Ferramentas Aplicadas em Planeja-

mento Estratégico
Coloque em Prática as Técnicas mais Apli-
cadas para Definir e Alcançar Metas

Módulo 6

Projeção e Análise de Cenários e Mini-cenários

Nestor Nogueira de Albuquerque

© 2006, IBC do Brasil

Nestor Nogueira de Albuquerque
Graduado em Ciência da Computação pela PUC-PR em 1987, possui especializações em En-
genharia de Software, Gestão de Projetos e Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional
pela Universidade de Taubaté, SP. Atuou com automação de agências bancárias e em indús-
trias na área de Suporte Técnico, Administração de Redes e Infraestrutura de Tecnologia da
Informação (T.I.). Atualmente na área de Riscos e Auditoria Interna da Embraer, integra a equi-
pe do projeto de adequação dos controles internos às exigências da Lei Sarbanes-Oxley
(SOX). Na área de T.I. da empresa, de 2000 a 2005, atuou com equipes de suporte contratos
de software e aquisição de PCs, políticas de gerenciamento e padronização de desktops e
elaboração de políticas e procedimentos da área de T.I. e esteve responsável pela definição de
processos de Gerenciamento de Portfólio e Projetos de T.I. (PMO de T.I.).

"Faz bem pensar mais uma vez, embora concorde; é bom pensar mais uma vez, embora discorde."
Antigo ditado chinês

2
Índice

1. Introdução 6

2. Principais elementos na projeção dos cenários e dos mini-cenários 12

3. Tipos de cenários e vantagens e desvantagens em sua aplicação 23

4. Principais fontes de informação empregadas 27

5. Aplicação do conhecimento de cenários no Planejamento Estratégico 32

6. Estudos de Caso 35

7. Encerramento 39

8. Exercícios Dirigidos 40

9. Respostas aos Exercícios Dirigidos 42

10. Glossário 46

11. Anexo I – O “Livrinho Vermelho” de Peter Schwartz 47

12. Anexo II – A visão de Lester C. Thurow, um economista dissidente 50

13. Anexo III – Uma Comparação entre Visões sobre os Futuros 51

14. Anexo IV – A Estratégia Face à Incerteza 52

15. Referências 53

3
Lista de Figuras

Figura 1. O Modelo de Geração de Cenários de Godet. .................................. 17

Figura 2. Adaptado de Porter (1990 in Wright e Pereira, 2004). ...................... 22

Figura 3. O Processo de Cinco Etapas (adaptado de Júlio e Neto) ................. 22

Figura 4. Três Visões do Futuro (adaptado de WRIGHT, 2006). ..................... 25

Figura 5. O Ambiente Externo da Empresa...................................................... 29

Figura 6. Cenários na British Airways - Forças Direcionadoras ....................... 36

Figura 7. Cenários na British Airways – “As Duas Serpentes” ......................... 36

Figura 8. Forças de Porter – Direcionadores da Competição na Indústria....... 45

Figura 9. Uma Comparação entre Visões sobre os Futuros ............................ 51

4
Visão Geral do Módulo

Este módulo – Projeção e Análise de Cenários e Mini-cenários – é o sexto de dez mó-

dulos de um treinamento à distância “Ferramentas Aplicadas em Planejamento Estratégico”, dá
prosseguimento à apresentação de técnicas aplicáveis ao processo de planejamento estratégi-
co das organizações em geral.

O capítulo 1, “Introdução”, apresenta o planejamento por cenários e sua importância no

processo completo de definição e seleção de estratégias a serem adotadas por organizações,
mercantis, de governo ou sem fins lucrativos, para desenvolverem e ampliarem suas atividades
nos mercados em que atuam.

No capítulo 2, “Principais elementos considerados na projeção dos cenários e dos

minicenários”, teremos uma visão geral dos propósitos principais e elementos constituintes de
cenários no ambiente empresarial, com vistas ao planejamento estratégico.

No capítulo 3, “Tipos de cenários e vantagens e desvantagens em sua aplicação”, apresenta

classificações de cenários e discute a diferença e aplicação de Cenários e Minicenários.

O quarto capítulo, “Principais fontes de informação empregadas”, ressalta a importância da

avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa, bem como de se
conhecer as forças e fraquezas internas. Esse capítulo estende o que já se falou sobre a
análise SWOT e introduz uma estrutura de informações sugerida por Pierce e Robinson (2000)
para análise dos ambientes em que a empresa atua, dos quais pode tirar as informações para
seu planejamento estratégico.

O quinto capítulo, “Aplicação do conhecimento de cenários no Planejamento Estratégico”,

introduz leituras sobre a aplicação de cenários e como esses ajudaram empresas a melhor
planejarem-se para os desafios em seus mercados.

Os dois últimos capítulos, “Estudos de Caso” e “Exercícios Dirigidos” apresentam relatos e

modelos de cenários e planejamento que julgamos relevantes e que permitem melhor orientar a
leitura e esclarecer as explicações contidas no texto, além de promover mais fixação dos
conceitos apresentados.

A seção “Perguntas e Respostas” visa a antecipar algumas dúvidas que o aluno possa ter após
a consulta a este material sem, contudo, pretender eliminar o acesso a IBC para envio de

5
outras dúvidas, relativas ao assunto apresentado, que porventura persistam.

Nas Referências Bibliográficas encontra-se uma lista das publicações recomendadas para
leitura de aprofundamento dos conhecimentos transmitidos neste curso. São obras de
destaque e ampla aceitação no mercado, bem como páginas de internet relacionadas ao
Planejamento Estratégico e áreas de conhecimento correlatas. Incluímos, também, ainda que
academicamente questionável, referências a obras citadas pelos autores que consultamos
(nem todas mencionadas nas notas de rodapé), por entendermos que tais referências podem
ser úteis aos que tiverem a intenção de aprofundar seus conhecimentos no assunto.

1. Introdução

Desde o começo das primeiras atividades que se pode chamar de “negócios”, o nego-
ciante, administrador ou proprietário de uma empresa, quer seja ela primária, secundária, terci-
ária ou social, sempre esteve às voltas com um problema que parece não ter fim: entender e
controlar, no máximo possível, o ambiente em que atua. Para isso, várias ferramentas têm sido
desenvolvidas, como o planejamento estratégico, desenvolvimento organizacional, balanced
scorecard, etc. O planejamento por cenários é mais uma dessas ferramentas, “que tem ganho
uma atenção crescente nos últimos vinte anos como um meio efetivo para exame de incertezas
futuras e investigação de premissas em organizações”1.
Considerado por muitos como ciência, por outros como arte, o planejamento por cená-
rios em justamente essa intenção: elaborar múltiplas situações possíveis a partir de um plano
de negócios e suas conseqüências. O objetivo é simples: tentar antever situações e resultados
a evitar e identificar possibilidades a serem exploradas, sempre com vistas a ampliar participa-
ção no mercado, aumentar a lucratividade, reduzir custos e despesas, produzir com mais quali-
dade; enfim, tudo o que possa gerar mais valor para a empresa e seus proprietários, acionistas
ou controladores.
Cenários, contudo, não são “adivinhações” a cerca do futuro nem ao menos “previsões”
que se possa elaborar com base em dados estatísticos a respeito dos negócios. Cenários,
explica o prof. Idalberto Chiavenato, são utilizados no processo decisório em empresas, gover-
no ou organizações sociais, com ou sem fins lucrativos, e visam apresentar alternativas possí-
veis imagens alternativas, opções e variações que extrapolam as tendências do presente e

1
Studying scenario planning: Theory, research suggestions, and hypotheses in Technological Forecasting
& Social Change, n.72, 2005, p.59–73. Thomas J. Chermack, PhD. é professor-assistente no Departmento
de Sistemas de Aprendizado e Desempenho na The Pennsylvania State University, EUA.

6
ajudar na formulação de decisões que, de outra forma, não seriam possíveis2.
Conforme Chiavenato, “cenário vem do termo teatral scenary que significa o roteiro pa-
ra um filme ou peça [teatral]. Cenários são histórias sobre como os contextos, gerais ou especí-
ficos, ... poderão se transformar no futuro”. Essa abordagem mais disciplinada de pensar para o
planejamento empresarial, compreende, segundo o professor, “atores, cenas e trajetórias, que
se desenrolam segundo o comportamento dos atores e de variáveis que influenciam seu com-
portamento e vice-versa”2. Nessa definição, encontramos elementos importantes que constitui-
rão o planejamento por cenário. As pessoas, que não devem ser excluídas do planejamento
pois, na essência, serão elas, pelo seu comportamento, a determinarem o sucesso ou fracasso
de um plano, e as variáveis influentes desse comportamento. O planejador, ou estrategista,
deve portanto preocupar-se em estudar esses elementos e relacioná-los adequadamente ao
elaborar os cenários.
Dentre as várias ferramentas que um estrategista pode utilizar ao formular um plano
estratégico, o planejamento por cenário destaca-se, conforme Paul Shoemaker, “pela sua ca-
pacidade de capturar uma grande gama de possibilidades em rico detalhe”3. Nesse processo
de identificar tendências básicas e incertezas, continua Shoemaker, um gerente pode construir
uma série de cenários que o ajudarão a compensar os erros usuais em tomada de decisão –
“superconfiança” e “visão limitada”. O autor ainda cita que essa maneira disciplinada de pensar
é freqüentemente utilizada por empresas de porte variado para uma grande quantidade de
assuntos. Por exemplo, ele cita a Royal Dutch/Shell, que usa cenários desde a década de 1970
como parte de seu processo estratégico. Essa técnica tem ajudado à Shell a atingir uma melho-
ria consistente na prospecção de petróleo, melhor que a maioria das suas grandes concorren-
tes.
Em outro exemplo, Shoemaker cita como, no começo do século passado, era incerta a
influência que a aviação militar teria sobre as batalhas navais. O Brigadeiro-General Billy Mit-
chel foi o primeiro a declarar que aviões poderiam afundar navios de guerra com o lançamento
de bombas, pelo que foi duramente criticado pelo então Secretário de Guerra dos EUA, Newton
Baker. Segundo Baker, “a idéia é tão ridiculamente sem sentido e impossível que estou sou
capaz de ficar sobre a proa de um navio de guerra enquanto aquele estúpido tenta me atingir
com uma bomba!”.
No início do século XVIII, o militar prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831) revolu-
cionou a estratégia militar da época salientando que a tática envolve o uso de forças armadas
no engajamento, enquanto a estratégia é o uso dos engajamentos com o objetivo de guerra5.
Se você traçar o paralelo entre essas palavras, e as aplicáveis ao mundo moderno e de

2
Planejamento Estratégico–Fundamentos e Aplicações, por Chiavenato e Sapiro (v. referências).
3
Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, por Paul J. H. Shoemaker, para o MIT Sloan Mana-
gement Review, 1995 (v. referências e a nota a seguir sobre o autor).

7
negócios, verá que não é muito difícil comparar os negócios às batalhas:

NEGÓCIOS X BATALHAS

Defender ou conquistar Estabelecer ou defender

Objetivos
terrenos e riquezas mercados e ganhos

Exércitos, Armamento e Profissionais, Tecnologias

Recursos
Equipamentos de Apoio e Material de apoio

Planejamento Estratégias e Planos de Ação

3
Paul Schoemaker, PhD., é fundador, CEO e presidente do Decisi-
on Strategies International, Inc., empresa de consultoria e treinamen-
to especialiizada em planejamento estratégico, desenvolvimento de
executivos e software multimídia. Shoemaker é também professor e
palestrante no programa CEDEP, da Berkeley no INSEAD (França), na Cornell University e
UNC e na Wharton School, da University of Pennsylvania. Shoemaker, foi recentemente classi-
ficado como uma dos pesquisadores acadêmicos mais citados nos campos de negócios e eco-
nomia mundiais (veja em www.ISIHighlyCited.com), tendo publicado em 2002 um livro dirigido
aos executivos sobre planejamento por cenários, denominado Profiting from Uncertainty (Free
Press, 2002).

Vários fatores podem contribuir positiva ou negativamente para o sucesso ou fracasso

do planejamento estratégico com base em cenários. Em seu artigo Improving decision-making
with scenario planning, Thomas J. Chermack (2005) descreve quarto agentes causadores de
falhas em processos decisórios, a saber: 1) racionalidade limitada, 2) uma tendência a conside-
rar apenas variáveis externas, 3) a relação de aderência e fricção entre informação e conheci-
mento e 4) modelos mentais que incluem premissas ou políticas de decisão. Segundo Cher-
mack, esses elementos, combinados ou não, podem levar o tomador de decisão ao erro defini-
tivo: a falta de visão e entendimento prévio para uma decisão. Em seu artigo, Chermak revê em
detalhes esses quarto elementos dificultadores das decisões e apresenta o planejamento por
cenários como prevenção contra cada um deles, visando, em última instância evitar essa falta
de antecipação das situações potencialmente negativas.
Em um artigo para a McKinsey, Horn, Lovallo e Viguerie alertam para os viéses psico-
lógicos que podem dificultar decisões como sair de um negócio. Os autores citam os casos da
General Motors e da Polaroid: a primeira, com a criação da marca Saturn, que visava conter a
ofensiva oriental no mercado automobilístico norte-americano e que já custou à empresa mais
de três bilhões de Dólares; a segunda com a luta da Polaroid para encontrar um nicho na era
digital e que, na falta desse nicho, a levou à falência em 2001. A sugestão dos autores é o uso
do que chamaram “mapas” (road maps) e outras ferramentas “emprestadas” pela área de priva-

8
te equity. Basicamente, tais ferramentas trabalham justamente com delineamento de cenários e
criação de hipóteses possíveis de acontecimentos e resultados, o que poderia evitar “auxiliar às
empresas a decidir objetivamente sobre parar um projeto problemático ou negócio e a navegar
nas complexidades de uma saída”4.
Dada a característica natural de incerteza do futuro, buscar o máximo de informações
válidas e trabalhar com essas informações para tentar antever situações de risco ou oportuni-
dades deveria ser alvo constante de preocupação no planejamento de qualquer negócio.
Algumas frases célebres, de pessoas consideradas importantes em suas próprias épo-
cas demonstram quão míopes podem as premissas que podemos assumir, face a essa incerte-
za:

4
Learning to let go: Making better exit decisions, The McKinsey Quarterly, disponível online na página
http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=1768&L2=21.

