3 ESTRATÉGIA DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA

Profa. Dra. Graziela Breitenbauch de Moura

Link do Currículo Lattes:

http://lattes.cnpq.br/4291288453316895

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:

• definir governança corporativa e explicar como ela é utilizada para
controlar e monitorar as decisões estratégicas dos gerentes de alto
nível da empresa;
• descrever como a governança corporativa pode promover decisões
estratégicas;
• reconhecer o sistema de valores e as dimensões da governança
corporativa;
• identificar medidas de desempenho para a avaliação dos resultados
corporativos.

Iniciando o tema

Nesta unidade vamos apresentar a governança corporativa. Destacaremos seus

conceitos e suas relações com os acionistas potenciais no monitoramento e no controle de
forma que possa aprimorar as relações entre as companhias e o mercado investidor para
uma melhor competitividade e desempenho das mesmas.

Mas qual a relação entre os proprietários e os gerentes de alto nível? Verificaremos

as estratégias que os proprietários utilizam para controlar os gerentes de alto nível e
garantir a responsabilidade de aumentar o valor da empresa para o acionista.

Também estudaremos algumas medidas de desempenho para que possamos avaliar

os recursos disponibilizados pelas corporações e o próprio desenvolvimento da empresa
em relação às outras organizações do mesmo segmento e/ou região de atuação.
1
Unidade 3 . Estratégia Competitiva 1
Pós-Graduação . EaD

Esperamos que esta moldura conceitual da governança corporativa seja um alicerce

para um entendimento inicial das corporações brasileiras em suas experiências históricas
imbuídas pela diversidade mundial.

1.1 Estratégia de governança corporativa: conceitos

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 276) destacam que a governança corporativa

“é um conjunto de estratégias utilizadas para administrar a relação entre os acionistas,
que é utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho das
organizações”.

Para o G8 (1999), “a governança corporativa é um dos mais novos e importantes

pilares da arquitetura econômica global”, e para a Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico - OCDE (2015), a governança corporativa constitui um dos
instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentável, em suas três dimensões – a
econômica, a ambiental e a social.

Por sua vez, Andrade e Rossetti (2009) destacam que os processos e os objetivos de
alta gestão das corporações podem ser reunidos em quatro grupos:

• Guardiã de direitos das partes com interesse em jogo nas empresas;

• Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas;

• Estrutura de poder que se observa no interior das corporações;

• Sistema normativo que rege as relações internas e externas das companhias.

Assim, no Quadro 1 podemos verificar estas relações segundo alguns principais

conceitos:

Quadro 1: A governança corporativa como...

OCDE (2015): A governança corporativa é o sistema segundo
o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas.
Guardiã de Direitos Os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios
que possam ser alcançados e os instrumentos que acompanham
o desempenho.
IBGC (2015): É o sistema pelo qual as empresas e demais
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
Sistema de Relações envolvendo os relacionamentos entre os sócios, conselho de
administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e
demais partes interessadas.

2 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

Babic (2003): A estrutura de poder envolve questões

relacionadas aos processos de tomada de decisões estratégicas
Estrutura de Poder focada na liderança, aos métodos que atendem aos interesses
estabelecidos e influenciados pelos marcos regulatórios de
cada país.
Andrade e Rossetti (2009): Conjunto de instrumentos,
derivados de estatutos legais e de regulamentos que objetiva
Sistema Normativo
a excelência da gestão e a observância dos direitos dos
stakeholders que são afetados pelas decisões dos gestores.
Fonte: adaptado de OCDE (2015); IBGC (2015); Babic (2003); Andrade e Rossetti (2009).

A dispersão do capital de controle das companhias se justificam a partir do crescimento

e do desenvolvimento das corporações, apontados a partir das seguintes mudanças:

• a formação das grandes empresas na forma de sociedades anônimas e o

financiamento de seu crescimento pela subscrição pública de novas emissões de
capital;

• a abertura do capital de empresas fechadas e o aumento do número de empresas

listadas nas bolsas de valores;

• o crescimento do número de investidores no mercado de capitais e diversificação

nas carteiras de ações e o fracionamento da propriedade das companhias, os
processos sucessórios desencadeados pela morte dos fundadores e o processo de
fusão das grandes companhias ampliando o número de acionistas e reduzindo a
participação de cada um no capital total expandido (ANDRADE; ROSSETTI, 2009).

