar em como os serviços de
TI serão ofertados. A estratégia de serviços
deve levar em consideração o que gera va-
lor para clientes e usuários, para desenvolver
como será a oferta dos serviços de TI.
25
• Definição dos objetivos e metas de TI - De
forma geral, podemos considerar que os ob-
jetivos e metas de TI são derivados dos se-
guintes fatores:
o Análise e definição das necessidades do
negócio.
o Definição da estratégia de serviços.
o Análise e definição da arquitetura de TI.
o Definição da estratégia de sourcing.
o Definição da arquitetura de processos de
TI e organização.
o Definição da estratégia de segurança da
informação.
• Análise e definição das necessidades do ne-
gócio - Em geral, as necessidades de aplica-
ções para o negócio envolvem a implantação
de novas aplicações de TI, a melhoria das
aplicações já existentes e a substituição ou
descarte de aplicações.
• Análise e definição da arquitetura de TI – A
arquitetura de TI é constituída pela organiza-
ção de dados, aplica ações e infraestrutura
que proporcionam uma padronização técni-
ca para a execução dos serviços de TI.
• Definição da estratégia de sourcing - Com a
visão formada sobre o que será necessário
em termos de necessidades de aplicações,
arquitetura de TI, infraestrutura de TI e ca-
pacidade requerida, é possível decidir sobre
como será feita a oferta desses serviços, o
que inclui analisar prós e contras a respeito,
por exemplo, de terceirização, utilização de
armazenamento em nuvem, análise de for-
necedores, entre outros.
• Definição da arquitetura de processos de TI
e organização - Essa definição está pauta-
da em como estará estruturada a operação
dos serviços, incluindo serviços de produtos
26 
específicos de TI, serviços de suporte, dis-
ponibilidade de sistemas e infraestrutura de
atendimento a chamados, treinamento, de-
senvolvimento de projetos, entre outros.
• Definição da estratégia de segurança da
informação - Uma Política de Segurança da
Informação (PSI) deve estar associada ao ris-
co que a TI representa para a continuidade
do negócio. Em teoria, essa política só pode
ser desenhada após o desenho de todas as
arquiteturas anteriores. Afinal, só é possível
implantar segurança da informação quando
se conhece o panorama onde ela deve ser
aplicada. A profundidade e a especificidade
da PSI são definidas em função do papel es-
tratégico que a TI representa para o negócio.
Assim, quanto mais arraigados os serviços de
TI para o funcionamento do negócio, maior
deve ser o investimento em segurança da in-
formação.
Fernandes e Abreu (2014) afirmam que,
quando se trata de segurança da informação, al-
guns aspectos fundamentais devem ser conside-
rados:
1. Instituição de um Sistema de Gestão da Se-
gurança da Informação ou Information Se-
curity Management System, que contemple
toda a organização, a liderança, o planeja-
mento, o apoio, a operação, o desempenho,
a melhoria contínua e a conformidade com
requisitos legais e infralegais.
2. Constituição de uma Política de Segurança
da Informação documentada.
3. Organização da segurança da informação.
4. Segurança em recursos humanos.
5. Gestão de ativos.
6. Controle de acesso.
7. Criptografia.
8. Segurança física e ambiental.
9. Segurança das operações.
10. Segurança das comunicações.
11. Aquisição, desenvolvimento e manutenção
de sistemas.
12. Relacionamento com fornecedores.
13. Gestão de incidentes de segurança da infor-
mação.
14. Aspectos de segurança da informação da
gestão da continuidade do negócio.
15. Conformidade.
Em função da sua complexidade e da sua im-
portância para a condução e a gestão do negó-
cio, a Política de Segurança da Informação pode
ser considerada de forma autônoma, ou seja, um
documento que integra, mas que também pode
ser considerado de forma separada do PETI.
Os modelos de segurança da informação, re-
presentados pelas normas ISO da série 27000,
podem ser uma base para se estabelecer a políti-
ca de segurança da informação.
• Consolidação do portfólio preliminar de TI
- Essa etapa consiste em consolidar as ne-
cessidades a serem implantadas pela TI no
âmbito da organização. Para isso é neces-
sário considerar a interdependência entre
projetos, serviços e aplicações, bem como
a relação entre eles e os objetivos definidos
no Planejamento Estratégico da organização.
O que inclui avaliações sobre priorização de
investimentos.
• Definição do orçamento - Orçamento de
TI é o resultado nas estimativas de investi-
mento para novos projetos, serviços e ino-
vações, confrontado com as despesas e os
investimentos previstos no plano estratégico
organizacional. É importante que, uma vez
estabelecidas as prioridades, a TI demonstre
como o valor orçado será distribuído pelo
seu portfólio.
• Priorização de investimentos - os projetos,
serviços e inovações devem ser priorizados
considerando a capacidade de investimento
da empresa. A forma de priorizar os inves-
timentos na TI podem obedecer a critérios
como risco envolvido, retorno esperado, me-
lhoria do serviço, entre outros. É bastante
recomendado que essa definição seja feita
de maneira conjunta, entre os gestores de TI
e os gestores do negócio.
• Portfólio de TI aprovado - Esse é o resultado
do processo de planejamento de TI. O por-
tfólio tem como objetivo comunicar as prio-
ridades de investimento de TI da empresa,
mostrando os riscos envolvidos e otimizan-
do os recursos alocados para a TI. Ele tam-
bém é importante para monitorar as iniciati-
vas de TI, além de eliminar as redundâncias
dessas iniciativas. Além disso, o portfólio é
a demonstração do elo entre estratégia do
negócio com as iniciativas de TI. Por isso, é
recomendado que ele apresente uma lingua-
gem mais próxima à linguagem do negócio,
em vez de termos específicos da área de TI.
O portfólio deverá referenciar os itens dire-
tamente relacionados ao atendimento das
necessidades do negócio e os itens relacio-
nados a necessidades internas da TI.
• Plano de TI – Negócios - De acordo com
Fernandes e Abreu (2014), o plano de TI vol-
tado para os negócios é aquele que contém,
por exemplo:
o Projetos de desenvolvimento e implanta-
ção de sistemas, soluções de ERP, CRM,
Contact Center etc.
o Projetos de soluções específicas e inova-
doras de segurança da informação, como
27
 identificação biométrica, sistemas de vi-
gilância etc.
o Projetos de adoção de novos paradigmas
tecnológicos (por exemplo cloud compu-
ting, Big Data, BYOD etc.).
o Projetos de melhorias em sistemas exis-
tentes.
o Projetos de Business Intelligence e siste-
mas gerenciais.
o Sistemas e soluções que deverão ser
mantidas e as que irão ser descartadas.
• Plano de TI – Interno - Para os mesmos au-
tores, o plano de TI interno é constituído por
iniciativas da área de TI voltadas a atender o
próprio Plano de TI, como:
o Projetos de implantação de Governança
de TI.
o Projetos de implantação de processos de
TI.
o Projetos de implantação/melhoria de
data center.
o Projetos de implantação/expansão de re-
des de comunicação.
o Projetos de segurança da informação.
o Projetos de desenvolvimento de com-
petências em recursos humanos.
o Projetos de infraestrutura de TI.
o Projetos de aquisição de software de
monitoramento e desempenho do ambi-
ente.
o Sistemas específicos necessários para a
gestão de TI.
o Projetos de estudos e prospecção de no-
vas tecnologias.
o Projetos de otimização da arquitetura de
software.
o Projeto de implantação do gerenciamen-
28 
to de serviços de TI.
o Projeto de implantação de novos seviços
de TI etc.
As prioridades devem estar alinhadas à es-
tratégia de serviços de TI definidas anteriormen-
te, pois são derivadas das necessidades do negó-
cio, do entendimento do negócio, da análise do
portfólio atual e do entendimento da dinâmica
do negócio.
3.2 Papéis da Governança de TI
Em algumas organizações, algumas funções
da governança de TI estão integradas à Gover-
nança Corporativa. Como aquelas relacionadas à
gestão de riscos, controles internos, segurança
da informação, priorização de investimentos. De
qualquer forma, a definição das responsabilida-
des depende das características e do modelo de
governança desenhado para cada organização.
De qualquer forma, a criação de uma área ou
departamento específico para lidar com a Gover-
nança de TI tem a função de dar mais visibilidade
ao CIO (Chief Information Officer), conferindo
lhe responsabilidade para dirigir a implantação
das políticas, regras e práticas de gestão e ope-
ração de serviços de TI.
A implantação de governança de TI deve ser
encarada como um programa. Para isso, deve ser
designado um gerente, geralmente vinculado ao
CIO, para que a organização implante as melho-
res práticas. Geralmente, o programa é encerra-
do quando os objetivos de maturidade dos pro-
cessos são alcançados.
Para esclarecer esse aspecto, Fernandes e
Abreu (2014) propõem uma interessante e eluci-
dativa tabela, contendo as funções e atribuições
de cada um dos atores ou setores envolvidos
com a implantação da Governança de TI em uma
organização.
 Tabela 1: Funções e atribuições na Governança de TI

Funções da
Diretoria Áreas de
governança Governança de Áreas funcionais
CIO controle, risco
e de gestão executiva TI da TI
e compliance
da TI
Faz com que a
Segue a política
área de TI siga a Verificam se as
Aprova a política e os métodos, Seguem a política,
política de risco ações de miti-
Risco e com- de risco e com- mas trabalha desenvolvem e im-
da organização e gação foram im-
pliance pliance da organi- com indicadores plantam ações de
monitora os ris- plantadas e se
zação. e monitora os mitigação.
cos da TI para o foram efetivas.
riscos.
negócio.

Faz com que a

Segue a políti-
área de TI siga a É de
Aprova a política ca, trabalha com
política de con- Seguem a política responsabilidade
Avaliação in- de controles in- indicadores que
troles internos e resolvem os itens da área de
dependente ternos da organi- monitoram a re-
da organização e não conformes. auditoria interna
zação. solução das não
monitora as pen- da organização.
conformidades.
dências.
Participam do pro-
grama de mudança,
Aprova mudan- A governança de liderando a mudan-
Aprova o progra-
ças na política TI pode montar ça na sua área, colo-
Gestão da ma de mudança
de pessoal e de e dirigir o pro- cando o seu pessoal
mudança or- organizacional e -
desenvolvimento grama de geren- para ser treinado
ganizacional lidera a sua im-
de recursos hu- ciamento da mu- e capacitado e im-
plantação.
manos. dança. plantam as melho-
res práticas em sua
área.
Define e comu-
Dirige o processo
nica a estratégia Define a estra- Participam da ela-
de planejamento
da organização e tégia de TI e a boração da estraté-
de TI e suas re-
decide sobre as comunica para gia de TI. Elaboram,
visões. Verifica
priorizações de as demais áreas gerenciam e implan-
a aderência dos
Alinhamento i nve s t i m e nt o s . funcionais de TI. tam seus planos
planos de TI com -
estratégico Aprova o orça- Propõe as priori- internos alinhados
a estratégia de
mento da área de dades para a di- com a estratégia de
TI. Estrutura o
TI e monitora os retoria executiva TI e elaboram os
portfólio de TI e
projetos estraté- e gerencia o por- respectivos orça-
consolida o orça-
gicos de negócios tfólio de TI. mentos.
mento de TI.
em TI.

