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Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, como instrumento estra-

tégico das empresas.

Autoria: Soraia Godoi Faustino Brasil, Ricardo de Moraes e José Antonio

Carneiro.

Orientador: Profº Dr. Alberto de Medeiros

RESUMO
A área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), como instrumento estraté-
gico das empresas, ainda é, como em um passado recente, caracterizada pelos seus custos al-
tos e pela terminologia de difícil compreensão. Em algumas empresas a TIC representa vanta-
gem competitiva e em outras atua somente como suporte às atividades. O estudo de caso de
uma de TIC dentro de uma empresa de saneamento ambiental, do segmento das utilities (em-
presa prestadora de serviços públicos), busca a resposta ao problema de pesquisa sobre o seu
posicionamento estratégico dentro da organização. Com as constantes mudanças do cenário
empresarial, fomentada pela globalização, presencia-se alto fluxo das informações, e com isso
o uso intensivo de TIC. Em ambos os casos levam a investimentos tornando não só uma preo-
cupação com os aspectos tecnológicos, mas também como oportunidade para respostas às
demandas empresariais. O objetivo geral é a análise do posicionamento estratégico de TIC,
dentro da organização, e se desdobra em objetivos específicos que envolvem a compreensão
dos conceitos de estratégia e do planejamento empresarial, do planejamento de TIC e sua im-
portância para a empresa, do alinhamento entre as estratégias e finalizando com o estratégico
dentro da empresa com base em uma ferramenta chamada Grid Estratégico, dos autores Nolan
e McFarlan (2005). A escolha do estudo de caso vem de encontro com a condução da pesqui-
sa e a crença do pesquisador, do seu conhecimento e sua visão. Dos paradigmas que envolvem
as pesquisas considerou-se o interpretativista devido ser voltado para o dia-a-dia, um produto
mais da realidade e da vivência das pessoas. A análise dos dados obtidos por questionários e
entrevista foi conduzida pela técnica de Análise de Conteúdo, com as técnicas de codificação
e categorização. Concluiu-se, portanto, que alinhamento entre estratégias de Negócio e de TIC
é focado na estratégia do negócio, uma das mais difundidas e compreendidas. Na avaliação do
impacto estratégico, segundo Nolan e McFarlan (2005), pela ferramenta do Grid estratégico,
definiu-se que TIC é utilizada defensivamente na empresa e que o seu impacto encontra-se no
modo produção, caracterizado pela alta necessidade de TIC confiável e baixa necessidade de
uma TIC inovadora.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, Alinhamento estra-
tégico e impacto de TIC com base no Grid estratégico.

ABSTRACT
The area of Information and Communication Technology (ICT) as a strategic tool for
enterprises is still, as in the recent past, characterized by its high costs and the terminology
difficult to understand. In some companies, ICT represents a competitive advantage and in
others only acts as support activities. The case study of ICT within business environment sani-
tation, the segment of utilities (rendering public service company) seeks to address the
problem of research into its strategic position within the organization. With the ever-changing
business environment, fostered by globalization, is witnessing high flow of information, and
with that the intensive use of ICT. In both cases lead to making investments not only a con-
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cern regarding the technological aspects, but also as an opportunity for responses to business
demands. The overall objective is to analyze the strategic positioning of ICTs within the or-
ganization, and unfolds into specific goals that involve the understanding of the concepts of
strategy and business planning, the planning of ICT and its importance for the company, the
alignment between strategies and ending with the strategic within the company based on a
tool called the Strategic Grid, authors Nolan and McFarlan (2005). The choice of case study is
in line with the conduct of the survey and belief of the researcher, their knowledge and their
vision. Paradigms involving research considered the interpretive due to be facing the day-to-
day, more a product of reality and the lives of the people. The analysis of data obtained
through questionnaires and interviews were conducted by the technique of content analysis,
with the techniques of coding and categorization. It was, therefore, that alignment between
business strategies and ICT is focused on business strategy, one of the most widespread and
understood. In assessing the strategic impact, according to Nolan and McFarlan (2005), the
strategic tool of the Grid, it was decided that ICT is used defensively in the company and that
its impact is in production mode, characterized by high need for reliable and ICT low need for
an innovative ICT.
.
Key-words: Information Technology and Communication - ICT, strategic alignment
and impact of ICT on the basis of Grid strategic.

1. Introdução
A designação de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), conforme Beal
(2001) envolve um conjunto de recursos tecnológicos considerando, hardware, software, sis-
tema de telecomunicação, automação e informações.
Segundo Albertin (2001), a TIC proporciona alta influência nas empresas impactando
o planejamento em todos os níveis empresariais, sendo reconhecida como importante instru-
mento estratégico para aumentar a competitividade das empresas. O alinhamento das suas
atividades com os objetivos empresariais é considerado por Saccol e Brodbeck (2004), o su-
cesso dos projetos nas empresas. A ausência desse alinhamento faz com que os investimentos
sejam infundados, sem retorno às organizações e aos profissionais de TIC. Ao profissional
gestor da TIC cabe o papel de assegurar o adequado posicionamento frente às necessidades e
estratégias da empresa. O uso de ferramentas de análise como o “Grid de Impacto Estratégi-
co” de Nolan e McFarlan (2005), e o “Modelo de Alinhamento Estratégico” de Henderson e
Venkatraman (1993), é importante para a eficácia da TIC na corporação. Com recursos e so-
luções tecnológicas envolvendo os sistemas de informação, correio eletrônico, acessos a in-
tranet e Internet, automação e principalmente a informação, na hora certa, à pessoa certa, re-
presenta grande importância dentro das organizações, neste mundo globalizado e imprevisível
(LOUREIRO, 2010).
O presente artigo, considerando a importância do papel de TIC na organização e as
mudanças constantes de pouca previsibilidade no mundo empresarial, estuda a resposta ao
problema de pesquisa: “Qual é o posicionamento estratégico de TIC em uma empresa de
saneamento ambiental, segundo o modelo de Grid de Impacto Estratégico de Nolan e
McFarlan?”, conforme a classificação dos autores e o que representa para as organizações. O
objetivo geral é analisar o posicionamento estratégico da TIC em uma empresa de saneamento
ambiental. A reflexão envolve os recursos de tecnologia da informação com seus sistemas de
informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação e recursos multimí-
dia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento.
Este objetivo geral se desdobra em alguns objetivos específicos:
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• compreender os conceitos de estratégia empresarial e formular estratégias para o plane-