9
“Máquinas de voar mais pesadas que o ar
são impossíveis.”
Lord Kelvin, matemático e físico britânico, presidente
da British Royal Society, 1895.
“Com mais de cinqüenta carros já há venda
aqui, a indústria japonesa de automóveis não
parece ter condições de conquistar uma
grande fatia do mercado nos EUA.”
Revista Business Week, agosto de 1968.
“Acho que há um mercado mundial para
apenas cinco computadores.”
Thomas J. Watson, presidente da IBM, 1943.
“Não há razão para qualquer pessoa possuir
um computador em sua casa.”
Ken Olson, presidente da DEC-Digital Equipment
Corporation, 1977.
“O fonógrafo [...] não é para qualquer uso
comercial.”
Thomas Alva Edison, inventor do fonógrafo, 1880.
“Não gostamos do som delas. Conjuntos
[bandas de música] com guitarras estão
saindo [do mercado].”
Executivo da Decca Recording Co., ao rejeitar os
Beattles, em 1962.
“Não importa o que aconteça. A Marinha dos
EUA não será pega cochilando.”
Frank Know, Secretário da Marinha dos EUA, em
4.dez.1941, logo antes do ataque dos kamikases a
Pearl Harbor.
“Uma depressão severa como a de 1920-
1921 está fora das probabilidades.”
The Harvard Economic Society, novembro de 1929.
“Eles não poderiam atingir um elefante a
esta dist....”
Gen. John B. Sedgwick, últimas palavras, Batalha de
Spotsylvania, EUA, 1864.

Cenários são peças tão importantes de um processo de planejamento que seu não uso
pode, também, ser prejudicial. São famosos os casos como: a GM, que na década de 1970 não
considerou adequadamente o cenário mundial de petróleo e a OPEP, ou o movimento de defe-
sa da ecologia ambiental, a globalização, a geração yuppie ou ainda a importância da qualida-
de e velocidade na linha de produção; no caso da IBM e Digital, que não consideraram o avan-
ço dos computadores pessoais na década de 1980, que causaram o desmembramento do ne-
gócio verticalizado dos computadores de grande porte (os mainframes), rumo à computação
descentralizada; alguns fiascos da Federal Express (FEDEX) na Europa; a retração da Philips
no mercado de eletrônicos, apesar de sua tecnologia de ponta); a união da Disney e problemas
de imagem com o parque na França; a situação da Sony com relação ao cinema, etc.
Assim, neste módulo do curso daremos uma visão sobre a elaboração de cenários e
suas aplicações no processo de planejamento estratégico de empresas, a fim de prover aos
participantes mais subsídios para enfrentar essas e outras situações reais. Iniciaremos pela
conceituação de cenários e elementos relacionados; a seguir, descreveremos que tipos de
cenários são mais comuns e quais as vantagens e desvantagens de cada tipo; também fare-
mos uma exploração geral sobre as fontes de informação a serem utilizadas na construção de
cenários e, finalmente, descreveremos o Storytelling como metodologia na apresentação de
cenários. Alguns casos reais ilustrarão a aplicação dos conceitos abordados e exercícios serão
sugeridos para a fixação desses conceitos.
Esperamos, com isso, que os participantes deste curso possam aplicar de forma práti-
ca os conceitos apresentados nos módulos anteriores: desde os conceitos básicos de Planeja-
mento, Estratégia, Análises SWOT e Forças de Porter, FCS e KPI, Cadeia de Valor e Análise
Financeiro-Orçamentária, e que possa se preparar para os módulos seguintes (War Gaming,
Inteligência Competitiva e BSC-Balanced Scorecard).
 PENSAMENTOS DE SUN TZU: A ARTE DA GUERRA5
1. A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas
sem luta.
2. Preparar armadilhas para atrair o inimigo. Fingir desorganização e
esmagá-lo. Se ele está protegido em todos os pontos, esteja preparado para isso. Se ele tem
forças superiores, evite-o. Se o seu adversário é de temperamento irascível, procure irritá-lo.
Finja estar fraco, e ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, não lhe dê sossego. Se
suas forças estão unidas, separe-as. Ataque-o onde ele se mostrar despreparado. Apareça
quando não estiver esperando.
3. Atentar para as regras na guerra. Se suas forças estão na proporção de dez para um em
relação ao inimigo, faça-o render-se; se forem de cinco para um ataque-o; se duas vezes mais
numerosas, divida seu exército em dois: um para atacar o inimigo pela frente e outro pela
retaguarda; se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela retaguarda; se
responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente.
4. Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampado force-o a mover-se; se bem
abastecido de provisões, faça-o ficar esfomeado. Apareça em pontos em que o inimigo deva
apressar-se a defender; marche rapidamente para lugares onde não é esperado.
5. Quando em região difícil, não acampe. Em regiões onde se cruzam boas estradas, una-se
aos seus aliados. Não se demore em posições perigosamente isoladas. Em situação de cerco,
recorra a estratagemas. Numa posição desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem
ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas.
6. Em terreno dispersivo, não lute. Em terreno fácil, não pare. Em terreno controverso, não
ataque. Em terreno aberto, não feche o caminho do inimigo. Em terreno de estradas cruzadas,
una-se aos aliados. Em terreno difícil, marche sempre. Em terreno cercado, recorra a
estratagemas. Em terreno desesperado r, lute.
7. Não marche a não ser que veja alguma vantagem; não use suas tropas a menos que haja
algo a ser ganho; não lute, a menos que a posição seja crítica. Nenhum dirigente deve colocar
tropas em campo apenas para satisfazer seu humor; nenhum general deve travar uma batalha
apenas para se vangloriar. A ira pode transformar-se em alegria; o aborrecimento pode ser
seguido de contentamento. Porém, um reino que tenha sido destruído jamais tornará a existir,
nem os mortos podem ser ressuscitados.
8. A tarefa da operação militar é dissimuladamente concordar com as intenções do inimigo.
Chegar ao que ele quer primeiro, para sutilmente antecipá-lo. Manter a disciplina e adaptar-se
ao inimigo. No princípio você é como uma donzela para que o inimigo abra a porta; em
seguida, você é um coelho solto para que o inimigo não possa impedí-Io de entrar.

5
Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações, por Chiavenato e Sapiro (v. referências).

11
2. Principais elementos na projeção dos cenários e dos mini-cenários

Por seu livro de 1987, ”Scenarios and Strategic Management”, Michel Godet foi consi-
derado pela maioria dos autores como um marco na história dos métodos de desenvolvimento
de cenários prospectivos. De acordo com Godet, “a incerteza do futuro pode ser avaliada atra-
vés de um número de possíveis cenários. Em princípio, quanto maior o número, maior a incer-
teza”. Mas sua experiência mostra que também se deve levar em conta a diferença de conteú-
do dos cenários: “os mais prováveis podem ser bem similares, ou altamente contrastantes” e,
em geral, um terço do total de cenários possíveis é suficiente para cobrir 80% do campo de
probabilidades6.
Peter Schwartz e Jay Ogilvy7 definiram em seu artigo Plotting Your Scenarios - An In-
troduction to the Art and Process of Scenario Planning, em dezembro de 2004, que para serem
uma ferramenta efetiva de planejamento, “cenários devem ser escritos como histórias absor-
ventes e convincentes”7. Essas histórias devem discutir uma série de alternativas futuras rele-
vantes à organização e, segundo os autores, além de fornecer condições aos tomadores de
decisão sobre o futuro da companhia, o processo normalmente fornece também “melhores
condições aos seus gestores participantes de entender como a organização pode lidar melhor
com as mudanças”.
Para elaborar cenários, os planejadores devem levar em conta os diversos aspectos
que envolvem o ambiente empresarial: seus objetivos de negócio, produtos, mercados de atua-
ção e concorrentes e suas respectivas estratégias, aspectos econômicos (do micro ao macroe-
conômico), tecnologias, métodos e processos que afetam seus processos criativos, produtivos
e de comercialização, ambiente político dos mercados em que atuam, bem como as pessoas
que para ela trabalham e as com quem lidam, suas culturas e formas de comportamento e
reações. O domínio dessas variáveis e seus valores históricos e presentes, permite relacionar
possíveis variações e suas combinações e decidir sobre as ações aplicáveis a cada caso.

O “Livrinho Vermelho” de Peter Schwartz – tirado de uma entrevista

de Jorge N. Rodrigues12 com Peter Schwartz em Berkeley, a propósito
de «The Art of the Long View» (1993), esse “livrinho vermelho para se ter
consigo”, como definiu Schwartz, trás recomendações simples, porém importantes, para quem
lida com o planejamento estratégico, cenários ou, como também é referenciado em Francês
(origem do termo), “futurismo”. Veja a íntegra da entrevista nos Anexos deste módulo.

6
in The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools and Pitfalls, de Michel Godet (v. referências).
7
Co-fundadores do GBN-Global Business Networks, Peter Schwartz foi diretor do departamento de Bu-
siness Environment, parte do Strategic Planning Department na Royal Dutch Shell Group em Londres.
Jay Ogilvy Jay Ogilvy é diretor de pesquisas na SRI International, um instituto de pesquisas independen-
te, sem fins lucrativos, fundado em 1946, que conduz pesquisa e desenvolvimento financiadas por organi-
zações - governos, negócios ou outras ONGs – e licenciamento de material intelectual (v. referências).

12
 8

O maior envolvimento desses gestores no processo de desenvolvimento dos cenários

justifica-se pela observação, pela prática, de que cada vez mais esses profissionais poderão
perceber melhor as implicações importantes dos resultados e que seriam menos evidentes
pelos processos normais de planejamento.
Em seu artigo para a Long Range Planning, Michel Goudet e Fabrice Roubelat comen-
tam sobre essa necessidade de envolvimento, e de fazer com que todos se sintam “donos” do
cenário:
“As melhores idéias são aquelas que as pessoas descobrem por elas mes-
mas. O fenômeno é bem conhecido: uma boa idéia só “sobe” na hierarquia de
uma empresa se cada “chefe” acredita que ela veio dele/a mesmo/a; deve-se
adotar a mesma racionalidade com pessoas que se quer convencer e envol-
ver. ...
Qualquer pensamento que não é apropriado pelas pessoas a quem esse
pensamento se refere tem uma grande chance de ser rejeitado. ... O casa-
mento da paixão com a razão, do coração com a mente, é a chave da ação
bem sucedida. ...
Uma pessoa não pode ser reduzida à mente racional (o hemisfério esquerdo
do cérebro); essa pessoa também é motivada pelas suas faculdades emocio-
nais (o hemisfério direito). Então, é tempo de pararmos de opor a visão intui-
tiva e o pensamento racional. Ambos são necessários; tudo depende das cir-
cunstâncias. Escolas racional e heurística são opostas apenas aparentemen-
9
te; na realidade, elas são complementares.” .

Outra vantagem de se fazer cenários tão completos e abrangentes é que esses podem
ser mais facilmente disseminados pela organização e assim mais facilmente lembrados por
aqueles responsáveis por tomada de decisão, em todos os níveis gerenciais.

Bons cenários de planejamento devem incluir10:

ƒ relevância para a alta administração: bons cenários estabelecem relação entre
os “mapas mentais” e as reais preocupações daqueles que encomendaram ou fa-
rão uso do estudo (os executivos da companhia, acionistas, principais usuários de

8
Autorização para uso da imagem pendente, solicitada ao editor.
9
in Creating the Future: The Use and Misuse of Scenarios, de Michel Goudet e Fabrice Roubelat, 1996
(v. referências).
10
Uma combinação de recomendações de autores reconhecidos, citados em Does scenario planning affect
performance? Two exploratory studies, por Phelps, Chan e Kapsalis (v. referências).

13
 determinada solução a ser estudada, etc.); por ex., no ramo da publicidade, plane-
jar com horizontes de mais de 7 anos é impraticável, dada a volatilidade desse
mercado;
ƒ consistência interna e a percepção, para o leitor, de que tal consistência existe;
para isso, identifica-se extremos de resultados possíveis de duas forças grandes
forças e verifica-se se: a) a existência dessas forças é compatível com o espaço de
tempo considerado, b) se essas forças descrevem incertezas que podem construir
cenários prováveis e c) há partes relacionadas e entidades envolvidas11 atualmente
em desequilíbrio em relação às suas situações preferidas e isso evoluirá no cená-
rio? É possível criar cenários citando esses envolvidos? Essa última questão é
mais importante quando se trabalha macro-cenários, onde governos e outras gran-
des organizações tentarão ou poderão influenciar nos resultados;
ƒ concentração em visões diferentes de futuro, ao invés de simples variações de
um mesmo tema;
ƒ um equilíbrio ou estado que deverá durar por algum período de tempo, pois te-
ria pouco valor para uma companhia uma visão de futuro que sabidamente duraria
pouco tempo; por ex., os cenários da Shell projetam situações com antecedência
de 15 anos, dada a natureza de seus negócios.
No centro de cada construção de cenário, os planejadores identificam forças individuais
motivadoras e suas incertezas chave12. Para fins de cenários externos, as forçes individuais
representam todas as forças do macroambiente (políticas, regulatórias, sociais, demográficas,
tecnológicas, ecológicas e econômicas) que afetam qualquer cenário. Esses fatores deveriam
manifestar duas características chave: a) uma incerteza considerável, como por exemplo uma
seqüência de decisões judiciais que podem gerar resultados radicalmente diferentes e b) altís-
sima relevância nos cenários em estudo13.

Conforme Fernando Flessati já comentou no Módulo 1 deste

curso, devemos sempre lembrar que o Planejamento Estraté-
gico origina-se após uma “profunda reflexão na companhia e o
envolvimento de todo o plano gerencial” para as respostas a cinco questões citadas por Peter
Drucker já na definição da missão da empresa: “1. Qual é o nosso negócio?, 2. Quem é o clien-
te?, 3. O que tem valor para o cliente?, 4. Qual será nosso negócio?, 5. Como deveria ser nos-
so negócio?”4. Após responder a estas questões, através da declaração de missão, a organiza-
ção estará pronta para elaborar as suas estratégias empresariais.