Saiba que a empresa de capital aberto tem como base a separação entre propriedade
e controle administrativo.

É muito importante que a governança corporativa tente garantir que as decisões

estratégicas sejam tomadas de forma eficaz, ou seja, que os interesses dos altos gerentes
estejam alinhados com os interesses dos acionistas, mantendo a ordem.

Por isso, envolve a supervisão nas áreas em que os proprietários, gestores e

membros dos conselhos de administração possam ter conflitos de interesse. Os conselhos
de administração devem representar os interesses dos proprietários. Eles também são
responsáveis pela liderança na empresa, como a seleção ou substituição do CEO e a
monitoração do desempenho da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Muitas vezes, a governança corporativa falha no monitoramento e no controle da

alta gerência. Alguns conselhos de administração verificam somente as regulamentações
de conformidade enquanto outros passam a micro administrar o CEO (líder estratégico da
empresa) e a empresa.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 3

Pós-Graduação . EaD

Um bom sistema de controle e governança corporativa pode trazer vantagem

competitiva e força estratégica da criação de valor para a empresa, e consequentemente,
enfrentar novos níveis de complexidade e maximizar o valor e ganhos financeiros para os
acionistas, seus proprietários. A governança corporativa vai refletir em normas da empresa,
bem como em normas sociais.

Saiba mais

Sugerimos a leitura da Lei Sarbanes-Oxley, marco referencial para

melhorar a governança corporativa através de eficazes controles
internos, no endereço:
<http://www.ibgc.org.br/biblioteca/download/DELOITTE_2003_
LeiSarbanes...fol.pdf>.
Confira!
Souza (2005) destaca que a eficácia desta lei se estendeu além dos
limites territoriais dos Estados Unidos, aplicando a toda e qualquer
empresa que negocie no mercado de valores mobiliários norte-
americanos, inclusive às estrangeiras que participam da negociação
nas bolsas de valores daquele país.

Os acionistas são a parte interessada da empresa, pois são os proprietários legais,

e esperam que os gerentes de alto nível influenciem as ações para a empresa, resultando
em um aumento de valor, na harmonização de seus interesses.

Mas como este processo acontece? Os acionistas compram ações, o que lhes dá
direito a obter receita (retornos residuais) após o pagamento das despesas das operações
da empresa. Este direito exige dos acionistas que assumam o risco caso a despesa ultrapasse
a receita. Com isso, os acionistas mantêm um portfólio de ações diversificado em várias
empresas, diferenciando seus investimentos e buscando se especializar em administrar
este risco de investimento.

Temos em algumas empresas a propriedade e o controle administrativo separados,

e em outras, não. Algumas empresas têm propriedade familiar substancial e possuem
desempenho melhor quando um membro da família é CEO, em outras, o CEO é de fora.
Também temos as companhias abertas e empresas fechadas.

Quando a empresas é muito grande e mais complexa, ela pode contratar especialistas
em administração que irão ajudar na tomada de decisões. E conforme as empresas crescem,
buscam capital externo e cedem um pouco da participação acionária. A proteção dos
acionistas minoritários também é importante.

4 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

O valor para o acionista é refletido no preço das ações da empresa. Por isso, temos
a relação de agência que “existe quando uma ou mais pessoas (chefe ou chefes) contratam
uma ou mais pessoas (agente ou agentes) como especialistas em tomada de decisão para
executar um serviço” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 278-279).

Fique por dentro

Você sabia que em 1999 foram editados os “Princípios de Governo das
Sociedades do G20 e da OCDE”, que têm como objetivo auxiliar os decisores
políticos a avaliar e melhorar o enquadramento jurídico, regulamentar e
institucional para o governo das sociedades? Saiba mais clicando no endereço:
<http://www.oecd-ilibrary.org/governance/principios-de-governo-das-
sociedades-do-g20-ocde_9789264259195-pt>.

Saiba ainda que essa separação entre os acionistas chamados de outorgantes e os

gerentes de alto nível conhecidos como outorgados cria a relação de agência, fundamentada
na contratação de decisões que maximizem valor ao empreendimento, a riqueza dos
acionistas e o retorno dos investimentos (ANDRADE; ROSSETTI, 2009).

Por isso, o contrato entre esses agentes deverá estabelecer todas as condições e os
interesses entre outorgantes e outorgados, mesmo que alguns justifiquem a inexistência
do agente perfeito ou do contrato completo.