jamento empresarial;
• avaliar o planejamento estratégico de TIC, e a sua importância da área de tecnologia,
para o planejamento empresarial da organização;
• avaliar o alinhamento entre o planejamento estratégico organizacional e planejamento
estratégico de TIC, para suportar as inovações na organização;
• avaliar o grau de impacto estratégico em uma empresa de saneamento ambiental, com
base no “Grid de Impacto Estratégico” de Nolan e McFarlan (2005).

2. Referencial teórico
Para a classificação do posicionamento da área de TIC na organização, com a utiliza-
ção da ferramenta Grid de Impacto Estratégico de Nolan e McFarlan (2005), que possibilita
verificar se a empresa tem necessidade de uma TIC confiável ou de TIC com necessidade de
novas tecnologias, tomou-se por base o conhecimento das estratégias empresariais, da área de
TIC e seu planejamento, da abordagem sociotécnica e do alinhamento entre tecnologia e obje-
tivos de negócio. Esses pontos, descritos a seguir, dão sustentação à análise de estudo de caso,
pois a ferramenta tem quatro regiões onde cada uma delas representa papel para a TIC: Supor-
te, Produção, Transição e Estratégico. Os dois primeiros, Suporte e Produção, são classifica-
dos como defensivos e os modos de Transição e Estratégico são chamados de ofensivos.

2.1 Estratégia Empresarial

Definições de estratégia foram surgindo ao longo do tempo. Para Von Newman e
Morgenstein (1994), quando os gestores tomam algumas ações para o bem da empresa, isso é
chamado de estratégia. Para Drucker (1993), estratégia é quando a situação é analisada sobre
uma mudança. Hamel e Prahalad (1995) afirmam que estratégia é um processo de percepção e
descobrimento de futuras oportunidades superando os concorrentes sem riscos. Para uma em-
presa com visão de futuro, há necessidade de uma estratégia, levando em considerações diver-
sas variáveis para a escolha de um direcionamento. Porter (1985) apresentada os conceitos
como Estratégias genéricas, análise competitiva e cadeia de valor. Segundo Porter e Millar
(1985), para entender o impacto da TIC, um conceito importante é a cadeia de valor que são
as sequências operacionais para que a empresa exerça suas funções. Composta pelas áreas de
atividades-fim (diretamente relacionadas ao negócio da empresa) e pelas áreas de atividade de
apoio. No estudo de caso, a área de TIC é uma atividade de apoio, dentro de desenvolvimento
de tecnologia, suportando as atividades de gestão e do negócio da empresa. Como as soluções
de TIC permeiam toda organização este conceito de estratégia foi utilizado para resposta ao
problema da pesquisa.

Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marke-

ting e vendas, prestação de serviços. Atividades de apoio: infraestrutura
empresarial, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tec-
nologias e aquisição de insumos (PORTER; MILLAR, 1985, p. 151).

Em meados de 1960, surge o planejamento estratégico, na busca de novas formas de

gestão em um mercado cada vez mais competitivo. Segundo Meyer (1988) o planejamento
procura apoiar o processo decisório, dar maior racionalidade às decisões e orientar as ações
na organização. O planejamento empresarial deve considerar o alinhamento ao planejamento
estratégico de TIC, visando a gestão corporativa das empresas, de forma contínua, para que os
negócios das organizações sejam devidamente suportados pela TIC em todos os níveis estra-
tégicos. De acordo com Bateman (1998), em todos esses níveis, a informação é um recurso
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importante, e torna-se mais relevante de acordo com crescimento da empresa. A TIC pode
sustentar as operações das empresas como também pode ser utilizada para viabilizar novas
estratégias.