11
Preferimos o termo “partes relacionadas” como adaptação local para o termo “stakeholder”, normal-
mente encontrado na literatura.
12
COURTNEY, 2003 in NARAYANANA; FAHEY, 2005.
13
in Institutional evolution as an emerging focus in scenario planning, por V.K. Narayanana e Liam
Fahey (v. referências).

14
 Modelos para Geração de Cenários
Um processo completo de desenvolvimento de cenários, segundo proposta de Godet6,
está representado na Figura 1. O objetivo dessa abordagem é sugerir orientações estratégicas
e ações baseadas nas competências da organização de acordo com cenários que reproduzam
os ambientes competitivo e gerais em que essa organização atua.
Para Godet & Roubelat (1996), os cenários podem ser classificados em possíveis (tudo
o que se pode imaginar), realizáveis (tudo o que se pode conseguir) e desejáveis (todos os
imagináveis, mas não realizáveis).
Godet comenta que não existe apenas uma abordagem para elaborar cenários. O as-
sunto foi inicialmente introduzido nos EUA por Herman Kahn e na França por Datar. O método
que ele ajudou a elaborar na SEMA14 e no CNAM15 e o da SRI são os mais freqüentes e suas
fases são bastante parecidas. Na base do enfoque de La Prospective e do método de cenários
encontram-se sete idéias chave:
ƒ Clarear as ações presentes à luz do futuro.
ƒ Explorar futuros múltiplos e incertos.
ƒ Adotar um enfoque global e sistemático.
ƒ Levar em consideração fatores qualitativos e as estratégias dos atores.
ƒ Lembrar sempre que a informação e a prospecção não são neutras.
ƒ Optar por uma pluralidade e complementaridade de enfoques
ƒ Questionar idéias pré-concebidas sobre prospecção e sobre quem trabalha na
área (CGEE, 2006).
O modelo de Godet consiste dos seguintes estágios principais: 1 – identificar as variá-
veis chave que são, em particular, o objetivo da análise estrutural; 2 – analisar os ‘jogos de
atores’ de forma a poder-se formular questões chave a respeito do futuro e 3 – reduzir a incer-
teza das questões chave e selecionar cenários ambientais mais prováveis, usando métodos de
especialistas. No diagrama, temos:
-1- O Problema Formulado, O Sistema Examinado – procura identificar e analisar o
problema e definir o sistema que está sob exame. O processo de prospecção deve ser posicio-
nado no seu contexto sócio-organizacional de forma a introduzir e simular todo o caminho por
meio da prospectiva estratégica.
-2- Diagnóstico da Empresa – com base numa análise completa da empresa, desde

14
SEMA – Society of applied economics and mathematics. A SEMA foi criada em 1954 por Jacques
Lesourne como um grupo de pesquisas para empresas e administradores. Concentrava-se em problemas
ecnômicos, incluindo o estudo de futuros, pesquisa operacional e comparações de custos para soluções
diferentes, entre outros estudos.
15
CNAM – Conservatoire National des Arts et Métiers – instituição francesa de pesquisa e ensino, e
desenvolvimento e inovação tecnológicos e a difusão da cultura científica.

15
seu conhecimento até suas linhas de produtos, desenha-se a “árvore do conhecimento” dessa
empresa.
-3- Variáveis Chave, Internas e Externas – identifica as variáveis chave da compa-
nhia e seu ambiente, por meio de análise estrutural.
-4- Dinâmicas da Empresa no Ambiente em que Opera – procura entender a dinâ-
mica da retrospectiva da empresa em seu ambiente, seu desenvolvimento passado, suas for-
ças e fraquezas em relação aos principais atores em seu ambiente estratégico. A análise do
“campo de batalha” da empresa e seus “riscos estratégicos” revelam questões chave acerca de
seu futuro.
-5- Cenários Ambientais – visa reduzir a incerteza que circunda as questões chave
para o futuro. Pode-se utizar métodos de consulta a especialistas para destacar megatendên-
cias, “coringas” e finalmente delinear os cenários ambientais mais prováveis.
-6- Da Identidade às Visões e Projetos – destaca visões mais coerentes e projetos
possíveis. Em outras palavras, as opções estratégicas compatíveis tanto com a identidade da
empresa quanto com esses cenários mais prováveis em seu ambiente.
-7- Avaliação das Alternativas Estratégicas – concentra-se em avaliar as opções es-
tratégicas. Uma abordagem mais racional encoraja o usuário a basear-se em um método for-
mal de opções multicritério, mas isso é menos freqüente. Essa fase conclui a parte reflexiva do
processo, antes da parte de decisão e ação.
-8- Do Projeto às Opções Estratégicas – a Alta Administração enfatiza as opções es-
tratégicas e é crucial, pois implica na transição do pensar para o decidir. As opções estratégi-
cas e a organização de objetivos numa hierarquia agora são responsabilidade da alta direção
da empresa ou similar.
-9- Plano de Ação e Implementação – concentra-se inteiramente em implementar o
plano de ação. Isso envolve contratos de objetivos (negociados ou provocados), definição de
um sistema de coordenação e acompanhamento e o desenvolvimento de um sistema de vigia
(watch-dog) do cumprimento do plano, geralmente externo.
Obviamente, na prática o processo não é completamente linear, e inclui uma série de
loops, particularmente da fase 7 à fase 2, conforme a dinâmica da empresa é percebida pelos
participantes.

16
 1
O Problema Formulado
O Sistema Examinado
Workshops Estratégicos de
Prospecção

2 3
Diagnóstico da empresa Variáveis chave – inter-
“Árvore de Competências”, nas e externas
Análise Estratégica Retrospectivas
Análise estrutural

Antecipação 4
Dinâmicas da empresa no
ambiente em que opera
Retrospectivas, “Jogos de
Atores”, “Campos de
Batalha”, “Riscos estraté-

5 6
Cenários Ambientais Da Identidade às
Megatendências, “Corin- Visões e Projetos
gas”, Opções estratégicas e
Ameaças e Oportunidades, ações possíveis
Avaliação de Riscos

7
Avaliação das
Alternativas Estratégicas
Análise Multicritério

Decisão

8
Do Projeto às
Opções Estratégicas
Apropriação (alta administração)
Organização dos objetivos
dentro da hierarquia

9
Ação Plano de Ação e
Implementação
Definição de objetivos,
Coord. e acompanhamento,
Observação estratégica

Figura 1. O Modelo de Geração de Cenários de Godet.

17
 Em uma entrevista à revista Época, Orit Gadiesh16, da consultoria
empresarial Bain & Company, comenta sobre visão, estratégias,
mudanças rápidas e compara a estratégia corporativa à estratégia
militar, onde a avaliação de cenários é igualmente importante e até
crítica. Revista Época, n. 389, 31.out.2005, p. 60-61.

O Modelo de Joseph F. Coates

Coates descreve17 sobre cenários e lembra que existem dois tipos mais comuns: um é
o dos cenários que nos contam sobre um estado ou condição futura em que uma entidade es-
teja incluída. Esse tipo de cenário ajuda aos envolvidos a estudarem as opções de decisão,
políticas e ações alternativas a serem adotadas em face às conseqüências do cenário em es-
tudo. O outro tipo é o dos cenários que assumem que aquelas políticas foram implementadas,
e descreve situações futuras de acordo com as conseqüências dessas políticas. O terceiro tipo,
descrito mais adiante, é o de simplesmente ilustrações, restritamente limitados e com um pro-
pósito bem definido. Servem para descrever, de forma coerente e presumivelmente comprome-
tida, algo que já foi descrito em texto.
A popularidade dos cenários, para Coates, tem origem na crescente complexidade nos
elementos, cada vez mais, de ignorância com os quais as instituições têm que lidar: clientes,
fornecedores, órgãos reguladores, diferentes culturas e fatores sociais, governamentais e eco-
nômicos – são todos diferentes dos quais essas instituições conhecem e com os quais estão
mais confortáveis.
Para criar os cenários, conforme Coates, é necessária uma habilidade quase artística.
Alguns farão simplesmente pela pratica, enquanto outros começarão pela instrução formal,
para então aplicar as regras gerais e orientações recebidas. Como aprender a escrever cená-
rios, para Coates então, é o mesmo que responder “Como se dança? [...] Como se pinta um
retrato ou se escreve uma novela?”. Regras, orientação e feedback são importantes, mas “tão
importante quanto ter a técnica é ter o talento específico e o dom para criar [os cenários]” (CO-
ATES, 2000).
O processo que a prática mostrou ser correto para Coates é direto e transparente, co-
mo devem ser os próprios cenários que esse processo gera18:
ƒ Identificar e definir o universo em questão – aquele em que se está trabalhan-
do; por ex.: como será o futuro do automóvel em 15 anos, considerando seu uso,

16
Orit Gadiesh atua há 28 anos na Bain & Company com consultoria em estratégia corporativa. Tendo
servido no exército israelense, Orit é psicóloga pela Hebrew University e MBS pela Harvard Business
School.
17
Joseph F. Coates, em Scenario Planning, publicado na Technological Forecasting and Social Change,
n. 65, 2000, p. 115-123. Coates é o presidente da Coates & Jarrat, uma empresa de consultoria em Wa-
shington, a Joseph Coates Consulting Futurist, Inc. (http://www.josephcoates.com).
18
Coates comenta, no artigo, que se essa descrição do modelo em si não for suficientemente transparente,
então ele terá falhado.

18
 suas formas de energia e movimento, tendências em estilo, desempenho e confor-
to, etc.;
ƒ Definir as variáveis que são realmente importantes para desenhar esse futuro –
essa é uma atividade crítica e intensa, que requer bom senso e propriedade sobre
o assunto; por ex., são variáveis: custos, preocupações ambientais, proporções do
mercado, localizações geográficas, etc.; deve-se usar os conhecimentos de cada
envolvido para se conseguir uma relação de super e subordinação das variáveis,
até uma lista de trabalho consistente; segundo Coates, uma lista de 6 a 18 ou 20
variáveis permite a geração de cenários complexos e nem todas essas variáveis
serão igualmente importantes;
ƒ Identificar os temas para os cenários – essa é a parte “julgamental” do trabalho,
que requer experiência e criatividade; o segredo aqui é descobrir, entre as múlti-
plas alternativas de cenários que se pode ter, quais são aplicáveis e viáveis de se-
rem estudadas mais em profundidade; o usual é ter-se de 4 a 6 temas para cená-
rios (números pares ajudam a evitar a escolha “do meio-termo”); existem, porém
alguns princípios a aplicar: os temas são construídos tendo como base em uma ou
duas variáveis dominantes na situação futura;
ƒ Criar os cenários – recomenda-se fazer isso em dois estágios: no primeiro, to-
ma-se um tema e este é desdobrado em cada variável, para se julgar um valor pla-
usível da variável para o tema, que pode ser quantitativo ou qualitativo; no segun-
do, com o resultado anterior, percebe-se algumas variáveis descartáveis ou menos
relevantes, a serem tratadas posteriormente, neutra ou secundariamente;
ƒ Escrever os cenários – em forma de diálogo, artigo de notícias cartas ou me-
morandos, relatórios de viagens, transcrições, etc., os cenários podem ser escritos
por partes, por diferentes pessoas da equipe;
ƒ Reunir a equipe para ler, rever e avaliar o cenário – os cenários estão interes-
santes? Estão bem escritos? Existem incompatibilidades entre os cenários? Há
pontos a serem tratados mais incisivamente? Essa é uma fase de crítica substanti-
va e literária, cíclicamente repetida até que os cenários atinjam uma forma satisfa-
tória;
ƒ Opcionalmente, deve haver alguém que verifique todos os passos dos cená-
rios, para dar-lhes uma uniformidade – nem sempre necessária ou desejável, essa
fase geralmente é executada, pela necessidade de uniformidade que alguns usuá-
rios podem vir a exigir;
Sobre a “transparência” com que os cenários devem ser dotados, Coates destaca:
O usuário de um cenário transparente deveria ter três sensações [ao utilizá-
lo]. A primeira é que se compreenda o que foi feito. A segunda, de que se

19
 possa duplicar o que foi feito. A terceira, que, duplicado o trabalho, os resul-
tados sejam similares aos descritos no cenário.” (COATES, 2000).

O que deve ser destacado, diz Coates, sobre o processo de planejamento por cenários
são dois valores que esse trabalho provê: o primeiro, mais óbvio, é o plano em si. O segundo,
igualmente importante, é a “sofisticação expandida do pensamento”. O processo força tanto o
pensamento e amplia tanto a capacidade que as pessoas têm para considerar o número de
variáveis que se deve considerar que o valor desse processo é justamente educacional.
Por esse valor, e pela garantia da transparência, descrita acima, é que o cenário pode-
ria obter sua credibilidade perante os usuários. Por isso, defende Coates, os usuários deveriam
ser envolvidos no processo de elaboração dos cenários, o que é defendido pelas escolas “de
ambos os lados do Atlântico”.
Como ferramentas para levantamento de informações e subsídios à elaboração dos
cenários, encontramos algumas técnicas e métodos já amplamente descritos na literatura:

Análise de Conteúdo
Segundo o CGEE17, a técnica da Análise de Conteúdo “baseia-se no conceito de que a
importância relativa dos eventos sociais, políticos, tecnológicos, comerciais e econômicos se
refletem na atenção com que são contemplados pela mídia especializada ou geral” 17. A idéia é
que pela análise de exposição da mídia de determinado assunto (ou objeto de estudo) “pode-
17
se prospectar a evolução, direção, natureza, e velocidade de uma mudança” , por exemplo
surgimento de tecnologias, mercados atrativos, ciclo de vida de produtos ou mesmo de proces-
sos, etc.