Andrade e Rossetti (2009) estabeleceram algumas razões fundamentais do despertar

da governança corporativa. Vejamos.

Quadro 2: Razões fundamentais do despertar da governança corporativa.

Conflitos e De Para
inadequações internas Condições prevalecentes Mudanças almejadas
• Falhas, informalidade
• Ajustes, maior formalidade
e descontinuidades:
e regularidade no
autonomias superando
relacionamento.
limites aceitáveis.
• Conformidade:
• Inconformidades com
restabelecimento de maior
Relacionamento disposições estatutárias.
rigor;
acionistas-corporações • Opacidade ou acesso
• Democracia acionária:
privilegiado a informações.
minoritários ativos e
• Desprezível participação
representados.
efetiva de minoritários.
• Justa retribuição dos
• Expropriações: abuso do
investidores minoritários.
poder de majoritários.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 5

Pós-Graduação . EaD

• Comprometimento,
responsabilidade,
• Baixa eficácia. resultados.
• Conflitos de interesses • Reações: não aceitação de
Constituição dos presentes. conflitos de interesse.
conselhos de • Mérito e competência • Exigência: perfis de
administração desconsiderados. excelência.
• Mandatos irremovíveis de • Alternância e nomeação,
conselheiros complacentes. pelos acionistas,
de conselheiros
independentes.

• Conflitos com interesses • Alinhamento negociado de

dos acionistas: interesses: harmonização
benefícios questionáveis fundamentada em
autoconcedidos. resultados.
• Conciliação questionável • Avaliação e homologação
dos resultados de curto com pelos conselhos de
Atuação da direção
os de longo prazo. administração.
executiva: conflitos de
• Diretrizes impactantes não • Estratégias agressivas, bem
agência
acordadas. formuladas e arrojadas,
• Estratégias defensivas: geradoras de valor.
proteções para os gestores • Prestação responsável
não geradoras de valor. de contas: rigor na
• Manipulações contábeis: demonstração de
resultados forjados. resultados.
Fonte: Andrade e Rossetti (2009).

Os fatores que mais afetam as preferências dos acionistas são (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008):

• o segmento principal da empresa;

• a intensidade da rivalidade entre os concorrentes no segmento;

• a experiência da equipe de diretoria com a implementação de estratégias de

diversificação.

Normalmente, os altos executivos podem preferir um nível de diversificação que

possa aumentar o tamanho da empresa e sua remuneração, gerando custos de agência.

6 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

Lembre-se
Os custos de agência são a soma de custos de incentivos, de monitoramento,
de cumprimento e das perdas financeiras individuais contraídas pelos chefes
porque as estratégias de governança não conseguem garantir a obediência
completa do agente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Por isso, quanto mais a empresa for diversificada, maior serão os custos de
governança, pois será difícil monitorar o que está acontecendo dentro da empresa.

A concentração da propriedade é definida pelo número de acionistas bem como pela

porcentagem total das suas ações. Quanto temos um grande número de acionistas com
pouca participação chamamos de propriedade difusa, sendo de difícil controle para os
proprietários coordenar as ações de forma eficaz.

Muitas vezes, a propriedade da empresa

pode estar concentrada também nas mãos de Os proprietários
investidores institucionais, em vez da grande institucionais são
participação acionária. instituições financeiras,
como os fundos mútuos
de ações e os fundos de
Os acionistas controlam a empresa por pensão, que controlam
meio de um conselho diretor, eleito pelos próprios posições de grande
acionistas. Os eleitos, por sua vez, devem participação acionária
supervisionar os gerentes de alto nível. (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008).

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 7

Pós-Graduação . EaD

Saiba mais

Sugerimos que você faça a leitura do artigo “Governança corporativa

e remuneração dos diretores executivos das empresas brasileiras”, de
autoria de Paulo Roberto da Cunha, Mara Vogt e Larissa Degenhardt,
publicado na Revista Enfoque: Reflexão Contábil. No artigo, os autores
analisaram os atributos da governança corporativa que afetam a
remuneração dos diretores executivos das empresas de capital aberto
brasileiras.

