ii

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 3

1.1 EMENTA 3
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 3
1.3 OBJETIVOS 3
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 3
1.5 METODOLOGIA 4
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 4
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 4
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 5

2. MATERIAL COMPLEMENTAR 6

2.1 ESTUDO DE CASOS 6

2.2 O CASO DO PETRÓLEO 8
2.3 CASO MCDONALD’S 10
2.4 CASO CIRQUE DU SOLEIL 15
2.5 CASO CONSULTORIA MF CONSULTING 19
2.6 LEITURA DE APOIO DOS 300 DE ESPARTA 27
2.7 CASO RANDON 29
2.8 LEITURA DE APOIO DOS 300 DE ESPARTA – PARTE FINAL 48
2.9 ALINHAR A BUSINESS UNIT-BU PARA A ESTRATÉGIA 36
3.0 GESTÃO DE TALENTOS 45
3.1 QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE TURBULÊNCIA AMBIENTAL. 50
3.2 QUESTIONÁRIO DE “CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO” 53
3.3 MATERIAL DE APOIO 57

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

Introdução dos conceitos clássicos. Análise Ambiental. Fatores Críticos de Sucesso

e sua relação quanto ao Planejamento. Perspectivas futuras e cenários atuais.
Conceitos pertinentes às metodologias de formulação de um Plano e Implantação da
Estratégia..

1.2 Carga horária total

24 horas

1.3 Objetivos

Esta disciplina tem por objetivo transmitir conceitos para permitir aos participantes
pensarem, agirem estrategicamente e fazerem da medição de desempenho uma
ferramenta prática de apoio a tomada de decisão. O alvo principal será a reflexão
sobre a formulação de estratégias e os principais modelos usados, hoje, na área de
Estratégias Competitivas, no âmbito do Planejamento e Implantação da Estratégia.

1.4 Conteúdo programático

Introdução. Os conceitos clássicos da estratégia, seu significado. O planejamento

estratégico. As Cinco forças competitivas segundo o modelo Porter, matriz SWOT.
Definição de fatores críticos de sucesso. Análise de cenários. Perspectivas futuras e
cenários atuais. A metodologia de implantação do framework da gestão estratégica
competitiva.

Estratégia de Introdução
Empresas Gestão Estratégica

Metodologia para Definição do Negócio

formulação do Core Business
Planejamento Cliente-Alvo
Estratégico Visão de Futuro
Missão
Análise do Ambiente
Análise de Porter
Análise SWOT

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Análise de Cenários
Valores
Objetivos e Metas
Os Fatores Críticos de Sucesso
Plano de Ação
Comunicação da Estratégia

1.5 Metodologia
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso.
Criar situações onde os participantes poderão absorver o aprendizado e exercitar o
conteúdo de uma forma participativa e dinâmica.

1.6 Critérios de avaliação

Prova sem Consulta …………………………......... A definir
Trabalhos e Participação em Sala de Aula……....…A definir

1.7 Bibliografia recomendada

ANSOFF, H. I. & NAKAMURA, G. I. Strategic Management. New York: Palgrave

Macmillan. 2007.

LOBATO, David Menezes., FILHO, Jamil Moysés., TORRES, M. C. Soutelino.,

RODRIGUES, M. R. Alambert. Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Edição 2º
Editora FGV, 2013.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratégia em ação: balanced scorecard, Rio

de Janeiro: Campus, 1998.

MINTZBERG, Henry. Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. Safári de estratégia.

Porto Alegre, Bookman, 2009.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias

e concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

YOSHIKUNI, A. C, JERONIMO, L. Desempenho Corporativo: Alinhamento de TI

com a gestão estratégica e financeira. Brasport, Rio de Janeiro, 2013.

YOSHIKUNI, A. C. Estratégia, Tecnologia de Informação: novas perspectivas de

influencia sobre o Desempenho Empresarial. 10o. CONTECSI – FEA/ USP,
Junho, São Paulo, 2013.

YOSHIKUNI, A. C, ALBERTIN, L. Model Analysis of the Relationship Between

Strategic Organization Knowledge and the Use of Information Systems in Firm
Performance in Brazil. Chinese Business Review, v 13, no. 5, pg 301-320, May
2014.

4
 5

YOSHIKUNI, A. C et al. Plano de Negócio Integrado: guia prático de elaboração.

FVG Editora, Rio de Janeiro, 2014.

YOSHIKUNI, A. C. A influência do Alinhamento Estratégico da TI no

Desempenho Empresarial: um estudo sobre o impacto da orientação estratégica
na integração, uso e benefícios desta tecnologia ao negócio. Tese de Doutorado,
Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, São Paulo,
2015l.

Curriculum resumido do professor

Adilson Yoshikuni é Doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP,
Mestre em Ciências Contábeis e Atuarias pela PUC-SP, Pós-Graduado em Master
Business Adminstration Executivo Internacional pela Fundação Getulio Vargas e
University of Califorrnia-Irvine, Pós-Graduado em Administração Industrial pela
Fundação Vanzolini e Universidade de São Paulo, Graduado em Ciência da
Computação e Análise de Sistema. É Completou todos os créditos do curso de
doutorado em Comunicação e Semiótica pela PUC-SP. Pós-doutorando e
Pesquisador do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (GVcia) da FGV-
EAESP com pesquisas relacionadas a Estratégia, Capacidade Dinâmica,
Controladoria, Desempenho Empresarial e Tecnologia da Informação. Possui
artigos publicados em congresso e revistas nacionais e internacionais. Têm mais de
25 anos de experiência profissional dedicado a consultoria de negócios, processos e
tecnologia da informação e a indústria de transformação. Atualmente é sócio diretor
da EPMA – Treinamento e Consultoria Empresarial. Empresas que prestou(a)
serviços de amplitude estratégica e gerencial: Petrobras, Transpetro, Embraer,
CEMIG, Vivo, GamaItaly, Valesul, Brasiltelecom, Grupo Empreza, Oracle, Mc
Donalds, Alcoa, Saraiva, C&A, Grupo Votorantim, Randon, MRS, MBR, Caemi,
Tectoy, Noritsu, Scania, Carrefour, J&J, Bertin, Anglogold, Angloamerican, FCC,
Bematech, Grupo Inepar, Brasken, entre outras empresas.

5
 6

2. MATERIAL COMPLEMENTAR

2.1 Estudo de Casos

2.1.1 O Método

O método consiste em apresentar aos participantes uma série de informações

obtidas da realidade de modo a configurar uma situação de tomada de decisão.

O caso não é meramente uma versão de sucesso ou fracasso. É antes uma

descrição de uma situação específica frequentemente a partir de diversos pontos de
vista, visando ilustrar problemas particulares. O processo de chegar as suas próprias
conclusões e tomar uma posição do que você faria em circunstâncias similares é o
aspecto mais importante do método.

2.1.2 Como Preparar um Caso

Não há uma regra mas para começar pode ser útil seguir as seguintes
recomendações:

1. Identifique o tópico do caso e concentre-se nesta área.

2. Leia o caso tão rápido quanto possa, perguntando: “Qual é genericamente o foco
desde caso e que tipo de informações estão sendo fornecidas para análise?”

3. Leia o caso cuidadosamente. Agora, tente colocar-se na posição do gerente

responsável e pergunte: “Quais são os problemas-chave?”

4. Anote os problemas em papel. Volte ao caso e destaque considerações

relevantes para cada área de problema.

5. Desenvolva suas recomendações suportadas pela análise das informações do

caso.