2.2 A Área de TIC

As mudanças que as empresas vêm passando durante os últimos vinte anos têm rela-
ção com a TIC (ALBERTIN, 2001). Uma área que influencia na agilidade nos processos das
empresas, tornando-as mais competitivas e presentes nas atividades estratégicas e operacio-
nais. As organizações passaram a realizar seu planejamento e criar suas estratégias voltadas
para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TIC, em virtude de seus impactos
sociais e empresariais (ALBERTIN, 1999).
O foco da TIC, na década de 80, visava as atividades de processamento das informa-
ções, com pouca influência na área de negócio. A informação era armazenada e não difundida
na organização.
Conforme Beal (2001), apenas o investimento de alto custo nas áreas de TIC não é su-
ficiente para dar soluções para as empresas e torná-las mais competitivas. Se as empresas não
planejarem as necessidades de informações, a área de TIC será pouco importante e sem visibi-
lidade.
O planejamento da informação deve ter como base a visão de todos os sistemas de in-
formação das alterações e inclusões de funcionalidades que darão sustentação às empresas.
Este planejamento estará descrito em um plano de estratégias que darão os rumos a serem
seguidos quanto a recursos computacionais para toda organização, tornando-se a base de in-
vestimentos em TIC.
Atualmente as áreas de tecnologia da informação aliadas à conexão das telecomunica-
ções fazem a integração de todas as áreas e setores das empresas, indústrias, economia, co-
mércio, marketing, etc. Segundo Gonçalves (1998), a TIC é um fator importante na mudança
empresarial, além de suportar a produção de produtos e serviços, instrumentalizam os proces-
sos dentro da estrutura da organização e modifica o comportamento das atividades.
De acordo com Beal (2001), a TIC está presente nos diferentes níveis da organização e
o seu potencial ainda é desconhecido para alguns executivos. À medida que ocorram mudan-
ças nesse sentido, presenciarão os benefícios advindos da tecnologia causando impacto dentro
das organizações, provocando transformação nas atividades das pessoas, nos processos em-
presariais e no desempenho (GONÇALVES, 1998). Ainda segundo o autor, a TIC amplia o
conjunto de equipamentos e sistemas de informação. Para ele existem dois sistemas, sendo um
formado do aparato tecnológico e o outro do sistema social, com as necessidades e expectati-
vas do trabalho. Tais sistemas são otimizados quando ambos são atendidos.
Os recursos computacionais e os sistemas de informação fornecem dados aos executi-
vos para o gerenciamento tático e para as atividades operacionais. Essas informações são base
também para o planejamento empresarial da organização e seu controle. Os sistemas de in-
formação, do ponto de vista da abordagem sóciotécnica, são considerados um conjunto de
elementos técnicos e sociais. Estes sistemas percorrem toda organização, provocando mudan-
ças na forma do trabalho, como, nos cargos, no gerenciamento e nas habilidades.
Segundo Laudon e Laudon (2001), para que a otimização de um sistema possa aconte-
cer é preciso que a organização e a tecnologia se adaptem de forma a obter um ajuste satisfa-
tório. E para essas adaptações as pessoas e organizações precisam se preparar, capacitar, vi-
sando planejar a tecnologia, obtendo resultados positivos. Ainda segundo os autores, as im-
plantações de soluções tecnológicas e sistemas de informação devem ocorrer com visão sis-
têmica, o que remete a uma organização como um sistema sociotécnico. Não é suficiente o
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sucesso da implantação técnica do sistema se há deficiência nos processos e nas políticas in-
ternas da organização. O comprometimento dos membros chave da organização é importante
para aumentar a possibilidade para sucesso nos projetos tecnológicos.

2.3 Alinhamento: Organização e Área de TIC

No início dos anos 70, os altos executivos de algumas organizações começaram a
identificar que os dados coletados dos seus sistemas poderiam ser utilizados na estratégia da
organização, e a partir disso a origem dos conceitos de alinhamento estratégico entre negócios
e a área de TIC (MEDEIROS Jr., 2007).
De acordo com Henderson & Venkatraman (1993), a ausência de uma coordenação
que faça o alinhamento entre as áreas estratégicas de negócios e TIC, é ocasionada pela falta
de habilidade das empresas em usufruir dos retornos possíveis e consideráveis que a TIC pode
proporcionar. Os caminhos para o sucesso das organizações vão além dos aparatos tecnológi-
cos, suas soluções envolvendo hardware e o software, bem como os métodos de desenvolvi-
mento de sistemas de informação, mas sim com o alinhamento da estratégia e as característi-
cas da empresa e sua estrutura organizacional com a TIC.
Existem alguns conceitos para o alinhamento entre a estratégia dos negócios e TIC. O
conceito utilizado neste artigo é o modelo de Henderson e Venkatraman (1993), onde o ali-
nhamento toma por base a integração entre o mercado (ambiente externo) e a estrutura com
seus recursos tecnológicos, financeiros e humanos (ambiente interno).
Para Henderson e Venkatraman (1993), tomam-se duas vertentes, sendo a primeira o
desempenho econômico, que tem a ver com o gerenciamento para posicionamento da organi-
zação no mercado competitivo, e com sustentação administrativa adequada. Na segunda ver-
tente a adequação estratégica é essencialmente dinâmica, continuamente se adaptando, mu-
dando e adequando ao alinhamento. Com o objetivo de se obter o alinhamento, o modelo de
Henderson e Venkatraman (1993) é composto de quatro blocos representando os quatro do-
mínios da escolha estratégica, conforme a figura 1.

Figura 1 - Modelo de alinhamento estratégico

Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman, (1993).
Dois tipos de integração entre os domínios de negócio e de TIC são definidos confor-
me Henderson e Venkatraman (1993), especificando os tipos de integração. Para a integração
das estratégias de negócios com a de TIC tem-se o ajuste estratégico, enquanto a integração
funcional está relacionada com as infraestruturas e processos (organizacionais e de TIC). A
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adequação das estratégias de negócio e de TIC reflete os domínios externos, já a integração

funcional reflete os internos. Tomando-se por base a estratégia de negócio ou de TIC, quatro
principais perspectivas de alinhamento estratégico são apontadas por Luftman; Lewis e Olda-
ch (1993) selecionam a perspectiva estratégica para a obtenção do alinhamento. As perspecti-
vas a serem utilizadas são quatro (figuras 2 a 5):
• execução da estratégia;
• transformação tecnológica;
• potencial para competir, e;
• nível de serviço.

Henderson e Venkatraman (1993) expõem sobre a compatibilidade entre as estratégias

de TIC e da empresa, tanto por sua estrutura interna, quanto por seu posicionamento. Não se
trata de uma única situação e sim de ação contínua. Esse modelo traz a visão da importância
do papel desempenhado por TIC nas organizações, considerando os fatores internos na em-
presa e externos em relação ao mercado. Permite também a análise do impacto de TIC na or-
ganização e com isso possibilita uma visão aderente a classificação de TIC, segundo o Grid
Estratégico de Nolan e McFarlan (2005).