Desenvolvem pro-
jetos, fornecem
Monitora o por-
Gerencia o por- serviços que geram
tfólio de TI. Veri-
tfólio de TI, a inovações de acor-
Monitora os pro- fica se os planos
Entrega de demanda, o rela- do com as melhores
jetos de negócio de TI estão sen- -
valor cionamento com práticas definidas
e TI estratégicos. do implantados
clientes e forne- pelo plano de TI,
e fornece visibili-
cedores. atendem a clientes e
dade para o CIO.
gerenciam serviços
de terceiros.

29
 Gerencia o uso Propõem e implan-
de recursos e tam ações para oti-
Verifica oportu-
define ações mização de recur-
Recebe informes nidades de otimi-
para sua otimi- sos. Gerenciam os
G e r e n c i a - sobre a execução zação de recur-
zação. Gerencia recursos sob a sua
mento de re- orçamentária e sos. Acompanha -
o orçamento e responsabilidade e
cursos de investimentos a realização do
i nve s t i m e n t o s realizam o controle
da área de TI. orçamento e os
na área e repor- orçamentário de in-
investimentos.
ta-se à diretoria vestimentos em sua
executiva. área de atuação.

Propõe Métodos
de gerenciamen-
to do desempe-
nho. Mantém o
Gerenciam o de-
Gerencia o de- dashboard de
sempenho de seus
sempenho da TI, governança de
projetos, assim
gerencia a estra- TI. Monitora o
como a estratégia,
tégia de TI, soli- desempenho e a
Gestão de os serviços e as ino-
- cita recuperação criação de valor -
desempenho vações. Realizam
de desempenho da TI e faz reco-
correções, fornecem
para os seus ge- mendações. Ava-
os indicadores para
rentes e rede es- lia a efetividade
governança de TI e
tratégica. das melhores
para o CIO.
práticas sobre a
geração de valor
e sobre o risco
da TI.

Recebe os infor-
Consolida indica-
mes de desem- Recebe os infor-
dores de desem-
penho da TI e mes de desem- Comunicam os re-
penho e de valor.
da criação de va- penho e criação sultados de seu de-
e específicos de
lores através de de valor. Avalia sempenho e criação
comunicação interesse para -
dashboard exe- a estratégia de de valor, alimentan-
governança de TI
cutivo. Solicita TI. Reporta-se à do o dashboard de
e os comunica ao
ações de recupe- diretoria execu- gestão de TI.
CIO. Mantém o
ração de melho- tiva.
dashboard de TI.
ria.

30 
 DESAFIO
A governança e a tecnologia trazem para o contexto organizacional di-
versas vantagens, que, juntas, geralmente promovem eficiência, segu-
rança e transparência dos processos. Com base nesse aspecto, reflita
sobre as definições e conceitos que englobam o contexto da Gover-
nança de TI

Considere que você é funcionário de uma rede de supermercados que

tem mais de 2.000 funcionários e filiais em diversos estados do Brasil.
Essa rede utiliza a Tecnologia da Informação para suprir a demanda
pela necessidade de expansão da qualidade que deve ser aplicada nos
processos e, por consequência, nos produtos.

Elabore um texto argumentativo contendo cinco vantagens que a apli-

cação da governança corporativa e a governança de TI podem trazer
para esse contexto. Na sua argumentação, inclua também um ponto
negativo que pode ser causado pelo uso da governança.

Na sua reflexão, considere:

• uso correto da infraestrutura;

• segurança de dados;

• estão de dados;

• transparência dos processos e integração dos serviços;

• resistência e necessidade de treinamento por parte dos funcioná-

rios de alta escalão para lidar com a governança.

31
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Restruturação da governança corporativa e de compliance em uma situação de crise: O caso

da Odebrecht s.a.

O objetivo geral deste estudo foi avaliar o processo de reestruturação da governança corporativa
e de compliance da Odebrecht S.A. no contexto do desenvolvimento de seu Sistema de Confor-
midade, em resposta aos desafios contemporâneos enfrentados pela empresa. Para tanto, foram
realizadas análises de documentos e registros da companhia e entrevistas individuais com pessoas
chaves no desenvolvimento do sistema de conformidade. O estudo conclui que: (a) a reestrutura-
ção da governança - corporativa e de compliance – e as ações da alta administração para patro-
cinar/reforçar o programa impulsionaram o início do aprimoramento do sistema de conformidade
da Odebrecht S.A, sem, contudo, atingirem as metas contidas nos compromissos assumidos com
autoridades competentes; (b) com a criação de uma instância responsável, dotada de pessoas e
recursos adequados, foi instituída uma estrutura permanente de avaliação e melhoria dos proces-
sos de conformidade e disseminação de experiências e melhores práticas; e (c) a despeito de ter
editado uma política sobre o tema, o processo de gestão de riscos da Odebrecht S.A. mostra-se
incipiente, pois ainda não há mapeamento formal de riscos, bem como definição de limites de ex-
posição máxima aceitável para estes.
SILVA, Marcos Ricardo Cruz da; MONTEIRO, Augusto de Oliveira. Restruturação da governança corporativa e de
compliance em uma situação de crise: o caso da Odebrecht S.A. Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v. 20,
p. 420-436, jan./dez. 2019. Disponível em: https://amazon-c.unifacs.br/index.php/rgb/article/view/5652/3823.
Acesso em: 5 out. 2020.

2. Como as literaturas de adoção de TI e de governança de TI estão associadas para gerar valor aos
negócios: Reflexões no contexto de PMEs

A simples adoção de Tecnologia da Informação (TI) por pequenas e médias empresas (PMEs) não
influencia diretamente na agregação de valor aos negócios, mas deve ocorrer de forma alinhada
com as estratégias organizacionais. O alinhamento da TI com os negócios é discutido no âmbito da
governança de TI (GTI) e pode ser alcançado por meio do desenvolvimento de uma visão unificada
da adoção de TI em prol da criação de valor comercial. Nesse contexto, o objetivo da pesquisa foi
identificar e discutir as relações potenciais entre a literatura de adoção de TI e a de GTI. Adotou-se
uma abordagem interdisciplinar, qualitativa, sob uma lógica indutiva e epistemologia interpreta-
tivista. A aplicação em conjunto de teorias e modelos clássicos da literatura de adoção de TI, da
teoria da Visão Baseada em Recursos e dos princípios de GTI permitiu estabelecer um modelo
teórico-relacional dinâmico, e contingenciado pelo ambiente ao qual a organização está inserida.

32 
FROGERI, Rodrigo Franklin et al. Como as Literaturas de Adoção de TI e de Governança de TI Estão Associadas
para Gerar Valor aos Negócios: reflexões no contexto de PMEs. Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de
Informação; Lousada,  Ed.  E24,  p.  363-678, nov. 2019. Disponível em: https://search.proquest.com/openview/
b98bf8683869d7098e22b49813364c4f/1?pq-origsite=gscholar&- cbl=1006393. Acesso em: 5 out. 2020.

3. O papel do CIO no alinhamento estratégico entre governança de TI e inovação

A tecnologia vem avançando e as empresas precisam se preparar para as mudanças e se adaptar

a elas. Os clientes finais estão mais exigentes e as organizações passaram a buscar o aumento no
nível de satisfação, sendo movidas pela criação de ofertas de maior qualidade, trazendo, como
consequência, uma maior competitividade no mercado. Com isso, explora-se na literatura a neces-
sidade de respostas mais rápidas às novas demandas, colocando em risco as formas convencionais
de atuação na Governança de TI. Este estudo visa responder como o diretor de TI (CIO) de uma
grande corporação privada vem atuando no alinhamento entre governança de TI e inovação e
quais os principais desafios desse CIO. Assim, a pesquisa tem como objetivos compreender quais
fatores são considerados essenciais para esse líder de TI e identificar sua influência na organização.
Para isso, foi realizada uma pesquisa qualitativa por meio de entrevista com o líder de tecnologia
da empresa JBS S.A. a fim de responder a questão de pesquisa e os objetivos propostos. Os resul-
tados deste estudo relacionam aspectos importantes, como Governança de TI, inovação, cultura
organizacional bem definida e liderança por reconhecimento, capazes de apoiar a estratégia orga-
nizacional e o crescimento corporativo. Este trabalho apresenta validações teóricas e contribuições
práticas para o alinhamento entre Governança de TI e inovação na percepção do entrevistado.
SOUZA, Ericson Mendes. O papel do CIO no alinhamento estratégico entre governança de TI e inovação: percep-
ção de um CIO de multinacional brasileira. 2020. Dissertação (mestrado profissional MPGC) – Fundação Getulio
Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo. Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/
handle/10438/28985. Acesso em: 5 out. 2020.

33
 SAIBA +
Nessa apresentação você acompanha como foi o processo de implantação
da Governança Corporativa no âmbito do TCU. A apresentação foi idealiza-
da pela Assessoria de Segurança da Informação e Governança de Tecnolo-
gia da Informação (Assig)

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Como o TCU vem implantando a gover-

nança de TI. [20--]. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/data/files/44/13/
F7/8C/7C75D410F10055D41A2818A8/2509615.PDF. Acesso em: 5 out.
2020.

34 
Referências

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a governança de TI: da es-
tratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

FROGERI, Rodrigo Franklin et al. Como as Literaturas de Adoção de TI e de Governança de TI Es-

tão Associadas para Gerar Valor aos Negócios: reflexões no contexto de PMEs. Revista Ibérica de
Sistemas e Tecnologias de Informação; Lousada, Ed. E24, p. 363-678, nov. 2019. Disponível em:
https://search.proquest.com/openview/b98bf8683869d7098e22b49813364c4f/1?pq-origsite=-
gscholar&- cbl=1006393. Acesso em: 5 out. 2020.