6
 7

2.1.3 Discussão de Grupos

Após a preparação individual os participantes se reunirão em pequenos grupos, com

o objetivo de testar suas ideias e compará-las com as outras, desenvolvendo seu
entendimento da situação.

Não é objetivo do grupo chegar a um consenso e sim preparar cada participante

para defender sua própria posição na discussão em plenário, a seguir. Neste
plenário, cada um deverá estar preparado para:

1. Estabelecer o problema em foco no caso.

2. Apresentar uma linha de ação a ser tomada, bem como as alternativas.

3. Formular logicamente as razões para sua linha de ação.

4. Defender a análise e conclusões em discussão aberta.

Cada grupo poderá ter rotativamente um líder, cuja função é manter a discussão
ordenada, envolvendo todos os membros do grupo e contemplando todos os pontos
de vista. Este líder não deve perseguir o consenso ou um único plano de ação, mas
identificar e analisar alternativas, de modo a que cada participante defenda seu
ponto de vista.

2.1.4 Discussão em Plenários

A discussão final de um caso com todos os participantes e, com a ajuda de um

instrutor, vai explorar todos os pontos de vista e opiniões. Não é objetivo do instrutor
estabelecer o que é certo ou errado e sim identificar as principais alternativas para
discussão.

7
 8

2.2 O CASO DO PETRÓLEO

Os estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra Mundial como um método

de planejamento militar. A Força Aérea norte-americana tentava imaginar o que seus
opositores poderiam fazer e preparava estratégias alternativas.

Nos anos 60, Herman Kahn, que participara dos esforços da Força Aérea,
aperfeiçoou os estudos de cenários para que se tornassem uma ferramenta nos
prognósticos de negócios. Tornou-se o principal futurólogo norte-americano,
prevendo a inevitabilidade do crescimento e prosperidade. Os estudos de cenários
atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70 com o trabalho de Pierre Wack.
Em 1968, Wack era planejador no escritório de Londres da Royal Dutch / Shell,
empresa internacional de petróleo, junto ao departamento recém formado
denominado Planejamento em Grupo.

Pierre e outros planejadores da Royal Dutch / Shell tentavam descobrir

acontecimentos que pudessem afetar os preços do petróleo, que tinham estado mais
ou menos estáveis desde a Segunda Guerra Mundial.

O petróleo era, de fato, considerado uma commodity estratégica; os países

consumidores fariam o possível para manter o preço baixo, visto que a prosperidade
de sua economias dependia do petróleo. Porém, havia vários acontecimentos
significativos no ar. Primeiro, os Estados Unidos estavam começando a exaurir suas
reservas de petróleo. Enquanto isso, a demanda norte-americana pelo produto
crescia sem parar. E a emergente Organização dos Países Exportadores de
Petróleo (OPEP) estava dando sinais da força de sua musculatura política. A maior
parte desses países era islâmica, e estava bastante ressentida com o apoio do
Ocidente à Israel após a guerra dos seis dias entre árabes e israelenses, ocorrida
em 1967.

Observando minuciosamente a situação, Pierre e sua equipe chegaram a conclusão

que os árabes poderiam exigir preços mais altos para o petróleo. Havia todas as
razões para que o fizessem. A única incerteza era saber quando. Não se sabia com
certeza, porém parecia possível acontecer antes de 1975, quando os acordos
antigos de preços do petróleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos
de cenários - cada um era um conjunto completo de versões sobre o futuro, com
tabelas de preços projetados. Uma versão apresentava o critério convencional da
Royal Dutch / Shell: de alguma maneira, os preços ficariam estáveis. Para que isso
pudesse acontecer, seria preciso um milagre; novos campos petrolíferos, por
exemplo, poderiam aparecer em países não-árabes. O segundo cenário previa o
futuro mais plausível - uma crise no preço do petróleo deflagrada pela OPEP. Os
diretores da Shell ouviram com atenção a apresentação dos dois cenários
formulados por Pierre. Eles entenderam as implicações: concluíram que deveriam
promover uma mudança drástica na empresa.

Pierre esperava uma mudança de comportamento na Royal Dutch / Shell, mas a

mudança não veio. Foi aí que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenários,
como ele mais tarde colocou, deveriam ser “mais que água mole batendo em pedra
dura”.

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 9

Para serem realmente eficazes teriam que “mudar a visão da realidade de nossos
diretores”.

Nesse novo tipo de cenário, não havia versões simples de um futuro possível. Em
vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis choques dos
preços do petróleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques.

“Preparem-se!”, disse para as refinarias e distribuidoras. “Vocês estão próximos a se

tornarem uma indústria de baixo crescimento.” Avisou para as empresas
perfuradoras e exploradoras que procuravam petróleo novo para se prepararem para
a possibilidade dos países da OPEP conquistarem seus campos de petróleo. E
ainda mais importante, Pierre descreveu, de maneira viva, as forças que operavam
no mundo e que tipos de influência aquelas forças deveriam ter. Como
conseqüência, ele ajudou os diretores a imaginar que decisões teriam que tomar.

Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, após a guerra do Yom
Kippur no Oriente Médio, houve um choque de preços do petróleo. A crise de
energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petróleo, apenas a
Shell estava preparada emocionalmente para a mudança. Os executivos da
empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da Shell
aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irmãs - as sete maiores empresas
globais de petróleo - tornou-se a segunda maior (abaixo da Exxon), e, ao que
parece, a mais rentável. Pierre não estava mais preocupado com prognósticos; sua
preocupação era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores de decisões. Não
foi acidente que um artigo seu sobre cenários publicado em 1985 na Harvard
Business Review tivesse o título “A delicada arte do reconsiderar”, em vez de “Como
prever o futuro”. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as pessoas precisavam
ter a capacidade de reconsiderar - questionar seus pressupostos sobre a maneira
como o mundo funciona, de modo a vê-lo mais claramente. A finalidade dos cenários
é ajudar você mesmo a mudar sua visão da realidade - para aproximá-la da
realidade como ela é, e como será.

O resultado final, entretanto, não é um quadro preciso do amanhã, mas melhores

decisões sobre o futuro. Pierre Wack não estava interessado em prever o futuro.
Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. Seus métodos foram a
inspiração para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo à visão do futuro.

9
 10

2.3 Caso McDonald’s

O Mc Donald's forma entre aquelas empresas cuja trajetória se confunde com a

história do capitalismo americano. Fica difícil falar sobre as transformações
registradas no mundo dos negócios no último século, sem falar da rede mundial de
lanchonetes. O primeiro McDonald’s foi aberto em 1948 por dois irmãos, Dick e
Maurice McDonald, em San Bernadino, Califórnia. Ray Kroc, um vendedor com raro
espírito empreendedor, parou para uma visita no restaurante em dos McDonalds em
1954, devido ao volume de equipamentos que os irmãos estavam comprando na
Califórnia, encontrou um estabelecimento administrado com admirável eficiência.
Ray Kroc juntou suas economias e propôs aos irmãos McDonald a franquia do nome
da família para a abertura de outro restaurante que funcionasse nos mesmos
moldes. Negócio fechado. No mesmo ano, o ex-vendedor viajante inaugurava em
Des Plaines, Illinois, seu primeiro negócio: um restaurante que servia hamburgers de
qualidade, com serviço rápido e cortês, num ambiente muito limpo. Estava nascendo
uma revolução na indústria e nos hábitos de alimentação mundiais.