• Execução da estratégia: perspectiva mais difundida e melhor compreendida, pois as

estratégias de negócio definem as infraestruturas e processos organizacionais e de
TIC, utilizada como instrumento de implementação, como por exemplo, produção de
livros sob encomenda.

• Transformação tecnológica: nesta perspectiva, a área de TIC é utilizada para instru-

mentalizar os processos de negócio automatizando-os e reduzindo os seus prazos de
execução. Desta forma é necessário o conhecimento dos pontos fortes e fracos de TIC
para administração dos seus riscos. Utilizam-se soluções técnicas para alavancar no-
vos negócios, como por exemplo, informatização de livraria.

• Potencial competitivo: a estratégia de TIC permite inovação dos processos empresa-

riais possibilitando a integração funcional entre as estratégias. As empresas incorpo-
ram a estratégia de TIC desde a sua criação como facilitadora para as estratégias do
negócio, como por exemplo, vendas por internet.

• Nível de Serviço: nesta perspectiva os serviços e os produtos de TIC são enfatizados e

visam o atendimento às necessidades dos clientes. As preocupações dos executivos
voltam-se aos ajustes dos sistemas de informação, para que sejam amplos e adequados
às necessidades fundamentais do negócio, como por exemplo, terceirização dos servi-
ços de TIC.
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Estratégia do Negócio -→ Infraestrutura organizacional-→Infraestrutura de TIC. Estratégia do Negócio →Estratégia de TIC -→infraestrutura de TIC
Figura 2 - Execução da estratégia Figura 3 - Transformação tecnológica
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993) Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)

Estratégia de TIC → Estratégia do Negócio → Infraestrutura do Organizacional Estratégia de TIC → Infraestrutura de TIC → Infraestrutura Organizacional
Figura 4 - Potencial competitivo Figura 5 - Nível de Serviço
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993) Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)

2.4 Grid Estratégico

Para análise das necessidades de TIC na organização e do seu padrão de utilização,
Nolan e McFarlan (2005), desenvolveram o Grid de Impacto Estratégico, para o enquadra-
mento em um dos modos, suporte, produção transição ou estratégico, conforme a figura 6.
Segundo Nolan e McFarlan (2005), as abordagens do Grid remetem a duas situações
estratégicas, sendo a primeira o grau de dependência das empresas de uma TIC confiável e a
outra o quanto a TIC é inovadora.
Para uma TIC confiável, segura com os sistemas bem administrados para sustentação
das atividades é chamada pelos autores de defensiva. Na utilização de TIC como vantagem
competitiva, tornando presente na estratégia empresarial, na sua competitividade no mercado
é sendo chamada de ofensiva.

Defensiva de TI é cerca de confiabilidade operacional. Manter os sistemas

funcionando é mais importante do que uso da tecnologia emergente Ofensi-
va é quando uma empresa necessita de alterar a sua estratégia de tecnolo-
gia para competir mais eficazmente, ou para elevar a empresa a uma posi-
ção de liderança da indústria (NOLAN; MACFARLAN, 2005 p. 98).
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Figura 6 - Grid do impacto estratégico de TI

Fonte: Adaptada de Nolan e McFarlan (2005)

3. Procedimentos metodológicos
Segundo Gil (2009), a avaliação de estudo de caso deve ser considerada em relação a
outros delineamentos de pesquisa, embora muito criticado, tem sido valorizados nas pesquisas
atuais. Para comparação dos delineamentos ressaltam a aplicabilidade de cada um, vantagens
e limitações. O experimento tem a dificuldade quando se tem elevado número de variáveis,
caráter histórico e implicações éticas. O levantamento é útil para estudo do comportamento,
das crenças e valores, e das expectativas das pessoas, mas não favorece o conhecimento mais
profundo dos fenômenos. O estudo de campo é indicado para investigação antropológica e
exige atuações mais prolongadas. A pesquisa documental foca pesquisa em documentos e não
em pessoas, e exige habilidade do pesquisador na procedência documental. Os estudos de
caso sobrepõem outros delineamentos no que tange a pesquisa documental e observação do-
cumental.
“[...] pode ser considerado um delineamento em que são utilizados diversos métodos
ou técnicas de coleta de dados, como, por exemplo, a observação, a entrevista e a análise de
documentos” (GIL, 2007, p. 6).
A estratégia do estudo de caso é a mais adequada na presente pesquisa, considerando
que se relaciona com a compreensão de como e por que, e na ênfase em eventos contemporâ-
neos (YIN, 2005). É caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como um
programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. O estu-
do de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento. A escolha do estudo de caso vem de encontro
com a condução da pesquisa e a crença do pesquisador, do seu conhecimento e sua visão.
Devem ser considerados também os paradigmas que envolvem a pesquisa. Três deles
são mais usados, o paradigma positivista, dialético e o interpretativista (GIL, 2009). Refletem
um padrão a ser seguido e o fornecimento aos pesquisadores referências para o desenvolvi-
mento. Dentre eles o paradigma interpretativista é um produto mais da realidade e da vivência
das pessoas. É voltada para o dia-a-dia, havendo a preocupação com o contexto da ocorrência
do fenômeno e o comportamento da experiência das pessoas. Sendo este, o paradigma mais
adequado para este estudo por suas especificidades e compreensão dos acontecimentos reais.
Para assegurar o rigor científico ao estudo de caso, Gil (2009) considera seis critérios:
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1) a objetividade, busca a diminuição das distorções na observação sem deixar influên-