MORAIS, Izabelly Soares de. Governança de tecnologia da informação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.

RAMIREZ, J. C.; SENDER, C. Alinhando a tecnologia da informação à estratégia. Bain & Company,
2003.

SILVA, Marcos Ricardo Cruz da; MONTEIRO, Augusto de Oliveira. Restruturação da governança
corporativa e de compliance em uma situação de crise: o caso da Odebrecht S.A. Revista Gestão e
Planejamento, Salvador, v. 20, p. 420-436, jan./dez. 2019. Disponível em: https://amazon-c.unifacs.
br/index.php/rgb/article/view/5652/3823. Acesso em: 5 out. 2020.

SOUZA, Ericson Mendes. O papel do CIO no alinhamento estratégico entre governança de TI e

inovação: percepção de um CIO de multinacional brasileira. 2020. Dissertação (mestrado profissio-
nal MPGC) – Fundação Getulio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo. Disponí-
vel em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/28985. Acesso em: 5 out. 2020.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Como o TCU vem implantando a governança de

TI. [20--]. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/data/files/44/13/F7/8C/7C75D410F-
10055D41A2818A8/2509615.PDF. Acesso em: 5 out. 2020.

35
MÓDULO 3
COBIT
 APRESENTAÇÃO
Iniciaremos esta unidade de estudos compreendendo as características e os objetivos
do COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology). Conheceremos os
princípios que norteiam a implantação do COBIT nas organizações e também o modelo de re-
ferência de processos no COBIT 5, assim como o agrupamento entre esses processos e seus
respectivos domínios. Por fim, veremos as principais diretrizes a serem seguidas pelas empre-
sas que decidem pela implementação do COBIT, conhecendo também sua aplicabilidade e os
principais benefícios que essa implementação pode trazer para as organizações.

1. COBIT 1.2 Objetivos do COBIT

O COBIT (Control Objectives for Infor-
mation and Related Technology) foi criado em
1994, pela ISACA (Information Systems Audit
and Control Association). A ISACA é um órgão
que atua mundialmente, composto por várias
empresas de TI e que efetua certificações de
segurança, auditoria de governança e gestão
de risco. Desde que foi criado, o COBIT vem
evoluindo em termos de padrões técnicos,
profissionais e regulatórios; incorporando
também questões específicas dos processos
de TI. Em 1998, foi criada a sua segunda edi-
ção. A terceira edição foi publicada em 2000,
pelo IT Governance Institute (ITGI), entidade
criada pela ISACA com o objetivo de promo-
ver uma melhor compreensão a respeito dos
princípios de Governança de TI. Em 2005
saiu uma versão 4.0 do COBIT, alinhada aos
modelos COSO, ITIL e ISO/IEC 17.779. O
COBIT 5 surgiu em 2012, quando passou a
ser adotado como um framework de negó-
cios completo para governança e gerencia-
mento da TI.
O COBIT foi concebido conforme as exi-
gências do COSO – Committe of Sponsoring
Organisations of the Treadway Commission’s
Internal Control – Integrated Framework, que
é um padrão de controles internos adotado
por organizações de todo o mundo no que
tange ao gerenciamento e à gestão de riscos.
O COBIT tem como objetivo: promover
o valor agregado pela TI nas organizações,
permitindo o gerenciamento da TI de forma
transparente e integrada, criando sinergia
entre a TI e os demais departamentos da em-
presa. Ele promove um melhor gerenciamen-
to das informações no âmbito da organização,
assegurando qualidade e confiabilidade da
gestão, além de possibilitar o gerenciamento
dos riscos envolvidos no negócio.
Para Fernandes e Abreu (2014), o COBIT:
• Ajuda as empresas a atingirem seus obje-
tivos de governança e gerenciamento da
TI em âmbito corporativo;
• Auxiliam as empresas a otimizarem o va-
lor da sua TI, balanceando riscos versus
benefícios.
• Habilita a TI a ser gerenciada e governa-
da de forma holística por toda a empresa
(incluindo áreas de negócio, áreas funcio-
nais da TI e partes interessadas internas
e externas).
• Pode ser utilizado por empresas de qual-
quer natureza, mercado ou tamanho.
1.3 Princípios COBIT
No framework COBIT 5, a governança e
o gerenciamento de TI são sustentados pelos

37
cinco princípios, descritos a seguir. ência sobre o funcionamento da governança e
do gerenciamento da TI). para isso, o COBIT pro-
Figura 1: princípios para a governança e ge-
põe um sistema de metas em cascata, descrito a
renciamento da TI empresarial
seguir.

Figura 2: Metas em cascata COBIT

Fonte: ISACA (2012)

1. Satisfazer as necessidades das partes interes-

sadas

No COBIT, a empresa deve gerar valor para as

suas partes interessadas, por meio da entrega de
benefícios, otimizando riscos e custos. Esse é o
principal objetivo que a governança deve buscar.
Entre as partes interessadas, podemos citar os
acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, Fonte: ISACA (2012)
sociedade em geral, entre outros. A geração de
Esse conceito de cascata permite colocar os
valor está relacionada ao resultado final, gerado
objetivos a serem atingidos em ordem lógica, o
pela organização através dos recursos aplicados
que facilita a sua consecução. Essa ordem é es-
durante o processo de geração desse resultado.
tabelecida em função da tangibilidade de cada
Portanto, a governança deve considerar as um deles, a parte do alinhamento do COBIT ao
necessidades das várias partes interessadas en- negócio.
volvidas no negócio. Essas necessidades devem
2. Cobrir a empresa de ponta a ponta
ser traduzidas em metas corporativas genéricas
(aplicáveis a toda a organização), metas relacio- Aqui, o foco é deixar toda organização ampa-
nadas à TI (específicas da área) e metas dos ha- rada pela integração entre a Governança Corpo-
bilitadores de TI (fatores tangíveis é intangíveis rativa e a Governança de TI. A TI deve ser visua-
que, individual ou coletivamente, possuem influ- lizada como um grande ativo dentro da empresa.

38 
No COBIT, o sistema de governança é formado
pelos seguintes componentes:
• Habilitadores da governança: recursos orga-
nizacionais utilizados para viabilizar a gover-
nança, como princípios, frameworks, estru-
turas, processos e práticas.
• Escopo da governança: área que será efeti-
vamente governada (que pode incluir desde
um ativo tangível ou intangível até uma enti-
dade ou mesmo a empresa inteira).
• Papéis, atividades e relacionamentos: defi-
nem as partes interessadas envolvidas, o que
elas fazem e como devem interagir dentro
do escopo do sistema de governança.
3. Aplicar um framework integrado único
O COBIT funciona como um integrador para
a governança e para a gestão. Por isso, é impor-
tante que essa integração ocorra através de uma
solução única e globalizada para a organização.
Por isso, o COBIT serve como uma estrutura
base para todas as orientações de gestão, na me-
dida em que define o conjunto de habilitadores
para a governança e gerenciamento, provendo
também a base de boas práticas a serem utiliza-
das no âmbito da organização, o que inclui for-
mas para definição do escopo, papéis, atividades
e relacionamentos.
4. Possibilitar uma visão holística
Isso significa que o COBIT deve abarcar a
empresa como um todo. Nenhuma área pode ser
deixada de lado. Nesse ponto, o COBIT propõe
sete categorias de habilitadores de TI, capazes
de promover o sucesso da governança e do ge-
renciamento de TI. São eles:
• Princípios, políticas e estruturas - Auxiliam a
traduzir o funcionamento esperado da orga-
nização. Constituem-se de comportamentos
desejados em um guia prático para o dia a
dia da empresa.
• Processos - Descrevem práticas e atividades
para atingir objetivos específicos, apoiando
também o atingimento das metas globais re-
lacionadas à TI.
• Estruturas organizacionais – São as entida-
des de tomada de decisões-chave em uma
empresa.
• Cultura, ética e comportamento dos envol-
vidos – Constituem a base para a formação
da TI.
• Informação – Que deve ser única, protegida
e ter ampla circulação dentro da organização
para viabilizar a Governança de TI.
• Serviços, infraestrutura e aplicações - Que
apoiam a organização com processamento e
serviços de TI.
• Pessoas, habilidades e competências - Pre-
sentes nas pessoas e requeridas para a exe-
cução das atividades relacionadas à Gover-
nança de TI, principalmente no que se refere
à tomada de decisão.
5. Separar Governança de Gerenciamento
Aqui, é importante lembrar que gerencia-
mento (gestão) e governança são conceitos di-
ferentes. Gerenciamento é o ato de efetuar a
gestão de algo, o que envolve planejar, organizar,
dirigir, controlar. Esse processo de gestão pode
estar relacionado a projetos, a processos, a um
setor, pessoas ou à empresa como um todo. Já
a governança envolve o alinhamento entre essa
gestão com as expectativas dos donos da em-
presa (o fundador, um conselho de sócios ou os
acionistas).
De acordo com o COBIT (2012):
• Gerenciamento (gestão): planeja, constrói,
39
 executa e monitora atividades de forma ali-
nhada com a direção estabelecida pelo gru-
po de governança, com a finalidade de atin-
gir os objetivos corporativos.
• Governança: assegura que as necessidades,
condições e opções das partes interessadas
estejam alinhadas para se atingir os objeti-
vos corporativos, estabelecendo prioridades,
tomando decisões e monitorando o desem-
penho e a conformidade com relação a esses
objetivos.
Em geral, tanto a gestão como a governança
são responsabilidades do corpo diretivo de uma
empresa. Mas, esses conceitos não se confun-
dem e possuem processos especificos, como ve-
remos a seguir.
1.4 Modelo de referência de processos no CO-
BIT 5
O COBIT 5 subdivide 37 processos de TI,
que são agrupados em domínios. Esses domínios,
por sua vez, pertencem às duas grandes áreas:
governança e gerenciamento. Esses processos
ditam as responsabilidades da alta direção para a
utilização dos recursos de TI.
Figura 3: Domínios das áreas de governança
e gestão
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 233)
Perceba que a Governança tem um domínio
denominado EDM, que se refere a Avaliar, Dirigir
40 
e Monitorar (EDM - Evaluate, Direct and Moni-
tor), onde são definidas práticas de avaliação, di-
reção e monitoramento. Esse domínio é dotado
de 5 processos dentro de seu escopo. Como ve-
remos mais abaixo.
Já os processos de gerenciamento estão
abarcados por 4 domínios, de acordo com as áre-
as de Planejar, Construir, Executar e monitorar.
Os domínios do gerenciamento são os seguintes.
• Alinhar, Planejar e Organizar (APO) - A sigla
“APO” vem do inglês Align, Plan and Organi-
se. Este domínio possui abrangência estraté-
gica, identificando as formas como a TI pode
contribuir melhor para o atingimento dos
objetivos do negócio.
• Construir, Adquirir e Implementar (BAI) - A
sigla “BAI” vem do inglês Buitd, Acguire and
Implement. Este domínio cobre identifica-
ção, desenvolvimento e/ou aquisição de so-
luções de TI, a fim de executar a estratégia
de TI que foi definida pela empresa, bem
como sua implementação e integração junto
aos processos de negócio. Mudanças e ma-
nutenções em sistemas existentes também
estão cobertas por este domínio.
• Entregar, Reparar e Suportar (DSS) - A si-
gla “DSS” vem do inglês Deliver, Service and
Support. Este domínio cobre a entregada TI
propriamente dita, dos serviços requeridos,
incluindo gerenciamento de segurança e
continuidade, reparo de equipamentos, su-
porte aos serviços para os usuárias, além da
gestão dos dadas e da infraestrutura opera-
cional.
• Monitorar, Avaliar e Medir (MEA) - A sigla
“MEA” vem do inglês Monitor, Evaluate and
Asses. Este domínio visa assegurar a quali-
dade dos processos de TI, assim como a sua
governança e conformidade com os objeti-
 vos de controle do negócio, através de me-
canismos regulares de acompanhamento,
monitoramento de controles internos e de
avaliações, que podem ser internas e exter-
nas.
A tabela a seguir mostra os 37 processos de
TI relativos a cada um desses domínios do CO-
BIT 5.
Domínio Processos de TI
• EDMCI Assegurar o estabelecimento e
a manutenção do framework de Gover-
nança
EDM • EDM02 Assegurar a entrega dos bene-
fícios
(Avaliar, • EDM03 Assegurar a otimização dos ris-
Dirigir e cos
Monitorar) • EDMC4 Assegurar a otimização dos re-
cursos
• EDM05 Assegurar a transparência para
as partes interessadas
• AP001 Gerenciar o framework de ges-
tão de TI
• AP002 Gerenciar a estratégia
• AP003 Gerenciar a arquitetura corpora-
tiva
APO • AP004 Gerenciar a inovação
• AP005 Gerenciar o portfólio
(Alinhar, • AP006 Gerenciar orçamento e custos
Planejar e AP007 Gerenciar recursos humanos
Organizar) • AP008 Gerenciar relacionamentos
• AP009 Gerenciar acordos de serviço
• APO10 Gerenciar fornecedores
• APO11 Gerenciar a qualidade
• AP012 Gerenciar riscos
• AP013 Gerenciar a segurança
• DSS01 Gerenciar operações
• DSS02 Gerenciar requisições de serviços
DSS e incidentes
• DSS03 Gerenciar problemas
(Entregar, • DSS04 Gerenciar a continuidade
Reparar e • DSS05 Gerenciar os serviços de segu-
Suportar) rança
• DSS06 Gerenciar controles de processos
de negócios
• MEA01 Monitorar, avaliar e medir o de-
MEA sempenho e a conformidade
(Monito- • MEA02 Monitorar, avaliar e medir o sis-
rar, Avaliar tema de controles internos
e Medir) • MEA03 Monitorar, avaliar e medir a con-
formidade com requisitos externos
Todos esses processos são desdobrados em
práticas de governança ou práticas de gestão,
que contribuem para que os objetivos do COBIT
sejam atingidos na empresa. Cada um desses 37
processos de TI é descrito em termos dos se-
guintes componentes:
• Identificação do processo (código, nome,
área-chave e domínio).
• Descrição do processo.
• Propósito geral do processo.
• Metas relacionadas (metas relacionadas à TI
suportadas primariamente e métricas sugeri-
das para medi-las).
• Metas e exemplos de métricas específicas
do processo.