Pouco mais de um ano depois, Ray Kroc já tinha uma cadeia com mais de 20
restaurantes em território americano. Em 1958, completava a venda de mais de 100
milhões de hamburgers e o porte do negócio começava a ganhar expressão. No
início dos anos 60, Kroc desembolsou US$ 2,7 milhões para comprar a parte dos
irmãos McDonald no negócio. Em 1967, já com quase mil restaurantes funcionando
nos Estados Unidos, o McDonald’s iniciava sua escalada internacional, abrindo um
restaurante no Canadá e outro em Porto Rico. Desde então o McDonald´s apoiado
pela globalização proliferou-se pelo planeta. Em 2010 a empresa possui mais de
32.500 lojas no mundo.

Estima-se que os americanos gastem mais de 50 bilhões de dólares por ano em

lanches rápidos. Mais freqüentemente, o que eles querem depressa é um
hambúrguer. Quando o querem dirigem-se, provavelmente, a um McDonald’s da
redondeza, uma das filiais da maior organização de serviços de alimentação do
mundo – aqueles Arcos Dourados atraem mais clientes a cada ano que Burger King,
Wendy´s e Hardee’s (os maiores competidores da rede nas Guerras do
Hambúrguer) em conjunto. O McDonald's emprega mais de 1,5 milhão de pessoas e
atende 50 milhões de clientes todos os dias, em quase 120 países. Sua marca está
entre as dez mais valorizadas do mundo, segundo o ranking da consultoria inglesa
Interbrands. A marca é tão conhecida que a revista The Economist utilizou seu
principal sanduíche, o Big Mac, para fazer comparações de poder de compra entre
os países. O palhaço Ronald McDonald, símbolo da rede, figura como uma das
celebridades, só não é mais famoso do que Papai Noel (The Best of The Fast
Food,2001).

É a concepção desse sistema de serviços que é interessante. E digna de nota. O

McDonald´s decidiu cedo a respeito do que faria e do que não faria por seus clientes
– uma característica comum de muitas organizações de atendimento bem dirigidas.
O imperativo é expresso internamente como “QSC&V”: qualidade, serviços, limpeza
(cleanliness) e valor (preço competitivo), todos eles são padrões de conduta

10
 11

quantificáveis. O processo de preparação e entrega da comida é baseado em

técnicas de linha de montagem: frite uma ou duas dúzias de hambúrgueres por vez,
decore-os da mesma forma, embrulhe-os e os mantenha em um depósito aquecido,
para que os clientes possam ir até o balcão, ou passar pelo guichê do drive-through
e sair depressa. Sim, você pode tê-lo feito à sua maneira (o ponto de contra-ataque
mais bem-sucedido, embora não tão relevante, do Burger King), mas terá que
esperar, porque os clientes prioritários são aqueles que estão satisfeitos com a
oferta padrão. Clientes exigentes que em virtude de uma vida mais corrida procura
cada vez mais a rapidez do McDonald´s, do café da manhã até a ceia da noite.

Como o processo de atendimento privilegia a velocidade, ele tem que acomodar

clientes em grandes quantidades, o que significa que os gerentes de lojas estão
constantemente tentando manter um tênue equilíbrio entre a qualidade e
quantidade. Prepare Big Macs demais, com muita antecedência, e eles estarão com
o gosto da caixa quando um cliente os receber. Prepare muito poucos e os clientes
se amontoarão nos balcões e os carros formarão filas imensas. Sim, você pode
insistir para que o seu pedido seja preparado enquanto você espera (ponto
diferencial do Wend’s que é de fato diferente, mas algo irrelevante), mas de novo
terá que esperar. Esperar não é definitivamente, com o McDonald’s.

Embora bem mais da metade dos estabelecimentos McDonald’s sejam franquias ou

empreendimentos conjuntos, a corporação-mãe, em Chicago, mantém rédeas curtas
no controle de qualidade. Ela participa da seleção dos locais para seus restaurantes,
constrói e possui parte dos prédios onde seus franqueados operam e, normalmente,
proprietária dos terrenos sobre os quais estão esses prédios. Para garantir que os
franqueados dediquem 100% do seu tempo e seus esforços no negócio, ela não
aceita a ausência de proprietários em corporação e sociedade, e se recusa a
permitir que seus franqueados operem outro tipo de restaurante. Em geral, ela não
fornece a comida, os produtos de papel ou os equipamentos usados em cada
restaurante, mas exige que eles sejam comprados somente de fornecedores
aprovados, que tenham atendido aos rigorosos padrões McDonald’s de qualidade.

Antes que uma licença seja concedida, os proprietários em perspectiva devem

passar, por sua conta, por um processo de treinamento e qualificação que pode
levar mais de um ano para que a franquia lhes seja concedida. Parte desse
treinamento é no campo, na universidade do hambúrguer, em Ohak Brook, centro de
treinamento do McDonald’s. Milhares de estudantes trabalham na obtenção de seu
“B.H.” (Bacharelado em hamburguerologia) a cada ano. As instalações de Oak
Brook oferecem diversos cursos diferentes, ministrados por “professores” residentes,
todos os quais foram funcionários. Eles ensinam de tudo, desde o curso avançado
de operações, que aperfeiçoa gerência de equipamentos, controles financeiros,
relações humanas e aptidões gerenciais, até a intensa sessão sobre “marketing de
hambúrguer”, concedida para diretores, gerentes internacionais, licenciados, pessoal
de propaganda e executivos de operações.
O que é verdade na linha de frente é verdade na administração. Todo gerente no
sistema é um graduado na universidade do hambúrguer e centenas se tornam
franqueados, com seus próprios restaurantes. Metade dos diretores da corporação é
composta de ex-gerentes de restaurante. No Dia do Fundador (aniversário do

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 12

falecido Kroc), em 3 de outubro, o escritório central é fechado, como os outros

escritórios administrativos em todo o mundo, e toda assessoria corporativa passa o
dia nas filiais mais próximas, fritando hambúrgueres, fazendo milk shakes, limpando
mesas e, de modo geral, voltando às suas raízes na linha de frente.
A existência do McDonald’s é mais do que alimentar o consumidor com qualidade.
Dos ingredientes rigorosamente selecionados à rapidez e à cortesia no
atendimento, da limpeza das instalações aos cuidados com a decoração do
ambiente, tudo é concebido para proporcionar uma refeição saborosa, nutritiva e, em
todos os sentidos, agradável. Portanto, mais do que vender hambúrguer ou
batatinhas, a vocação do McDonald’s é oferecer refeição rápida proporcionando uma
experiência de plena satisfação ao cliente – a qualquer hora, em qualquer ponto-de-
venda da rede e nas mais diferentes cidades do mundo.

Desde 2004 o McDonald´s está entre os maiores empregadores do Brasil, o

McDonald’s. Naquele ano o McDonald´s encerrou com 21.748 funcionários diretos,
sendo 290 na área administrativa e 21.458 em restaurantes e quiosques próprios.
Por sua vez, o número de vagas ocupadas em unidades franqueadas chegou a
12.252. O perfil do quadro de funcionários da própria rede e franqueadas: mais de
80%têm menos de 25 anos de idade e a maioria são do sexo feminino, o que
consolida a imagem de grande gerador de postos de trabalho para jovens e
mulheres. Priorizando a contratação de pessoas das comunidades do entorno de
suas unidades, a empresa representa a oportunidade de entrar no mercado de
trabalho para mais de 60% dos atendentes de restaurante. Não por acaso, o
McDonald’s é reconhecido núcleo de formação profissional, no qual os jovens são
expostos a atividades educativas visando à qualificação técnica, ao senso de
comprometimento com o negócio e a valores como espírito de equipe e
responsabilidade social.