cias do ponto de vista do pesquisador. Ao haver observação coincidente de dois pes-
quisadores, pode se dizer que houve objetividade;
2) a precisão, ocorre quando os conceitos são amplos e ganham mais precisão com a co-
leta e análise de dados;
3) a operacionalidade visa mensurar o fenômeno, possibilitando o esclarecimento de ca-
da conceito deixando claro o significado de cada objeto;
4) a credibilidade é assegurada quando os resultados precisam de coerência com as pro-
postas do trabalho, correspondendo com a realidade que as pessoas vêm;
5) a transferibilidade refere-se a possibilidade do contexto estudado ser aplicado em con-
texto diferente, validando externamente a pesquisa;
6) por fim, a fidedignidade, é a aplicação da coleta de dados da pesquisa, repetidas vezes
no mesmo contexto, com os mesmos resultados. Não é utilizado em estudo de caso.
As evidências para este estudo de caso vêm das fontes de documentos, questionários e
entrevistas na empresa estudada, doravante chamada de Saneáguas, de saneamento ambiental,
do segmento das utilities (empresas prestadora de serviços públicos).
É uma empresa de economia mista responsável pelo fornecimento de água, coleta e
tratamento de esgotos de 366 municípios. Desde 2002 possui ações negociadas nas Bolsas de
Valores de São Paulo e na cidade de Nova Iorque. Em número de clientes, pode ser conside-
rada como uma das maiores empresas de saneamento do mundo. Vinte e seis milhões de pes-
soas atendidas, quase duas vezes a população da Bélgica. Para oferecer serviços de qualidade,
mantém uma gigantesca estrutura e nos últimos cinco anos investiu aproximadamente R$ 5
bilhões.
De 2009 a 2013 serão investidos R$ 8,6 bilhões para manter os índices alcançados,
ampliar a coleta e tratamento de esgotos e oferecer: 100% de água tratada, 90% de esgotos
coletados e 88% de tratamento de esgotos. Além dos serviços de saneamento básico, a Saneá-
guas está habilitada a exercer atividades em outros estados e países e atuar nos mercados de
drenagem, serviços de limpeza urbana, manejo de resíduos sólidos e energia. A Saneáguas
também ampliou sua plataforma de soluções ambientais. Assim, grandes clientes podem se
beneficiar dos seus conhecimentos e da tecnologia para uso racional da água, destinação ade-
quada dos esgotos e preservação do meio ambiente.
Documentos administrativos tais como mapas estratégicos e de negócio, da área de
TIC, foram utilizados para caracterização. Por último, a entrevista e questionários com pesso-
as da área de atividades de apoio, TIC e com a área de Negócio da empresa.
Para o sucesso dessa técnica é necessário que o pesquisador tenha contato com as situ-
ações e os indivíduos dentro da organização. Concluindo as técnicas, segundo Gil (2009), há a
análise de documentos administrativos, jornais internos, intranet e informações disponibiliza-
das pela Internet. Para análise dos dados, aplicou-se a análise de conteúdo de questionários e
entrevista. Foram envolvidos os administradores de presença marcante na empresa, pelo co-
nhecimento da empresa e pelo tempo em atuam sugerem que têm o conhecimento, a compre-
ensão, as interpretações da realidade da empresa em questão. São pessoas que representam às
áreas da organização, da tecnologia tanto de TIC como o do negócio da empresa, pessoas que
permeiam toda a cadeia de valores com atuação tanto nas áreas de negócio como nas ativida-
des de apoio e no relacionamento com empregados. No quadro 1, a relação dos entrevistados.
Os nomes dos entrevistados foram substituídos por codinomes para preservar suas identida-
des.
Segundo Gil (2009), a análise dos dados obtidos na entrevista e questionários, seguiu
as etapas de redução, processo de seleção, simplificação e transformação dos dados obtidos.
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A etapa seguinte foi o da exibição, com os dados organizados possibilitando as análises

sistemática, das semelhanças, diferenças e inter-relacionamentos. E por fim a conclusão com a
identificação do significado dos dados.
Ordem Entrevistado(a) Posição Área de Atuação Tempo de casa
Q1 Maria Assistente Executiva de Diretoria Diretoria Administrativa Mais de 20 anos
Q2 José Executivo de Recursos Humanos Recursos Humanos Mais de 20 anos
Q3 Antonio Assessor de tecnologia do negócio Tecnologia do Saneamento Mais de 20 anos
E1 João Executivo de tecnologia de TIC Tecnologia da Informação Mais de 20 anos
Quadro 1 – Entrevistados da empresa Saneáguas.
Após a análise de dados, com análise de conteúdo, pelas três etapas descritas, redução,
exibição e conclusão, foi feita a codificação atribuindo designação de conceitos, encontrados
nos questionários e na entrevista feita, de forma abreviada, com frases possibilitando compa-
ração ganhando significado ao longo das análises (GIL 2009).