• BAI01 Gerenciar programas e projetos • Matriz de responsabilidades, associando os

• BAI02 Gerenciar a definição de requisi- papéis às tarefas.
tos
• BAI03 Gerenciar a identificação e a • Descrição detalhada das práticas do proces-
construção de soluções
BAI so (para cada prática):
• BAI04 Gerenciar disponibilidade e capa-
(Construir, cidade
• BAI05 Gerenciar a habilitação da mu-
o Entradas e saídas
Adquirir e
Implemen- dança organizacional
o Detalhamento das atividades.
tar) • BAI06 Gerenciar mudanças
• BAI07 Gerenciar o aceite e a transição
o Orientações relacionadas, referenciando
das mudanças
BAI08 Gerenciar o conhecimento outros modelos e padrões, além de docu-
• BAI09 Gerenciar ativos mentação adicional.
• BAI10 Gerenciar a configuração

41
 O esquema abaixo demonstra como é feito o
agrupamento entres esses processos e domínios.
Figura 4: Agrupamento de processos e domínios
Fonte: ISACA (2012)
1.5 Diretrizes de implementação do COBIT
As práticas do COBIT 5 são implantadas atra-
vés de um conjunto de diretrizes pautadas em
um ciclo de melhoria contínua. De acordo com
Fernandes e Abreu (2014), para a implantação
destas diretrizes, algumas premissas devem ser
respeitadas:
• O contexto atual e a cultura da empresa
devem ser levados em consideração, assim
como os seus habilitadores e restrições.
• Deve ser criado um ambiente propício ao
comprometimento de todas as partes inte-
ressadas (principalmente as mais críticas),
com estruturas apropriadas para direciona-
mento, supervisão e suporte, em todos os
níveis da organização.
42 
• É necessário reconhecer onde estão os
pontos fracos (pain points) no contexto da
TI, assim como eventos externos ou inter-
nos que possam impactar a governança e/
ou o gerenciamento da TI (tais como: fusões,
aquisições, reduções de investimentos, no-
vos requisitos regulatórios ou de compliance,
mudanças no mercado etc.).
• Viabilizar a mudança, buscando ultrapassar
os focos de resistência humana, compor-
tamental e cultural por meio de uma abor-
dagem positiva sobre os benefícios da sua
implementação para o interesse comum da
empresa.
• Criação de um business case que demonstre
de que forma essa implementação trará va-
lor para o negócio da empresa.
• O ciclo de vida de implementação pressupõe A imagem a seguir mostra uma visão plani-
a existência de um programa (não somente ficada desse ciclo de vida sugerido para imple-
um projeto) de sete fases, que é sustentado mentação do COBIT 5.
de forma iterativa por uma abordagem con-
sistente de governança e gerenciamento.
Figura 5: Visão planificada do ciclo de vida de implementação

Fonte: adaptada de ISACA (2012)

1.6 Modelo de Capacidade de Processos

O processo está imple- PA3.1 – Defini-
Nível 3
mentado utilizando um ção do Processo.
O COBIT 5 adota um modelo de capacidade
(Processo processo definido ca-
de processos. Isso significa que, para cada proces- PA3.2 – Implan-
Estabeleci- paz de atingir os seus tação do Pro-
so, pode ser realizada uma avaliação com relação do) resultados esperados. cesso.
aos seus atributos. A tabela a seguir demonstra
O processo opera den- PA4.1 – Medi-
os 6 níveis de capacidade que um processo pode Nível 4
ção do Processo.
tro de limites definidos
atingir, bem como os atributos de desempenho (Processo para atingir os seus PA4.2 – Contro-
da capacidade para cada um desses níveis. Previsível) resultados esperados. le do Processo.
Atributos ge- O processo é conti- PA5.1 – Inova-
Nível de néricos de Nível 5 nuadamente melho-
Descrição ção do Processo.
capacidade capacidade de rado para atender aos
processo (Processo
objetivos de negócio PA5.2 – Otimi-
em Otimi-
O processo não está atuais e projetos mais zação do Pro-
zação)
implantado ou falha relevantes. cesso.
Nível 0 no atingimento de seu
propósito. Neste nível,
(Processo há pouca ou nenhuma
Com o auxílio desse modelo de capacidade,
Incomple- evidência de qualquer a gerência tem condições de mapear a situação
to) atingimento sistemá- atual da capacidade relacionada cada um dos
tico do propósito do
processo. processos. Assim, é possível estabelecer as ca-
Nível 1 racterísticas atuais da organização e centrar es-
O processo imple- PA1.1 – Desem-
mentado atinge o seu penho do Pro- forços na melhoria de cada um desses processos.
(Processo
Executado) propósito. cesso
1.7 Aplicabilidade do COBIT
O processo está im-
plementado de forma PA2.1 – Gestão A estrutura do COBIT define os chamados
Nível 2 gerenciada (planejada, do Desempe-
monitorada e ajustada) nho.
habilitadores de TI, que funcionam como um
(Processo e seus produtos de excelente guia para a sua implementação, bem
Gerencia- trabalho são estabe- PA2.2 – Gestão
do) de Produtos de como para a avaliação da capacidade atual dos
lecidos, controlados e
mantidos apropriada- Trabalho. processos existentes. O COBIT é um framework
mente. focado em “o que” deve ser atingido, em vez de