Atualmente entre os 118 países que a rede de restaurantes está presente, o Brasil
tem metade do faturamento da rede na America Latina, ficando apenas atrás de
países como Estados Unidos, Japão, Canadá, Alemanha, França, Inglaterra e
Austrália. O McDonald’s é o líder do setor rápido do mundo, sendo conhecida com a
maior empresa de serviço rápido de alimentação. A rede possui mais de 31 mil
restaurantes, onde trabalham 1,6 milhões de funcionários que alimentam
diariamente 48 milhões de clientes. com a Brasil sob todos os aspectos:
faturamento, números de pontos de vendas e clientes atendidos.

O McDonald’s do Brasil é uma referência internacional para outros mercados da

América Latina. É também um exportador de produtos, projetos e procedimentos
para o Sistema Mundial: dos produtos vendidos pelo McDonald’s uruguaio, grande
parte é brasileira; a Argentina importa tortas e alguns tipos de embalagens. Outros
produtos exportados, criados no Brasil, são as unidades compactas e os quiosques
de sobremesas. As ferramentas gerenciais e sistemas de informações
administrativos brasileiros também estão sendo implantados em vários países do
mundo.

O McDonald’s não abre mão de seu padrão de qualidade. Os produtos do cardápio

do McDonald’s seguem um padrão internacional de controle. As reconhecidas

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 13

normas de procedimento da rede são iguais no mundo inteiro, para garantir que a
experiência do cliente nos restaurantes seja a mesma em qualquer lugar do mundo.
O cardápio básico e os métodos de preparação dos produtos do McDonald’s são os
mesmos em todo mundo. Alguma vezes, a rede precisa se adaptar para poder
atender seus clientes locais com o mesmo respeito pela cultura e tradições de cada
país. Em Israel, por exemplo, em torno de 30 % dos restaurantes do país são
kosher, ou seja, seus produtos seguem as regras de preparação de alimentos
ditados pela religião judaica. Na Índia, onde as vacas são sagradas, funciona o
único restaurante da rede que não serve carne bovina – nem mesmo no Big Mac. Lá
a versão do sanduíche mais vendido da rede é feita totalmente com carne de
carneiro, e chama-se MaharajaMac. No Japão serve-se sopa de milho, saladas de
massa em Roma, vinho e música ao vivo com Mcnuggets em Paris.

No McDonald’s tudo é milimetricamente planejado e estudado para alcançar a

satisfação total dos clientes. Desde que o McDonald’s se instalou no Brasil, este
sempre praticou a estratégia de repassar ao consumidor os ganhos obtidos, tanto
em negociação junto aos fornecedores quanto os proporcionados pela economia de
escala. O poder de negociação dos compradores é limitado já que o McDonald’s não
negocia preços, em contra partida os consumidores podem exigir mais qualidades e
melhores serviços. O McDonald’s não aceita negociar preços, pois os mesmos são
baseados em pesquisa de mercado e na renda de seus compradores, e todas as
negociações feitas com os fornecedores são repassadas para os consumidores,
como por exemplo: se os fornecedores abaixam os preços dos produtos, essa
redução é repassada para os clientes.

Os compradores do McDonald’s não tem poder de barganha junto ao McDonald’s ,

porque não são compradores de grandes volumes, porque os produtos que a
maioria dos compradores adquirem do McDonald’s representam um fração
insignificante de seus próprios custos ( por exemplo: um cliente do McDonald’s não
vai deixar de consumir no McDonald’s porque o sanduíche aumentou alguns
centavos, significa que o produto vendido em questão é uma fração pequena dos
custos do comprador, então este é muito menos sensível a preço ), embora não
tenham custo de mudanças, ou seja, o comprador não terá nenhum custo se ele
decidir em vez de comer no McDonald’s ele for comer no Bob’s , o poder do
comprador não esta preso ao McDonald’s.

Desde sempre que a McDonald's desenvolve uma cultura de exigência e de parceria

contínua, baseada no acompanhamento permanente dos seus fornecedores. O Mc e
investe em parceiros e produtores que, tal como o Mc Donald’s são rigorosos e
exigentes e permite oferecer produtos de qualidade aos consumidores Eles têm
como base um contrato de fidelidade recíproca, com planilhas abertas e
lucratividade definida. A relação é de longo prazo, visando a melhoria contínua da
qualidade e o desenvolvimento de novos produtos, sempre buscando a satisfação
do cliente. E rigorosamente, todos os fornecedores seguem as exigências de
padrões de qualidade internacionais do Mc Donald’s. Todos os fornecedores estão
conectados a demanda do Mc Donald´s e flexíveis ao aumento da capacidade
produtiva. Os fornecedores atualizam constantemente sua tecnológica de produção

13
 14

Com isso tudo, pode concluir que o Mc Donald’s tem grande identificação com seus
fornecedores e a transparência propicia um poder de barganha junto aos
fornecedores. O poder de barganha é intensificado pelo aumento de volume nas
compras e, também, pela improvável integração pra frente por parte dos
fornecedores.
O Md Donald’s possui diversos competidores, além dos concorrentes tradicionais,
tais como Burg King, Bob’s etc. Os pequenos restaurantes, atuando como
substitutos, que cobram por quilo oferecem uma alternativa de preço-desempenho
diferente. Vem crescendo no mundo a procura por alimentação mais saudável e
natural. As pessoas estão se preocupando mais com sua saúde e evitando consumir
produtos que tenham alto teor calórico, que tenham colesterol e que seja muito
gorduroso. Assim, lojas como Mundo Verde, Sabor & Saúde, Suco Mania, Subway,
são bons exemplos de substitutos, pois oferecem sanduíches naturais no sistema
fast food.
Contudo, desde o final de 2004, o gigante vendo sendo confrontado, com mudanças
de mercado e do consumidor. Após o documentário Super Size Me – A dieta do
palhaço, o Mc Donald´s vem se reinventado, deixou de focar no crescimento, por
meio de aberturas de novas franquias ao redor do mundo e começa o seu grande
desafio de se reinventar. Entretanto, as mudanças estão se mostrando desafiadores,
e o Mc Donald´s fecha o ano de 2014 com o resultado 4,5 bilhoes de dólares,
número inferior aos últimos anos. Em 2015 Don Thompson, de 51 anos, - 25 anos
de empresa - deixa o cargo de CEO e de presidente do conselho administrativo da
empresa e o substituído por Steve Easterbrook, que era vice-presidente
encarregado da marca McDonald's e ex-chefe de Operações europeias.

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2.4 Caso Cirque du Soleil

No Canadá na “velha Montreal”, o centro histórico da cidade, os edifícios de

dois andares e a abóbada do Bonsecours (antigamente um mercado de produtos
agrícolas). Uma longa fila de automóveis avança pelo estacionamento improvisado
no descampado ao redor e uma multidão de crianças, jovens e adultos chega a pé
para assistir um dos mais recente espetáculo do Cirque du Soleil.

O espetáculo retratada a história de um palhaço que imagina seu funeral e

recorda os momentos cruciais de sua vida. Cenas celestiais, com anjos voando no
topo da tenda, intercalam-se com números de acrobacia, malabarismo e
participações insólitas.