4. Apresentação e Resultados da Análise de Conteúdo

Na primeira etapa foi feita leitura dos questionários e da entrevista, extraindo as prin-
cipais citações o que levou a criação de pontos-chave. Agrupando-os, já na segunda etapa,
pela similaridade, foram criadas, identificadas no quadro 2, as unidades de significado, suge-
ridas de forma indutiva, na medida da leitura dos questionários e entrevista (MILES E
HUBERMAN, 1994). Segundo Gil (2009), após a codificação dos dados são estabelecidas as
categorias analíticas, para expressão de padrões possibilitando agrupamento com as similari-
dades entre eles. A medida da comparação é estabelecida unidades dos dados, segmentando-
os, atribuindo significado e permitindo destacar algo comum entre eles.
Unidades de Significado Pontos-Chave (principais)
Ruim no passado e hoje mais adequado.
Área mais reativa que proativa.
Alocação de RH mais para o negócio e menos para TIC
US1: Alinhamento entre as estratégias
O alinhamento se dá com a participação PE anual.
Negócio e TIC
A TIC deve ter assento na diretoria para discutir PEl.
No futuro esse alinhamento seja cada vez mais fácil
TI algumas vezes desconectadas das soluções corporativas.
Sem recursos suficientes para atender todas as demandas.
A área de TI não lhe dá as ferramentas não atende no tempo
US2: Área de TIC e o seu relacionamento desejado.
Área de TI tomou a iniciativa de sair do seu mundo e visitar
seus clientes.
A empresa tem os seus sistemas desenvolvidos internamente.
Os sistemas são muito personalizados.
US3: Soluções de TIC para necessidades Estão aderentes as necessidades do negócio.
do negócio Existem para as principais funções do negócio.
Há um gap para atendimento pleno das necessidades.
Parcial.
Se a TI parar, o produto vai continuar chegar na sua casa.
US4: Alta disponibilidade na prestação Parte de automação não está aqui, estações de tratamento.
dos serviços O restante das coisas se a gente parar não afeta o processo é
muito pouco.
TI tem que ampliar seu portfólio.
Explorar seu ambiente de data warehouse com ferramental de
US5: Portfólio de aplicações business intelligence.
Ameaças e oportunidades, características de ambientes altamen-
te competitivos, não fazem parte do dia a dia da empresa.
US6: Obsolescência do parque computa- Tem um procedimento empresarial que define que o parque tem
cional que ser atualizado.
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Sim com a constante atualização tecnológica.

Renovar seu parque com agilidade e preços compatíveis.
A sala cofre é um das ações para minimizar o risco de desastre.
Tem ambiente de contingência contratado e o faturamento,
US7: Segurança das informações
garantindo arrecadação num ambiente externo a esse complexo.
Implementação da sala cofre, site backup, virtualização.
A TI pode olhar para esses processos de negócio e sugerir mu-
dança.
US8: Oportunidades estratégicas de TIC
As oportunidades decorrem do planejamento estratégico empre-
sarial.
São inovações, problemas de segurança, indisponibilidade,
falhas, esses são os riscos de TI.
US9: Proteção contra riscos de TIC O que a gente tem são controles pra essas coisas. Processos
revisados e demandas como controle de acesso, auditorias de
revisão de acessos, rastreabilidade no uso etc..
US10: Necessidades de tecnologias do O negócio não exige que tenha tecnologia de ponta, ele exige
Negócio que a seja confiável.
Quadro 2 – Unidades de significado da análise de conteúdo
Fonte: Informação baseada nos autores: Miles e Huberman (1994); Gil (1999)
Para a conclusão, na terceira etapa, iniciando pelas unidades de significado (US), fo-
ram feitas as categorias, refletindo a empresa estudo de caso neste momento e possibilitando
a explicação. A categorização, considerando a intuição, refletiu critérios, definidos ao longo
da análise do propósito da pesquisa, sendo cada unidade de dados utilizada em uma única
categoria, e conforme Gil (2009), nenhuma delas ficou fora da análise.
A aplicação da técnica de similaridade, através da comparação dos dados, transcritos
dos questionários e da entrevista, identificou dez unidades de significados, e foram estabele-
cidas em 07 categorias, que derivadas dos dados têm as características de um conceito de lide-
rança, com base nas pessoas envolvidas na organização, descritos no quadro 3:
Categorias Unidades de significado
C1: TIC Reativa ou Pró-ativa. US1: Alinhamento entre as estratégias
Negócio e TIC.
Regra para inclusão: A análise esta refletindo a uni-
dade de significado indicando o alinhamento entre
estratégias.
C2: Relacionamento da TIC na Organização. US2: Área de TIC e o seu relacionamento;
US9: Proteção contra riscos de TIC;
Regra para inclusão: Busca-se a aproximação, pois
US6: Obsolescência do parque computa-
existem áreas descentralizadas de TIC não subordi-
cional.
nadas a TIC corporativa.
C3: Os sistemas de informação são adequados às US5: Portfólio de aplicações.
necessidades de negócio.
Regra para inclusão: Considera-se se os sistemas de
informação são suficientes para suporte ou para ser
uma vantagem competitiva.
C4: Altos Níveis de Serviços. US4: Alta disponibilidade na prestação
dos serviços;
Regra para inclusão: Respostas devem mostrar se
US7: Segurança das informações.
TIC está preocupada com o apoio à organização com
ferramentas e soluções, com respostas on line, redu-
ção de custos e na dependência de TIC.
C5. O portfólio de aplicações como potencialidade US3: Soluções de TIC para necessidades
estratégica. do negócio;
Regra para inclusão: As respostas devem mostrar se
 12

as aplicações estão desenhadas para atuar como su-

porte às atividades operacionais da organização ou se
possibilita alavancar negócios.
C6: Posição da TIC na Organização US10: Necessidades de tecnologias do Ne-
gócio
Regra para inclusão: A resposta é focada na entrevis-
ta feita acrescida dos pontos levantados nos questio-
nários.
C7: Impacto estratégico da TIC na Organização US8: Oportunidades estratégicas de TIC
Regra para inclusão: As respostas, segundo Nolan e
McFarlan (2005), identificam se a TIC se o seu posi-
cionamento é defensivo ou ofensivo.
Quadro 3 – Categorias da análise de conteúdo
Fonte: Informação baseada nos autores: Miles e Huberman (1994); Gil (1999)
C1. TIC Reativa ou Pró-ativa
Essa categoria expressa o alinhamento entre as estratégias de TIC e do negócio.
Segundo Albertin (2001), a área de TIC influencia na agilidade nos processos das em-
presas, tornando-as mais competitivas e presentes nas atividades estratégicas e operacionais.
A TIC é reconhecida como importante instrumento estratégico para aumentar a competitivi-
dade das empresas. O alinhamento das suas atividades com os objetivos empresariais é consi-
derado por Saccol e Brodbeck (2004), o sucesso dos projetos das empresas.
A área de TIC, estudo de caso, era totalmente desconectada da área de negócio, sem
possibilitar empreender as ações necessárias a esse alinhamento. Hoje há facilidade para sen-
sibilizar os dirigentes para as necessidades de investimentos e recursos e a importância de TIC
para os negócios está mais clara dentro da organização, a tendência é a TIC estar se aproxi-
mando cada vez mais do board da empresa.
A característica da empresa, tomando por base Luftman, Lewis e Oldach (1993), em
relação ao alinhamento estratégico, é a execução da estratégia, iniciando pela estratégia do
Negócio, infraestrutura organizacional e infraestrutura de TIC. É a estratégia mais difundida e
melhor compreendida, pois as estratégias de negócio definem as infraestruturas e processos
organizacionais e de TIC, utilizada como instrumento de implementação, como por exemplo,
produção de livros sob encomenda. A classificação ficou evidente na resposta, do Sr João
(E1): “Nasce uma estratégia empresarial e depois a TI vai lá pra possível suportar aquela es-
tratégia empresarial”.

