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1 - A Gestão da Tecnologia da Informação

FERREIRA(1989),Gestão do Latim Gestione S.f., “ato de gerir; gerência,

administração.”
FERREIRA(1989).Tecnologia [do Grego tecnologia].S.f. “Conjunto de
Conhecimento, princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo
de atividade.”
FERREIRA(1989).Informação [do Latim, informatione] S.f. “(...) Dados
acerca de alguém ou de algo(...)”
Segundo TEIXEIRA JÚNIOR (2003), FOINA (2006), REZENDE (2004),
MEIRELLES (1994), Consolidado na década de 1980, o conceito de TI é o
mais largamente utilizado nos dias atuais, sendo mais abrangente que:
Processamento de Dados, Sistemas de Informação, Informática ou conjunto de
hardware e software.
Gestão da Tecnologia e Informação é uma necessidade para todas as
empresas modernas e pode transformar-se em um poderoso diferencial
competitivo, desde sua utilização esteja alinhada com a estratégia de negócio e
com o grau de maturidade (empresarial e tecnológico) da_empresa.
Gerenciar a Tecnologia de Informação não é só manter atualizado um
parque de equipamentos caros e um conjunto de sistemas que exigem
constantes melhorias e manutenções sem fim. Significa sim escolher as
soluções tecnológicas (envolvendo hardware e software) que efetivamente
tragam benefícios para a empresa como:
- Redução dos custos operacionais;
- Melhoria na qualidade dos produtos;
- Melhores condições de trabalho.
Enfim que aumenta a margem de lucro da empresa.
Do processamento de dados a TI.
A Tecnologia da Informação (TI) evoluiu muito nesses últimos 45 anos,
melhorando a gestão dos negócios. A evolução integrada dessa tríade (TI,
pessoas e gestão), por sua vez, contribuiu para o desenvolvimento de
organizações inteligentes, que se caracterizam pela disponibilidade de

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 3

sistemas de informações de apoio aos processos decisórios operacionais,

gerenciais e estratégicos, com reflexos diretos nos resultados das empresas.
Nos últimos anos 50 anos tem se observados grandes avanços em
relação à Gestão de TI, o tema tecnológico que rondava as organizações era o
“processamento de dados”. Nessa época, a maioria das empresas direcionava
os recursos para o processamento centralizado de dados em mainframes
(grandes computadores) e para os sistemas de controles operacionais, tais
como faturamento, estoque, folha de pagamento, finanças e contabilidade. Tais
sistemas eram processados de forma mecanizada e em batch (processamento
em grupos ou lotes). O processamento de dados (PD) era utilizado nas
empresas para a substituição de mão-de-obra e redução de custos.
Aos poucos, porém, as empresas foram se sensibilizando para a
importância da informação na gestão de negócios. Contagiadas pela
“Tecnologia da Informação”, que passa a substituir o tradicional
“processamento de dados”, as empresas superam resistências e incorporam
essa nova ferramenta empresarial.
Na atualidade, a “informática” se transforma em “tecnologia da
informação” (TI), integrando os seus emergentes e modernos recursos. A GTI
pode ser conceituada como o conjunto dos recursos tecnológicos e
computacionais para guarda de dados, geração e uso da informação e de
conhecimentos. Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e
seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de
telecomunicações; e gestão de dados e informações.
Com essa nova tecnologia (TI), as empresas possuem aplicações com
compartilhamento das bases de dados, unificando-as e eliminando as
redundâncias. Os sistemas são mais completos, integrados e satisfazem na
íntegra os seus usuários.
A GTI contempla inclusive os sistemas de informação e de
conhecimento para apoio às decisões.
Dessa forma, utilizando a TI, a informação e o conhecimento adicionam
para as organizações diversas facilidades de gestão com vantagens
competitivas e com inteligência empresarial.
No tempo do “processamento de dados”, os usuários eram tímidos,
hesitantes, indecisos e superficialmente envolvidos com tecnologias. Na fase

3
 4

da “TI” os usuários já se posicionavam como responsáveis pelos sistemas e

focando seus esforços na gestão dos processos e conseqüentemente nos
dados, informações e conhecimentos que utilizam.
Há 45 anos, os recursos da TI estavam direcionados para softwares ou
sistemas operacionais que realizavam apenas os processamentos triviais das
empresas. Atualmente com a evolução da TI consiste nas mais diversas formas
e tipos de aplicativos, como por exemplo:
- Executive Information Systems (EIS); Enterprise Resource Planning
(ERP); Sistemas de Apoio a Decisões (SAD); Sistemas Gerenciadores de
Banco de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW); Recursos da Inteligência
Artificial (IA); Sistemas Especialistas; entre outros.
Do PDI ao PETI. O antigo Plano Diretor de Informática (PDI) tinha seus
esforços mais direcionados para o plano de informática e seus respectivos
recursos tecnológicos de hardware e software. Ele normalmente não contribuía
de fato com as estratégias e as operações das organizações.
Já o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) é
um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e
operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos:
hardware, software, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e
informação), os sistemas de informação e do conhecimento, as pessoas
envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as
decisões, ações e respectivos processos da organização.
A diferença fundamental é que o PETI diferente do PDI, deve estar
alinhado aos negócios para tornar a empresa competitiva junto aos seus
concorrentes.
Hoje em dia, nas empresas a gestão de TI é de fundamental
importância, principalmente para explorar a TI obtendo vantagens competitivas.
A evolução da tecnologia de informação vem expandindo exraordinariamente o
uso da informática nas empresas. O que era apenas uma função de suporte às
tarefas administrativas constitui hoje um componente estratégico da maior
importância.
O valor estratégico e o impacto nas atividades do negócio propiciado
pela TI já são bastante visíveis e inegáveis.

4
 5

Além do retorno na eficiência e eficácia da empresa, observa-se que a

médio e longo prazo, o real valor da TI aumenta o conhecimento e traz maior
benefícios para todos. É a maior alavancagem para as empresas, uma vez que
bem utilizada:
- Gera vantagem competitiva – externa
- Gera efetividade organizacional – interna
- Gera um aumento da base de conhecimento – cultura.
Com isso a TI deve trazer melhoramentos contínuos na capacidade de
crescimento da empresa, isto é, na sua competitividade, no custo/desempenho
no nível de componentes básicos da informática – memória,
microprocessadores e dispositivos de entrada/saída, entre outros.
Até meados da década de 70, os custos dos sistemas de informação
ainda eram superiores aos benefícios para a grande maioria das aplicações.
Entretanto, as mudanças na sociedade e a evolução tecnológica alteraram
rapidamente esta relação desfavorável.
Todos esses fatores, tendências e mudanças convergem para o fator
mais relevante, que é o valor da informação.
As empresas bem-sucedidas na passagem para a era da tecnologia da
informação – são as mais capazes em enxergar informação como um ativo –
um recurso – e desenvolve uma estratégia para lidar efetivamente com a
alocação do recurso da informação. O valor da gestão de TI é o valor da
mudança no comportamento decisório causado por essa informação e para
valorizar a gestão de TI, os critérios importantes são se a informção é
relevante, oportuna, objetiva e precisa.
Nesse trabalho o foco será os processos essências para o bom
funcionamento da empresa, isto é, vamos mostrar o que é preciso para uma
empresa funcione de modo correto e homogêneo e também os diferentes tipos
de gestão de TI aplicadas no serviço público e privado.

5
 6

1.2 - Objetivos:

1) Explorar o conhecimento adquirido com maior profundidade e

acrescentar novas experiências no campo profissional e acadêmico, através de
pesquisas, entrevistas e análise da evolução fatos.

2) Comparar as diferentes formas de Gestão da TI e estudar os fatores

que levaram a aplicação da Gestão da Tecnologia da Informação no setor
público e privado, sua evolução através de pesquisas bibliográficas, estudos de
casos e pesquisa-ação.