Nas laterais do cenário, músicos disfarçados de palhaços tocam e cantam ao

vivo. Não há diálogos, apenas algumas frases em italiano, mas a combinação
precisa de sons, iluminação e destreza física assombra e comove a platéia durante
as quase três horas de espetáculo.

O Cirque du Soleil está acostumado a surpreender mais de 7 milhões de

espectadores por ano, incluindo professores e alunos de escolas de administração
de empresas. Na Harvard Business School e na Insead, entre outras faculdades de
primeira linha, esse caso é analisado em sala de aula, na tentativa de descobrir
como a companhia alcançou o crescimento sustentável (os ingressos multiplicaram
22 vezes em dez anos), enquanto o negócio do circo se encontra em franco declínio,
ameaçado principalmente pela competição das diversões eletrônicas e pelos
elevados custos de logística.

O diretor-geral de espetáculos, Michael Bolingbroke, responsável pelas

operações, pela estratégia e pela rentabilidade, define que o conteúdo é o negócio.

“Somos, acima de tudo, criadores de conteúdo”, diz Bolingbroke. Ele explica o

negócio da seguinte maneira: “Comercializamos nosso conteúdo em 11 espetáculos,
alguns itinerantes e outros com sede permanente. Os primeiros demandam uma
operação logística complexa; os segundos implicaram a escolha dos mercados
certos e o estabelecimento de alianças com outras empresas”.

Todos os espetáculos itinerantes (as turnês) são dirigidos e supervisionados

por uma equipe de Montreal e obedecem a um cronograma preciso. “Numa turnê,
ficamos entre cinco e seis semanas numa cidade; geralmente terminamos uma
apresentação no domingo e, dez dias depois, tudo já está pronto para uma nova
apresentação em outra localidade”, conta o diretor.

A função movimentar esta concentrada na logística das turnês que é

complexa, porque possui, nada menos que 80 caminhões para transportar tendas,
cenários, figurinos e ferramentas. E, além de montar e desmontar as estruturas em
cada evento desses, adicionado pela tarefa de lidar com questões como visto de
entrada, idioma, leis, moeda e demais diferenças culturais para 150 pessoas.

15
 16

Desses integrantes, somente 50 são artistas; o restante se divide entre

técnicos, profissionais da logística e, nas turnês das quais participam crianças,
também professores de ensino básico.

Para os espetáculos com sede permanente foram escolhidas as cidades de

Las Vegas e Orlando, respectivamente na costa oeste e costa leste dos Estados
Unidos, que recebem grande afluxo de turistas. Eles têm toda infraestrutura
preparada, um corpo próprio de artistas e convênios com a MGM Mirage, em Las
Vegas, e com a Disney, em Orlando. O que essas empresas fazem é encarregar-se
de construir ou adaptar os espaços para exibição.

O Cirque du Soleil reinventou o seu negócio, ainda que seus espetáculos

conservem alguns elementos típicos (como a tenda, os palhaços e os acrobatas),
deixaram de lado outros (notadamente os números com animais), dando ênfase à
música, ao figurino e à cenografia.

O fato de não trabalhar com animais lhe permitiu reduzir os elevados custos
com seus cuidados, escapar das críticas dos defensores de seus direitos e destinar
os recursos que sobram para a valorização do produto perante os clientes. Como
resultado dessa estratégia, a companhia atraiu um público que não era espectador
de circo, implementou um modelo de negócio difícil de imitar e obteve para sua
marca um grau de conhecimento duradouro.

Para entender a criação do modelo de gestão estratégia do Cirque du Soleil, é

necessário analisar o pensamento estratégico que o orienta. Em retrospectiva,
identificar as decisões e ações que provocaram pontos de inflexão, assim como
explicar o caminho percorrido, acaba sendo simples. No entanto, quando tudo está
por ser feito e ainda não há referenciais, que critérios uma empresa utiliza para
traçar suas estratégias. Mais que cálculos precisos e fórmulas reveladoras, os
critérios do Cirque du Soleil evidenciam histórias, paixões e sonhos como o de
percorrer o mundo e se divertir fazendo isso. Esse foi o sonho de Guy Laliberté, um
dos fundadores da companhia.

Uma das chaves do êxito do Cirque du Soleil está no fato de que os

fundadores reconheceram, desde o começo, que criar um espetáculo era tão
importante como gerar recursos para produzir outros e promovê-los.

Isso não significa, contudo, que o marketing determine o rumo dos negócios.
E sim se limita a posicionar a marca, promover e fixar o preço do produto, sem
interferir em seu desenvolvimento. Para a tarefa de idealizar cada novo espetáculo
encarregam-se equipes de profissionais sob a supervisão do setor de criação. Em
que algumas pessoas do departamento de marketing assistem às reuniões
informativas durante o processo de gestação do espetáculo, a fim de entender
melhor seu tema e as idéias que o inspiram para poder batizá-lo e planejar seus
materiais de promoção.

O principal objetivo de Marketing é atrair aqueles que não conhecem os

espetáculos do Cirque du Soleil. Pois aqueles que presenciarem uma apresentação,
irão fazê-lo de novo quando o Cirque voltar aquela cidade com um novo espetáculo.
De fato, as estatísticas mostram 70% dos espectadores de um show já assistiram a

16
 17

algum anterior. Por isso, não é preciso fazer grandes campanhas de publicidade de
massa e sim intensificar a marca perante o seu publico alvo. A promoção e as
relações públicas normalmente se referem a apresentações específicas.

No caso do Cirque du Soleil, o marketing é o responsável pela exploração da

marca. Prova disso é o “Cirque Club”, um espaço na internet que conta mais sobre
os artistas e personagens. Na internet os membros do clube fazem perguntas sobre
nossa história e nossos espetáculos nos fóruns de discussão. A venda uma das
principais atividades de qualquer organização, não menor para o Cirque é realizada
por parceiros locais e também a venda de ingressos de forma antecipada pela
internet.

Em média, um período de gestação de um espetáculo dura em torno de dois a

três anos. O pontapé inicial é dado pelos diretores do departamento de criação, os
quais escolhem os os membros da equipe, entre de dez a doze pessoas, entre elas
o figurinista, o cenógrafo, os encarregados do som e da iluminação, o compositor
das músicas e o coreógrafo. A junção dos diversos elementos para preparação de
um espetáculo é baseado em um sistema de geração de conteúdo unico.

Todos esses profissionais, incluindo o diretor do show, são independentes,

contratados para cada espetáculo. A única exceção é o diretor de criação, que
pertence à companhia e atua como seu mediador com os terceirizados e com os
funcionários contratados para a produção do figurino e dos cenários, entre outras
tarefas. Depois da estréia do espetáculo, a célula de terceirizados se dissolve e um
diretor artístico, contratado pela companhia, assume o gerenciamento.

Tanto na criação como nas etapas posteriores de um espetáculo, o sistema

de recrutamento é uma das funções de vital importância para a atividade do Cirque.
As 40 pessoas que se ocupam dessa tarefa devem encontrar substitutos para 150
artistas por ano (a rotatividade anual é de 20%) e procurar os protagonistas do
espetáculo seguinte. Além disso, dado que alguns números são idealizados para
pessoas com habilidade específica, é preciso viajar pelo mundo para encontrar as
que se ajustam ao papel. Por exemplo a acrobata ucraniana – Valentina, que
participa de um dos espetáculos, por exemplo, foi descoberta quando trabalhava
num circo de liliputianos numa turnê em Israel.