C2. Relacionamento entre as áreas de negócio e de TIC.

As áreas de tecnologia da informação aliada à conexão das telecomunicações fazem a
integração de todas as áreas e setores das empresas, indústrias, economia, comércio, marke-
ting, etc. Segundo Gonçalves (1998), a TIC é um fator importante na mudança empresarial,
além de suportar a produção de produtos e serviços, instrumentalizam os processos dentro da
estrutura da organização e modifica o comportamento das atividades. Essa relação entre TIC e
a organização vem sendo uma preocupação constante, pois modifica radicalmente as empre-
sas, quer seja na forma de administrar, quer seja na realização do trabalho.
Essa relação precisa ser aprimorada, quanto às áreas descentralizadas, segundo a Sra.
Maria (Q1), no questionário, á área de TIC corporativa não atende a todas as demandas faz
com que as áreas descentralizadas vão “em busca de soluções próprias e isoladas de TIC para
resolver seu problema”, pois área corporativa está “sem recursos suficientes para atender as
demandas”.
 13

O Sr João (E1), também demonstra a preocupação com essa situação, pois na sua en-
trevista cita “gestão das áreas descentralizadas, talvez o nosso relacionamento fosse um pou-
quinho mais fácil, como eles têm autonomia, as nossas decisões corporativas muitas vezes não
são respeitadas”.

C3. Os sistemas de informação são adequados às necessidades de negócio

A empresa objeto do estudo de caso tem os sistemas altamente customizados de acor-
do com as regras de negócio, integrados, e são disponibilizados aos utilizadores conforme
acordos informais. Na resposta do Sr João, na entrevista, cita que os “sistemas são desenvol-
vidos internamente. A empresa não tem um pacote, um ERP de mercado.”
Se o uso de TIC, para a empresa, for operacional, suportando as atividades internas é
classificada como defensiva, onde os sistemas são mantidos, e as preocupações voltam-se
para a proteção do ambiente em situações contingenciais e ao controle dos custos. Diferente
dessa visão o uso dos recursos tecnológicos para inovação, redução de custos e vantagem
competitiva, a empresa é classificada de ofensiva. O Sr José, no seu questionário(Q2) respon-
de que “Cada vez mais o negócio demanda muita interação da TIC e o negócio, do ponto de
vista comercial, anda mais acelerado do que as implementações tecnológicas”. Dentro desta
lógica há sempre um gap para atendimento pleno das necessidades, levando a preocupação de
suportar os processos organizacionais e atendimento aos clientes internos e externos.

C4. Altos Níveis de Serviços

Os recursos computacionais e os sistemas de informação fornecem dados aos executi-
vos das empresas para a gerência tática e as atividades operacionais. Essas informações possi-
bilitam o planejamento empresarial da organização e seu controle.
Segundo Gonçalves (1998), a TIC é um fator importante na mudança empresarial, a-
lém de suportar a produção de produtos e serviços, instrumentalizam os processos dentro da
estrutura da organização e modifica o comportamento das atividades. De acordo com Sr. An-
tonio, a importância está na melhoria da “Disponibilidade, prazo, quantidade e qualidade” das
informações. Segundo Sr. João (E1), “a atividade de automação, das estações de tratamento
de água, de estações de tratamento de esgoto, não é administrada pela área de TIC e sim os
sistemas de atendimento ao público, nas agências comerciais, na utilização do site da empresa
para registrar uma solicitação, emitir uma segunda via para pagamento”. Outra aplicação é o
suporte a todo processo de análise do produto. Os sistemas comerciais, administrativos e fi-
nanceiros devem atuar com alta disponibilidade, mas não afeta o processo, podendo estar in-
disponível por 12 horas.

C5. O portfólio de aplicações como potencialidade estratégica

Os sistemas corporativos estão instalados e os utilizadores compartilham a responsabi-
lidade quanto à alocação de recursos de informação. O planejamento e o desenvolvimento da
TIC não estão intimamente relacionados ao desenvolvimento do negócio. As necessidades de
informação demandam soluções e aplicativos. O Sr José (Q2), cita a necessidade de explorar
o ambiente de data warehouse e business intelligence, para que a informação seja comparti-
lhada dentro da empresa. A TIC torna-se efetivamente um parceiro estratégico? A Sra. Maria
(Q1), em seu questionário cita que “Acredito que não, pois essa questão remete à capacidade
de respostas rápidas e flexíveis. Por outro lado, o setor é bastante estável e praticamente mo-
nopolista. Portanto, ameaças e oportunidades, características de ambientes altamente competi-
tivos, não fazem parte do dia a dia da empresa”. Já, segundo o Sr. João, na sua entrevista “sua
estratégia empresarial é passar a não ser só uma empresa de saneamento, mas ser uma empre-
 14

sa de soluções ambientais, e assim a TIC tem que ampliar seu portfólio” para atender a mu-
dança. Demonstrando que os sistemas estão suportando a estratégia empresarial.