3) Conhecer o grau de importância da Gestão da TI, nas empresas hoje

em dia, através de pesquisas, entrevistas e estudos de casos, comparar as
diferentes formas de tecnologia de informação, entendendo como e porque se
demorou tanto para implementar os recursos computacionais em diversos
setores administrativos.

1.3 - Justificativa

Para o grupo, a escolha do tema é de fundamental importância, primeiramente pelo desejo

pessoal do grupo, pela necessidade profissional e por ter uma falta de
profissionais nesta área de Gestão de TI, sendo assim, se torna um trabalho
atrativo e desafiador aliado a uma grande oportunidade de carreira no mercado
de trabalho.
.

1.4 - Metodologia

Pesquisa Bibliográfica

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 7

O trabalho utilizou uma pesquisa bibliográfica, por que esse tipo de

pesquisa tem as características necessárias para o seu desenvolvimento que
são: embasamento teórico, científico e acadêmico, através de livros, revistas,
artigos, jornais entre outros documentos em que o grupo considere necessário.
Também foi utilizada uma pesquisa exploratória para com objetivo de
proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torná-lo mais
explícito ou construir hipóteses e aprimorar suas idéias, através de pessoas
que tiveram experiências práticas e análises de exemplos que estimulem a
compreensão do problema.
Por fim, a utilização de estudos de caso fará com que os integrantes do
grupo possam avaliar o conceito de aplicação de TI, suas variáveis na
aplicação em diferentes setores.

1.5 Escopo

O trabalho ora desenvolvido teve como base as análises em alguns

setores da administração pública e privada, referentes à aplicação da
Gestão de TI, sua evolução, o panorama atual em que se encontra como
estão se comportando os sistemas implementados e suas limitações. As
possíveis diferenças de padronização se houverem e qual o resultado
esperado.
O durante o desenvolvimento deste trabalho o foco principal passou a
ser o comportamento de seus gestores em as novas formas de gestão
utilizada pelas empresas de médio porte, os diferentes tipos de aplicação e
reestruturação de seus parques tecnológicos. Quais soluções foram
viabilizadas quanto ao uso dos recursos humanos, financeiros e
tecnológicos. A descoberta de novas tecnologias, soluções encontradas e
necessidade de especialistas na área.
A descoberta de novas tecnologias, soluções encontradas e
necessidade de especialistas na área em nossa região.

7
 8

O período de realização da pesquisa foi entre fevereiro e outubro de

2007.

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 9

CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

(KEEN, 1993), Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os

de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software,
informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve
aspectos humanos, administrativos e organizacionais
Alguns autores, como ALTER (1992), fazem distinção entre Tecnologia
da Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão
apenas os aspectos técnicos, enquanto que à segunda corresponderiam as
questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas.
Para Porter e Millar (1985), a definição de TI deve ser entendida de
maneira ampla, ou seja, além de abranger todas as informações criadas e
utilizadas pelos negócios, deve contemplar o grande espectro de tecnologias
cada vez mais convergentes e interligadas.
Albertin (2004) aponta que TI é tudo aquilo com que podemos obter,
armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informação, destacando que
nesta abrangência está realçada a criação das infra-estruturas de TI, interna e
externa à organização e sua aplicação aos processos da cadeia de valor de
negócio.
(LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992), Neste trabalho, adota-se o
conceito mais amplo de Tecnologia da Informação (TI), incluindo os sistemas
de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação,
recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados,
informações e conhecimento.

2.2 Gestão de TI

A Gestão de Tecnologia da Informação e não da informação tem

polarizado a atenção das organizações, talvez por elas, erradamente,
acreditarem que a mera aquisição e gestão da TI é o esforço suficiente para a
obtenção das vantagens que estas potencializam.

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 10

Para Amaral; Varajão (2000), a gestão da informação, ou a gestão do

sistema responsável pela sua operacionalização (SI), não tem se beneficiado
do mesmo crescendo de interesse e reconhecimento por parte da grande
maioria das organizações. É, assim, comum que a concepção e o
planejamento do desenvolvimento do SI seja uma conseqüência natural da
gestão de outros recursos (como, por exemplo, o financeiro) ou o resultado
marginal de projetos de reorganização administrativa. Contudo, a informação,
como qualquer outro dos recursos vitais, deve ser gerida pelo que deve
constituir o cerne de uma área funcional de gestão da organização a que
comumente se chama de Gestão da Informação.
O principal objetivo dessa função é o de manter uma visão global dos
dados da organização, de modo a satisfazer as suas necessidades de
informação, possibilitando o cumprimento da missão que justifica a sua
existência.
A satisfação dessas necessidades passa essencialmente pela
determinação de quais, onde e quando devem os dados estar presente na vida
da organização.
A aceitação de que a informação possa ser gerida da mesma forma que
os restantes recursos da organização é, ainda, um assunto polêmico. Enquanto
recurso, e à semelhança de outros bens econômicos, a informação deve ser
gerida, sendo até proposto por alguns autores que seja considerado um bem
de inventário. Contudo, diferenças da “informação” em relação a outros
recursos dificultam ou impossibilitam a sua categorização em termos
econômicos.
(Amaral; Varajão, 2000), Estas dificuldades motivam as organizações,
em alternativa à gestão da informação, a direcionar os seus esforços de gestão
sobre a TI, por encontrarem aí maior aplicabilidade dos seus modelos
tradicionais.
(O’Brien, 2003), A administração de recursos de informação (GSI) é um
conceito gerencial de sistemas de informação que estrutura a administração e
a missão da função de sistemas de informação.

10
 11

2.3 – Perfil do Gestor de TI

MEIRELLES (1994), O gestor de TI é o executivo de alto nível na

organização com responsabilidades de tempo integral para a informática. Esta
posição difere muito do tradicional gerente de informática e mais ainda do
gerente de processamento de dados. Ela emergiu juntamente com a crescente
importância da informática para as empresas. Os setores das empresas
dependem de informação e de produtoas da informação para continuar
competitivo e para servir seus clientes.

MEIRELLES (1994), Uma das principais tarefas do Gestor de TI é

administrar o pesoal de SI. Mesmo lidando com máquinas e outros recursos de
informática, o sucesso dos sistemas depende fortemente do pessoal técnico de
sistemas. Várias pesquisas evidenciaram o fato de que este gerenciamento
difere dos recursos humanos de outros setores das empresas, em especial no
que se relaciona a nalistas e programadores. O fator preponderante hoje em
dia é que esse executivo chegue mais perto do negócio. Precisando primeiro
entender da solução funcional e depois da técnica. Com a consolidação do
conceito de que as atividades precisam ser simplificadas antes de
automatizadas, o excutivo e sua equipe devem saber das soluções que não
necessariamente envolvam informática. Dessa forma, o executivo deve ser
capaz de entender os princípios de produtividade.
MEIRELLES (1994), Além de resolver os problemas que acontecem ao
longo do tempo, o Gestor de TI deve também tentar antecipar possíveis
problemas futuros e se precaver-se contra eles.
Valoriza-se, portanto, a formação de negócios do executivo para área de
Tecnologia de Informação.

2.4 – Os desafios da Gestão de TI

Segundo Kraemer (1989), não é mais suficiente administrar a

computação; é necessário integrá-la com a tecnologia da informação, de
telecomunicações e de automação de escritório e isto requer integração da
equipes técnicas responsáveis por estas atividades. Segundo o autor, além da

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 12

eficácia técnica na administração da TI, é necessário também atingir o

equilíbrio entre considerações técnicas e políticas.
É indispensável dispor de mais informações e conhecimentos e saber
gerenciar competentemente uma infra-estrutura eletrônica computadorizada
capaz de prover competitividade para o negócio e valor para o cliente.
(WEILL; ROSS, 2005), Este cenário implica que a área de TI deve ser
administrada não somente levando em conta os aspectos técnicos, mas
também considerando o impacto estratégico da TI na empresa, bem como uma
visão de prestação de serviços a orgamização.
Os desafios da Gestão de TI são discutidos a seguir em alguns itens:
Evolução do uso de TI, que provoca várias mudanças na execução e
gerenciamento das atividades de TI;
Retorno dos investimentos em TI, dado que os investimentos se tornam
cada vez mais significativos e o retorno é sempre questionável e de difícil
vinculação com o desempenho da empresa.
Qualidade dos projetos e serviços de TI, os usuários e gestores de
negócios demonstram certa insatisfação com a área de TI em relação à
qualidade e pontuação da entregas.