Embora a maior parte da renda da companhia venha da venda de ingressos –

o faturamento total de 2004 foi de US$ 500 milhões–, uma fatia nada desprezível de
25% vem do patrocínio e de negócios secundários, como venda de CDs e DVDs,
produção de programas televisivos sobre os espetáculos e criação de conteúdo para
terceiros.

Venda desenvolve os convênios com a empresa de cruzeiros Celebrity, que

vem investindo para oferecer experiências diferentes aos passageiros de seus
navios. Além de ter projetado um bar, que será construído em várias embarcações
da companhia e no qual serão vendidas bebidas e comidas exóticas, o pessoal do
Cirque du Soleil oferecerá a bordo um espetáculo ambientado com paisagens
marinhas, no qual atuarão personagens fantásticos –como o “correspondente das
ondas”, que entregará aos passageiros mensagens dentro de garrafas. Este

17
 18

mercado tende a expandir-se, com a criação de atrações para clubes, restaurantes e

hotéis. Isso explica por que o Cirque du Soleil se define basicamente como uma
empresa criadora de conteúdo.

A fábrica de formação de talentos é o coração da companhia, denominado

“Centro Internacional”, onde trabalham 1,6 mil dos 3 mil funcionários: desde os mais
altos executivos e o pessoal administrativo até carpinteiros, treinadores artísticos e
físicos, costureiros e sapateiros.

A 30 minutos de carro da cidade de Montreal, o edifício-sede ocupa 75 mil

metros quadrados, 32 mil deles de superfície coberta, e sua construção demandou
um investimento de 50 milhões de dólares. Ele é constituído por dois setores. O
primeiro, mais antigo, abriga os estúdios de treinamento, espaços similares a
hangares por suas grandes dimensões, nos quais há somente alguns trapézios, um
tanque cheio de cubos de borracha e cordas que caem do teto. No segundo, estão
as salas dos executivos e os ateliês encarregados da confecção de vestuário e da
cenografia, funções que nunca foram delegadas a terceiros.

Circulando pelo edifício pela manhã pode-se encontrar jovens, subdivididos

em grupos, que fazem exercícios de aquecimento ao ritmo de música eletrônica.
Eles têm em torno de 20 anos e recebem um treinamento geral, ainda não sabem a
quem substituirão ou se farão parte de um novo espetáculo. Ao meio-dia, a
lanchonete fica repleta de atletas, atores, técnicos, treinadores e funcionários
administrativos, todos vestidos de maneira informal. Somente se distinguem os
artistas e ginastas dos funcionários de apoio pelas meias de dança, ou porque falam
em algum dos 25 idiomas usados na sede da empresa, onde há pessoas de 40
países diferentes.

Com exceção dos recém-contratados, não há artistas estáveis no Centro

Internacional –estes estão em Orlando ou Las Vegas–, mas suas cabeças ficaram
eternizadas nos moldes de gesso utilizados no ateliê destinado à fabricação de
chapéus.

18
 19

2.5 Caso Consultoria MF Consulting

A consultoria de Tecnologia de Informação (TI), MF Consulting nasce nos anos 90

impulsionada pela BUG do milênio (em que programas de computadores não
estavam codificados para assumir a virada do ano 2000), focada na implantação dos
sistemas de gestão empresarial denominado ERP1 (Enterprise Resource Planning).
Após alguns anos a consultoria torna-se líder na implantação dos sistemas de
informação, que tem como objetivo informatizar as atividades transacionais das
organizações. As atividades são processos rotineiros de contas a pagar e receber,
contabilidade, manutenção, suprimentos, produção, vendas, planejamento, entre
outras funções da empresa que são automatizadas pelos sistemas ERP, conforme
figura abaixo.

A consultoria alcança a quantidade de 350 consultores no ano 2000 focados na

implantação de sistemas transacionais. Com a virada do milênio as implantações de
ERPs começam a diminuir gradativamente e a MF se especializa no suporte dos
sistemas transacionais. A principal fonte de receita da consultoria é alocar
consultores nas atividades de suporte do dia a dia das empresas que possuem ERP.
Em alguns momentos os consultores da MF ocupam funções dos colaboradores da
empresa que tem ERP, e gera um custo de mudança alto para o cliente, vide que o
consultor torna-se uma peça fundamental nas atividades da cadeia de valor da
organização compradora do serviço – barreira de entrada Alta.

Em 2010 a empresa tinha mais de 450 consultores e foi comprada por um grupo
internacional de investimento dos EUA. A MF se consolida como líder no suporte de
1
ERP – sistema de informação que automatiza as atividades operacionais da cadeia de valor da empresa (atividades
relacionadas ao financeiro, contabilidade, estoques, produção, marketing, etc.)

19
 20

sistemas transacionais da empresa de software Infor. A Infor é uma empresa de

software de capital fechado dos EUA especializada em software empresarial,
variando desde sistemas financeiros, ERP, Supply Chain2 e CRM3.

A crise internacional e o crescimento do Brasil nos anos de 2011 e 2012 geraram

novas expectativas para os acionistas da MF Consulting. A America Latina torna-se
um excelente lugar para balancear os retornos financeiros do grupo de investidores.
Contudo, a MF tinha reduzido drasticamente sua participação em projetos de
implantação de sistemas, que eram os mais rentáveis. Mais de 90% da receita
operacional da MF era de consultores alocados no suporte dos sistemas
transacionais de ERPs, que proporcionava baixo risco e baixos rendimentos para a
consultoria. Os gestores da empresa são questionados pelos acionistas para
desenvolver uma estratégia frente às oportunidades e ameaças que o Brasil oferecia
para aquele momento.

A MF Consulting reuniu seus gestores e iniciou o processo de identificação das

tendências e fatores que estavam ao derredor da consultoria. A empresa mapeou
em torno de 15 tendências e 40 fatores externos do micro ambiente, segue uma
pequena relação das tendências do macro ambiente (TMA) e fatores externos do
micro ambiente (FMA), e o timing previsto com as oportunidades (OP) e ameaças
(AM) identificadas.

Cód Tendências e Fatores Oportunidades Ameaças Timing

.
1 60% das empresas de Demanda deAumento de Imediat
grande porte no Brasil serviço de Suporte concorrentes que o
adquiriram ERP nos de sistemas oferecem serviços
últimos anos. transacionais de suporte
2 60% das empresas de Demanda deVários Imediat
grande porte no Brasil serviço paracompetidores de o
adquiriram ERP nos atender os 40% ERP.
últimos anos. das empresas sem Competição por
ERP preço
3 60% das empresas de Demanda deGrandes Médio
grande porte no Brasil serviço de sistema consultorias (BIG)
adquiriram ERP nos de inteligência de oferecendo
últimos anos. negócios – BI. serviços de BI
4 Tendência de Demanda deGrandes Médio
diminuição de serviço consultoriaconsultorias (BIG)
burocracia e impostos de negócio eoferecendo
para abertura de processo. consultoria de
empresas de capital negócio e
estrangeiro. processo.
5 Tendência de Demanda por Mercado nacional Médio
diminuição de serviços para mais competitivo.
burocracia e impostos aumento de
para abertura de produtividade nas

2
Supllay Chain Management – sistema de informação que automatiza as atividades do gerenciamento de suprimentos.
3
CRM – Customer Relationship Management – sistemas de informatização que automatiza as atividades de relacionamento
com o cliente.