Técnica Delphi
Procedimento (referência ao oráculo grego de Delfos) pelo qual especialistas no campo
em estudo recebem, isoladamente, questões acerca da ocorrência de determinado evento. O
desenvolvimento do questionário e a seleção dos participantes são um momento crítico no
estudo17. As respostas são compiladas e devolvidas aos participantes, para que estes as revi-
sem e, pela segunda vez e agora com a visão das demais respostas, novamente respondam às
mesmas perguntas de antes. Esse ciclo se repete, visando ampliar o grau de convergência dos
participantes, até que haja um consenso sobre a previsão de evento em questão.
Num exemplo de uso da técnica, citamos Chiavenato (p. 174-175):
A 53 5tudium, na Itália, é uma sociedade líder no estudo de cenários e presta
consultoria para o desenvolvimento pós-industrial das organizações. Outro
instituto – o ASPEN Institute – é uma associação internacional do terceiro se-
tor dedicada à discussão, aprofundamento e troca de conhecimento, informa-
ção e valor. A missão do ASPEN Institute é estudar a liderança empreende-
dora, política e a cultura dos países. Todo ano essas duas instituições elabo-

20
 ram uma pesquisa de elaboração de cenários usando o método Delphi.
Para o ano de 2002/2003, elas convocaram especialistas para discutir os se-
guintes temas:
• o impacto da inovação na vida das pessoas, do trabalho e da eco-
nomia.
• o impacto do investimento em setores e grupos emergentes e decli-
nantes.
• o vínculo e o conflito sociocultural, em relação à inovação, à comu-
nicação, à cultura, e informação frente à alta tecnologia.
• o papel do país – no caso o país é a Itália – no processo de inova-
ção e pesquisa científica.
• a diferença social provocada pela exclusão digital.
• o mercado nacional e internacional, a globalização e os efeitos do 11
de setembro para Europa e Estados Unidos.
• a política de governo para a economia, trabalho e bem-estar social.
O impacto da inovação tecnológica na administração com impactos
sobre o cidadão e a organização.
• situação dos movimentos de conflito e da política.
• ameaças e oportunidades para a Itália, do ponto de vista da inova-
ção, da economia e da sociedade.
Esses pontos são determinantes para formular cenários que são usados de-
pois para políticas de governo, empresas e para as pessoas (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2003).

Benchmarking
Análise comparativa de programas e posicionamentos estratégicos de competidores,
para uso como pontos de referência na formulação e organização de objetivos e determinação
de competências e recursos necessários aos negócios. O objetivo, ao final da análise, é poder
selecionar-se as forças chave e as fraquezas principais da empresa em relação às capacida-
des e recursos de seus concorrentes27.
Numa comparação de modelos propostos, “Shoemaker (1995) propõe um feedback
apenas no final do processo, enquanto Porter a propõe durante diversas etapas do método,
conforme mostra o diagrama a seguir”19 (v. Figura 1).
Segundo Júlio e Neto18 (2002), um benefício do uso de cenários pode “ajudar a restau-
rar a paixão e a criatividade do pensamento estratégico”. Com isso, os cenários ajudariam a
“derrubar barreiras ao crescimento” e facilitariam o caminho para a construção do futuro das
empresas. O processo sugerido é o de cinco etapas, na Figura 2:

19
in Levantamento e Análise de Métodos de Elaboração de Cenários nas Empresas Brasileiras, por Ja-
mes T. C. Wright e Ana M. Pereira, em artigo apresentado no VII SEMEAD, 10-11.ago.2004.

21
 Identificar as incertezas que podem
afetar a estrutura industrial

Determinar os fatores casuais

que as conduzem

Fazer uma série de suposições plausíveis

sobre cada fator causal importante

Combinar suposição sobre fatores individu-

ais em cenários internamente consistentes

Analisar a estrutura industrial que prevale-

ceria sob cada cenário

Determinar as fontes de vantagens compe-

titivas sob cada cenário

Prever o comportamento da concorrência

sob cada cenário
Figura 2. Adaptado de Porter (1990 in Wright e Pereira, 2004).

O PROCESSO DE CINCO ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

1 - Priorizar os Identificar variáveis significativas que possam gerar diferentes
Impulsionadores
futuros, hierarquizá-las segundo o possível impacto sobre o setor e
o grau de incertezas e identificar projetos de pesquisa para ilustrar
os impulsionadores selecionados.
2 – Construir os Analisar as descobertas da pesquisa, debater o conhecimento acu-
Cenários Conceituais
mulado sobre dez principais para um período de dez anos ou mais;
imaginar futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam
do conhecimento acumulado e identificar as análises necessárias
para legitimar a coerência dos cenários conceituais.
3 – Finalizar os Examinar o trabalho de análise, completar os cenários com pres-
Cenários
supostos complementares sobre outros impulsionadores e debater
estratégias que possam levar ao sucesso nos diferentes cenários.
4 – Desenvolver a Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa, compará-
Visão
lo à realidade atual; identificar as poucas iniciativas - de alta ala-
vancagem - que desencadearão o processo de mudanças necessá-
rias para concretizar a visão e tratar das questões de liderança.
5 – Entrar em Recrutar líderes para as iniciativas, colocar equipes para trabalhar
Ação
nas estratégias detalhadas, reformular processos, necessidades de
recursos e estrutura organizacional, alinhar medições de desempe-
nho e recompensas, e transmitir a visão, os comportamentos dese-
jados e as ações de apoio.
Figura 3. O Processo de Cinco Etapas (adaptado de Júlio e Neto20)

20
Estratégia e Planejamento, Coletânea HSM Management, Publifolha, 2002 (v. referências).

22
3. Tipos de cenários e vantagens e desvantagens em sua aplicação

Na visão de Godet e Roubelat (1996 apud CGEE, 2006), os cenários podem ser classi-
ficados em possíveis (tudo o que se pode imaginar), realizáveis (tudo o que se pode conseguir)
e desejáveis (todos os imagináveis, mas não realizáveis).
Segundo o CGEE21, cenários podem ser de duas categorias gerais: exploratórios, que
indicam as tendências passadas e presentes e o desdobramento em tendências futuras, e an-
tecipatórios ou normativos, “construídos com base em visões alternativas de futuros, indicando
cenários desejáveis e cenários a serem evitados. Esses cenários podem também indicar ten-
dências ao contrapor desenvolvimentos extremos e acontecimentos desejáveis” (CGEE, 2006).
Além disso, quanto à sua natureza ou probabilidade, podem ser: exploratórios, que vi-
sam combinar possibilidades de variáveis e condicionantes com base “numa montagem técnica
sem, na maioria das vezes, embutir ‘desejos’ ou ‘preferências’ de seus formuladores”. Esses
cenários sinalizam, porém, “as diferentes alternativas de evolução futura da realidade dentro de
limites de conhecimento antecipáveis. Partem de tendências passadas e presentes e levam a
um futuro condizente com elas” (CGEE, 2006).
Por outro lado, o cenário desejado ou normativo, expressa o futuro “com base na von-
tade de uma coletividade, refletindo seus anseios e expectativas e delineando o que se espera
alcançar num horizonte dado”22. Por ser a descrição de um futuro possível, “o cenário desejado
não pode ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo, mas antes
um futuro que pode ser realizado como um desejo viável”17. O cenário desejado deve, portanto,
considerar “o contexto histórico e os recursos mobilizáveis pela coletividade” 17.
Os cenários apresentam a vantagem de trazer a estudo os efeitos de fatos e aconteci-
mentos (fenômenos) do ambiente externo que afetem os negócios. Da forma como são cons-
truídos, permitem uma grande variedade de soluções e alternativas de planos a serem escolhi-
dos. Esses planos incorporam diferentes pontos de vista e estimulam o monitoramento de ten-
dências, eventos importantes e fatos de menos destaque, mas que contém um potencial de
risco ou oportunidade que, de outra forma, seriam desconsiderados no planejamento estratégi-
co de uma empresa. Finalmente, e mais importante, os cenários permitem aos tomadores de

21
CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos – Organização sem fins lucrativos, para promover
estudos e pesquisas prospectivas na área de ciência e tecnologia (C&T) e setores produtivos; realizar
atividades de avaliação de estratégias e de impactos econômicos e sociais das políticas, programas e pro-
jetos, difundir suas experiências à sociedade, interlocução entre os setores de (C&T) e produtivo e ativi-
dades de suporte a instituições em geral e prestar serviços relacionados à sua área de atuação.
22
Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Estudos Temáticos e de Futuro –Métodos e Técnicas
(v. referências).

23
decisão prepararem melhor o presente para o futuro que esperam vir23.
Segundo estudos científicos de Rosenhead e Mingers (2001) e Bennet e Huxham
24
(1982) , a técnica de cenários pode ser considerada uma das abordagens “soft” para estrutu-
ração de problemas, pois:
ƒ Visam o entendimento de uma situação, não apenas a solução do problema;
ƒ Incentivam os planejadores a ver a situação por diferentes pontos de vista;
ƒ Dão importância ao processo da mesma forma que se dá ao produto final;
ƒ Requerem a participação coletiva, o que permite uma pluralidade de visões;
ƒ Dão valor a percepções e opiniões, não apenas a fatos e dados concretos;
ƒ Costumam conter um componente analítico, geralmente qualitativo (O’BRIEN,
2004).
Das poucas desvantagens no uso de cenários, podemos citar : necessidade de partici-
pação de especialistas para orientação do trabalho, visto que o assunto não é de domínio das
áreas de conhecimento profissional normalmente encontradas nas empresas; informações “não
convencionais”, uma vez que os cenários normalmente trabalham o conhecimento tácito, aque-
le não formalizado em meios de registro conhecidos e é também não convencional a forma de
interpretação dos cenários, ou seja, seu grau de subjetividade é alto e a opinião de especialis-
tas é geralmente baseada na experiência de cada um, uma vez que estatísticas são disponí-
veis apenas para dados passados, e a as projeções nem sempre podem ser comprovadas com
antecedência23.
Do estudo de O’Brien (op. cit.24), a partir de resultados de uma oficina de planejamento
por cenários na Warwick Business School em 1990, identificam-se vários erros comuns em que
se pode incorrer ao elaborar cenários, entre eles:
ƒ Previsibilidade quanto a um número limitado de escolhas de fatores (em geral
taxas de câmbio, taxas de juros e situação macroeconômica do país), apesar do
uso da técnica PEST (v. Mód. 1 deste curso), utilizada ao início das oficinas;
ƒ Previsibilidade na seleção de temas para os cenários, notadamente “otimista” e
“realista”; os pesquisadores também não encontraram mais referências na literatu-
ra para temas mais desafiadores e diversificados;
ƒ Concentração em “grandes temas”, atuais e futuros; esse viés pode ser obser-
vado em praticamente todos os cenários elaborados em diferentes países, pois as
pessoas tendem a concentrar-se em assuntos de destaque recentes ou que ainda

23
Da “Metodologia de Construção de Cenários – Conceitos Básicos”, EMBRAPA. Disponível em
24
in O’Brien, Scenario Planning – Lessons for Practice from Teaching and Learning. O artigo, além do
que citamos acima, mostra também um estudo sobre as diferentes abordagens para elaboração de cená-
rios, e pode servir de referência para aprofundamento no assunto (v. referências).

24
 estejam em voga no momento dos exercícios; assuntos como eleições gerais,
grandes catástrofes ou acidentes, destaques da economia e finanças nacionais e
internacionais sempre ganham mais atenção;
ƒ Premissas implícitas típicas; essas geralmente orientam para cenários do tipo
“a vida como conhecemos permanecerá praticamente a mesma” ou “nosso mundo
no futuro será mais pacífico”; e
ƒ Apresentações dos cenários com pouca imaginação; os cenários desenvolvi-
dos à época do estudo de O’Brien mostram-se menos preocupados com a audiên-
cia que os receberia, o uso de uma linguagem adequada para estruturar e descre-
ver os cenários e o modo de entrega ou apresentação;

Figura 4. Três Visões do Futuro (adaptado de WRIGHT, 2006).

Mini-cenários é como são chamadas experiências de curtas interações de aprendizado

25
baseadas em solução de problemas que simulam situações da vida real em uma forma dramá-
tica e envolvente. Os mini-cenários contém respostas ramificadas e personalizadas com base
em ações dos usuários e são relativamente menos onerosos para serem desenvolvidos, apesar
de requererem mais tempo para desenvolver. Sua efetividade costuma compensar o custo
adicional várias vezes e sua eficácia deve-se ao fato de serem totalmente centrados na solução
de problemas, serem realizados em sessões curtas e de objetivos definidos, em que o partici-
pante analisa assuntos complexos, sintetiza seus significados e resolve problemas. Sendo esse
um ambiente seguro, em que as pessoas podem praticar novas habilidades, cometer erros e
aprender a partir desses erros, além de simularem o ambiente real de trabalho, as pessoas têm
mais facilidade em aplicar no trabalho real os conhecimentos adquiridos. A aplicabilidade dos
mini-cenários é mais evidente como alternativa às questões do tipo ‘múltipla escolha’, ‘verda-
deiro-falso’ e outras mais comuns. Por enfatizarem mais as habilidades e o conhecimento táci-
to, os mini-cenários são geralmente mais efetivos que outras formas de interação, que normal-
mente concentram-se mais no conhecimento explícito.25.
Já os cenários, propriamente ditos, são mais complexos e completos, em que diagnós-
ticos estratégicos do ambiente externo e da organização culminam na elaboração de mais situ-
ações futuras possíveis, conforme a análise das variáveis estudadas. Justificados para organi-
zações mais complexas, os cenários apóiam a tomada de decisão e escolha de opções com
mais probabilidade de serem realizadas. Quanto mais as organizações mudam e inovam, en-
quanto o ambiente se torna mais mutável e turbulento, mais se justifica o uso de cenários, que
auxiliam na percepção do mundo real pelo uso de diferentes seqüências de eventos que se
seguirão às decisões tomadas26.

25
Por Andy Hill, in The Three-Minute Solution: Problem-based Mini-Scenarios that Reflect Real
World Challenges, disponível em http://www.astd.org/NR/rdonlyres/578CB3D4-0ECF-4185-8352-
D09F08E54BEA/5791/TH406.pdf
26
de Chiavenato e Sapiro in Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações (v. referências).