1.2 Os 8 Ps da governança corporativa

A governança corporativa pode ser sintetizada em diversas dimensões chamadas de

8 Ps. Vejamos.

1. Propriedade: está relacionada com a estrutura da propriedade nas companhias

e regime legal de sua constituição. Nas sociedades anônimas de capital aberto,
a essência da governança é a remoção de conflitos e de custos de agência
envolvendo os gestores e os acionistas. Nas sociedades anônimas de capital
fechado, permite a adoção de boas práticas de governança, como a promoção
da coesão societária, a transparência dos atos dos sócios e até mesmo a entrega
da gestão a executivos não proprietários. Ainda temos as empresas estatais e
familiares fechadas e abertas, que também são próprias para as práticas da boa
governança.

2. Princípios: são a base ética da boa governança, um atributo essencial para a

universalidade. Estes princípios podem ser administráveis de acordo com as
diferenças de cultura, nas instituições e nos marcos regulatórios. Também temos
os princípios éticos inegociáveis, que são os quatro valores:

• Fairness (senso de justiça): equidade no tratamento dos acionistas.

• Disclosure (mais transparência): transparência das informações que

impactam os negócios e envolvem resultados, oportunidades e riscos.

• Accountability (prestação responsável de contas): prestação responsável

das contas com base nas práticas contábeis e de auditoria.

• Compliance (conformidade legal): cumprimento dos regulamentos dos

estatutos sociais, regimentos internos e instituições legais do país.

8 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

3. Propósitos: o propósito da governança corporativa é de contribuir para o máximo

retorno total de longo prazo dos shareholders que deve ser harmonizável com os
interesses dos stakeholders.

Lembre-se
Os shareholders são uma denominação genérica de proprietários e investidores
que buscam a maximização do retorno sobre os investimentos e do valor da
empresa a longo prazo.
“Os stakeholders precisam ser administrados de forma a assegurar
lucratividade, crescimento e fluxos livres de caixa – em última instância,
retornos seguros de longo prazo” (ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p. 132).

4. Poder: a estrutura de poder definida pelos proprietários está relacionada com

a separação das funções e das responsabilidades dos conselhos corporativos e
da direção executiva. Por isso, as decisões corporativas de alto impacto devem
ser compartilhadas, como regra pétrea, bem como o próprio planejamento das
sucessões nos órgão de governança.

5. Processos: começam pela constituição e pelo empowerment dos conselhos de

administração, da direção executiva e do sistema de auditoria. Com base nestas
estruturas, são estabelecidas as relações funcionais entre elas e o sistema de
controle.

6. Práticas: as boas práticas de governança são estabelecidas em cada processo e

seu foco é a gestão de conflitos de agência com base em duas questões-chave,
que é a minimização dos custos de agência e a gestão de relacionamentos
internos e externos.

7. Perenidade: o objetivos das organizações é manterem-se vivas, atuantes e

com participação crescente em seus setores de atividades, viabilizando uma
permanência saudável nas cadeias de negócios em que participa.

8. Pessoas: são o elemento-chave dos sistemas de governança. A construção de uma

boa relação entre as pessoas envolvidas no ambiente é primordial na operação
dos processos e das práticas de governança.

Na Figura 1 observa-se uma síntese conceitual dos 8 Ps da governança corporativa.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 9

Pós-Graduação . EaD

Figura 1: Síntese conceitual dos 8 Ps da governança corporativa

Fonte: Andrade e Rossetti (2009, p. 144).

No Quadro 3 observa-se um resumo conceitual dos 8 Ps da governança corporativa.

10 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

Quadro 3: Resumo conceitual dos 8 Ps da governança corporativa.

PROPRIEDADE

•• Atributo fundamental, diferenciador das companhias. Tipologias:

»» Familiar, consorciada, estatal, anônima.

»» Fechada, aberta.

»» Concentrada, pulverizada.

•• Estreitas relações com as razões de ser e com as diretrizes de governança.

PRINCÍPIOS

•• Fairness: senso de justiça e equidade dos diretores.

•• Disclosure: transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos.

•• Accountability: prestação responsável de contas.

•• Compliance: conformidade com instituições legais e com os marcos regulatórios.

PROPÓSITOS

•• (a) maximização do retorno total dos investimentos dos shareholders (RTS).

•• (b) conciliação do RTS com os interesses de outros stakeholders.

•• (a) + (b) maximização iluminada do valor (proposição normativa de Jensen:

enlightened value maximization).
PODER

•• Constituição da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders.

•• Definição e separação de funções e responsabilidades.

»» Conselhos corporativos.
»» Direção executiva.