43
“como” atingir, a partir da implantação de técni-
cas de governança, gestão e controle. Por isso,
ele deve ser utilizado em um nível estratégico da
organização, de forma a estabelecer um modelo
de processos que seja aplicável a toda a organi-
zação.
Além disso, o modelo de Governança de TI
proposto no COBIT pode ser aplicado em em-
presas e organizações de diversos tamanhos.
Isso, porque sua estrutura pode ser implanta-
da de forma gradual, conforme o planejamento
estratégico e as diferentes prioridades de cada
uma delas.
Entre as várias oportunidades para se aplicar
o COBIT no âmbito de uma empresa, Fernandes
e Abreu (2014) citam algumas que se destacam.
• Avaliação dos habilitadores de TI: a grande
abrangência do COBIT, bem como o seu alto
grau de padronização, permite que ele seja
utilizado como um checklist para avaliar os
pontos fortes e os pontos fracos dos habi-
litadores de TI da organização. Portanto, ele
serve como subsídio para a proposição de
melhorias, assim como para a estruturação
da governança e do gerenciamento.
• Atuação da governança em vários níveis:
uma vez que ele abarca questões legais,
compliance, linhas de negócios, entidades or-
ganizacionais (incluindo a área de TI), ativos
tangíveis ou intangíveis, etc.
• Implementação modular da governança de
TI: pois práticas e padrões relativos aos ha-
bilitadores podem ser mapeados para outros
modelos (ITIL, CMMI, PMBOK, etc), criando
uma estrutura específica de governança e
gestão para cada organização.
• Avaliação dos riscos operacionais de TI:
uma vez que os habilitadores podem ser ava-
44 
liados em conjunto ou isoladamente, a fim
de verificar os riscos com relação às metas
ou às boas práticas definidas.
• Realização de benchmark: pois a existência
de um modelo de avaliação padronizados
para todos os habilitadores de TI permi-
te que a organização monte sua estratégia,
pautada em parâmetros utilizados por outras
empresas e padrões internacionais de gestão
e governança.
• Qualificação de fornecedores de TI: uma
vez que o modelo de capacidade de proces-
sos utilizado no COBIT pode ser utilizado
como quantificador decisivo para a tomada
de decisão para a contratação de serviços de
TI, ou mesmo na definição dos níveis de ser-
viços desejados dentro da organização.
1.8 Benefícios do COBIT
Entre os benefícios do COBIT para as orga-
nizações Fernandes e Abreu (2014) citam as se-
guintes:
• Maior assertividade na tomada de decisões
sobre investimentos em iniciativas de TI,
uma vez que ele proporciona melhor visibili-
dade acerca do alinhamento entre as neces-
sidades do negócio e o valor que a TI pode
oferecer ao negócio.
• Responsabilidades e protocolos de comuni-
cação mais claros, tornando a circulação de
informações mais direta e precisa nos vários
níveis organizacionais.
• Visão mais clara sobre a situação atual dos
habilitadores de TI, bem como dos seus pon-
tos de vulnerabilidade.
• Redução da exposição a riscos, desde que
sejam tomadas ações de melhoria preventiva
após analisados os habilitadores.
• Maior solidez é assertividade no planeja-
mento, a partir da compreensão da interde-
pendência entre os habilitadores analisados.

• Maior visibilidade por parte de todos os ní-

veis da organização sobre o impacto da me-
lhoria dos habilitadores de TI nos processos
de negócio e na obtenção das metas corpo-
rativas.

• Redução dos custos operacionais e de pro-

priedade do acervo de TI (aplicativos e infra-
estrutura).

• Melhoria da imagem perante os clientes em

função do aumento da satisfação e da con-
fiabilidade com relação aos produtos e servi-
ços de TI.

45
 DESAFIO
Considere que você foi contratado para atuar no setor de TI de uma
grande empresa mineradora, que acabou de ganhar uma licitação para
explorar uma mina de minério de ferro no Sudeste do país. Atualmen-
te, essa empresa possui 1.200 colaboradores e um faturamento de
cerca de R$360mi ao ano. A empresa atua majoritariamente no mer-
cado interno, abastecendo siderúrgicas que processam o minério para
fazer ferro-gusa. A empresa está em processo de abertura de capital,
conta com gestão especializada e possui alguns sistemas que não são
interligados para seus processos. Com a exploração dessa nova mina,
a previsão é que a organização dobre seu o faturamento, gerando, com
isso, a possibilidade de começar a operar no mercado externo.

Você foi apresentado aos diretores da empresa em uma reunião no

momento de fazer o planejamento estratégico para o ano seguinte. 

A partir da análise desse panorama, que ações você proporia para a

empresa diante dos novos desafios apresentados?

Em sua análise considere que as melhorias podem se basear na utiliza-

ção do COBIT, que traria à empresa a modernidade da integração de
processos (governança), possibilitando: planejar e organizar; adquirir e
implementar; entregar e suportar; e monitorar e avaliar. Um projeto de
implementação da Governança de TI, em conjunto com a Governança
Corporativa, pode preparar a empresa para os novos desafios. Princi-
palmente, no sentido de conceder à empresa, a transparência neces-
sária para os públicos com os quais se relaciona, preparando-a para a
abertura de capital. A estrutura do COBIT pode fornecer à organização
o controle necessário para atingir um grau de maturidade e qualidade,
permitindo o uso eficaz e eficiente de seus ativos estratégicos de TI
para dar mais valor aos processos da empresa e, consequentemente,
proporcionar condições de melhorar os resultados obtidos.

46 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Governança de TI em organizações do setor de saúde: Um estudo de caso de aplicação do cobit

Este estudo tem por objetivo descrever a implantação do framework COBIT em uma organização
privada do setor de saúde, bem como analisar o nível de maturidade da Governança de TI (GTI)
antes e após sua implantação. O estudo é do tipo exploratório e qualitativo, e foi usada a estratégia
de estudo de caso único com a finalidade de descrever a implantação do framework COBIT. Os
dados foram coletados por meio de entrevistas no segundo semestre de 2015.
PRADO, Edmir Parada Vasques et al. Governança de TI em organizações do setor de saúde: um estudo de caso de
aplicação do COBIT. Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 6, p. 34002-34022, jun. 2020. Disponível em: https://
www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/11091/9300. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Avaliação da prestação de serviços de TI sob os modelos de governança de TI

Este artigo apresenta uma comparação dos indicadores de desempenho antes e depois da adoção
de modelos de governança para o gerenciamento de serviços de TI. Os resultados indicam que a
adoção desses modelos melhorou os níveis de serviço fornecidos pela TI aos negócios, contribuin-
do também para garantir a satisfação do cliente.
NEVES, Paulo Sérgio; DONÁ, Claudio Merlim. Avaliação da prestação de serviços de TI sob os modelos de gover-
nança de TI – um estudo de caso. Braz. J. of Bus., Curitiba, v. 2, n. 1, p. 357-371, jan./mar. 2020. Disponível em:
https://www.brazilianjournals.com/index.php/BJB/article/view/7267/6316. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Capacidade dos processos da coordenadoria de desenvolvimento de sistemas de um órgão

público brasileiro

A TI passou a ser um parceiro estratégico da organização e por isso deve estar alinhada ao seu
plano de negócio. Neste cenário é crescente a importância da governança de TI e da adoção de
frameworks de governança como o COBIT 5. O objetivo deste estudo foi avaliar a capacidade dos
processos da Coordenadoria de Desenvolvimento de Sistemas de um órgão do judiciário traba-
lhista brasileiro pelas diretrizes do COBIT 5. Foi aplicado um questionário a seis gestores desse
setor sobre os processos BAI01, BAI02 e BAI03. Os três foram considerados aderentes ao COBIT
5 e atingiram o nível 1 de capacidade - processo executado. Também foi possível verificar que os
participantes da pesquisa tiveram uma compreensão distinta para vários dos itens questionados.
ARÊAS; Tayse Cascaes. Capacidade dos processos da coordenadoria de desenvolvimento de sistemas de um
órgão público brasileiro. [20--]. Trabalho de Conclusão do Curso (Especialização em Governança de Tecnologia
da Informação) Universidade do Sul de Santa Catarina. Disponível em: https://riuni.unisul.br/bitstream/hand-
le/12345/7929/TAYSE_CASCAES_AREAS_artigo_final_apos_defesa.pdf?-sequence=2&isAllowed=y. Acesso em:
5 out. 2020.

47
 SAIBA +
COBIT é a sigla para Control Objectives for Information and Related Tech-
nology (em português, Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia
Relacionada). É a base de conhecimento mais utilizada no mercado para
apoiar organizações na Governança de Tecnologia da Informação. Enten-
da mais sobre o assunto neste vídeo da série “5 Minutos” com Fernando
Palma, professor e consultor em Gestão de TI. Organizador do Portal GSTI.

PORTAL GSTI. ITIL e COBIT: o que você precisa saber. mar./ 2018. Disponí-
vel em: https://www.youtube.com/watch?v=5f4aO4nhaNs. Acesso em: 5 out.
2020.

Nesse outro vídeo você acompanha um comparativo entre o COBIT, a base

de conhecimento mais reconhecida e utilizada no mercado para apoiar or-
ganizações na Governança de Tecnologia da Informação (TI); e a ITIL, uma
biblioteca que reúne as melhores práticas Gestão de Serviços de Tecnologia
da Informação (TI).

PORTAL GSTI. COBIT 5 em 5 minutos: o que é COBIT? fev./ 2017. Disponí-

vel em: https://www.youtube.com/watch?v=_zW-tfHKbdE. Acesso em: 5 out.
2020.

48 
Referências

ARÊAS; Tayse Cascaes. Capacidade dos processos da coordenadoria de desenvolvimento de sis-

temas de um órgão público brasileiro. [20--]. Trabalho de Conclusão do Curso (Especialização em
Governança de Tecnologia da Informação) Universidade do Sul de Santa Catarina. Disponível em:
https://riuni.unisul.br/bitstream/handle/12345/7929/TAYSE_CASCAES_AREAS_artigo_final_apos_
defesa.pdf?-sequence=2&isAllowed=y. Acesso em: 5 out. 2020.

ISACA. COBIT 5: a business framework for the governance and management of enterprise IT. Rolling
Meadows, 2012.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a governança de TI: da es-
tratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

NEVES, Paulo Sérgio; DONÁ, Claudio Merlim. Avaliação da prestação de serviços de TI sob os mode-
los de governança de TI – um estudo de caso. Braz. J. of Bus., Curitiba, v. 2, n. 1, p. 357-371, jan./mar.
2020. Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BJB/article/view/7267/6316.
Acesso em: 5 out. 2020.

PRADO, Edmir Parada Vasques et al. Governança de TI em organizações do setor de saúde: um estudo
de caso de aplicação do COBIT. Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 6, p. 34002-34022, jun. 2020.
Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/11091/9300.
Acesso em: 5 out. 2020.

PORTAL GSTI. Valor. [S.l.], 2016. Disponível em: https://img.portalgsti.com.br/3LXaz6wsSkTK0sd-NK-

GvpPI_QKjg=/700x260/https://www.portalgsti.com.br/media/uploads/article/25/2016/10/09/va-
lor.png. Acesso em: 03 jul. 2020.

PORTAL GSTI. COBIT 5 em 5 minutos: o que é COBIT? fev./ 2017. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=_zW-tfHKbdE. Acesso em: 5 out. 2020.

PORTAL GSTI. ITIL e COBIT: o que você precisa saber. mar./ 2018. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=5f4aO4nhaNs. Acesso em: 5 out. 2020.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança corporativa. São Paulo:

IBGC, 2017. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161. Acesso em: 30 jun. 2020.