C6. Posição de TIC na organização.

O Sr. João (E1), na sua entrevista deixa claro que a necessidade da empresa está foca-
da em tecnologias confiáveis, com alta disponibilidade, citando “Eu acho que a organização,
não tem alta necessidade de tecnologias novas. Eu acho que a necessidade por altas necessi-
dade é baixo, com alta de tecnologia confiável. O negócio não exige que tenha tecnologia de
ponta, ele exige que a seja confiável. Muito mais confiável do que nova tecnologia”. A em-
presa do estudo de caso tem a área de TIC como uma atividade de apoio. A empresa, para um
posicionamento estratégico deve ocupar uma posição a assumir um valor único (PORTER,
1985).
O planejamento empresarial deve considerar o alinhamento ao planejamento estratégi-
co de TIC, visando a gestão corporativa das empresas, de forma contínua, para que os negó-
cios das organizações sejam devidamente suportados pela TIC em todos os níveis estratégi-
cos.

C7. Impacto estratégico da TIC na Organização.

O quadro 4 apresenta às respostas fornecidas pelo entrevistado:
Perguntas E1 Q1 Q2 Q3
A estratégia da empresa tem importância para as mudanças em TI? Sim Sim Sim Sim
Os concorrentes atuais e potencias estão agindo fortemente na área TI? NS NS NS NS
Estão sendo seguidas as melhores práticas na administração de ativos de TI? NS Não Não Sim
A empresa tem obtido um ROI adequado dos recursos de informação? Não NS Sim Sim
A infraestrutura e aplicações de TI são apropriadas para explorar o desenvolvimen- Sim Não Não Não
to dos ativos intelectuais?
A recuperação de desastre e segurança está apropriada para não afetar a continui- Sim NS Sim Não
dade do planejamento de negócio?
Há práticas de administração que previna que hardware; software e aplicações Sim Sim Sim NS
legadas não se tornem obsoletas?
Há proteção adequada contra denial of service e hackers? Sim Sim Sim Sim
Há processos de resposta rápida para utilizar em caso de um ataque? Sim NS NS NS
Há processos administrativos para assegurar níveis de serviços 24h por 7 dias, Sim Sim Sim Sim
inclusive com teste de backup?
Há proteção contra eventual processo de infração de propriedade intelectual? Sim Não Sim Sim
Há alguma possibilidade haver alguma surpresa escondida na TI? Não Sim NS Não
Os planos estratégicos de TI estão conforme as exigências? Sim NS NS Sim
O portifólio de aplicações é suficiente para possibilitar uma ameaça competitiva ou Não Não Não Sim
encontrar uma oportunidade potencial?
Há processos adequados que possibilitem descobrir ou executar oportunidades Não Sim Não Sim
estratégicas de TI?
Há processos adequados para proteger a empresa contra os riscos de TI? Sim Sim Sim Sim
A Saneáguas precisa de tecnologia confiável? Sim Sim Sim Sim
NS: Não Sabe/ NR: Não respondeu
Quadro 4 – Questionário para identificar alinhamento estratégico
Fonte: Adaptado de Nolan e MacFarlan (2005)

As respostas foram fornecidas pelos representantes da organização à avaliação do im-

pacto estratégico, para a diretoria identificar se TIC atende às necessidades da organização.
Segundo Nolan e McFarlan (2005), pode-se concluir que a TI é utilizada defensivamente na
empresa e que o seu impacto encontra-se no modo produção, caracterizado pela alta necessi-
dade de TIC confiável e baixa necessidade de TIC inovadora. Os sistemas de informação são
 15

importantes para a organização não podem estar indisponíveis sob o risco de prejuízos, na
maioria são mantidos. A área de TIC é pouca estratégica. Como exemplo as companhias aé-
reas.

5. Considerações Finais
A empresa do estudo de caso, Saneáguas, ainda não define as estratégias de TIC jun-
tamente com as de negócio. A área de TIC tem como principal atribuição suportar as ativida-
des de gestão e do negócio, com as soluções tecnológicas de TIC implantadas. Implementa os
processos das novas demandas empresariais após definidas. O setor estudado tem as aplica-
ções de TIC desenvolvidas internamente, altamente customizadas. Com isso nem sempre o-
corre atendimento às demandas corporativas, fato que permite que as áreas descentralizadas
de TIC busquem soluções próprias e isoladas de TIC.
A área de TIC garante a continuidade dos negócios com proteções físicas e alternati-
vas em situações contingenciais. A TIC vem mudando sua posição dentro da organização com
recursos computacionais e aplicações confiáveis para suportar o negócio. A TIC está cada dia
mais presente, apesar do alinhamento ser focado na estratégia do negócio, demonstrando que
o funcionamento de TIC é mais suporte do que vantagem competitiva. A Saneáguas tem a
TIC para atendimento aos clientes e suporte às atividades. Não há paralisação da produção e
entrega dos seus serviços caso haja indisponibilidade de TIC por pouco tempo e sim prejuízo
na imagem. Ainda hoje, as soluções não possibilitam um diferencial competitivo, mas tem
alta necessidade de sistemas estáveis, confiáveis, com respostas rápidas, seguras, garantindo
as operações on-line. Pela criticidade das suas operações de TIC, são necessários procedimen-
tos de segurança contra os riscos cibernéticos e na recuperação de desastres. Novas tecnologi-
as são bem vindas, mas não representam uma preocupação. A Saneáguas, apesar da caracte-
rística monopolista, que de fato não é, deve ficar atenta ao uso mais agressivo de TIC, pois
representará um diferencial em um ambiente competitivo.

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