2.5 - A Evolução do uso da TI

Segundo Drucker (1988) a nova organização depende

fundamentalmente da TI.
Tendo como base a disponibilidade de informação, sendo assim as
informações devem ser disponibilizadas de uma forma precisa, rápida, livre e
fácil.
Synnott (1987) elabora uma importante contribuição ao contrastar o que
ele chamou de Era do Computador, que predominou até o final dos anos 70,
com a Era da Informação, que começou a partir da década de 80. Na Era do
Computador, segundo o autor, os seguintes pontos destacavam-se:
 Área de Processamento de Dados centralizada;
 Ênfase nos Sistemas de Informações Gerenciais;

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 13

 Gerencia de informática de nível médio, ligada à

área administrativa financeira;
 Ênfase nos controles;
 Investimento em tecnologia conservador e orientado
à produtividade.
Na Era da Informação, ao invés de uma gerência de nível médio,
nas organizações existe o chief information officer (CIO), um alto
executivo, responsável pela informação, com visão de negócios, poder
de influência na organização e visão de estratégia na TI.
Segundo Cash Jr., McFarlan e McKenney (1992), Tallon et al
(2000), PORTER (2001), ALBERTIN (2004), as áreas de TI assumiram,
mesmo que involuntariamente, uma posição de destaque nas
organizações, pois delas agora depende, na maioria das vezes, o grau
de competitividade atribuído ao negócio, ou seja, a quanto uma empresa
é capaz de inovar, operar produtivamente, conectar em redes de
negócios (e-business), controlar suas operações e aplicações de seus
recursos (ERP – Enterprise Resources Planning), ou ainda, dispor de
informação estruturada para tomar decisões (BI – Business Intelligence)
e conhecer e interagir com seus clientes (CRM – Customer Relationship
Management).
Com isso a evolução do uso da TI, e de sua utilização tem
alterado o perfil dos produtos e serviços de TI que estão sendo
impactados por: constante evolução tecnológica e conseqüente
obsolescência, disponibilidade de soluções prontas feitas por terceiros,
mudança de característica do pessoal de TI e usuários e mudanças das
características dos produtos de TI (tamanho, complexidade, tipo, etc.).

2.6 – Gestão de Investimentos em TI

WEILL (1998), os investimentos em TI devem ser analisados e

priorizados com uma abordagem de carteira de investimentos. Os
investimentos em infra- estrutura de TI (tais como redes internas, sistemas

13
 14

operacionais, etc) viabilizam a integração. A redução de custos de TI e

aumento da felxibilidade.
As aplicações de TI estratégicas estão diretamente associadas aos
objetivos de negócio da empresa e favorecem o diferencial competitivo como,
por exemplo, a prestação de serviços customizados ao cliente. Numa
abordagem de carteira de investimentos podem ser mais bem compreendidos
quanto à finalidade e numa análise integrada pode-se obter mais retorno e
benfícios para o negócio.
KOHLI (2002), Dado que o investimento em TI tem aumentado
siginificamente, tornou-se mais complexo e desafiador gerenciar e avaliar TI. O
autor propõem uma divisão entre resultados: operacional, gerencial e
estratégico, para mensuração de TI.
MURPHY (2002), a justificativa de investimentos em TI não pode se
basear apenas em medidas financeiras. A análise requer um conjunto mais
integrado de medidas, que aponte os diversos direcionadores que contribuem
com o desempenho e o alcance das metas estratégicas.

2.7 – Qualidade de projetos e serviços de TI

WEILL; PORTER; (2001), Os mercados competitivos e turbulentos,

marcados por novas e inovadoras maneiras de se fazer negócios, faz com que
os gestores de negócio pressionem as organizações de TI, exigindo melhores
soluções, com garantia de qualidade e fornecidas a tempo e custos
compatíveis com as exigências dos clientes finais e com a necessidade de
enfrentar a competição.
HENDERSON (1993); LUFTMAN (1996), o desafio da TI é não se tornar
o gargalo para o desenvolvimento de negócios, pois, na maioria dos casos, a
percepção dos gestores de negócios, quanto à qualidade dos serviços
prestados por TI, não é boa. Existe a crença de que muito se investe em TI
sem que os benefícios efetivos sejam alcançados, os projetos parecem
intermináveis, os prazos quase nunca se cumprem, não há clareza nos critérios
de priorização da demanda e constantes problemas de qualidade ods sistemas
são enfrentados.

14
 15

Isso ficou mais uma vez comprovado no IT Business Fórum realizado

pela IT Mídia S.A em 23/10/03. Quando questionados sobre qual seria, na
opinião deles, a maior carência percebidas nas equipes de TI, 80% das
respostas dos 54 executivos brasileiros presentes, com responsabilidades de
dirigir empresas e decidir os investimentos em TI, apontaram para falta de
integração com outras áreas, conhecimento do negócio e falta de planejamento
como as principais carências encontradas nas organizações de TI, como
indicado no quadro.
Qual a principal carência que você encontra na sua equipe Respostas
de (%)
TI atualmente?
Falta de integração com outras áreas 35%
Conhecimento do negócio da empresa 26%
Falta de planejamento 19%
Conhecimento técnico 13%
Outros 07%
Pesquisa – Business Fórum

LUFTMAN (1996), Note-se que em um levantamento feito acerca dos

fatores que facilitam e que inibem o alinhamenteo estratégico entre TI e
negócio, um dos itens mais citados como inibidor é o mau relacionamento entre
executivos de TI e executivos de negócios.
JIANG et al.; (2000), Os lideres de TI precisam conhecer quias são as
verdadeiras dimensões da qualidade que estes gestores consideram
importantes e , a partir daí, compreendendo TI como serviços, atuar na
melhoria das atividades que influenciam em tais dimensões e, efetivamente,
transformar a área de TI em uma vantagem competitiva.
ZEITHAML et al.; (1990), GARVIN (1992), a discussão da avaliação da
qualidade deve, portanto, levar em consideração a participação do cliente, que
ao final é quem julga o serviço ou produto recebido.
GRONROOS (1993), define qualidade percebida como a diferença entre
a qualidade esperada e a qualidade experimentada.