20
 21

empresas de capital empresas locais.

estrangeiro.
6 Consolidação do uso da Demanda de Mudança no Médio
Internet. serviço para serviço de
aplicações na licenciamento de
nuvem. software.
7 Crescimento da Aumento da Vários Médio
economia domestica de demanda de competidores de
3% a 4% de PIB para serviço dos ERP.
próximos 3 anos serviços de
consultoria
8 Crescimento de 20% na Demanda de Aumento de Imediat
receita das médias serviço de ERPs players o
empresas para empresas competindo neste
médias mercado
9 Crescimento de 20% na Demanda de Forte Médio
receita das médias serviço de competidores na
empresas consultoria de consultoria de
negócio e negócio e
processo processo
10 Crescimento do nível Demanda de Grande consultoria Médio
educacional e cultural serviço de TI para de TI (BIGs)
do mercado nacional. software de oferecendo
conhecimento do serviços de CRM.
cliente.
11 Crescimento da Demanda por Escassez de mão Imediat
demanda por cursos de de obra técnica. o
profissionais de TI é formação de Assédio a
superior a profissionais de TI profissionais da
disponibilidade consultoria
profissionais de
tecnologia.
12 Crescimento da Oficialização de Inflação da Imediat
demanda por leis e regras pelo remuneração dos o
profissionais de TI é ministério do profissionais de TI
superior a trabalho.
disponibilidade
profissionais de
tecnologia

A consultoria estava estruturou-se na seguinte cadeia de valor para capturar as

oportunidades e ameaças.

Segue abaixo as atividades core do negócio – atividades primárias.

21
 22

Figura 1 - Cadeia de Valor

• 1 – Identificar as necessidades do mercado – A área comercial da consultoria,

por meio de Marketing tem o objetivo de selecionar, identificar e acompanhar o
funil de oportunidades de vendas de projetos pela MF. As atribuições das
atividades de identificar e selecionar um determinado público alvo consistem em
promover campanhas do produto/serviços por meio de email marketing, call
center, eventos, etc. O Marketing possui a responsabilidade por identificar novos
produtos, serviços e parcerias. O Marketing também é responsável pela
solidificação da marca através da divulgação dos casos de sucesso das
implantações dos sistemas de informação. O potencias novos clientes buscam
como forma de mitigar os riscos de implantação, consultorias que possuem boas
referências no mercado com experiência comprovada.

• 2- Transformar oportunidades em projetos de serviços - Depois de identificar

e validar os leads (oportunidades), a área de vendas possui como meta
converter o máximo de propostas em negócios. Na venda dos serviços de
alocação de consultores para suporte de sistema de informação o diferencial é
atender rapidamente a necessidade especificada pelo cliente – preço, prazo,
perfil do consultor, etc. A estratégia na venda de projetos, é mais complexa, e
consistem em enviar vendedores, consultores funcionais e técnicos para
visitação aos potenciais novos clientes. Eles realizam apresentações e
demonstrações do produto. Em alguns casos faz-se necessário desenvolver
protótipos de soluções para demonstrar como a aplicação pode atender às
necessidades específicas de cada cliente. A principal competência consiste na
elaboração de propostas comerciais com qualidade e que atenda as
necessidades dos novos clientes. O sucesso desta atividade resulta no
fechamento dos pedidos, convertendo os mesmos em venda efetiva.

• 3 – Selecionar consultores e iniciar projetos – A atividade de selecionar os

consultores para alocação deles no suporte de sistemas de informação ocorre
em paralelo a atividade (2). Na venda de projetos de serviços a atividade de
selecionar os consultores ocorre após o fechamento do projeto de TI. As
atividades de captação são responsáveis por identificar e contratar os
consultores, bem como no desenvolver os profissionais através de capacitação in
the job. A atividade possibilita a MF reduzir custos significativos de não alocação
de profissionais, mas proporciona a difícil tarefa de padronizar seus serviços.

• 4 – Administrar a execução dos projetos de consultoria – Trata-se da

implementação do projeto de TI adquirido pelo cliente por meio da excelência na
execução dos serviços de tecnologia de informação. Um dos fatores críticos de

22
 23

sucesso (FCS) da MF é atender os indicadores de gestão do projeto,

confirmando a qualidade dos serviços solicitados pelo cliente. Esta atividade
consiste em três “tarefas”:

o Análise – baseia-se em equalizar as expectativas do cliente e

consultoria, e planejar todas as áreas de conhecimento do
projeto, tais como: escopo, equipe, cronograma, recursos de
infraestrutura, riscos, comunicação do projeto etc.
o Construção – Baseia-se na parametrização e desenvolvimento
do sistema de informação. Neste período a equipe de
implementação parametriza o software e/ou customiza algumas
funções, com o objetivo de aumentar a taxa de aderência do
produto às necessidades do negócio.
o Virada do sistema de informação - SI (Go life) – Concentram-
se em testes, treinamento e suporte à virada do sistema. Nesta
fase do projeto os usuários-chave treinados no sistema são
responsáveis pelo suporte ao usuário final, enquanto a
consultoria gradativamente transfere o comando do sistema
para o cliente.

• 5 – Suportar aplicação após implementação do SI - As atividades do suporte

concentram-se dar manutenção ao sistema após a implementação, atuando
como help desk, solucionando dúvidas do cliente sobre o produto adquirido e
transformando este contato permanente como porta de entrada para identificar
novas oportunidades de negócios para MF.

• 6 – Pesquisar e desenvolver – através das necessidades identificadas pela

consultoria e pelo suporte à área de P&D é responsável em pesquisar,
desenvolver e entregar soluções inovadoras que agreguem valor aos clientes
atuais. Ou seja, informatizar processos que aumentam receitas ou processos
que reduzem gastos (custos e despesas) ao cliente.

• 7 – Perpetuar relacionamento com o cliente – atividade que tem o objetivo em

manter o relacionamento continuo com o cliente ativo. Outro FCS da MF
Consulting é não permitir que o cliente torna-se inativo, ou seja, deixe de
comprar serviços da consultoria. Desta forma após um período de 5 meses sem
relacionar com a MF, área de CRM é responsável em ativar o relacionamento
através de ações de marketing de pós venda: tais como, convidar a participação
dos clientes em eventos da MF, oferta de serviços gratuitos – disponibilização de
novas versões, diagnósticos de TI gratuitos etc. - participação nos clube de
usuários do software, entre outras atividades que visam resgatar o cliente.

As atividades de apoio da consultoria foram estruturadas da seguinte forma:

• Suportar sistemas de informação – As atividades estão relacionadas a

disponibilização de informação para tomada de decisão das tarefas
(estratégica, tática e operacional) do dia a dia dos colaboradores: diretores -

23
 24

disponibilização de sistemas de informação para análise dos resultados

econômicos e financeiros da empresa, da unidade de negócio e dos
projetos; gerentes: informações referentes a eficiência e eficácia dos
projetos em execução (quantidade de horas planejada x realizadas, custo,
escopo, comunicação etc.); e consultores: disponibilização de sistemas de
informação para execução do projeto – apontamento de horas, reportes do
andamento do projeto, solicitação de despesas, etc. A área de TI é
responsável por suportar por meio da infraestrutura de tecnologia os
sistemas e prover mobilidade de acesso a informação em qualquer lugar
pela consultoria.

• Contabilidade e Finanças – Atividades relacionadas ao atendimento das

leis, normas e regras contábeis brasileiras, tais como: contas a pagar,
receber, empréstimo, financiamento, investimento, caixa, entre outras
atividades. Em destaque os empréstimos para investimento para
desenvolvimento de novas unidades de negócios, de novos produtos,
parcerias, etc.