26
4. Principais fontes de informação empregadas

Para a formulação de estratégias, é essencial uma avaliação das oportunidades e a-

meaças do ambiente externo da empresa. É nesse ponto, que se estabelece a missão e os
objetivos da organização – exige que a administração determine a orientação que a empresa
deve tomar dentro de seu ambiente externo.
O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para
os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e expectativas de vários stakeholders.
O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise S.W.O.T. (Stren-
ghts-Weakenesses-Opportunities-Threats – os pontos fortes e fracos da empresa em relação a
seus concorrentes, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo). Dessa análi-
se, vários pontos estudados são as principais fontes de informação para a geração de cená-
rios.
O assunto já foi coberto no Módulo 2, por Fernando Flessati, mas resumidamente po-
demos lembrar aqui:
Estrutura para análise S.W.O.T.
Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo
ƒ Forças econômicas; ƒ Forças tecnológicas;
ƒ Forças político-legais; ƒ Forças setoriais
ƒ Forças sociais;

Possíveis pontos fortes e fracos da organização

ƒ Acesso a matérias-primas; ƒ Controle estratégico;
ƒ Distribuição; ƒ Reputação da empresa;
ƒ Administração; ƒ Lobbies junto ao governo;
ƒ Compras; ƒ Diferenciação de produtos/serviços;
ƒ Propaganda; ƒ Formulação de estratégia;
ƒ Economias de escala; ƒ Sistema de informações computa-
ƒ Produção e operações; dorizado;
ƒ Controle de qualidade; ƒ Recursos humanos;
ƒ Conselho de Administração; ƒ Qualidade dos produtos/serviços;
ƒ Scanning ambiental; ƒ Implementação de estratégias;
ƒ Participação de mercado; ƒ Sistemas de controle;
ƒ Pesquisa e desenvolvimento; ƒ Relações de trabalho;
ƒ Marcas; ƒ Promoção;
ƒ Recursos financeiros; ƒ Tecnologia;
ƒ Estrutura organizacional; ƒ Custos Liderança;
ƒ Vendas; ƒ Lealdade do cliente;
ƒ Administração de canais; ƒ Localização;
ƒ Previsões; ƒ Relações públicas;
ƒ Instalações físicas/ equipamentos; ƒ Administração de estoques;

27
 ƒ Tomadas de decisões

Conhecer as ameaças a que a empresa está exposta em seu mercado e as oportuni-

dades que esse mercado pode lhe oferecer são as primeiras preocupações do estrategista:
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mu-
danças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimen-
to do plano estratégico de qualquer organização. Devem, então, ser considerados os ambien-
tes demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e cultural.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da orga-
nização podem afetar, tanto positiva quanto negativamente, seu desempenho e forma de atua-
ção. As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as orga-
nizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma,
representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudan-
ça na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agi-
lidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos
as conseqüências das ameaças. A análise do ambiente externo é importante devido, principal-
mente, à característica inexorável da velocidade, cada vez mais crescente, em que essas mu-
danças ocorrem.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de pro-
babilidade de que um determinado evento ocorra. Normalmente, essa análise é feita com o
acompanhamento das tendências, que sempre podem conter ameaças e oportunidades. Por
exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um deter-
minado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Con-
gresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual,
é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. Dessa forma, uma
fonte valiosa de informação para os cenários é, sem dúvida, o noticiário político – regional,
estadual, nacional e internacional.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que é sinalizado como
uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se con-
cretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito
dinâmico e está sendo alterado constantemente.
Resultantes dessas análises, as oportunidades são consideradas: as que existem (ou
podem vir a existir) são atrativas? Possuem possibilidade de sucesso? Apresentam boa relação
custo/benefício para os empreendimentos que as aproveitarão?
Em relação às ameaças identificadas, são relevantes? Possuem probabilidade de ocor-

28
rer? Nesse caso, que magnitude têm sobre os negócios? Que alternativas ou estratégias de
mitigação podem ser elaboradas?
Pierce e Robinson, ao comentar sobre estratégia e o ambiente externo, falam sobre a
“quantidade de fatores externos que podem influenciar as opções de uma empresa para dire-
ção e ação, até mesmo sua estrutura organizacional e processos internos” e classificam esses
fatores externos em três grupos: “fatores do ambiente remoto, fatores do ambiente de indústria
e fatores do ambiente operacional (ou como outros autores citam, ambiente de tarefas ou com-
titivo)”27. Para os autores, esses três ambientes são interrelacionados, como na Figura 5:

Figura 5. O Ambiente Externo da Empresa

27
John A. Pierce e Richard B. Robinson, in Strategic Management – Formulation, Implementation and
Control, cap. 3 – O Ambiente Externo (v. referências).

29
 (adaptado de PIERCE; ROBINSON, 2000, p.72)

Do ambiente remoto provêm as forças que afetam as operações das empresas, impon-
do-lhes ameaças e restrições, mas também com oportunidades. Poucas empresas, porém, têm
condições de influenciar esse ambiente, ainda que em momentos de sucesso e poder econô-
mico fortalecidos (PIERCE; ROBINSON, 2000). Acompanhar a concorrência, portanto, é igual-
mente importante e vital para o negócio: identificar similaridades e diferenciais competitivos de
cada concorrente e seus mercados de atuação. Afinal, a sua estratégia sempre encontrará
oposição numa estratégia com objetivos conflitantes: o deles, em lhe tirar mercado e lucro...
O ambiente de indústria28 é um conceito introduzido por Michael E. Porter em Competi-
tive Strategy e ilustrado em vários artigos na Harvard Business Review. Esse ambiente foi defi-
nido por Porter em uma estrutura que compreende cinco “forças” que governam o ambiente
competitivo em que uma empresa atua: a ameaça dos entrantes (novos competidores e con-
correntes), o poder de barganha dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a a-
meaça de produtos (e serviços) substitutos (ao que a empresa produz e fornece) e o grau de
rivalidade entre os que já competem nessa indústria29 (PIERCE; ROBINSON, 2000). Perceber
que o ambiente externo está mudando pode não ser suficiente. É preciso, então, conhecer
esses elementos e definir formas de acompanhá-los tão constantemente quanto a criticidade
de cada elemento ao negócio para o qual se planeja a estratégia.
O ambiente operacional é restrito ao âmbito interno da empresa, e é aquele em que a
empresa pode ser mais pró-ativa, ao invés de reativa, como seria em relação ao ambiente re-
moto. No ambiente operacional estão os fatores que regem a aquisição de recursos e o comér-
cio lucrativo de seus produtos e serviços (PIERCE; ROBINSON, 2000). É necessário ter com-
petência para adaptar-se a estas mudanças, e aproveitar as oportunidades identificadas e/ou
resolver as ameaças eminentes. Assim, da mesma maneira que ocorre em relação ao ambien-
te externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. Para isso, é importante
fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capaci-
dade de atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do público-alvo com o
atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de renovações das contribuições,
dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade
da organização etc.
Geralmente, os pontos fracos e fortes de uma empresa se manifestam em seus recur-
sos e levam à necessidade de se considerar aspectos que responderão a questões estratégi-

28
Poder-se-ia adaptar o termo “indústria”, nesse contexto, para “ramo de negócios”; preferimos, porém,
manter o termo conforme o original em Pierce e Robinson e Porter.
29
O artigo original de Michael Porter foi publicado pela Harvard Business Review na edição março-abril
de 1979 e foi o vencedor do prêmio McKinsey naquele ano. Uma cópia pode ser obtida no site da HBR,
em http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=79208.

30
cas importantes:
ƒ Dos recursos humanos: experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades
e julgamento de todos os funcionários da empresa;
ƒ Dos recursos organizacionais: os sistemas e processos da empresa, inclusive
suas estratégias, estrutura, cultura, administração, pesquisa e desenvolvimento, e
sistemas de informação e sistemas de controle; e
ƒ Dos recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, a-
cesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.
Os três tipos de recursos podem ser trabalhados juntos para oferecerem, em conjunto,
uma vantagem competitiva sustentada à empresa.
Feitas as análises, será necessário, para priorizar ações e dimensionar recursos, avali-
ar cada uma das variáveis com relação à sua intensidade (Grande Força, Força, Neutra, Fra-
queza, Grande Fraqueza) e sua importância para os cenários a contruir: Grande, Média e Pe-
quena, por exemplo.

31
5. Aplicação do conhecimento de cenários no Planejamento Estratégico

O mais famoso caso de uso de cenários, e que de fato originou as discussões sobre fu-
turos, é o da Shell30. Na década de 1970, devido às ondas de protestos ambientalistas e ações
do cartel da OPEC31, e em meio a grandes perdas financeiras junto com as demais empresas
do setor de energia, a Shell desenvolveu uma metodologia para planejamento estratégico por
meio de cenários. Vários analistas atribuem a essa metodologia o sucesso da empresa como a
conhecemos hoje, mas outros alegam que a metodologia teve, na realidade, pouco a ver com
esse sucesso.
Á época em que foi proposto, o modelo de cenários para a Shell era considerado inte-
lectualmente não tão robusto e seu uso prático chegou a ser questionado pela alta administra-
ção de então. Alguém da companhia teria comentado inclusive que “E equipe de cenário era
brilhante e seu trabalho de um nível intelectual muito alto. Contudo, nem os ‘cenários de alto
nível do Grupo’ nem os cenários nacionais produzidos pelas companhias em operação fizeram
realmente uma diferença, no momento das grandes decisões chave”.
Shoemaker realizou um experimento com 68 alunos de MBA na Universidade de Chi-
cago, que normalmente só aceita executivos experientes em suas turmas, para verificar a hipó-
tese de que se o planejamento por cenários funciona, o processo deveria, ao menos, ampliar
margens de confiança em estimativas. Até então, Shoemaker assumira que os cenários “não
importa como fossem elaborados, podem, de fato, exercitar e concentrar o pensamento [estra-
tégico]”32. Sabidamente uma das características de gestores típicos, a superconfiança em rela-
ção ao que realmente sabemos e o ganho real de participar efetivamente no processo de de-
senvolvimento de cenários eram o alvo desse experimento de Shoemaker em seus alunos. Ele

30
Shell – mundialmente reconhecida companhia do ramo do petrolífero, a empresa de origem anglo-
holandesa é sediada em Londres, UK, e em Hague, Holanda, formalmente designada Royal Dutch Shell
PLC/Koninklijke Nederlandse Shell NV. A Shell é hoje uma das quatro maiores do setor, junto com a BP,
ExxonMobil and Total, e é chefiada por Jorma Ollila, Non-Executive Chairman, e Jeroen van der Veer,
Chief Executive Officer (CEO) e Peter Voser, Chief Financial Officer (CFO). Veja mais detalhes (e curio-
sidades) na enciclopédia livre da Internet, a Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Royal_Dutch_Shell
ou na página oficial da empresa: http://www.shell.com.
31
OPEC - Organization of the Petroleum Exporting Countries – formada por representantes da Algéria,
Indonésia, Irã, Iraque, Kuwait, Líbia, Nigéria, Quatar, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos e Vene-
zuela, está sediada desde 1965 em Viena, Áustria. Oficialmente, seu principal objetivo é a coordenação e
unificação das políticas para o petróleo de seus membros constituintes”, e tem sido forte influência no
mercado de petróleo, por vezes razão de alarme mundial, inflação e desestabilização de mercados, nota-
damente na crise de 1973. Devido à fluidez do mercado e ao desenvolvimento das fontes no Golfo do
México, Mar do Norte e outras, seu poder de controle dos preços tem decrescido bastante, mas ainda faz a
diferença quando o assunto é controle de preços. Normalmente é referenciada como exemplo em livros
texto sobre “cartelização de mercados”.
32
Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, por Paul J. H. Shoemaker, para o MIT Sloan Mana-
gement Review, 1995 (v. referências).

32
queria saber, por exemplo, se a alta administração poderia elaborar cenários sem a participa-
ção de seus gestores de linha e entregar-lhes os cenários e obter resultados parecidos.
O experimento consistiu em recolher estimativas antes e após a elaboração de cená-
rios, relativamente às próprias atividades de trabalho de cada aluno participante no estudo. O
resultado foi que, tendo sido média por todos os casos propostos, a confiança nas estimativas
cresceu 50%. Os cenários afetaram os palpites menos do que fizeram com as faixas de estima-
tivas, apesar de ter havido variações consideráveis em ambos. E por terem os cenários tido os
mesmos resultados sobre as estimativas, quer tenham sido elaborados pelos alunos, quer por
seus colegas (que os repassaram prontos aos alunos), Shoemaker verificou ser claro que nem
todos necessitam realmente estar envolvidos no processo de desenvolvimento dos cenários.
Um dos benefícios de se participar do processo, como comentamos antes, é ter a pro-
priedade intelectual sobre o trabalho, e por isso Shoemaker sempre recomenda que todos os
executivos sejam envolvidos. Por outro lado, apesar de seu efeito surpresa, ou valor de ensino,
os cenários desenvolvidos por outros tendem a ser considerados menos confiáveis por aqueles
que os recebem para avaliar as variáveis solicitadas. Além disso, concluir Shoemaker, o envol-
vimento pessoal permite que se desvie mais o processo ou ainda que se obstrua novas idéias.
E os cenários podem também mostrar seu lado importante na vida das pessoas co-
muns, não apenas negócios, como indica essa nota da Embrapa sobre o Proálcool, em 1995:

Prospecção tecnológica: a bola de cristal da agricultura

Matéria do Informativo Meio Ambiente e Agricultura - ano III nº 8 fev/mar 1995

A curiosidade pelo futuro é natural nas pessoas. Quem não gostaria de poder ler os jornais da
próxima semana para antecipar os resultados da loteria, as determinações do governo e o futu-
ro de certos negócios? Com um presente carregado de problemas muitas vezes insolúveis e
um futuro cheio de inquietantes expectativas, não são poucos os que apelam aos recursos dos
videntes, dos cartomantes e dos místicos, na ansiosa busca de uma orientação que ajude a
superar as crises do presente a as incertezas do futuro. Leia mais em
http://www.cnpma.embrapa.br/informativo/mostra_informativo.php3?id=35.

Outro caso interessante de uso de cenários para o planejamento estratégico é encon-

trado na British Airways, descrito em artigo de 1996, por Kathy Moyer, na Long Range Plan-
ning, revista científica de pesquisa (v. referências). A British Airways era, até 1994, a maior
empresa de transportes aéreos no mundo, com 194 rotas estabelecidas entre 84 países e mais
de 36 milhões de passagens vendidas. Antes, porém, operava em um ambiente “turbulento” e
capital intensive como o aeronáutico, a empresa sobreviveu a vários ciclos econômicos, inclu-
indo a recessão provocada pelos conflitos da Guerra do Golfo33, e permaneceu lucrativa. A

33
Conflito entre Iraque e Kuwait, que envolveu os EUA e outros países do Oriente Médio, na disputa
pelo controle de preços de petróleo no mercado internacional; durou de 02.agosto.90 a 02.março.91.