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 16

2.8 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

(REZENDE, 2003), O planejamento estratégico das organizações

privadas e públicas deve ser complementado pelo planejamento de sistemas
de informação, conhecimentos e informática.
Esse planejamento também pode ser chamado de Planejamento
Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti).
Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados.
(PARSONS, 1983), Frente às mudanças constantes da sociedade da
informação e à necessidade de que as organizações sejam inteligentes, faz
com que as mesmas também se modifiquem e requeiram planejamento de
suas informações, de seus conhecimentos e de sua TI.
Os conceitos de inteligência empresarial ou organizacional estão
intimamente relacionados com o planejamento de sistemas de informação,
conhecimentos e informática.
Esses conceitos devem estar presentes nesse planejamento para que as
organizações procurem exercitar a inteligência empresarial ou organizacional.
As organizações, para serem inteligentes, precisam disponibilizar produtos de
qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua política de venda e preços
aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atentas às mutações do
mercado.
Essas exigências forçam as organizações a reverem seus valores
comerciais, humanos e tecnológicos, o que, por si só, não garante as principais
metas organizacionais e a inteligência empresarial ou organizacional.
Esses valores merecem atenção especial das organizações com sua
análise estratégica e seu planejamento efetivo, envolvendo toda a organização,
principalmente no que tange à adoção da TI e respectivos recursos com o
objetivo de alcançar estas metas.
(OLIVEIRA et al., 2001), A competitividade é componente do conceito de
inteligência empresarial ou organizacional. Nesse sentido, dois fatores são
vitais para as organizações no atual momento de competitividade e
globalização: a definição de uma estratégia de posicionamento no mercado e a

16
 17

utilização da tecnologia da informação como valioso recurso para a definição e

manutenção desse posicionamento estratégico.
DAVENPORT (1998), Juntamente com a TI, o modelo de gestão da
organização, o capital intelectual e a gestão do conhecimento também
aparecem como outros valiosos recursos estratégicos
A globalização ampliou significativamente os negócios mundiais,
fazendo com que as organizações busquem as novidades e que seus negócios
cresçam. Nesse crescimento, as estruturas, as políticas, os processos e as
culturas organizacionais devem ser considerados.
Isto faz com que a TI se apresente como um instrumento de
coordenação de processos organizacionais.
Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI é fundamental e
pode ajudar as organizações na formulação de estratégias transnacionais,
atuando na configuração das atividades da cadeia de valor, nas alianças
estratégicas e integração do mercado

2.9 - Governança de TI

(IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005), A expressão IT Governance é

definida como uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma
organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio por meio
do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento. O
objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI ao negócio, agregando
valor e minimizando riscos.
Broadbent (2005) ensina que a chave para a efetividade da Governança
de TI é sua orientação para o negócio. Um modelo de Governança de TI
possibilita: controlar – medir e auditar a execução e a qualidade dos serviços;
acompanhar contratos internos e externos; e criar condições para o eficaz
exercício da gestão de TI, com base em conceitos consolidados de qualidade.
Enquanto a Gestão de TI possui uma orientação interna e focada no presente,
a Governança de TI é orientada para o negócio, com foco no futuro.
VANNI (2005) Governança de TI é uma capacidade organizacional
exercida por um comitê, pela gerência executiva e pela gerência de TI, para

17
 18

definir e implementar a estratégia de TI com o objetivo de alinhar TI com o

negócio, agregando valor e minimizando riscos.
BROADBENT (2002). A Governança de TI descreve a forma como a
administração da organização considera e emprega a TI para atingir os
objetivos estabelecidos em planejamentos estratégicos da organização.
O propósito da Governança de TI é atingir os seguintes objetivos:
· alinhar a estratégia de TI com o negócio;
· usar a TI eficientemente, para explorar novas oportunidades e
maximizar benefícios para a empresa, medindo o desempenho da TI e
ajustando suas ações, quando necessário;
· usar recursos da TI de forma eficaz, garantindo uma boa relação
custo/benefício; e
· assegurar adequado tratamento aos riscos originários da TI.
A Figura mostra um modelo de melhoria de processos, em que se
identifica até onde se pretende chegar; onde a organização se encontra; que
ações devem ser adotadas para atingir o alvo; e como determinar se o objetivo
foi atingido, sugerindo frameworks para cada uma dessas atividades.

Figura – Modelo de melhoria de processos

Fonte: Adaptado de OGC (2004e, p.18)

18
 19

BRODBECK, (2005), há organizações que possuem uma grande

variedade de iniciativas voltadas para a solução de problemas de Gestão de TI
nas diversas áreas, como, por exemplo: ISO 9000-1994/2000 (Quality
Management Systems), ISO 17799 (Data Security Standard), DBIPROBE
(Competitive Benchmarking), ITIL® (IT Infrastructure Library), PMI (Project
Management Institute), PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), EFQM
(Business Excellence Model), IIP (Investors in People), MOF (Microsoft
Operations Framework), BSC (Balanced ScoreCard) e ASL (Applications
Services Library).
A seguir vamos mostrar uma breve explicação sobre ITIL® Information
Technology Infrastructure Library e CobiT® Control Objectives for Information
and related Technology. Que são os mais usados para o Gerenciamento de TI.

2.10 - ITIL® Information Technology Infrastructure Library

(Biblioteca de Infra-estrutura de TI)

Service Management (OGC, 2005), ITIL®, Biblioteca de Infra-estrutura

de TI, é uma estrutura de padrões e melhores práticas para gerenciar os
serviços e a infra-estrutura de TI. É a abordagem mundialmente mais difundida
e adotada para o Gerenciamento de serviços de TI.
Foi elaborada pela CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) em 1980 e transferida para o OGC (Office of Government Commerce),
do governo britânico.
Inicialmente, era constituído de dez livros principais e trinta publicações
complementares. Em 2002 foi revisado e reorganizado.
ITIL® é a mais abrangente e respeitada fonte de informações sobre
processos de TI. Constitui-se de uma descrição coerente e integrada de
melhores práticas de Gerenciamento de Serviços de TI.
Compreende cinco perspectivas: negócio, gerência da infra-estrutura,
gerência das aplicações, entrega de serviços de TI e suporte aos serviços de TI
(OGC, 2004a).
ITIL® é composto pelas seguintes publicações:
· Best practice for Planning to Implement Service Management;

19
 20

· Best practice for Service Support;

· Best practice for Service Delivery;
· Best practice for Security Management;
· Best practice for ICT Infrastructure Management;
· Best practice for Application Management;
· Best practice for Software Asset Management; e
· Best practice for The Business Perspective.
A Figura mostra as disciplinas do ITIL®, cobertas pelas publicações
listadas acima.

Figura - disciplinas do ITIL®

2.11 - Gestão de serviços de TI

A gestão de serviços de TI (Service Management) visa à melhoria na

qualidade dos serviços de TI e, conseqüentemente, no suporte aos processos
de negócio. Para ser capaz de entregar o que o cliente deseja, a TI deve
observar: a especificação, a conformidade, a consistência, o valor e a
comunicação. A especificação detalha a solução de TI, determinando e
clarificando o serviço. A conformidade garante que o serviço esteja de acordo
com o que foi especificado. A consistência visa à regularidade na entrega do

20
 21

serviço. O valor remunera a um preço justo o produto ou o serviço fornecido.

Os clientes desejam ainda ser comunicados sobre qualquer fato relevante
relacionado ao serviço, bem como dispor de canais de comunicação eficazes,
caso enfrentem algum problema ou necessitem de assistência.

2.12 - Control Objectives for Information and related Technology –

COBIT® (Objetivos de Controle para Informação e Tecnologia
Relacionada)

(ISACA, 2005), CobiT®, Objetivos de Controle para Informação e

Tecnologia Relacionada, é um framework para a gestão de TI recomendado
pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) (ISACA,
1999). A primeira publicação do CobiT® remonta a abril de 1996, enfocando o
controle e análise de Sistemas de Informação. Em 1998 a segunda edição
adicionou o guia prático de implantação e execução. A edição atual é
coordenada pelo IT Governance Institute e contém recomendações de
gerenciamento de ambientes de TI em consonância com o modelo de
maturidade de Governança.
O CobiT® fornece um detalhado conjunto de procedimentos e diretrizes
que devem ser aplicados na auditoria dos processos de TI, bem como uma
avaliação dos riscos e probabilidades de sua ocorrência.
(IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005), As práticas de gestão do CobiT®
auxiliam a otimizar os investimentos em TI, e fornecem métricas para avaliação
dos resultados, por meio de um conjunto de recursos, compreendendo um
sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria,
um conjunto de ferramentas de implantação e um guia com técnicas de
gerenciamento.
A Figura sugere modelos para atender aos requisitos do CobiT®. As
cores apresentadas na legenda indicam o framework que deve ser aplicado
para cada processo.