49
 MÓD ULO 4
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI

50 
 APRESENTAÇÃO
Nesta unidade de aprendizagem, compreenderemos um pouco da prática da adoção do
COBIT pelas organizações, incluindo as etapas de planejando e de implantação da Governan-
ça de TI. Será apresentado um roteiro com um passo a passo da implantação da Governança
de TI, que poderá ser adaptado a diferentes empresas, de acordo com a realidade de cada
uma delas. Além disso, veremos alguns fatores críticos para o sucesso dessa implantação. Em
seguida, teremos a oportunidade de confrontar a Governança de TI pautada em COBIT com
outros modelos, técnicas e normas de governança adotados pelo mercado. Por fim, você co-
nhecerá como ocorre a certificação em COBIT e os principais mecanismos para obtê-la.

1. Planejando e implantando a Governança Um projeto envolve não somente a fase

de TI de planejamento, mas também as fases de
implementação, implantação e gerenciamen-
O planejamento é a primeira etapa após
to. O Guia PMBOK (PROJECT MANAGE-
a decisão pela implantação da governança de
MENT INSTITUTE, 2014, p. 26) salienta que
TI. Para planejar a implantação da Governan-
os processos e procedimentos que devem ser
ça de TI em uma organização é importante,
adotados por uma organização, para a condu-
primeiro, haver um estudo detalhado a res-
ção do trabalho de um projeto, incluem basi-
peito de todos os processos que envolvem as
camente o seguinte:
atividades da organização. Afinal, a governan-
ça está relacionada a diversos fatores dentro Iniciação e planejamento
da empresa. Ela é responsável pela segurança
• Diretrizes e critérios para adequação do
dos ativos, alinhamento das práticas da em-
conjunto de processos e procedimentos
presa com as normas regulatórias e conecta
da organização a fim de atender às ne-
tudo à tecnologia, incluindo todos os aspec-
cessidades específicas do projeto;
tos que promovem a TI como prestadora fun-
damental de serviços a clientes e usuários. • Padrões organizacionais específicos,
como políticas (p. Ex., políticas de recur-
A Governança de TI propriamente dita,
sos humanos, de saúde e segurança, de
no âmbito das organizações, deve ser com-
ética e de gerenciamento de projetos),
preendida como um programa. Ou seja, um
ciclos de vida do produto e do projeto,
conjunto de processos e procedimentos re-
e políticas e procedimentos de qualidade
alizados de forma contínua e que devem ser
(p.ex., auditorias de processos, metas de
cada vez mais aprimorados. Entretanto, quan-
melhorias, listas de verificação e defini-
do tratamos especificamente da sua implan-
ções padronizadas de processos para uso
tação, a Governança de TI deve ser encarada
na organização); e
como um projeto, ou seja, um conjunto de
processos e procedimentos com início, meio • Modelos (p.ex., registro dos riscos, es-
e fim. E, que possibilitam a entrega de um trutura analítica do projeto, diagrama de
produto final. Nesse caso, a Governança de rede do cronograma do projeto e mode-
TI devidamente implantada. los de contrato).

51
Execução, monitoramento e controle
• Procedimentos de controle de mudanças, in-
cluindo os passos para modificação dos pa-
drões, políticas, planos e procedimentos da
organização, ou de quaisquer documentos
do projeto, além do modo como quaisquer
mudanças serão aprovadas e validadas;
• Procedimentos de controles financeiros (por
exemplo: relatório de horas, análises obriga-
tórias de gastos e despesas, códigos contá-
beis e cláusulas contratuais padrão);
• Procedimentos de gerenciamento de ques-
tões e defeitos que definem os seus contro-
les;
• Identificação e solução de questões e de-
feitos, além de acompanhamento dos seus
itens de ação;
• Requisitos de comunicações da organização
(por exemplo: tecnologia de comunicações
específica disponível, mídia de comunicação
autorizada, políticas de retenção de registros
e requisitos de segurança);
Portanto, a execução do projeto terá como
entrega a Governança de TI implantada no âmbi-
to da organização, devidamente alinhada ao seu
planejamento estratégico.
2. Roteiro de implantação da Governança de TI
Fernandes e Abreu (2014) apresentam um
roteiro genérico a respeito da implantação da
Governança em TI, composto por 20 fases ou
etapas. Obviamente, esse roteiro não é uma re-
gra, haja vista que a implantação do modelo de
Governança, seja ele corporativo ou de TI, deve
obedecer as características e o histórico de cada
organização em particular. De qualquer forma,
o roteiro apresentado pelos autores é um exce-
lente alicerce para compreendermos como se dá
essa implantação da governança no âmbito de
uma empresa genérica. O roteiro é descrito abai-
xo.
Figura: Roteiro de implantação Governança
de TI

• Procedimentos de priorização, aprovação e

emissão de autorizações de trabalho;

• Procedimentos de controle de riscos, incluin-

do categorias de riscos, modelos de declara-
ção de riscos, definições de probabilidade e
impacto, e matriz de probabilidade e impac-
to; e

• Diretrizes padronizadas, instruções de tra-

balho, critérios de avaliação de propostas e
critérios de medição de desempenho.
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 619)

Encerramento
• Diretrizes ou requisitos de encerramento do
projeto (p. ex., lições aprendidas, auditorias
finais do projeto, avaliações do projeto, vali-
dações de produto e critérios de aceitação).
1. Sensibilizar a alta direção
Consiste em sensibilizar a alta direção da
organização a respeito da necessidade de se
implantar a governança de TI. Isso é importan-