33
empresa aérea passou, então, de empresa estatal de alcance nacional e não lucrativa para
uma companhia centrada no cliente, com ações públicas e altamente lucrativa. Para isso, foi
necessária uma grande transformação que a permitiu uma visão clara e uma equipe competen-
te de administração.
Assim, para desenvolver a continuidade do seu planejamento de longo prazo em um
clima de futuro incerto, a British Airways experimentou pela primeira vez, em 1991, seu primeiro
exercício de elaboração de cenários, que foi muito bem recebido pelo corpo de gestores. Con-
tribuiu para isso o fato de que as histórias geradas foram bem comunicadas: foram vinte apre-
sentações ao corpo gerencial34, incluindo seu boletim informativo periódico e inclusões nos
vídeos institucionais, chegando até os Demonstrativos Financeiros, o que foi comentado até
mesmo pelo Financial Times. O capítulo 9, Estudos de Caso, apresenta o caso em mais deta-
lhes.
No capítulo 7 de um artigo na FGV-EAESP35, Pierre J. Ehrlich cita autores de prospec-
tiva e seus modelos, e descreve um processo típico de elaboração de cenários, cuja leitura
recomendamos. No artigo, Ehrlich relata um estudo de caso (“Preparar-se para os próximos 20
anos: Cenários para o Brasil”), desenvolvido por alunos de um curso de pós-graduação da
FGV-EAESP em maio de 2005 por executivos para a construção de quatro cenários para o
Brasil dos vinte anos seguintes. Os cenários desenvolvidos foram: 1) Atual, em que, apesar de
todos os esforços da sociedade e governo, nada se altera em vinte anos na situação do país;
2) Darth Vader, em que o grau de internacionalização do país é como no “pós-Collor”, com
baixa integração social e relação Estado x Sociedade muito mais favorável ao Estado; 3) Turbi-
nado, caracterizado pela alta internacionalização e alguma melhora no nível de integração so-
cial, com redução da máquina administrativa do Estado e 4) Nacionalista, em que as crenças
no fato de que mais gastos sociais levam a uma maior integração social, melhor relação da
balança comercial e o papel do Estado cresceria de forma mais planejada e controlada.

34
N.T. do original no artigo: staff.
35
in Dinâmica de Sistemas na Gestão Empresarial, por Pierra J. Ehrlich. Série de 9 artigos da FGV-
EAESP (v. referências).

34
6. Estudos de Caso

Embraer – A “Regra de 70 a 110”

A Embraer considerou uma primeira e importante segmentação em que atuar, que é
basicamente seu negócio principal: no mercado de aviação comercial existiam praticamente
apenas duas grandes faixas de atendimento pelos fabricantes: aviões com até 70 lugares e
aviões com mais de 110 lugares para passageiros, devido a políticas trabalhistas para pessoal
aeroviário e estratégias comerciais dos fabricantes. E as estatísticas mostraram que 51% de
ocupação dos grandes aviões estava justamente nessa faixa, o que comprometia os resultados
do uso dos aviões maiores. Foi quando a Embraer adotou a estratégia de atuar exatamente
nesse segmento de aviões comerciais, com a linha ERJ135/140/145 e a recém lançada “famí-
lia” EMBRAER 170/175/190/195.
Leia mais sobre isso, e sobre como a estratégia foi elaborada, em
http://www.ruleof70to110.com/main/index.html.

British Airways – Um Estudo de Caso

Considerando o apresentado sobre o sucesso da British Airways (cap. 6), era perigoso
assumir que as estratégias correntes permaneceriam válidas no ambiente de negócios em
mudanças e crescente complexidade de então. Era necessário fazer com o corpo de gestores
pudesse reconhecer e interpretar as mudanças no ambiente externo, a fim de poderem anteci-
par e resolver quaisquer ameaças aos planos em tempo hábil de respostas a essas mudanças,
ao invés de conduzir a empresa por uma série de reações rápidas. Havia um processo de pla-
nejamento, orçamento e plano de negócios tomavam por base horizontes de 3 em 3 anos, mas
uma processo para desenvolver e testar estratégias à luz da incerteza futura ainda faltava.
Em fevereiro de 1994 DeAnne Julius, Chief Economist propôs o uso de cenários ao
Conselho de Administração. Devido à aparente intangibilidade dos resultados, o Conselho de-
cidiu que a exercício fosse tratado como “experiência”, para se poder analisar se o processo de
cenários seria aplicável à empresa. O exercício foi, então, dividido em duas fases: o desenvol-
vimento de cenários e oficinas36 de cenários e cada fase seria liderada por um membro mais
experiente do departamento de Estratégia Corporativa. Seu objetivo deveria ser o de aplicar os
resultados ao plano de negócios a partir de abril de 1995.
Os cenários tomaram como ponto de partida o fato das enormes mudanças ocorridas
na tecnologia, educação, comércio internacional e finanças nos cinqüenta anos anteriores,
além dessas mudanças terem acontecido em passo cada vez mais acelerado à medida que os
quatros elementos acima se interrelacionavam (v. figura 6).

36
N.T.: do original workshops.

35
 Figura 6. Cenários na British Airways - Forças Direcionadoras
(adaptado de MOYER, 1996)

O surgimento de uma nova geração de líderes, que não tiveram a experiência das I e II
Guerras Mundiais e sua busca por novos modelos de crescimento externo e estruturas de go-
vernança foi assumida como problema organizacional ou “bifurcação” entre os dois cenários (v.
Figura 7).

Figura 7. Cenários na British Airways – “As Duas Serpentes”

(adaptado de MOYER, 1996)

36
 No cenário “Selva”, a escala da globalização impossibilitaria o desenvolvimento de es-
truturas de governança que substituíssem as estruturas vigentes, antigas e fragmentadas. Nes-
se mundo, é a batalha Darwiniana entre os mais fortes e os mais fracos que desenha o futuro.
No cenário “Novas Estruturas”, porém, existem valores compartilhados e novas formas
de organização, que permitem que o crescimento continue em uma forma gerenciável, ao invés
de uma forma socialmente desorganizada.
Para o desenvolvimento dos cenários, uma equipe de cinco facilitadores ficou encarre-
gada de planejar e conduzir as oficinas. O trabalho começou justamente pela estruturação e
marketing dessas oficinas, em junho de 1994. Houve um treinamento durante o mês de agosto
e setembro do mesmo ano, seguido por uma série de quatro oficinas “piloto” em outubro. Fo-
ram despendidos aproximadamente 2h/mês na concepção, marketing e treinamento para as
oficinas.
O objetivo das oficinas era dar aos participantes uma oportunidade de ouvir e discutir
sobre os cenários e prover uma estrutura de trabalho para o desenvolvimento de estratégias
novas e também as de saída, elaboradas após as apresentações dos cenários, sessões de
brainstorming e técnicas de criatividade.
Após cada sessão, as idéias de destaque eram desenvolvidas em mais detalhes e su-
marizadas em declarações estratégicas. Para assegurar sua robustez, essas estratégias eram
aplicadas aos demais cenários, cujos resultados eram utilizados para reavaliar essa robustez e
aprimorar cada estratégia.
O último estágio do trabalho concentrava-se em fazer as estratégias funcionar, consi-
derando: que habilidades eram necessárias, que ações deveriam ser tomadas; quem, no grupo
de clientes, seria responsável para garantir que as ações seriam efetivadas.
O tempo mínimo requerido para o processo completo, incluindo as paradas de descan-
so e relaxamento, era de oito horas, mas o processo era flexível: se o cliente queria novas idéi-
as, o trabalho com as estratégias atuais poderia ser eliminado. Da mesma forma, se os partici-
pantes conseguissem ler resumos enviados com antecedência, períodos de meio dia de traba-
lho seriam economizados.
Desnecessário comentar, mas é sempre válido lembrar: os resultados de cada oficina
eram confidenciais, e de acesso apenas aos participantes das oficinas. Anotações eram inseri-
das em textos no computador e enviadas em até uma semana após os eventos. Com o passar
dos encontros, os facilitadores desenhavam temas comuns de importância corporativa, que
eram discutidos, priorizados e acionados nas reuniões trimestrais do Diretor geral. Isso garantia
que as iniciativas de estratégicas corporativas continuassem alinhadas no processo de plano
de negócios.
Disponíveis a partir de novembro de 1994, essas oficinas deveriam encerrar-se até

37
maio de 1995, mas até 1996 ainda eram executadas à freqüência de uma vez ao mês. As his-
tórias geradas eram por si só substanciadas e desafiadoras, capazes de atrair até a atenção
dos mais céticos e suficientemente detalhadas para responder quaisquer questionamentos.
Foram ao todo 28 oficinas e mais de 20 apresentações com apenas 2 dos 20 clientes
alvo que não apoiaram a iniciativa. O envolvimento de todos, da Alta Direção aos mais entusi-
astas foi alto e o aprendizado reportado como um dos maiores ganhos. Foram até mesmo iden-
tificado ganhos em áreas em níveis inferiores na organização, ao contrário do que a equipe de
oficinas previa.
Das lições que o projeto deixou, alguns destaques:
ƒ O aspecto mais frustrante, que causou o maior atraso, foi o desenvolvimento
de uma base numérica de dados, que incluía o modelo de tráfego de passageiros,
o equilíbrio entre viagens a negócios e a lazer e a interpretação de tendências so-
ciais.
ƒ Os dados históricos provaram ser ilusórios, pelo tempo que levaram para ser
reunidos, o que poderia ter sido feito no início dos trabalhos e liberado uma pessoa
para análises em tempo integral.
ƒ A falta de capacitação da equipe em cenários poderia ter sido evitada, e ter-se-
ía ganho meses de trabalho, que poderiam resultar em mais cenários ou mais refi-
namento desses.
ƒ Em geral, apenas um dia para cada sessão não foi suficiente para cobrir todos
os passos em detalhes suficientes. Encontrou-se um valor próximo de dois dias de
trabalho como suficiente, caso a gestão garantisse esse tempo
ƒ Finalmente, o local onde as oficinas ocorreriam eram um desafio: aquelas exe-
cutadas internamente eram preferíveis, devido aos custos, mas provaram-se ina-
dequados, devido às acomodações (iluminação, climatização, etc.) e ao tempo do
pessoal dedicado ao trabalho, que normalmente recebiam ligações para levá-los de
volta ao dia-a-dia.

38
7. Encerramento

Esperamos que o material apresentado tenha contribuído para seu desenvolvimento

neste curso, e encerramos com a citação do CGEE, em sua “Conceituação”17:

Estudos Temáticos e de Futuro – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos

Pensar, debater e modelar o futuro são atividades tão antigas quanto a própria existência do homem.
Para se desenhar o futuro é preciso ir além daquilo que é conhecido, permitir a entrada de novas idéias e
posicionamentos, compartilhar questões inquietantes e provocativas e, ainda, encontrar linguagem e
crença comuns para se estabelecer um padrão mental que permita construir o caminho da mudança.
Uma grande variedade de métodos e técnicas de prospecção - especialmente aquelas conhecidas como
forecasting - foram desenvolvidas a partir da década de 1950, objetivando formalizar procedimentos para
estudos sistemáticos das tendências e fatos futuros. Ao longo do tempo, porém, tais técnicas se mostra-
ram insuficientes tendo em vista sua incapacidade de prever eventos absolutamente centrais para a di-
nâmica das sociedades contemporâneas: as chamadas inovações radicais e seus inúmeros desdobra-
mentos e impactos capazes de transformar as trajetórias tecnológicas e a própria sociedade.
A prospecção ganha força a partir da segunda metade da década de 80, face às profundas mudanças de
caráter político, econômico e tecnológico ocorridas no cenário mundial. A partir daí, os exercícios de pros-
pecção se identificam com a tendência mundial de tratar os desafios colocados ao desenvolvimento e à
tecnologia a partir de abordagens participativas, incluindo o estudo do macroambiente, avaliação de im-
pactos, promoção e articulação dos sistemas de ciência, tecnologia e inovação, tendo como idéia central
que “o futuro se constrói a partir do presente”.
Esta abordagem, conhecida como foresight, busca conjugar esforços entre ações objetivamente bem
definidas e processos que envolvem aspectos de comunicação, articulação e promoção de permanente
estado de vigília e de busca de novas oportunidades.
De modo geral, os métodos e técnicas de prospecção amadureceram de forma isolada, com pouca troca
de experiências e de informação sobre o tema. Atualmente, coexistem muitas formas de fazer prospecção
e emerge um novo conceito Technology Future Analysis (TFA) que busca a integração entre as diferentes
abordagens, reconhecendo a sua complementaridade. Entretanto, novos métodos e técnicas devem ser
explorados para aproveitar os recursos hoje existentes e os conceitos de sistemas dinâmicos e de com-
plexidade. Espera-se que estes possam contribuir para aumentar a eficiência e eficácia do uso da pros-
pecção para uma variedade de usuários potenciais, que vão dos formuladores de políticas públicas aos
empresários.
As ações modelam o futuro - os valores o norteiam!
É preciso ampliar o entendimento de que a tecnologia e as mudanças tecnológicas são indutoras e resul-
tantes de interações complexas no contexto do bem estar social, econômico e político. Antecipar e enten-
der o percurso das mudanças tecnológicas é um desafio para os gestores de organizações públicas e
privadas.
Quando se fala em exercícios de prospecção de caráter nacional, através dos quais se identificam áreas
prioritárias para a nação, estes exercícios devem ser acompanhados de avaliações dos impactos da tec-
nologias, em relação à saúde, meio ambiente, ética e questões sociais.
Tais estudos não devem ser pontuais, e necessitam estabelecer as bases para um desenvolvimento con-
tínuo da atividade e do monitoramento sistemático de fatores ou tecnologias considerados críticos para se
alcançar o futuro desejado, implementando observatórios, sistemas de inteligência competitiva, de monito-
ramento ambiental ou vigilância tecnológica que os acompanhem de forma permanente.
A atividade de prospecção deve estar estreitamente vinculada ao planejamento / gestão estratégica da
organização. Este constitui o ponto crucial, pois a prospecção 'per si' é inócua se não incorporada ao
processo decisório, se não se traduz em planos, programas e projetos, ou seja, em ações concretas em
direção ao objetivo desejado. A constatação de que a atividade de prospecção é um campo de desenvol-
vimento relativamente recente e de que as metodologias, métodos, técnicas e ferramentas associados
vêm passando por um processo de renovação e adaptação às novas necessidades e potencialidades,
alerta para a importância de que se desenvolvam estudos e pesquisas sobre esses temas.