21
 22

Framework para implementação dos processos CobiT®

Fonte: Adaptado de Monteiro (2005, p. 130)

(ISACA, 2005), O CobiT® é orientado ao negócio da empresa,

fornecendo informações detalhadas para gerenciar processos apoiados em
objetivos de negócio.
O CobiT® é eficiente em controles e métricas de TI para auditoria;
descreve, para cada processo, os objetivos de controle, fatores críticos de
sucesso, indicadores-chave de metas e desempenho, além de um modelo de
maturidade; mas não descreve a forma de implementar os processos
(FERNANDES, 2004; COEN; RUBINATO FILHO, 2005).

3 – METODOLOGIA

Com a introdução dos computadores em quase todas áreas de negócio

de uma empresa, o departamento de Tecnologia da Informação transformou-se
no cérebro e memória da organização. Quanto mais os sistemas de uma

22
 23

empresa estão estruturados em rede, maior a ameaça de que a falha em algum

ponto cause um colapso geral.
Segundo o PATRICIA PINHEIRO(2007) . Devido ao oceano de ameaças
apresentadas pelo mundo digital, houve a necessidade de criar metodologias
para TI, ou melhor, boas práticas para este segmento conciliada a
padronização. Pois as normas ISO, BS, o próprio ITIL, COSO, COBIT, outros,
não são somente as “Best-Practices”, são também um método de
estandardização para facilitar justamente os mecanismos de controle.
Na verdade, quando falamos em boas práticas, estamos dizendo
justamente que devemos aprender com o erro dos outros, se é possível aplicar
uma solução que já foi testada, que já deu resultado, tanto melhor.
Metodologia é um conjunto de métodos e técnicas de uma arte ou
ciência. Tecnologia da informação são ativos tecnológico (na maioria
computacional) para criação e manipulação da informação ou ainda, pode ser
todo dispositivo que possua habilidade de tratar dados e informações.
Portanto, metodologia de TI é conjunto de métodos aplicados aos ativos
tecnológicos para criação ou manipulação da informação.
A implementação de uma gestão de risco adequada é sempre requerida
pelas metodologias.
Gestão de Risco representa uma abordagem estruturada e disciplinada
que alinha estratégia, processos, indivíduos, tecnologias e conhecimentos,
objetivando identificar, avaliar (qualificar, quantificar), selecionar/priorizar,
gerenciar (definição estratégica), informar/divulgar, acompanhar/monitorar e
aperfeiçoar (elaboração de um plano de ação) as incertezas naturais
enfrentadas pelas organizações como forma de criação de valor.
Porém este trabalho terá um enfoque nos processos de Gestão de TI
que levam a empresa a ter não somente eficiência mais obter a eficácia dentro
das empresas.
MEIRELLES (1994), Para alcançar a eficácia dentro das empresas é
preciso ter alguns objetivos em Gestão de TI:
- Facilitar que a empresa alcance seus objetivos;
-Operar a TI sem sair do orçamento;
- Manter a infra-estrutura de TI atualizada e adequada;
- Obter melhore resultados sobre os outros concorrentes.

23
 24

3.1 – SELEÇÃO, IMPLANTAÇÃO E USO

MEIRELLES (1994), dez passos para melhor seleção, emplantação e

uso.
Examine as possibilidades e prioridades – levantamento da situação
atual.
Identifique suas necessidades específicas, oportunidades e aplicações
atuais, potenciais e estratégias.
Projete o sistema, aloque recursos e estime os requisitos do sistema –
requisitos técnicos e organizacionais.
Tente determinar o que é exeqüível. Elabore um cronograma e
estabeleça prioridades.
Selecione e avalie o software antes ou em conjunto de com o hardware.
Selecione a classe de equipamento recomendada para suas aplicações
e necessiades.
Não economize em treinamento e pessoal adequado – requisitos
organizacionais.
Elabore um orçamento e uma análise custo/benefício.
Planeje para ampliações potenciais futuras; analise a capacidade de
expansão do sistema.
Prepare-se para instalar, testar, depurar e usar o sistema.

3.2 - Levantando a situação atual.

Tente responder ás seguintes perguntas:

- Quem faz o que, quando e por quê?
- O que acontece com a informação?
- Qual o fluxo das informações: entrada, processamento,
armazenamento e saída?
- Qual a quantidade ou volume de dados em transações e nos arquivos?
- Qual o espaço necessário para armazenar esses arquivos e
programas?

24
 25

- Com que rapidez, quando a informação é necessária e onde?

Procure oportunidades para melhoramento do seu sistema. Pode ser
duplicação e dados, as pessoas não obtêm as informações necessárias, a
informação não está disponível em tempo hábil, a informação é organizada de
forma inconveniente e conseqüentemente não utillizada, entre outras.

3.3 – Requisitos e avaliação de hardware

Para determinar as suas necessidades quanto aos requisitos de

hardware, considere os seguintes aspectos:
- Para quais aplicações será usado o sistema.
- Quem serão os usários e o tipo de software a ser utilizado.
- Qual o tipo de processamento mais indicado: (centralizado,
descentralizado, distribuído).
- Verifique o volume de dados e o tamanho dos arquivos que serão
utilizados.
- Se possível, procure saber sobre o hardware utilizado em sistemas
similares. Evite comprar o maior sistema que um fornecedor possua, a menos
que esse sistema seja necessário.
Para completar, apresentamos uma lista de verificação que deve ser
adaptada às suas necessidades:
- O equipamento processa de forma eficiente as aplicações mais
importantes.
- O desempenho, capacidade de processamento é adequado para
aplicações iniciais.
- Capacidade de expansão é aceitável para as ampliações futuras.
- Que suporte o fabricante fornece. Garantias de manuntenção coma
atendimento em tempo hábil e equipamento de reserva no caso de
impossibilidade de manuntenção nesse prazo. Nível de atendimento.
- Reputação e situação financeira do fabricante ou revendedor. Base
instalada, quantidade, anterioridade e localização (física e tipo de empresa).
- Facilidade e possibilidades de comunicação e conexão como outros
equipamentos.
- Documentação, manuais, treinamento e facilidade de uso.

25
 26

- Balanceamento da configuração completa. Para comparação entre

alternativas, custo de todo sistema (hardware + software + pessoal + suporte),
incluindo treinamento, manuntenção, seguro e instalações.
- Suporte técnico.

3.4 - Seleção e Avaliação e Software

Seleção e avaliação de software é uma área criticamente importante.

Não interessa o quanto o hardware é bom, ele é inútil sem um bom software. O
resultado final será tão bom quanto o software usado. Um bom software
venderá hardware, mas não vice-versa. Esta pesquisa deverá ser a mais
completa possível; pesquise todos os programas e sistemas que atendam às
suas necessidades. Pesquise as linguagens disponíveis noi sistema, bem
como os pacotes – aplicativos – que estarão disponíveis apara cada
alternativa. Todas as informações e promessas dos fornecedores a respeito do
seu software deverão ser verificadas – fornecedores falham freqüentemente
com suas promessas.
De todos os fatores relacionados, o que passa a toenar-se mais crítico é
o suporte oferecido pelo fornecedor. É praticamente impossível sobreviver ao
uso continuado, sem uma estrutura de suporte adequada.
Outros fatores importantes:
- Relatórios ou saídas desalinhadas e de difícil leitura são um mau sinal.
- Boa documentação é um bom sinal.
- documentação do usuário é necessária.
- documentação do projeto é muito útil se for necessário fazer
modificações; é raramente disponível, só se o software for sob medida.
- Consistências e recuperação em situação de erro são importantes para
que erros comuns de entrada de dados não causem uma queda no sistema.
Como o sistema lida com erros?
- como é a sua interface com o usuário: por menus ou por comandos.
Para aprender a usá-las são necessárias horas, dias ou meses?
- possui recursos para manter cópias de arquivos de dados ou
reconstruí-los sob certas circunstâncias?
Software aplicativo pronto – perguntas importantes para avaliação:

26
 27

- não suponha que o programa fará algo que não o tenha visto fazer.
Quais é a capacidade e a restrição do programa?
- quem é o usuário do software? Já foi analisado por alguma publicação?
Qual a base instalada?
- da mesma forma que no hardware, muito do que se paga é a
organização que vem por trás do produto. O fabricante fornece treinamento
específico além do manual? Suporte por telefone ou por fax? Garante
aderência a mudanças da legislação que trata do programa? Com que rapidez
e custo?
- consulte usuários para avaliar atendimento, treinamento, desempenho
e suporte em geral que o fabricante fornece.
- experimente ver demonstrações; prepare um exemplo com dados de
seu conhecimento, Qual a utilização de memória do programa e o consumo de
memória auxiliar?
- o programa é fornecido no código fonte ou código objeto? Em que
linguagem foi escrito? Podem se fazer mudanças no programa? Que
documentação obtém-se?
- seus direitos são transferíveis – Copyright do programa. O contrato de
uso permite: um usuário ou vários? Umas razões sociais ou várias do mesmo
grupo? Tem versão para rede? Se tem, exige versão especial?
- que tipo de manuntenção ou modificações estão disponíveis e qual é o
custo?
- que tipo de atualização de versões estará disponíveis e qual é o custo?
- conheça os utilitários disponíveis para seu sistema. Estima-se que, em
determinadas estalações comerciais, perto de 40% do tempo de máquina é
gasto na calssificação de arquivos.
- quais são as possibilidades de integração com outros programas?
- pacotes de software desenvolvidos recentemente tendem a apresentar
mais deficiência que os mais velhos; em compensação, podem ter uma
estrutura mais modernas.
A decisão de adqurir ou desenvolver um programa para uma
determinada aplicação pode envolver um grande número de fatores e é tanto
mais polêmica ou complexa quanto maior for o porte do sistema.
Compra ou Desenvolvimento do software:

27
 28

- O custo e o tempo, no caso da compra de um software pronto

(aplicativo, pacote), são conhecidos, mas na opção de desenvolvimento não, e
ambos, custo e tempo, tendem a ser subestimados, em especial para os
sistemas maiores.
- É difícil e custoso programar e, por conseguinte, caro.
- Dificilmente um programa pré-fabricado, por mais flexível ou
parametrizado que o pacote aplicativo seja, atenderá a todas as necessidades
dos usuários. Todavia, nem sempre atender a todas as necessidades dos
usuários é o mais relevante na análise.
Convém salientar um conceito básico: sempre que possível, o software
deve adptar-se à empresa e não a empresa ao software, por menor que ela
seja.
3.5 – Estimativa de Custos do Sistema

Existem dois tipos de custos, os facilmente identificáveis – visíveis - e

os de difícil indentificação ou quantificação – pouco visíveis e tipicamente
indiretos.
Itens relacionados na estimativa de custos do sistema.
Custos de hardware:
- CPU, memória principal e memória auxiliar;
- Terminais em geral ou monitor de vídeo;
- Impressoras;
- Dispositivos de comunicação, modens e outros dispositivos de
entrada/saída;
- Estabilizadores de energia e fontes de alimentação ininterrupta no-
break.
- Dispositivos de segurança, cabos e outros acessórios ou periféricos;
- Manuntenção, etc.
Custos de software:
- Sistema e ambiente operacional;
- Utilitários, inguagens de programação;
- Aplicativos;
- Melhorias e adptações;

28
 29

- Desenvolvimento sob encomenda e desenvolvimento próprio (na

empresa – interno)
- Documentação, manuntenção, etc.
Custos de pessoal
- Gerenciamento e coordenação
- Consultoria e auditoria;
- Projeto e análise de sistemas;
- Preparação e entrada de dados;
- Operação de computador;
- Programação;
- Suporte administrativo e de secretaria;
- Outros custos diretos e indiretos com pessoal.

3.6 - Gestão da segurança

A Gestão da Segurança tem como propósito garantir a segurança do

negócio e limitar os danos através da prevenção, minimizando o impacto dos
incidentes de segurança da informação.
A informação é um ativo que tem valor para a organização e deve ser
protegido contra ameaças, para garantir a continuidade dos negócios e
minimizar danos. A segurança preserva o valor da informação sobre os
seguintes aspectos: confidencialidade, integridade e disponibilidade. A
confidencialidade protege informações importantes de uso ou interceptação
não autorizados, garantindo que estarão acessíveis somente a pessoas
autorizadas. A integridade salvaguarda a exatidão e a completude da
informação e do software. A disponibilidade assegura que a informação e os
serviços de TI estejam disponíveis quando necessário (OGC, 2004d).
As organizações, os sistemas de informação e as redes de
computadores são colocados à prova por ameaças à segurança da informação
oriundas de várias fontes: fraudes eletrônicas, espionagem, sabotagem,
vandalismo, fogo e inundação. Problemas causados por vírus, hackers,
tornam-se a cada dia mais comuns, ambiciosos e incrivelmente sofisticados.
Tais vulnerabilidades agravam-se com a computação distribuída, interconexão
de redes públicas e privadas e compartilhamento de recursos.

29
 30

3.7 - Política de Segurança

O objetivo é prover à direção uma orientação e apoio para a segurança

da informação. A política de segurança deve ser aprovada pela direção,
publicada e comunicada de forma adequada a todos os funcionários. Deve
contemplar a conformidade com a legislação e as cláusulas contratuais, os
requisitos de educação de segurança, a prevenção e a detecção de vírus e
software maliciosos, a gestão de continuidade do negócio e as conseqüências
das violações na política de segurança da informação.

3.8 – Segurança Organizacional

Consiste no estabelecimento de uma estrutura de gerenciamento para

iniciar e controlar a implementação da segurança da informação dentro da
organização. Fóruns apropriados de gerenciamento, com liderança da direção,
devem ser estabelecidos para aprovar a política de segurança da informação,
atribuir as funções da segurança e coordenar a implementação através da
organização.

3.9 - Classificação e controle dos ativos de informação

Os ativos da organização devem ser inventariados e confiados a

comodatários, assegurando-se que cada ativo possua um responsável. As
informações devem ser classificadas para indicar a importância, a prioridade e
o nível de proteção. Alguns itens podem requerer um nível adicional de
proteção ou tratamento especial.

3.10 - Segurança de pessoas

Objetiva reduzir riscos de erro, roubo, fraude ou uso indevido das

instalações. Responsabilidades de segurança devem ser atribuídas na fase de

30
 31

recrutamento, incluídas em contratos e monitoradas durante a vigência de cada

contrato de trabalho. Funcionários e prestadores de serviço com acesso a
informações e instalações de informática devem assinar acordo de sigilo. Os
usuários devem estar cientes das ameaças e preocupações de segurança da
informação, e estar preparados para apoiar a política de segurança da
informação, minimizando-se riscos. A resposta aos incidentes de segurança e
mau funcionamento visa minimizar os danos, monitorá–los e aprender com tais
incidentes. Incidentes que afetam a segurança devem ser reportados por meio
dos canais apropriados, o mais rapidamente possível.

3.11 - Segurança física e do ambiente

Visa prevenir o acesso não autorizado, danos e interferência às

informações e instalações físicas da organização; prevenir perda, dano ou
comprometimento dos ativos e a interrupção das atividades do negócio por
meio da segurança dos equipamentos; e implantar controles para evitar a
exposição e o roubo de informações e recursos de processamento de
informação.