52 
te para conseguir o patrocínio para o projeto. O
que inclui investimentos financeiros, de tempo
e outros recursos. O programa de Governança
de TI não acontece se não houver esse patro-
cínio da alta administração. Para conseguir essa
sensibilização, é possível contratar consultores
ou palestrantes experientes em Governança de
TI, que possam esclarecer sobre os benefícios
que ela pode trazer para a organização. Também
pode ser interessante fazer visitas de benchmark
para conhecer outras empresas que adotam a
Governança de TI. Tudo isso é importante para
sensibilizar sobre os riscos que a organização
está suscetível, caso não haja mecanismos efi-
cazes para garantir a continuidade do negócio.
Também pode ser interessantes demonstrar a
vulnerabilidade da empresa a incidentes de se-
gurança e eventuais fragilidades com relação aos
controles de auditoria, caso a Governança de TI
não seja adotada.
2. Estabelecer o foco do programa
A definição do foco depende da análise da
estratégia utilizada no âmbito da organização.
Essa análise possibilita identificar os requisitos
relacionados à TI e que são críticos para o suces-
so da organização. O foco pode servir, por exem-
plo, para a manutenção da continuidade das
operações. Nesse caso, o foco da governança de
TI deverá ser na segurança das informações.
3. Definir papéis, estrutura e relacionamentos
com os interessados relevantes
Aqui, é necessário definir se será criada uma
área específica para a Governança de TI. Por
exemplo, se as responsabilidades serão compar-
tilhadas pelos executivos de TI ou se será atribu-
ída uma pessoa (o grupo de pessoas) específica
para este fim. É importante lembrar que a Gover-
nança de TI é uma responsabilidade de todos, o
que inclui análises e definição de papéis para a
alta administração, área de auditoria, compliance,
riscos, desenvolvimento, suporte, infraestrutura
tecnológica, segurança da informação, entre ou-
tros.
4. Estruturar preliminarmente o programa
É necessário escolher o gerente do programa
de Governança de TI, além de definir o seu esco-
po básico de atuação.
5. Implantar a estrutura e as responsabilidades
Consiste em estruturar os recursos mínimos
para iniciar a implantação da Governança de TI.
O que incluir a definição de políticas e a comu-
nicação da implantação do programa a todos os
interessados, incluído os esclarecimentos a res-
peito das respectivas responsabilidades.
6. Estabelecer os direitos decisórios
Consiste em instituir, com o apoio da alta
administração, um modelo de direitos decisórios,
ou seja, definir “quem decide sobre o que” com
relação à TI. É importante definir quem define
as prioridades, quem aprova os investimentos,
como e por quem os serviços serão controlados,
etc.
7. Realizar avaliação dos processos-foco
Aqui, é necessário avaliar qual é o estágio atu-
al das práticas correntes. O objetivo é identificar
quais as ações mais urgentes a serem tomadas.
Geralmente, são aquelas que irão proporcionar
ganhos mais rápidos. Além disso também devem
ser definidas as ações de médio prazo e as ações
o que são menos prioritárias. Para uma melhor
percepção acerca da urgência de ações, pode ser
interessante consultar usuários e a alta adminis-
tração, a respeito das entregas da TI que são ou
que precisam ser realizadas, principalmente em
termos de qualidade e do grau de atendimento
dessas entregas com relação ao negócio.
53
8. Estabelecer metas indicadores de progresso
e de resultado
Com base nos resultados da avaliação pro-
posta na etapa anterior, será importante definir
as metas. Essa definição deve ter como base
aqueles processos estão com o nível de maturi-
dade muito aquém do necessário. Deve-se esta-
belecer qual o nível de maturidade desejada para
cada processo. Para isso, é importante saber qual
o nível de desempenho atual e qual nível deve
ser atingido.
9. Estabelecer um roadmap de implementação
Devem ser consideradas ações de curto mé-
dio e longo prazo. Também é necessário definir
a sequência e a interdependência entre essas
ações.
10. Elaborar o plano do programa
Com o roadmap definido, já é possível ter
uma ideia dos projetos que irão compor o pro-
grama de governança. Para Fernandes e Abreu
(2014), esse programa deve considerar alguns
aspectos.
• O escopo, composto pela lista de processos,
estrutura e ações de TI a serem implemen-
tadas.
• Sequência de implantação dos processos,
considerando os requisitos técnicos de cada
um.
• A linha de tempo prevista para a implantação
dos processos.
• Os recursos estimados para o programa.
• Os serviços a serem adquiridos.
• Orçamento estimado para o programa e para
cada um dos projetos.
• Os benefícios esperados, na medida em que
54 
os processos forem sendo implantados.
• A forma como o programa será gerenciado.
• A estrutura de gestão do programa, assim
como a matriz de responsabilidades.
• Os riscos do programa.
• As estratégias para gerenciamento de mu-
danças no programa.
• O plano de comunicação do programa.
• Os critérios de qualidade a serem seguidos
pelo projeto.
• As métricas de progresso a serem conside-
radas.
• Os pontos de controle do programa.
11. Definir parcerias (auditoria, riscos e com-
pliance)
As áreas de auditoria, riscos e compliance, as-
sim como a auditoria externa, podem ser tidas
como grandes aliadas da TI na busca pela gover-
nança, uma vez que elas possuem fácil acesso
à alta administração. Principalmente, no caso de
organizações onde a Governança Corporativa
já está implantada de forma mais madura. Além
disso, são áreas que podem ajudar a identificar
pontos de vulnerabilidades da TI para o negócio.
12. Aprovação do programa
A aprovação do programa de governança é
importante para que se possa alocar recursos,
contratar consultorias, efetuar treinamentos,
alocar recursos técnicos e humanos, entre ou-
tros. A aprovação do programa de Governança
TI pela alta administração é a autorização para
que o orçamento previsto para o programa seja
executado.
13. Elaborar o plano de gerenciamento da mu-
dança de cultura organizacional de TI
 Para se alcançar o resultado esperado com
a implantação do modelo de governança, é
necessário mudar a cultura organizacional. Assim,
todos os colaboradores que compõem a organi-
zação poderão dar suporte para o programa. A
cultura organizacional é formada pelo compor-
tamento coletivo das pessoas, incluindo o con-
junto de símbolos, sistemas e processos que
elas acreditam. Uma nova cultura organizacional
pode ser obtida a partir da mudança nas crenças
e os valores de cada indivíduo. Nesse ponto, é
fundamental lembrar que essas mudanças come-
çam pelas lideranças da organização.
14. Elaborar o plano dos projetos de implanta-
ção da governança de TI
Cada ação ou iniciativa para a implantação
da Governança de TI, deverá ser conduzida a
partir de um plano de projeto. Pode ser usado,
por exemplo, o PMBOK – Project Management
Body of Knowledge, como norteador do plano
de gerenciamento do projeto.
15. Implantar as ações do plano de gerencia-
mento da mudança da cultura organizacional
Essa etapa deve acontecer paralelamente
ao desenvolvimento dos projetos específicos de
Governança de TI. A partir do roadmap da gover-
nança de TI, já é possível dar início à execução
do plano de gerenciamento da mudança cultural.
16. Executar os projetos de implantação da go-
vernança de TI
Aqui, também pode ser utilizado o PMBOK –
Project Management Body of Knowledge, para o
gerenciamento da execução dos projetos especí-
ficos, relacionados a implantação da governança
de TI.
17. Monitorar à execução dos projetos de im-
plantação da governança de TI
Através do monitoramento, é possível co-
nhecer o andamento e o progresso das ativida-
des, bem como a qualidade dos entregáveis, o
controle dos riscos, o nível de adoção das medi-
das e de comprometimento dos envolvidos. Para
isso, é fundamental que a organização tenha
uma metodologia de gerenciamento de projetos.
18. Avaliar os resultados dos projetos de im-
plantação da governança de TI
Na medida em que os projetos que com-
põem a implantação da Governança de TI são
entregues, é necessário avaliar se os resultados
foram alcançados.
19. Comunicar o valor gerado pela teria um ne-
gócio
Para Fernandes e Abreu (2014), geralmente,
os executivos e demais integrantes de cargos de
alta gestão percebem quando a TI agrega valor
para o negócio da seguinte forma:
• Os projetos de sistemas e soluções são en-
tregues no prazo e com os requisitos acor-
dados.
• Os projetos de sistemas são entregues den-
tro do time-to-market do negócio (tempo de-
corrido desde o início do desenvolvimento
de um produto ou serviço até ele estar pron-
to para venda).
• As aplicações e os serviços estão disponíveis
de acordo com os ciclos operacionais do ne-
gócio e conforme os níveis de serviços acor-
dados com os gestores do negócio.
• A TI possui capacidade de atender à expan-
são do negócio ou de suas transações rapi-
damente, visando atender ao time-to-market
requerido.
• O negócio possui uma rápida resolução de
incidentes que afetam a sua operação.
55
• O negócio possui uma rápida recuperação
de serviços, quando um incidente afeta a sua
operação.
• A TI contribui com inovações tecnológicas e
de processo para a sua operação.
• As plataformas de aplicações, software e de
Infraestrutura são flexíveis para acompanhar
o crescimento do negócio.
Portanto, para os autores, o programa de
Governança de TI deverá avaliar, para cada pro-
jeto, qual(is) dos requisitos de sucesso, do ponto
de vista do negócio, será(ão) atendido(s). Os re-
sultados deverão ser medidos e comunicados à
alta administração e aos patrocinadores.
20. Revisar e evoluir o programa
Na medida em que os projetos são entregues,
naturalmente a cultura organizacional começa a
mudar, pois os resultados começam a aparecer.
Portanto, é hora de começar a planejar a evo-
lução do programa de governança de TI. Isso é
feito a partir da implantação de melhorias no que
já está consolidado ou então buscando um novo
foco, a partir de uma nova análise estratégica da
organização.
3. Fatores críticos para o sucesso na implanta-
ção da Governança de TI
Fernandes e Abreu (2014) também definem
alguns fatores que podem favorecer com que
a implantação de um programa de Governança
de TI seja bem-sucedido. Para isso, segundo os
autores, os requisitos a serem atendidos são os
seguintes:
• Liderança para a mudança - É necessário um
executivo patrocinador, que assuma a lide-
rança e que garanta os fundos necessários
para o empreendimento. Um programa de
Governança de TI que não possui um patro-
56 
cinador da alta direção da empresa pode ter
sérios problemas na sua implementação.
• Envolvimento dos executivos da organiza-
ção - Além do executivo patrocinador, o pro-
grama de Governança de TI também neces-
sita do envolvimento dos demais executivos
da organização. Principalmente, porque a
implantação de novos processos de TI pode
alterar a forma como as demais áreas da em-
presa são atendidas pela TI.
• Atacar as principais vulnerabilidades - Para
possibilitar a obtenção de resultados a curto
prazo. Isso é extremamente importante para
o sucesso do empreendimento. Esses resul-
tados sempre devem ser comparados aos
resultados anteriores, para que a melhoria
possa ser evidenciada em termos numéricos.
• Ter uma abordagem de gestão de mudança
cultural - A implantação da Governança de
TI tem impacto sobre a forma como o pesso-
al de TI trabalho, dos usuários e clientes da
TI e dos fornecedores. Por isso, é importante
planejar como será realizada essa mudança
da cultura organizacional.
• Equipe qualificada - A implantação da Go-
vernança de TI exige uma equipe qualifica-
da para tal. Deve-se procurar alocar pessoas
que tenham os perfis requeridos para o pla-
nejamento, a implantação e o gerenciamento
do programa.
• Certificar-se de que os benefícios previstos
pela Governança de TI estão sendo atingi-
dos - Pois a alta administração somente en-
tenderá os investimentos no programa se as
melhorias puderem ser evidenciadas através
de números e, principalmente, da agregação
de valor ao negócio.
4. Governança de TI, COBIT e outros modelos
 Uma série de modelos e frameworks que tra-
tam das melhores práticas de TI nas organizações
surgiram nas últimas décadas. Alguns deles são
originais e outros são evoluções de modelos an-
teriores. Fernandes e Abreu (2014) propuseram
uma tabela bem interessante acerca dos princi-
pais modelos utilizados atualmente, relacionados
à governança de TI. A tabela é mostrada a seguir.
Modelo de melhores
Escopo do modelo
práticas
Modelo abrangente, apli-
cável para a governança e
COBIT
para o gerenciamento da TI
em âmbito corporativo.
Trata da governança corpo-
ISO/IEC 38500
rativa de TI.
Trata de princípios e guias
ISO 31000 para o gerenciamento de
riscos.
Desenvolvimento de produ-
CMMI – Capability Ma-
tos e projetos de sistemas e
turity Model Integration
software.
Modelo brasileiro para a
MPS.br para Software melhoria do processo de
software.
Serviços de TI, segurança da
ITIL – Information Te-
informação, gerenciamento
chnology Infrastructure
da infraestrutura, gestão de
Library
ativos e aplicativos, etc.
Norma que aborda requisi-
tos e melhores práticas para
ISO/IEC 20000
o gerenciamento de servi-
ços de TI.
Modelo brasileiro para a
MPS.br para Serviços melhoria das práticas de
serviços.
USMBOK – Universal Gerenciamento de serviços
Service Management de qualquer natureza (inclu-
Body of Knowledge sive de TI).
Requisitos e código de prá-
ISO/IEC 27001 e ISO/
tica para a gestão da segu-
IEC 27002
rança da informação.
Modelos ISO – Interna- Sistemas de qualidade, ciclo
tional Organization for de vida de software, teste
Standardization de software, etc.
eSCM-SP e eSCM-CL – Outsourcing em serviços
Service Provider Capabi- que utilizam a TI de forma
lity Maturity Model intensiva.
PRINCE2 – Project in Metodologia de gerencia-
controlled environment mento de projetos.
PMBOK – Project Mana-
Base de conhecimento em
gement Body of Know-
gestão de projetos.
ledge
Modelos PMI para Ges- Base de conhecimento para
tão de Portfólio e pro- gerenciamento de portfólios
gramas e programas.
Modelo ágil para o geren-
SCRUM
ciamento de projetos.
Metodologia de planeja-
BSC – Balanced Score-
mento e gestão da estra-
card
tégia.
Metodologia para a melho-
Seis Sigma ria da qualidade de proces-
sos.
SAS 70 – Statement on
Regras de auditoria para
Auditing Standards for
empresas de serviços.
Services Organization
Modelo de gestão de com-
SFIA – Skills Framework
petências direcionado aos
for the Information Age
profissionais de TI.
TOGAF – The Open Modelo que trata o desen-
Group Architecture Fra- volvimento e a evolução de
mework arquiteturas de TI.
BPM CBOK – Business Corpo de conhecimento
Process Management para o gerenciamento de
Body of Knowledge processos de negócio.
BABOK – The Guide to Guia de conhecimento para
the Business Analysis a prática de análise de ne-
Body of Knowledge gócio.
DAMA DMKOK – Data Guia de conhecimento para
Management Body of a disciplina de gestão de
Knowledge dados.
57
A adoção das práticas de Governança de TI deve 5.3 COBIT 5 Assessment
ser feita a partir da escolha de um modelo ade-
É um certificado denominado “avançado”. O
rente às práticas da organização. Importante
COBIT Assessment demonstra que os profissio-
lembrar que a governança de TI não se restringe
nais dominam o entendimento de como realizar
a aplicação desses modelos ou dessas melho-
uma “Avaliação de Capacidade de Processo For-
res práticas, já que a utilização de qualquer um
mal”. Além disso, devem demonstrar como ela
desses modelos toma como princípio a própria
pode ser usada para habilitar objetivos de negó-
arquitetura de processos de TI já existente na or-
cio é priorizar iniciativas de melhoria, identifican-
ganização.
do oportunidades para melhorar a governança
5. Certificação e o gerenciamento dos ativos de TI. Os profis-
sionais certificados com COBIT 5 Assessment
A ISACA oferece 3 níveis de certificação pro-
garantem a implementação de controles mais
fissional, relacionados ao conhecimento e à pro-
confiáveis sobre os processos internos, capa-
ficiência na utilização do COBIT. Vejamos cada
zes de fornecer aos stakeholders uma linha clara
um deles.
a respeito da visão dos recursos dos processos,
5.1 COBIT 5 Foundation permitindo que os líderes de TI redirecionem ou
liberem recursos, conforme as prioridades dos
É um certificado denominado “fundamen- processos de negócio. É uma certificação des-
tos”. Demonstra que os profissionais entendem tinada a auditores internos, externos, além de
os problemas e desafios relacionados à gover- consultores de TI.
nança e ao gerenciamento de TI no âmbito das
organizações. O candidato deve comprovar que 5.4 Resumo prescritivo do Exame ISACA COBIT
sabe usar o framework COBIT 5 para a solução 5 Foundamtion
desses problemas e desafios. Os profissionais
Formato do exame: 50 questões de múlti-
certificados como COBIT 5 Foundation demons-
pla escolha. É necessário acertar no mínimo 25
tram que utilizam os elementos do COBIT 5 na
questões (50%). A prova tem 40 minutos de du-
prática estão preparados para utilizar seus co-
ração e está disponível em Português.
nhecimentos nas empresas.
Instituto certificador: o programa de certifi-
5.1 COBIT 5 Implementation
cação COBIT 5® é oferecido pela APMG e pela
Esse é um certificado denominado “imple- PeopleCert. 
mentação”. O COBIT 5 Implementation demons-
Onde realizar: tanto a PEOPLECERT https://
tra que os profissionais possuem conhecimen-
www.peoplecert.org/ como a APMG https://
tos para aplicar todos os elementos do COBIT
apmg-international.com/pt-br  oferecem exames
5, em toda a empresa, com base em um ciclo
remotos acompanhados por fiscal em tempo
de vida de melhoria contínua. Esses profissionais
real. O exame pode ser feito em qualquer local
demonstram o entendimento de como o COBIT
que tenha acesso à internet. É necessário realizar
5 pode ser adaptado às diferentes necessidades
o exame em um ambiente isolado (quarto, sala,
das diferentes empresas.
etc.) em que não haja outras pessoas próximas. 