•• Definição compartilhada de decisões de alto impacto.

•• Planejamento das sucessões nos órgãos de governança.

PROCESSOS E PRÁTICAS

•• Constituição e empowerment dos órgãos de governança.

•• Direcionamento, homologação e monitoramento: estratégias, operações e resulta-

dos.

•• Instituição e implantação de sistemas de acompanhamento de riscos e descontinui-

dades.

•• Gestão de conflitos e de custos de agência.

•• Gestão de relacionamentos internos e externos.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 11

Pós-Graduação . EaD

PERENIDADE

•• Salvo em casos excepcionais, objetivo último das organizações.

•• Presente em todas as empresas, com maior visibilidade nas familiares.

•• Fortemente associável a:

»» Desenvolvimento de lideranças;

»» Gestão eficaz de riscos;

»» Tratamento de questões-chave, internas e externas.

•• Criação de valor para os shareholders, conciliada com os de outros stakeholders.

PESSOAS

•• Postura ética na condução de questões societárias, de negócios e práticas de gestão.

•• Harmonização de interesses: convergência para bons resultados.

•• Base de outros “7 Ps”, dos legados e das condutas que conduzem à perenidade.
Fonte: Andrade e Rossetti (2009, p. 144).

No quadro 4, apresentamos alguns artigos científicos publicados em revistas

especializadas que abordam a temática da governança corporativa e que podem ser
visualizados na base de dados Spell:

Quadro 4: Artigos publicados.

Título Autores
Impactos da adesão aos níveis diferenciados de
JUNQUEIRA; SOARES; BRESSAN;
governança corporativa sobre a estrutura de capital
VERTUCCI, 2017.
das empresas brasileiras.
Complexidade e governança corporativa: uma análise ASSUNÇÃO, R. R.; DE LUCA, M. M. M.;
das empresas listadas na BM&FBOVESPA. VASCONCELOS, A. C.
Boa governança corporativa em micro e pequenas DOMINGUES, L. M.; MURITIBA, P. M.;
empresas leva à internacionalização? MURITIBA, S. N.
Analysis of corporate governance disclosure: a study OLIVEIRA, M. C.; CEGLIA, D.; LIMA, L.
on brazilian companies. S.; PONTE, V. M. R.
Participação feminina na governança corporativa de
VACCARI, N. A. D.; BEUREN, I. M.
empresas familiares listadas na BM&FBOVESPA.
A utilização do Twitter na análise do disclosure
voluntário das empresas brasileiras com níveis MOTA, S. L.; PINTO, S. K. M.
diferenciados de governança corporativa.
Governança corporativa e criação de valor em SILVA, E. S.; KAYO, E. K.; NARDI, R.
aquisições. Y. S.
Remuneração dos executivos e o desempenho de
companhias abertas brasileiras classificadas nos níveis MACHADO, T. R. B.; ROGERS, P.
de governança corporativa da BM&FBovespa.

12 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

1.3 Indicadores de resultados econômico-financeiros e de qualidade que

permeiam o controle estratégico das corporações

A maximização do retorno total deve ser monitorada e avaliada pela gestão das
corporações. Já a rentabilidade, o crescimento e o fluxo de caixa precisam ser acompanhados
por indicadores de resultados econômico-financeiros dos negócios.

Esse retorno, para os proprietários, é o indicador-síntese dos resultados das

companhias, que são os resultados de duas medidas de compensação do capital investido:
o recebimento de dividendos ao longo do tempo e os ganhos de capital da rentabilidade e
do crescimento das empresas.

Com isso, note que alguns instrumentos de aferição e de gestão de resultados

contribuem para a eficácia corporativa. Na Figura 2 podemos verificar algumas destas
medidas.
Figura 2: Medidas e conceito do retorno total de longo prazo.

Rentabilidade
 ROE (return on
equity) Retorno
sobre patrimônio
líquido.
 ROCE (return on
capital employed).
Retorno sobre
capital empregado.
 EVA (economic
value added).
Valor econômico
adicionado.
Ganhos de
Capital
Crescimento
 Receitas Retorno de longo
operacionais. prazo
 TSR (total
shareholder
return). Retorno
total dos
proprietários
Fluxo livre de caixa
 Recursos para
investimentos. Dividendos
 Recursos para
distribuição.

Fonte: Andrade e Rossetti (2009).