3.12 - Controle de acesso

Consiste em controlar o acesso à informação, prevenir acessos internos

ou externos não autorizados, controlar o acesso aos serviços de rede internos
e externos. Mecanismos especiais devem ser desenvolvidos para controlar
acessos privilegiados, tais como administradores de sistema e de banco de
dados. Requer o desenvolvimento de recursos de sistema para prevenir
acessos não autorizados às aplicações e controlar acessos autorizados.
Esses acessos podem ser controlados através de senhas físicas ou
lógicas (códigos de acesso, horários pré-determinados, níveis de acessos, etc).

31
 32

3.13 - Desenvolvimento e manutenção de sistemas

Preocupa-se em garantir que a segurança seja parte integrante dos

Sistemas de Informação. Identifica e implementa requisitos de segurança e
contingência, em articulação com os arquitetos de sistemas, antes do
desenvolvimento das aplicações; previne perda, modificação ou uso impróprio
de dados dos usuários nos sistemas aplicativos; e implanta criptografia para
proteger confidencialidade, autenticidade e integridade das informações.

3.14 - Conformidade

Deve-se evitar a violação de leis civis, criminais, estatutos,

regulamentações, obrigações contratuais e quaisquer requisitos de segurança.
Deve ser efetuada uma análise crítica da política de segurança e da
conformidade técnica, mediante auditagem que assegure a conformidade com
as normas implantadas.

3.15 - Segurança quanto a Integridade

Quanto à integridade do sistema, destacam-se dois tipos: os voltados a

evitar roubos e sinistros e os voltados às técnicas e cópias ou duplicações de
segurança – backup.
No primeiro caso, utilizam-se ambientes com proteções contra fogo,
enchentes e roubo, como cofres especiais.
No caso da duplicação, os mecanismos incluem dispositivos estratégicos
em dobro e até em locais distintos. Algumas recomendações:
- Elaborar esquemas para backup de arquivos e de recuperações a partir
de desastres.
- Guardar cópias de programas e de dados em lugares fisicamente
distintos.

32
 33

- Considerar a compra de um cofre especial para meios de

armazenamento magnético usados com freqüência; cofres comuns a prova de
fogo não são suficientes resistentes ao calor e costumam danificar o conteúdo
dos meios de armazenamento.

3.16 Aspectos de segurança quanto a parte jurídica

Quanto a parte jurídica, a legislação ainda é confusa e incompleta, or

isso o profissional de Ti deve estar atento às leis e as mudanças que possam
ocorrer. Alguns problemas legais:
- A lei trata de hardware de computador como qualquer outro
equipamento.
- O estatuto legal de software é confuso e ainda não está completamente
regulamentado.
- Não é muito claro quando é o software ou quando é o hardware.
- Métodos de proteção da propriedade de software ainda não foram
estabelecidos: patentes, copyrights, direitos autorais, propriedade e segredo
industrial.
- Temas como direito de privacidade e direito de acesso a informações
que um cidadão teria, se as informações fossem a seu respeito, são mais
nebulosas ainda e, como no caso anterior, praticamente inexiste uma
jurisprudência sobre esses assuntos. Quase todos os processos judiciais ou
terminaram em acordos ou estão em julgamento.
- É difícil determinar quando um programa é igual a um outro ou quando
é um trabalho derivado, compatível ou cópia.
- Em suma, ainda não há uma jurisprudência sobre o tema.

3.17 Compra e venda de computadores usados

O profissional de TI deve controlar todo o parque de equipamentos de

TI, ou seja, deve saber quais equipamentos estão obsoletos e devem ser
trocados, se é vantagem adquirir equipamentos usados.

33
 34

Para computadores de maior porte, existe um mercado ativo e antigo

com empresas especializadas. Com equipamentos menores, o mais comum
são anúncios em jornais e revistas especializadas.

3.18 Estudo de caso

Distribuidora Müller: força de vendas automatizada e redução de

custos com handhelds HP

Com a solução de mobilidade da HP, a distribuidora catarinense de

gêneros alimentícios reduziu em 80% seus custos com telefonia, diminuiu erros
de operação e agilizou o atendimento aos pedidos.

Descrição do caso

Com sede na cidade catarinense de Itajaí, a Distribuidora Müller, que há

35 anos distribui gêneros alimentícios nesse estado e também no Paraná, foi
uma das primeiras empresas da região a automatizar sua força de vendas.
Em1996, escolheu o software de automação Futura, desenvolvido pela
Multisoft, e handhelds da HP para agilizar o atendimento e evitar erros nos
pedidos.

Anteriormente, o processo era manual: os representantes telefonavam

para a empresa em um horário predeterminado para passar as informações:
nomes dos clientes, códigos dos produtos vendidos e a quantidade desejada.
Quatro funcionários eram responsáveis por digitar esses dados para inclusão
no sistema. Essa operação ocasionava altos custos de telefonia e dava
margem a erros de digitação, gerando prejuízos para a empresa.

SOLUÇÂO

A Distribuidora Müller escolheu o software de automação Futura,

desenvolvido pela Multisoft, e handhelds da HP para informatizar sua força de
vendas. Hoje, os 131 representantes da distribuidora usam handhelds HP,
escolhidos por sua durabilidade, qualidade e confiabilidade. Inicialmente, eram

34
 35

utilizados palmtops HP LX 200, que estão sendo substituídos gradativamente

pelos handhelds HP Jornada 548 e 568.

A solução de mobilidade agilizou o atendimento e reduziu custos com

telefonia, além de diminuir a incidência de erros na digitação dos pedidos, feita
internamente. Durante as negociações, os representantes da Müller têm, na
palma da mão, todas as informações de que necessitam, como códigos dos
produtos, estoque disponível, prazo previsto de entrega e também o perfil e
histórico de cada cliente, tais como hábitos de compra e eventuais débitos
pendentes. Além disso, toda a comunicação entre os representantes e a
distribuidora é feita por meio dos handhelds: os dados são enviados
diretamente para o sistema da empresa.

Para o gerente administrativo da Distribuidora Müller, Célio Cesar Doná,

"com a automação da força de vendas, podemos prestar um atendimento mais
qualificado aos nossos clientes. A solução ajuda muito na hora da negociação.
É um balizador para a ação do representante, que tem mais condições de
planejar e executar uma venda", afirma Célio Cesar Doná, gerente
administrativo da Distribuidora Müller.

CAPITULO 4

As análises de nosso trabalho vêm mostrar a real necessidade de

nossos gerentes de TI, a falta de atualização profissional aliada à falta de
interesse por muitos empresários de modo geral em investir em nossos
especialistas, acaba por desmotivar aqueles que realmente podem trazer
soluções para todos os tipos de negócios.

A Gestão da TI, quando é bem conduzida, pode por ora trazer altos
investimentos iniciais, mas com retorno futuro compensador. Ainda que seja
uma área em constante evolução, a TI tem mostrado que sem ela as empresas
modernas não sobrevivem.

35
 36

Muitas empresas têm recursos próprios dentro de suas repartições e em

diversas ocasiões não sabem como aplicar de forma acertadamente, acaba
então perguntando o porquê investir em algo que ficará parado, nossos
gerentes terão assim que reavaliar e aplicar corretamente esses recursos, que
vão desde um simples treinamento, como adequação da infra-estrutura
tecnológica existente, trazendo soluções efetivas, para cada setor,
equipamentos improdutivos bem como funcionários mal treinados, causam
atrasos e aumentam os custos.

Durante o desenvolvimento de nossas pesquisas, pudemos observar a

dificuldade das empresas em manter esses parques tecnológicos atualizados,
e que por necessidade de redução de custos acabaram optando por soluções
tecnológicas como softwares free em seus equipamentos, já que os custos com
licenças de uso dos mesmos exigem um investimento muito maior para adquiri-
las. Por outro lado encontramos em outra empresa, a situação inversa onde
partiram de uma solução livres de custos com licenças, para uma solução com
aquisição de licenças de uso, por motivo de adequação de tecnologia, a
empresa apresentava incompatibilidade entre seus aplicativos de comunicação,
acarretando atrasos muitas vezes até mesmo inconsistência de dados
transmitidos.