39
8. Exercícios Dirigidos

1. Analise a seguinte situação: “Planejar um negócio é como planejar uma escalada a uma
montanha; assim, um bom planejamento prévio é como obter ou preparar um mapa deta-
lhado, onde estaria explicada toda a topografia da montanha e região”. Comente esse tipo
de planejamento para negócios.
2. Na opinião de Coates, qual o maior valor que os cenários podem trazer a uma organiza-
ção?
3. Para uma experiência com seu próprio ambiente de negócio, tente identificar duas impor-
tantes mudanças recentes no ambiente remoto de empresas brasileiras, em cada uma das
cinco áreas:
a. Econômica
b. Social
c. Política
d. Tecnológica
e. Ecológica
4. Selecione um ramo de negócios e, com base apenas em suas impressões pessoais, avalie
o impacto das cinco forças de Porter que direcionam a competitividade naquele ramo.
5. Pesquise mais sobre o assunto e se quiser aprofundar-se no tema, pesquisas científicas
podem ajudar a compreender melhor algumas nuances do que é forecasting e suas impli-
cações nos ambientes de negócios:

Duas pesquisas interessantes

com informações atuais e
relevantes sobre o assunto:

Software para Forecasting: Passado, Presente e Futuro

Ulrich Küstersa, B.D. McCulloughb and Michael Bellc
Resumo
O artigo apresenta uma visão geral da história do software para forecasting nos últimos 25 anos, com atenção especi-
almente concentrada na interação entre computação e software. Inicialmente, os autores criam uma estrutura pela qual
descrevem importantes desenvolvimentos da tecnologia de computação em termos dos ambientes de hardware e
software. Concentraram-se, a seguir, em duas grandes áreas do software para forecasting: (1) software para forecas-
ting orientado a pesquisa normalmente utilizado para analisar um pequeno número de séries (por ex., em pesquisa de
mercado) e (2) módulos de forecasting em ambientes de planejamento que são geralmente apenas parcialmente auto-
matizados, devido ao grande número de séries temporais envolvidas. Finalmente, os autores fazem algumas suges-
tões, como o software para forecasting ainda tem espaço para melhorias.
a
Catholic University of Eichstätt, Department of Business Administration, Auf der Schanz 49, D-85049 Ingolstadt,
Germany; bDrexel University, United States; cPaulaner Brewery, Germany
Disponível online em maio de 2006, em http://www.sciencedirect.com/

Julgamento em forecasting: Uma Revisão do Progresso dos Últimos 25 Anos

40
Michael Lawrencea, Paul Goodwinb , Marcus O'Connorc, and Dilek Önkald
Resumo
Os últimos 25 anos têm apresentado um crescimento fenomenal do interesse pelas abordagens de julgamento à teoria
e prática de forecasting, bem como uma significante mudança de atitude em parte dos pesquisadores quanto ao papel
do julgamento. Enquanto previamente o julgamento era visto como o inimigo da acurácia, hoje é reconhecido como
um componente indispensável de forecasting e muito mais atenção tem sido direcionada ao entendimento e à melho-
ria de seu uso. O julgamento humano pode ser demonstrado de grande benefício para a acurácia do forecasting, mas
também é sujeito a muitos vieses. Muito da pesquisa tem sido direcionado ao entendimento e gerenciamento dessas
forças e fraquezas. Um indicador da explosão de interesse de pesquisa pode ser medido pelo fato de terem sido refe-
renciados mais de 200 estudos nessa revisão.
aUniversity of New South Wales, Sydney, Australia, bUniversity of Bath, Bath, UK, cUniversity of Sydney, Sydney, Australia, dBilkent University, Ankara, Turkey

Disponível online em maio de 2006, em http://www.sciencedirect.com/

41
9. Respostas aos Exercícios Dirigidos

1. Com certeza esse tipo de planejamento básico é importante, principalmente como no e-

xemplo citado da montanha e o “mapeamento” empresarial é tão importante quanto o geo-
gráfico. Contudo, esse recurso deve ser utilizado com cautela: ele é incompleto, em termos
do objetivo que se pretende atingir. Primeiro, pode ser uma representação distorcida da re-
alidade (por ex., o mapa geográfico apenas em duas dimensões não deixa claro obstáculos
intransponíveis ao alpinista, como fendas profundas, cursos de água muito violentos, etc).
Segundo, elementos variáveis podem ser ignorados apenas com esse “mapa” (por ex.,
ventos, temperatura, deslizamentos de terra ou mesmo a presença de animais selvagens).
Das incertezas, no caso de nossa escalada, a mais importante poder ser mesmo a condi-
ção climática do trajeto e local de destino, o que deveria ser conhecido por meio de infor-
mações detalhadas de estações meteorológicas, histórico das temporadas anteriores, rela-
tos das experiências de outros alpinistas, etc. O objetivo do planejamento por cenários,
portanto, é ir um passo adiante: simplificar a avalanche de informações e mesmo a ausên-
cia de algumas em termos de alguns estados possíveis para cada variável importante. Ca-
da cenário poderia, então, relatar como as variáveis mudam e se interrelacionam sob cer-
tas condições. Isso possibilita ao “alpinista” (nosso planejador) antecipar possíveis situa-
ções de risco ou condição adversa aos negócios e então planejar soluções de contorno ou
alternativas viáveis. Nesses cenários, por exemplo, situações implausíveis podem ser iden-
tificadas e eliminadas das condições a serem estudadas e contornadas (por ex., no caso
da escalada, “excelente visibilidade” e “nevasca” são duas condições impossíveis de ocor-
rer simultaneamente).
2. Para Coates, sua experiência mostrou que o valor dos cenários para uma organização,
seja ela de fins lucrativos ou não, é o processo pelo qual são elaborados, que força as pes-
soas a exercitarem seu conhecimento sobre a organização, seus produtos e as caracterís-
ticas – mercadológicas e construtivas – desses produtos, a descoberta das principais vari-
áveis com que lidam e que podem influenciar o futuro da organização. Coates ressalta, po-
rém, que existem as pessoas “alérgicas” a cenários, que os consideram infantis, sem valor,
como outros jogos quaisquer do ambiente de treinamento corporativo.
3. Como este material destina-se a profissionais de vários ambientes de negócios diferentes,
podemos apenas exemplificar as mudanças recentes que afetaram empresas brasileiras
em cada uma das cinco áreas, a fim de facilitar o exercício:
a. Econômica – a) em grande parte das vezes decorrentes do ambiente político,
mudanças no cenário econômico global podem afetar seus negócios localmen-
te, como a constante alta do preço do petróleo e, conseqüentemente, de seus

42
 derivados, a demanda por aço na indústria bélica, que afeta as demais indús-
trias que dele necessitam, etc.; b) para o ramo de comércio, principalmente va-
rejista, uma notícia que poderia ter feito a diferença em seus planos: “Em maio,
novamente crescem protestos e devoluções de cheque ... Houve 21% de ex-
pansão no volume de cheques devolvidos e de 28% nos protestos em relação
a abril ... Em maio, foi registrado um volume de 3.894.552 cheques devolvidos,
... crescimento de 4,5% em relação a igual período do ano anterior. ... Títulos
protestados - ... em maio houve um aumento de 28% em relação a abril e um
crescimento de 25% em relação a maio de 2005. ... foram registrados 872.680
protestos ... Tendências - O aumento do volume de cheques devolvidos é re-
sultado da expansão das vendas do comércio nos estratos econômicos com
menor renda disponível ao consumo e maior exposição ao risco de inadim-
plência, o que torna recomendável a utilização de melhores mecanismos de
controle do crédito a fim de atenuar esse efeito.” (fonte: Revista Eletrônica Bu-
siness, publicada pela Equifax, disponível em
http://www.equifax.com.br/rev_bus/06_jul/pag_ind.asp);
b. Social – a) para vários negócios centrados em ambientes urbanos, as recentes
ondas de violência, ainda que localizadas, ou invasões de propriedades agríco-
las são motivos de atenção, seja para as dificuldades de obtenção de recursos
e insumos, seja pelas alternativas necessárias a desenvolver para a distribui-
ção e comercialização de produtos e serviços; b) a leitura de índices recentes
de desenvolvimento social no país e nos mercados em que atuam, podem ori-
entar as empresas na elaboração dos cenários estratégicos; por ex., fontes
como OCDE, UNESCO, FAO, OIT, OMS, UNICEF e Divisão de Estatística das
Nações Unidas são fontes valiosas de informações nesse campo;
c. Política – a) em ano de eleições como o que passamos agora, uma série de
variáveis que podem ter sido definidas ou alteradas levariam empresas a rever
planos, adaptando-os às situações possíveis de candidatos vencedores em
cada estado, Presidente a ser mais provavelmente eleito e alianças políticas
que assumirão o controle do país a partir do próximo ano; b) conflitos crescen-
tes no Oriente Médio, da mesma forma como países da Ásia Oriental têm do-
minado alguns mercados, são também fontes de preocupações e até soluções
para diversos negócios, sejam esses de atuação mundial ou apenas regional e
nacional, mas que sofram efeitos dessas mudanças (como as empresas de-
pendentes de petróleo e derivados, por ex.).
d. Tecnológica – a) para o ambiente de mídia, a recente definição, pelo Governo
Brasileiro de adoção do padrão japonês de TV digital de alta definição pode ter

43
 definido as bases de desenvolvimento, produção e comercialização de apare-
lhos eletrônicos com condições de receber e responder a tais sinais; b) uma
forma recentemente difundida de comunicação por Internet, os “Blogs”, podem
ter deflagrado uma série de estudos e alterações nas estratégias de empresas
de comunicação visual em geral, canais de notícias, etc.
e. Ecológica – a); b) para efeitos de estudo estratégico, uma nota do Sebrae em
sua página na Internet pode ser um começo: “O diretor jurídico da consultoria
RCS e do de departamento de infra-estrutura da Fiesp, Carlos Frederico Hac-
kerott, traça um paralelo entre o que ocorre no plantio da soja ... e o caminho
que terá de ser seguido por todas as empresas, independentemente de ramo
ou porte. ‘Não importa se a empresa é micro ou pequena (MPE). Cedo ou tar-
de vai acabar participando de uma cadeia produtiva em que haverá exigências
para seguir regras que não deixem de lado a preocupação sócio-ambiental. ...
No caso da soja ... sem desmatar áreas e florestas e sem utilizar mão-de-obra
análoga à escravidão. ... quando o assunto é responsabilidade sócio-
ambiental, o que há pouco tempo era exigência de nichos de mercado caminha
para virar uma tendência.” (fonte: “MPEs devem encarar adaptação não como
custo, mas investimento”, Sebrae, 2006, em
http://www.sebraesp.com.br/principal/notícias/notas/gestao_empresarial/jornal
%20dsp/julho_2006/30_07mpes_encarar_investimento.aspx);
4. O exercício é mesmo pessoal (para o leitor executar por si mesmo), sem uma “resposta
certa”, já que depende de suas impressões pessoais. Porém, como ilustração auxiliar para
o exercício (que pode ajudar a praticamente qualquer tipo de negócio), reproduzimos a se-
guir a ilustração do livro de Pierce e Robinson para o esquema das 5 forças de Porter:

5. O planejamento por cenários difere do planejamento de contingências, análise de sensibili-

dade e simulações em computador por que: não considera apenas uma situação de con-
tingência (normalmente respondida para questões como “E se...”), considera mais que a-
penas uma mudança de variável, na constância das demais e por que, diferente das simu-
lações, os cenários buscam padrões e agrupamentos de possibilidades entre milhares, se-
não milhares, de opções. Cenários normalmente incluem variáveis que não podem ser for-
malmente modeladas, como regulamentações, mudanças de valores ou mesmo inovações.
Assim, cenários vão além das análises objetivas dos demais métodos de planejamento, e
incluem análises subjetivas no processo de criação das alternativas aos planos de ação.

44
Figura 8. Forças de Porter – Direcionadores da Competição na Indústria
(adaptado de PIERCE; ROBINSON, 2000, p.86)

45
10. Glossário

Scenario: “Uma descrição ou modelo de uma seqüência esperada ou su-

posta de eventos”. American Heritage Dictionary, 4th ed.

Cenário: “Modelo para análise, construído a partir de indicadores sociais,

econômicos, políticos, etc. referentes a determinado período histórico.”. Au-
rélio Eletrônico, v.3.0.

Cenário: “1833. s.m. (rubrica: cinema, teatro, televisão) conjunto de elementos

visuais (tais como telões, móveis, objetos, adereços e efeitos de luz) que com-
põem o espaço onde se apresenta um espetáculo teatral, cinematográfico, te-
levisivo etc.; cena, dispositivo cênico; (rubrica: cinema, literatura, radiofonia,
teatro, televisão) lugar em que decorre a ação ou parte da ação de peça, filme,
telenovela, radionovela, romance etc.; cena; (derivação, por extensão de senti-
do) lugar em que se desenrola algum fato, palco; (derivação, por extensão
de sentido) conjunto do que se descortina à vista; panorama, paisagem, ce-
na (v. sinonímia panorama)”. Houaiss Eletrônico, v.1.0.5a.

Panorama: “1837. s.m. (derivação por extensão de sentido) visão ampla, em

todas as direções, sem obstáculos e geralmente de um ponto mais alto,
de uma área extensa; paisagem, vista; (derivação, sentido figurado) estudo
contínuo e completo de uma determinada matéria”. Houaiss Eletrônico,
v.1.0.5a.

Estratégia: “s. f. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de

tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objeti-
vos; Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou
uma batalha; p. ext. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à con-
secução de objetivos específicos; p. ext. Arte de explorar condições favo-
ráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.”.