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 13

Pós-Graduação . EaD

Saiba mais

Sugerimos que você faça a leitura do artigo “Influência das variáveis

de gestão econômico-financeira e de internacionalização na governan-
ça corporativa das companhias listadas na BM&F Bovespa”, publicado
na Revista Mineira de Contabilidade de Minas Gerais, v. 18, n. 3, p.
52-64, 2017, de autoria de Francisco Felipe da Silva, Égon José Mateus
Celestino, Clayton Levy Lima de Melo e Anderson Luiz Rezende Mól,
que investigaram se as variáveis de gestão econômico-financeira e de
internacionalização são relevantes para explicar a existência de me-
lhores práticas de governança corporativa das companhias listadas na
BM&F Bovespa.

Além destes, outros índices são utilizados para medir a qualidade das práticas
de governança corporativa das firmas, como o índice de governança corporativa (CGI)
desenvolvido por Leal e Carvalhal da Silva (SILVA; GRAMINHO, 2007), que cobre quatro
dimensões: disclosure, composição e funcionamento do conselho, ética e conflitos de
interesse e direitos dos acionistas.

Empresas multinacionais que operam em diferentes países tentam desenvolver uma

governança corporativa mais globalizada, empregando estratégias internacionais. Por
isso, a alta administração precisa definir quais os elementos do ambiente e da organização
precisam ser monitorados, avaliados e controlados (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Saiba ainda que o controle estratégico deverá ser tanto interno quanto externo. O
controle estratégico pode ser visualizado como um mediador das variáveis ambientais e as
dimensões internas da empresa.

Com isso, com base nas mensurações de desempenho qualitativas e quantitativas, a

alta administração utilizará o controle estratégico para manter as dimensões internas da
empresa em alinhamento com o ambiente externo, conforme Figura 3.

14 Estratégia Competitiva . Unidade 3

 Pós-Graduação . EaD

Figura 3: O controle estratégico como mediador.

Missão e
Objetivos
gerais e
específicos da
Macroambiente
empresa

Controle Formulação de
Estratégico estratégias

Ambiente
Setorial Implementação
de estratégias

Resultados
Quantitativos
e
Qualitativos

Fonte: Wright; Kroll; Parnell (2007, p. 345).

Com esta base, estes autores destacam que o controle estratégico também pode
focar o desempenho por meio da monitoração de taxas financeiras importantes e mudanças
no valor de ações da empresa.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 15

Pós-Graduação . EaD

Finalizando o Tema

Finalizamos a unidade enfatizando que a governança corporativa busca a maximização

da riqueza dos proprietários e o direito das partes interessadas. Percebe-se que o impacto
de uma mudança no controle acionário pode provocar alterações no desempenho da
corporação. Com isso, as práticas da governança corporativa estão centradas na gestão
dos conflitos de agência para a longevidade da companhia.

Referências

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tendências. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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diretores executivos das empresas brasileiras. Revista Enfoque: Reflexão Contábil,
Maringá, v. 35, n. 2, p. 1-16, 2016.

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HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo:

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16 Estratégia Competitiva . Unidade 3

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de empresas familiares listadas na BM&FBOVESPA. Revista Evidenciação Contábil &
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WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Trad. Celso
A. Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 2007.

Unidade 3 . Estratégia Competitiva 17

Pós-Graduação . EaD

Considerações Finais

Explorar de forma bem-sucedida as oportunidades pode levar a empresa a desenvolver

estratégias competitivas. É importante que ela utilize o controle estratégico para focar as
necessidades da implementação da estratégia nos negócios.

Conhecer o ambiente e seus segmentos também é um desafio às empresas que

devem desenvolver habilidades necessárias e se ajustarem para poderem identificar as
oportunidades e às ameaças.

Verificou-se que o ambiente da indústria pode impactar nas estratégias da empresa.

Por isso, é importante estudar as cinco forças de concorrência para que a empresa possa
ter uma capacidade e um desempenho acima da média.

Por fim, vimos que os investidores também desempenham um papel importante na

governança corporativa da companhia para maximizar o retorno para seus acionistas. Com
isso, o uso de mecanismos eficazes de governança pode garantir que os interesses das partes
sejam atendidos com estratégias que permitam a satisfação mínima dos interessados.
Portanto, o comportamento ético na formulação e na implementação da estratégia é
essencial para a governança eficaz.

18 Estratégia Competitiva . Unidade 3