58 
 Certificado: o resultado de aprovação sai
na hora. O certificado digital (em PDF) é libera-
do em 5 dias após o processo de validação do
exame.   Esse certificado vale por tempo inde-
terminado, não expira e não precisa pagar taxas
anuais de manutenção. 

Maiores informações sobre as certificações

do COBIT 5 podem ser encontradas na página
da ISACA (www.isaca.org).

59
 DESAFIO
Uma maneira de buscar representação sobre o valor que a Tecnologia
da Informação possui em uma organização é determinar o quanto a
tecnologia esteve presente na cadeia produtiva até que o produto ou
serviço da empresa esteja em posse do consumidor final.

Esse é um aspecto relacionado ao alinhamento estratégico da Tecno-

logia da Informação com o Planejamento Estratégico e de Negócios da
empresa.

Elabore um texto argumentativo com a seguinte premissa: como pode

ser realizada a implementação do alinhamento estratégico da TI, por
meio da governança de TI  em uma empresa?​​​​​​​

Em seu texto, considere que a implementação do alinhamento estra-

tégico da TI é definida durante a fase de seu planejamento devendo
estar diretamente relacionada ao pensamento estratégico organiza-
cional. Além disso, os projetos e as operações da TI devem possuir o
objetivo de cumprir ou ajudar a cumprir a missão da organização. Além
disso, considere que o caminho natural para a obtenção do alinha-
mento estratégico da TI deve partir do plano estratégico da empresa,
constituído em seu plano Diretor de TI.

60 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Implementação do processo de gerenciamento de mudanças de TI em uma maternidade – Um

estudo de caso

Este artigo apresenta indicadores de desempenho obtidos após a implementação do processo de

gerenciamento de mudanças de TI. O cenário escolhido foi no segmento de saúde, dentro de uma
maternidade com operação delicada. Os resultados indicam que a adoção desse processo tornou a
TI mais controlada e melhor gerenciada.
NEVES, Paulo Sérgio; DONÁ, Claudio Merlim. Implementação do processo de gerenciamento de mudanças de TI
em uma Maternidade: um estudo de caso. Braz. J. of Bus., Curitiba, v. 2, n. 2, p.659-668, abr./jun. 2020. Dispo-
nível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BJB/article/view/8626/7421. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Governança corporativa: Avaliação do uso das melhores práticas em uma em instituição de

ensino superior (IES) brasileira

As mudanças na ordem econômica, política e social do mundo nas últimas décadas impuseram uma
série de desafios aos governos nacionais. A governança pública mostra-se como um novo paradig-
ma cuja proposta indica escopos mais amplos, colocando uma perspectiva mais abrangente de go-
verno com ênfase em eficiência e controle. Dessa forma, o presente estudo é relevante em função
de apresentar os mecanismos de governança adotados nas Universidades e sua respectiva adequa-
ção aos princípios fundamentais da governança. Foi realizada uma avaliação na Universidade Fede-
ral do Ceará (UFC), com foco na análise das cinco dimensões: do controle Ambiente de Controle;
Avaliação de Risco; Atividades de Controle; Informação e Comunicação e Monitoramento.
SANTIAGO, Maria Glícia Conde; ANDRIOLA, Wagner Bandeira; LIMA, Alberto Sampaio. Governança corporativa:
avaliação do uso das melhores práticas em uma em instituição de ensino superior (IES) brasileira. Educação &
Linguagem, [S. I], ano 6 · n. 1, p. 14-34, jan./abr. 2019. Disponível em: https://www.fvj.br/revista/wp-content/
uploads/2019/05/2_REdLi_20191.pdf. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Data science para promover a governança corporativa de tecnologia da informação

A teoria e prática de Data Science pode ser operacionalizada de diferentes maneiras, mas é a téc-
nica de Data Mining uma das mais utilizadas atualmente pelas instituições pois permite descobrir e
gerar conhecimento sobre as bases de dados que possuem. Mais que isso, esse enfoque de minera-
ção de dados integrado a conhecimento de especialista pode promover o aprendizado de máquina
que neste trabalho ajuda a Governança de TI para melhorar a Prestação de Contas.
VANTI, Adolfo; SOLANA-GONZÁLEZ, Pedro; SEIBERT, Rosane. Data science para promover a governança
corporativa de tecnologia da informação. maio. 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/profile/
Pedro_Solana-Gonzalez/publication/333535945_Data_Science_to_Promote_Corporate_Governance_of_In-
formation_Technology/links/5dbe05444585151435e26733/Data-Science- -to-Promote-Corporate-Governan-
ce-of-Information-Technology.pdf. Acesso em: 5 out. 2020.

61
 SAIBA +
Nesse estudo, você confere a percepção dos gestores operacionais da Se-
cretaria de Tecnologia da Informação (STI) do TRE/SC acerca dos impactos
gerados nos processos de trabalho internos do órgão após a implementa-
ção das melhores práticas de governança de TI. Trata-se de um estudo de
caso descritivo-avaliativo, de abordagem qualitativa no que concerne às ca-
racterísticas e ao modo de investigação. Como resultados, verificou-se que
até março de 2013 foram implementados oito dos 24 processos de gover-
nança de TI baseados no modelo COBIT, versão 4.1, definidos como meta
do Planejamento Estratégico de TI para 2013. Concluiu-se que a percepção
dos gestores é positiva em relação à governança de TI, embora existam al-
gumas falhas, como na comunicação intra e interáreas e na centralização de
informações por alguns setores.

KLUMB, Rosangela; AZEVEDO, Beatriz Marcondes de. A percepção dos gestores

operacionais sobre os impactos gerados nos processos de trabalho após a im-
plementação das melhores práticas de governança de TI no TRE/SC. Rev. Adm.
Pública, Rio de Janeiro. v. 48, n. 4, p. 961-982, jul./ago. 2014. Disponível em:
https://www.scielo.br/pdf/rap/v48n4/a08v48n4.pdf. Acesso em: 5 out. 2020.

62 
Referências

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a governança de TI: da es-
tratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

KLUMB, Rosangela; AZEVEDO, Beatriz Marcondes de. A percepção dos gestores operacionais sobre
os impactos gerados nos processos de trabalho após a implementação das melhores práticas de go-
vernança de TI no TRE/SC. Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro. v. 48, n. 4, p. 961-982, jul./ago. 2014.
Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rap/v48n4/a08v48n4.pdf. Acesso em: 5 out. 2020.

NEVES, Paulo Sérgio; DONÁ, Claudio Merlim. Implementação do processo de gerenciamento de

mudanças de TI em uma Maternidade: um estudo de caso. Braz. J. of Bus., Curitiba, v. 2, n. 2,
p.659-668, abr./jun. 2020. Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BJB/arti-
cle/view/8626/7421. Acesso em: 5 out. 2020.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos:

guia PMBOK. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

SANTIAGO, Maria Glícia Conde; ANDRIOLA, Wagner Bandeira; LIMA, Alberto Sampaio. Governança
corporativa: avaliação do uso das melhores práticas em uma em instituição de ensino superior (IES)
brasileira. Educação & Linguagem, [S. I], ano 6 · n. 1, p. 14-34, jan./abr. 2019. Disponível em: https://
www.fvj.br/revista/wp-content/uploads/2019/05/2_REdLi_20191.pdf. Acesso em: 5 out. 2020.

VANTI, Adolfo; SOLANA-GONZÁLEZ, Pedro; SEIBERT, Rosane. Data science para promover a
governança corporativa de tecnologia da informação. maio. 2019. Disponível em: https://www.
researchgate.net/profile/Pedro_Solana-Gonzalez/publication/333535945_Data_Science_to_Pro-
mote_Corporate_Governance_of_Information_Technology/links/5dbe05444585151435e26733/
Data-Science- -to-Promote-Corporate-Governance-of-Information-Technology.pdf. Acesso em: 5
out. 2020.

63