46
11. Anexo I – O “Livrinho Vermelho” de Peter Schwartz
37
Entrevista de Jorge N. Rodrigues com Peter Schwartz em Berkeley, a
propósito de «The Art of the Long View» (1993), adaptada pelo autor.
Disponível em http://www.janelanaweb.com/digitais/novavisao.html

O conhecimento acerca do conhecimento tornou-se o núcleo de um novo tipo de con-

sultoria estratégica, cuja missão é, paradoxalmente, desmonopolizar esse know-how, interiori-
zando tal comportamento dentro de todo o tipo indiferenciado de organizações.
Multiplicam-se, assim, empresas de coleta e caça, com configurações originais, no esti-
lo de que o norte-americano Alvin Toffler chamou "Arca de Noé" – grupos de especialistas in-
terligados em redes neurais e por fortes laços de uma missão comum; gente de formação mul-
tidisciplinar, de várias partes do mundo, que se comunica pessoalmente e também por Internet
e e-mail.
Gente singular unida numa rede mundial
Em Berkeley, na margem oposta a São Francisco, podemos encontrar um desses "No-
és" do final do século – Peter Schwartz, um ex-cientista de foguetes, que, desde os anos 80,
tem se dedicado à prospectiva e elaboração de cenários. Tendo colaborado com a equipe res-
ponsável pelo assunto no Grupo Royal Dutch/Shell, em Londres, e dirigido o Strategic Enviro-
ment Center do SRI International, Schwartz hoje é presidente da Global Business Network,
fundada em conjunto com colegas da "aventura Shell", como Napier Collyns, ex-vice-presidente
do Grupo Shell, e do SRI, como Jay Ogilvy.
A estes associaram-se como fundadores da GBN gente singular como Stewart Brand,
editor do Whole Earth Catalog e da Whole Earth Review; Lawrence Wilkinson, um expert em
televisão pública e por cabo; Steve Barnett, ex-director de planeamento da Nissan norte-
americana (autor do célebre The Nissan Report); Eric Best, editor no San Francisco Examiner;
Jim Butcher, ex-Boston Consulting Group; Stephen Cass, especialista em cenários geopolíti-
cos; Bob Klein, especialista em projetos televisivos e premiado com um Emmy; e Hardin Tibbs,
especialista europeu em design.
Aos fundadores junta-se uma rede mundial. Damos uma olhada rápida nos nomes e
encontramos: Donella Meadows, co-autora do célebre "Limites ao Crescimento"; Irving Mintzer,
conhecido ambientalista do Center for Global Change; Michael Porter (que não necessita de
apresentação); Peter Gabriel, o músico inglês; John Cage, da Microsystems; Eric Dexter, escri-
tor de diversos best-sellers sobre nanotecnologia; William Gibson, autor de ficção científica;
Michael Godet, especialista em França na área da prospectiva; Daniel Hillis, o célebre criador

37
Jorge Nascimento Rodrigues é economista português, autor de diversos livros em Economia e Gestão e
atualmente, entre outras funções, é Coordenador da “Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão” editada
com o INDEG em Lisboa e Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro.

47
da Connetion Machine (fundador da Thinking Machines Inc); e Jaron Lanier, um dos pioneiros
da realidade virtual, entre muitos outros.
O longo prazo nos assuntos domésticos
Uma das palavras de ordem da GBN é a "visão de longo prazo", o que motivou, inclusi-
ve, um recente livro de Schwartz - The Art of the Long View (1992, Century Business, UK),
adotado, hoje em dia, em mais de 200 business schools norte-americanas. A expressão come-
çou a percorrer, também, o espectro político norte-americano, e os CEO respondem à revista
norte-americana Fortune, de agosto daquele ano: anseiam por "uma visão de longo prazo nos
assuntos domésticos" e que esperam que "um presidente atuante" meta mãos à obra e deixe
de falar só do ciclo conjuntural de negócios.
A arte não é oculta e pode ser aprendida - confidencia Schwartz, que aconselha "a fun-
cionar com a cabeça, olhos e ouvidos como um radar". Junta-lhe alguns conselhos sobre as
"táticas super simples" que qualquer um pode pôr em prática.
Assim, traga sempre consigo um “livrinho vermelho” para fazer a verdadeira revolução
da sua gestão. Recorde-se de que a habilidade necessária para captar as novidades, aprender
e renovar o “estoque do saber” mais rápida e consistentemente do que seus concorrentes pode
ser a sua única vantagem competitiva sustentável num mercado em que a incerteza e o caos –
para retomar uma expressão de Tom Peters – são apenas e nada mais do que dados estrutu-
rais.

N.A.: O Livro está na página seguinte para poder ser impresso em uma única folha.

48
 UM LIVRINHO VERMELHO
A ciência e a tecnologia – É um dos vetores que mais condiciona o futuro dos negócios. Apa-
rentemente, os empresários e gestores dão pouca atenção à tecnologia - à exceção das gran-
des tendências, de tempos a tempos, no seu setor específico - e quase nada à ciência. Essas
são atribuições que deixam ao critério de um ou outro “estudioso” na empresa. É a primeira
grande inversão de pólos de atenção no dia-a-dia que devem operar.
A opinião pública – Dê atenção particularmente aos pequenos sinais, premonitórios, de que a
atitude da opinião pública sobre questões candentes está para mudar. O caso mais recente é o
da ecologia, com um profundo impacto na filosofia dos negócios.
A música – Pode parecer estranho, mas a música é dos primeiros terrenos em que se mani-
festam novidades, pois reflete o que se sente. É claramente uma janela para o futuro. Basta
recordar Elvis Presley no final dos anos 50 ou Bob Dylan e os Beatles uma década depois.
Hoje, a GBN-Global Business Network acompanha com atenção as músicas étnicas (o "rap",
por exemplo) e a erupção das coletâneas de música universal, implicando projetos comuns ou
multiculturais e multiétnicos. O fenômeno tem a ver, também, com o surgimento do teenager
(adolescente) global. A indústria da moda e as firmas que atuam com estratégias de marca são
das mais atentas ao fenômeno. Não perca de vista o problema.
A margem – Grande parte do que vai ser verdadeiramente novo descobre-se no marginal. As
"megatendências" todos as conhecem; é nas coisas que surgem à margem que está a diferen-
ça. Até bem pouco tempo duas áreas cruciais eram consideradas exóticas e coisas de cientis-
tas e tecnólogos marginais: a nanotecnologia e a realidade virtual. Faça um teste e verifique o
que sabe sobre o assunto.
Contacte gente notável no mundo e privilegie, sempre, os contatos pessoais, as redes infor-
mais de colegas e amigos. É ao conversar que ouvimos ou descobrimos, muitas vezes, a in-
formação estratégica. Encare a atuação como um “faça você mesmo o seu lobby". Coloque na
cabeça que não é impossível travar conhecimento com muitas pessoas que estão a marcar a
mudança. Para sua admiração, vai verificar que Peter Drucker ou muitos outros gurus respon-
derão a uma carta ou a um contato seu a propósito de algo importante.
Procure fontes de surpresa intelectual fora da sua área profissional ou de lazer. Sobretudo
na leitura - olhar as vitrines da livraria por onde passa, ver as resenhas ou visitar livrarias no
exterior é saudável – ou nos programas da TV por assinatura.
Dê o máximo tempo possível aos filtros da realidade, particularmente à comunicação social
e às edições especializadas. Não deixe esse trabalho só para o seu secretariado. Quem melhor
que você, mesmo só olhando para as manchetes, ou lendo “em cruz”, vê o que é relevante em
termos do longo prazo. Tire tempo das outras coisas, ditas “inadiáveis”, para fazer isso.
Sempre que possa, emigre temporariamente para ambientes onde ocorrem os grandes de-
safios do seu negócio. As visitas profissionais ou de turismo são das melhores maneiras de
sentir a realidade. Vai ver que aplicou bem o seu dinheiro (ou da sua empresa). Considere-o
um investimento de longo prazo.
Aplique sempre, em tudo, o princípio da rede, e não o do gargalo. É óbvio o que isto signi-
fica. Aplique-o na vida profissional e pessoal. Partilhe e funcione na horizontal. Nunca afunile,
pois ficará isolado, mesmo que seja no topo de um pedestal. As estátuas também se deitam
abaixo. Se quiser manter-se à tona no longo prazo, meta-se em rede.

49
12. Anexo II – A visão de Lester C. Thurow, um economista dissidente

Thurow ao invés de considerar o fenômeno globalização sobre o enfoque de oportuni-

dades prefere dar realce às ameaças que ela pode significar, sintetizando em dois tipos de
problemas:
a) ameaças pelos riscos da estagnação do capitalismo, inflexível diante das mudan-
ças tecnológicas; e
b) ameaças de convivência com um conflito, que não será de classes, mas sim de
idades entre velhos e jovens.
Thurow demonstra no seu mapeamento estratégico do ambiente as cinco forças fun-
damentais que conduzem a economia mundial.

1a Força: A queda do comunismo – possibilitou o desenvolvimento da economia no sentido que a população

passou a desenvolver livremente suas estratégias de comercialização daquilo que produzem, mesmo não tendo
acesso constante ao mercado global, devido ao modelo econômico vigente no país, procurando local para vender
sua produção. Outro fator é a abertura de um mercado consumidor de 1,9 bilhões de pessoas que deixam de ser
comunista para os hábitos de consumo capitalista.
2a Força: Poder intelectual e não recursos naturais como insumo – devido a migração da revolução industrial
para a era da informação, passa-se a substituir os recursos da natureza pelos recursos intelectuais do homem,
como as matérias-primas mais importantes do processo de geração de soluções para atender os desejos e as ne-
cessidades humanas.
3a Força: Crescimento, movimentação e envelhecimento da população – passa a existir mutações demográficas
que deverão ser consideradas nas abordagens estratégicas, tais como:
desequilíbrio maior entre natalidade e mortalidade, aumentando o número de nascimento, onde todos bem
ou mal consomem.
crescimento da população mundial resultando maior, em mais rápido o crescimento agregado do número de
habitantes.
tendência universal da relação entre o crescimento da população e o da produção de alimentos onde a
produção de alimentos cresce de forma aritmética e a população tende a crescer de forma geométrica, obri-
gando os governos a desenvolver programas sociais e de geração de empregos para não ser considerados o-
missos e receberem ajudas financeiras, se tratando de países do terceiro-mundo.
população das colônias americanas dobrando a cada 25 anos, onde a população evolui de 3% para 14% na
participação mundial dos anos de 1800 para 1967.
inovação tecnológica projetando fronteiras de produção para fora, com fronteiras comerciais propensas e
uma abertura cada vez maior por meio de processos geradores de inovações tecnológicas.
as emigrações legais dos anos 80 na busca desenfreada do “paraíso” aos paises do primeiro mundo.
um novo cenário de conflitos onde aumenta a população idosa, causando um desiquilíbrio nos sistemas
previdenciários, tendo de um lado uma futura minoria ativa, os jovens por outro, uma futura maioria inativa,
os idosos.
4a Força: A economia global – produzir no lugar do planeta onde os custos forem menores para vender no lugar
do planeta onde os lucros forem maiores. O modelo econômico global para a ser definido por forças geoeconô-
micas extranacionais que ditarão as políticas econômicas nacionais.
5a Força: Um mundo multipolar, sem oligopólio militar e político – ocorrerá uma multipopularidade de nações
dominantes, gerada muito menos pelos poderes político ou militar do que pelo poder econômico, baseado na globali-
zação das economias.

50
13. Anexo III – Uma Comparação entre Visões sobre os Futuros

Figura 9. Uma Comparação entre Visões sobre os Futuros

(adaptado de Joseph Coates Consulting Futurist, Inc.)38

38
Disponível online em http://josephcoates.com/consulting_Biz_Plan.html.

51
14. Anexo IV – A Estratégia Face à Incerteza39

Como se percebe pelas referências utilizadas para a elaboração deste material, já po-
demos encontrar uma grande quantidade de material elaborado por estrategistas e futuristas
norte-americanos e europeus. No caso brasileiro, consultores associados à Macroplan traba-
lham com cenários há quase 20 anos e, da prática neste campo, extraíram ou confirmaram
algumas lições já referidas por muitos especialistas no assunto:3
A primeira delas é que, na vida real, nenhum cenário acontece exatamente como
descrito. A realidade é muito mais variada e complexa do que o descrito por um conjunto de
cenários, por mais bem elaborado que este seja. Desse modo, é quase fútil qualquer exercício
de verificação do quanto cada cenário, por si, isoladamente, está perto ou distante da realida-
de.
No entanto, e aí está a segunda lição, a trajetória da realidade, na grande maioria
dos casos, geralmente evolui dentro do conjunto de cenários traçados, combinando as-
pectos de um e de outro. Um monitoramento sistemático do que está acontecendo, em com-
paração com o que está previsto no conjunto dos cenários, reduz substancialmente as chances
da organização ser pega de surpresa.
A terceira lição é um corolário da anterior: um bom conjunto de cenários tem grande
utilidade como sistema de referência para a navegação rumo ao futuro. Como “cartas de
navegação” ou “pontos cardeais”, os diversos cenários podem auxiliar os dirigentes ou executi-
vos que estão “pilotando” governos, empresas ou organizações oferecendo-lhes referências
consistentes para os inevitáveis ajustes de rota que a realidade impõe.
A quarta lição aprendida pela Macroplan é que um conjunto de cenários, explícita e
adequadamente utilizado, reduz os conflitos de percepção a respeito do futuro e melhora
a qualidade das decisões estratégicas, tornando-as mais controláveis ou avaliáveis.
Isto porque os cenários explicitam as premissas relativas ao futuro, nas quais as deci-
sões foram ou estão sendo baseadas. O subjetivismo e o risco não são eliminados, mas pelo
menos tornam-se mais claros e sujeitos a avaliação.
Por último, mas não menos importante: é inútil pretender que os cenários ‘adivinhem’ o
que vai acontecer no futuro. Ou, como nos diz Arie de Geus (1997) não é possível saber, e não
importa qual será o futuro. A única pergunta relevante é: o que faremos se tal cenário a-
contecer?”

39
A ESTRATÉGIA FACE À INCERTEZA: DESAFIOS E ALTERNATIVAS, por Cláudio Porto e Ana
Arroio, Macroplan – Prospectiva & Estratégia, jan.2002.

52
15. Referências

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