Tais soluções vieram a ser aplicada, por reestruturação de todo um

departamento de TI, aplicando metodologias de pesquisas, revendo e
repensando, aplicando novas formas de utilização dos recursos disponíveis in
loco, até mesmo atraindo parcerias.

A Empresa Pública entrevistada, onde por pedido do responsável não

será citado sua razão social, possui um parque tecnológico ultrapassado, e por
se tratar de uma empresa governamental, sente-se prejudicada por não dispor
de recursos para aprimoração tecnológica, os recursos disponibilizados pelo
governo, são planejados de acordo com divisão de receitas, e a aquisição de
novos equipamentos depende e muito de licitações e leilões reversos( espécies
de leilões onde a oferta de preço mais baixa, é a vencedora), comprometendo
e muito a qualidade.

36
 37

Existe uma dificuldade muito grande em acompanhar a evolução

tecnológica. Para manter o parque tecnológico de uma empresa pública, é uma
tarefa necessária para um gerente de TI constantemente atualizado, sobre
tecnologias emergentes, preparado para aproximar os recursos disponíveis em
sua corporação bem como avaliar a possibilidade de inovação ao seu tempo.
Uma empresa com uma equipe de TI que não avalia os resultados
anteriores obtidos, não conseguirá alinhar e prospectar investimentos futuros,
deixando de obter resultado positivo.
A substituição de todo sistema operacional, aplicativos e servidores, a
utilização de software livre, já traria uma redução de custos com a aquisição de
licenças de uso, mas aumentará o custo do investimento em treinamento e
acompanhamento (suporte), a real necessidade para que se vença a
resistência e sintam-se confiantes para operação de seus computadores.
Em uma segunda análise observamos que a empresa privada que foi

fundada em 1911 no Colorado (EUA), a Empresa GTSS é uma companhia que

fornece componentes para projetos de montadoras de veículos como GM,

Ford, Mercedes e Volkswagen. Tem como principais produtos correias e

mangueiras para veículos de passeio, pesados, agrícola e industrial.

No Brasil, a GTSS iniciou suas atividades negócios em meados de 1968,

na cidade de São Paulo, inicialmente com a produção de correias de
transmissão de força. Em 1975 foi inaugurada a primeira planta fabril de
mangueiras da companhia, no interior paulista. Hoje, a operação brasileira
conta com duas fábricas e escritórios de vendas em Belo Horizonte e Porto
Alegre.
A gerência de TI da GTSS decidiu investir na atualização dos
componentes de hardware em seus servidores, já defasados e
sobrecarregados com o volume de informações manipuladas. Além disso, a
filial brasileira era a única dentre as unidades internacionais da GTSS que
utilizava o software de código aberto para serviços de correio eletrônico. Todas
as outras, incluindo a matriz nos Estados Unidos, são usuárias do Microsoft
Exchange Server. Por conta disso, os diretores e engenheiros brasileiros que

37
 38

viajam para os Estados Unidos e a Europa a trabalho enfrentavam muita

dificuldade para gerenciar suas informações.
Para a GTSS, era necessário investir em TI, buscando soluções
tecnológicas que eliminasse essa barreira de comunicação.

A solução encontrada foi a de migração do sistema operacional, até

então sistema operacional Linux para Microsoft Windows Server, já utilizado
em suas outras filiais e matriz, fora também substituído o sistema de e-mail de
código fonte aberto para o Exchanger Server instalado em sua matriz.
Centralizando todo um serviço de correio eletrônico, conseguiram reduzir
tempo e incompatibilidade de serviços.

Maior segurança e melhor administração na Gestão de TI como um todo

também foram conquistas da GTSS com a ajuda de seus gerentes e analistas.
Na visão de Bagatelli (diretor de TI da GTSS), com equipes cada vez mais
enxutas, os gerentes de TI precisam contar com ferramentas mais eficientes e
confiáveis, capazes de oferecer respostas mais rápidas e objetivas.

4.1 Estudo comparativo das empresas.

Apresentaremos para estudo comparativo, a Empresa Pública ora

denominada XWZ, para fins de preservar sua identidade.
A empresa XWZ, presta serviços públicos à comunidade geral em
diversos seguimentos de prestação de serviços, que necessitem de seu
parecer técnico ou intervenção direta.
A empresa em questão possui um departamento de TI reduzido, conta
atualmente em sua Sede Administrativa, uma rede local LAN de 100Mps de
computadores interconectados com topologia Estrela, onde todos os
computadores estão conectados a um Switch, utilizando cabo de rede trançado
categoria 5 trançados no padrão 568B e conectores RJ45, com impressoras e
arquivos compartilhados pelo usuário de cada máquina, sem aplicações
corporativas, banco de dados ou planilhas compartilhadas, utilizando-se de
programas Microsoft, na sua grande maioria, sem licenças para todos os
micros.

38
 39

Os equipamentos estão interligados em rede interna com a utilização de

roteador, ponto a ponto, sem nenhum aplicativo gerencial, tampouco rotina de
backup, ou criptografia de dados, política de senha (troca periódica), com
comunicação externa através do projeto Intragov, interligadas através de
Linhas de dados tipo Frame-Relay, protegido somente de vírus pelo aplicativo
Symantec Antivirus.
O parque tecnológico conta com 25 computadores, totalizando um custo
já depreciado de aproximadamente R$25.000,00, além de impressoras, uma
central telefônica. Apesar de suprir a necessidade tecnológica, ainda persiste a
altos gastos com papel, uso de estafetas, comunicação precária, e dificuldade
em cumprir prazos.
Para que consiga o máximo de agilidade nas atividades administrativas,
conta-se com aproximadamente 85 funcionários, alguns sem experiência ou
conhecimento na área de TI.
A empresa esta passando por uma transição, isto é, alguns estágios que
antecedem a empresa até chegar em um nível aceitável de funcionamento.
Esses estágios são: iniciação, contágio, controle, integração de dados e
maturidade assim como explica o quadro abaixo.

Evolução histórica da TI nas repartições públicas

Iniciação Surgimento dos primeiros PCs na Administração
Pública , processamento de dados centralizado,
local.
Contágio Cresce a disseminação da tecnologia, usuário
começa a ser contaminado pelo uso da tecnologia.
Controle Computadores em rede, reestruturação do
departamento de Processamento de dados
Integração Ainda crescente, o surgimento de novas tecnologias ,
trazem novas perspectivas, consultas on-line em
tempo real, comunicação mais ágil, e controle de
custos, passam a ser metas das organizações.
Administração de dados Ainda em estudo
Maturidade
Tabela – Evolução histórica da TI

A empresa GTSS, teve que mudar sua visão de gerenciamento de TI,

seu sistema de comunicação encontrava-se sem sincronismo e sem
alinhamento estratégico para seus negócios, a Gestão de TI acabou por fazer a
diferença, encontrando a solução mais adequada as suas necessidades.

39
 40

A centralização do domínio para os usuários independente de sua

localização trouxe benefícios imensuráveis a GTSS, mostrando maior
segurança e integridade dos dados.

Capitulo 5 - Conclusões

Para o grupo o maior desafio dos profissionais de TI hoje em dia, é

conseguir adaptar-se aos diversos tipos de soluções e escolher a melhor
solução para o problema enfrentado pela sua empresa.
Como foi visto nos estudos de casos, cada caso é um caso, e não existe
uma solução única, por isso você deve estar sempre atento aos objetivos de
sua empresa, isto é, deve saber aonde ele quer chegar e poder propiciar a
melhor solução para ela alcançar seus objetivos.
Por isso hoje em dia não existe lugar para o profissional de TI, que
enxerga apenas a informática, ele deve ser mais, muito mais, deve entender de
administração, negócios, ter um bom relacionamento inter-pessoal entre outras
atribuições que lhe são atribuídas dia após dia.

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