• Desenvolvimento de parcerias – Baseia-se no desenvolvimento de

parcerias com as grandes consultorias de negócio (IBM, CPM, Accenture,
Deloite etc) para implantação de sistemas de informação. A parceria é
exclusiva em serviços de TI e proporciona alta visibilidade no mercado para
consultoria de tecnologia. As grandes consultorias possuem o cliente,
portanto o projeto é de responsabilidade da BIG na definição da solução de
negócio – escopo – e a MF implementa o software como consultoria
especialista em TI.

• Knowlegde (conhecimento) – Atividade de secundária da MF que é focada

no desenvolvimento, implantação e melhores práticas gestão e
administração de projetos. Vide que os consultores são peças fundamentais
e possuem alto giro nos projetos, as metodologias são ferramentas
imprescindíveis para garantia de sucesso na implantação dos sistemas.

• Alocação de consultores – atividade que gerencia o fluxo de alocação dos

consultores nos diversos projetos, relacionando perfil solicitado pelo gerente
de projeto ou cliente, prazo de atendimento, localidade do projeto, perfil do
consultor etc. Atividade com o propósito de planejar e controlar a agenda
dos consultores nos diversos projetos da consultoria.

Para não sofrer com os problemas de “achismo” e não incorrer no velho ditado que
“casa de ferreiro, espeto de pau”, a MF Consulting desenvolveu a análise ambiental
por meio da matriz de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities e Threats) e
identificou a situação atual da empresa.

O impacto das competências em capturar as oportunidades foi dimensionado na

seguinte forma na matriz de SWOT:

• O1 - Demanda de serviço de suporte de sistemas - a ampla base de

clientes que possuem sistema ERP possibilita a MF Consulting oferecer
a prestação de serviços de suporte a aplicação (sistema implementado).

24
 25

Esta atividade é potencializada por meio das atividades de suporte

pós-venda, consultoria, marketing e vendas, entre outras funções de
menor impacto;
• O2 - Demanda de ERPS – os 40% dos grandes clientes que não
possuem sistemas ERPS. Tal situação possibilita a MF oferecer este tipo
de serviço. Esta oportunidade é potencializada através das atividades
de marketing pelas campanhas e publicidades, através de vendas pelos
contatos e visitas de vendedores e distribuidores, através das atividades
de parcerias com as BIGs, entre outras atividades de menor impacto;
• O3 - Demanda de BI, CRM e SCM – a necessidade de integrar a
cadeia de suprimentos, aumentar produtividade e promover
relacionamento com o cliente possibilita a MF oferecer sistemas que
atendam tal necessidade. Esta oportunidade é potencializada através
da consultoria na participação ativa dos consultores ofertando novos
produtos e serviços, através das atividades de marketing pelas
campanhas e publicidades, através de vendas pelos contatos e visitas
de vendedores e distribuidores, através das atividades de parcerias com
as BIGs, e por meio de investimento de finanças, entre outras atividades
de menor impacto;
• O4- Demanda de capacitação de profissionais de TI – a falta de
profissionais qualificados no mercado possibilita a MF Consulting
desenvolver área estratégica de negócio focada em oferecer treinamento
softwares para profissionais de TI. Este atividade é totalmente nova na
MF e, é potencializada por finanças em disponibilizar recursos
financeiros, por marketing em identificar e divulgar este tipo de serviço
para publico alvo, em vendas na eficiência em formar turmas constantes,
na seleção de pessoas ao identificar consultores qualificados para
ministrar os treinamentos, entre outras funções de menor impacto;
• O5 – Demanda de consultoria de negócio e processo – o amplo
mercado para estruturar novas empresas no mercado local e reestruturar
as firmas no direcionamento coerente do negócio e revisar processos
para aumentar eficiência e eficácia das atividades da cadeia de valor são
possibilidades a serem exploradas pela MF. Para tanto a MF necessita
desenvolver novo tipo de serviço para atender a esta demanda
crescente. A atividade é potencializada em selecionar consultores
funcionais que tem conhecimento e habilidade neste tipo de serviço, em
obter recursos financeiros para investimento da nova AEN, em marketing
para identificar e desenvolver campanhas para este público, por vendas
em fechar as propostas de projetos em aberto, pela consultoria na
execução de projetos ao oferecer este tipo de serviço a base de clientes,
entre outras atividades de menor impacto.

O impacto das competências em defender as ameaças foi dimensionado da seguinte

forma na matriz de SWOT:

• A1 - Concorrência das BIGs – a ampla e forte competição das grandes

consultorias de negócio e TI. As atividades que são potencializadas
para defender das ameaças são marketing, vendas e parcerias;

25
 26

• A2 - Concorrência de novos produtos – As grandes consultorias

ofertas novos produtos e serviços de sistemas de informação, tais como:
BI, SCM e CRM. As atividades que são potencializadas por finanças
em adquirir recursos financeiros, por gestão de pessoas em capacitar
consultores nas novas tecnologias, em pesquisar e desenvolver novas
aplicações baseadas nas tecnologias de BI, CRM e SCM, entre outras
atividades de menor impacto.
• A3 – Competição por preço – A intensa competitividade nos serviços
de projetos e alocação de consultores de ERP pressionam os preços
para baixo de alocação de consultores e projetos de consultoria.
Adicionado a nova modalidade de disponibilização dos sistemas de
informação na nuvem. As atividades são potencializadas por marketing
ao divulgar a qualidade da MF na execução de projeto, no entrosamento
com os parceiros, etc.
• A4 - Assédio sobre o corpo de consultores por parte da
concorrência - proporciona aumento da remuneração dos consultores.

A estratégia da MF foi fundamentada na agregação de valor em atender as

necessidades solicitadas do mercado, utilizada como porta de entrada para iniciar o
relacionamento com o cliente. Após o inicio dos serviços, a MF eleva o custo de
mudança ao promover a fidelização do cliente por meio de serviços inovadores e
qualidade na sua execução. Este atributo solicitado pelo cliente da MF foi atendido
pela excelência na execução dos projetos, e pela seleção e capacitação dos
consultores, adicionados por cultura focada na qualidade e na disponibilização de
ferramentas de TI para tomada de decisão.

Nota: O caso preservou a identificação da empresa.

26
 27

2.6 Leitura de Apoio dos 300 de Esparta

Os 300 de Esparta conta a história do Rei Leônidas e a batalha das Termópilas, em

480 a.C., quando seu exército de trezentos espartanos desafiou os persas, que
possuíam o maior exército já montado até então.

Tudo teve inicio com Dario I, soberano do império persa e um grande conquistador.
Ele foi o responsável pela primeira tentativa de domínio da Grécia, devido a uma
disputa pela hegemonia comercial no Mediterrâneo. No entanto, foi derrotado na
chamada Batalha de Maratona, por uma tropa de soldados de Atenas. Dario e os
seus retornaram, humilhados.

Anos depois, antes de falecer, Dario determinou que o herdeiro de seu trono e novo
soberano seria seu filho caçula, Khchayarcha, conhecido pelos gregos como Xerxes
e Assuero pelos judeus. Ele assumiu sua herança com convicção, determinado
primeiro a resolver graves problemas, como uma grande revolta egípcia. Em dois
anos, terminou essa tarefa. Depois, com manifestações semelhantes ocorrendo na
Babilônia, determinou uma intervenção e arrasa a cidade.

Com tudo isto resolvido, finalmente dedicou-se ao seu mais audacioso plano:
conquistar a Grécia. Xerxes tinha como estratégia atacar a Grécia Central com seus
homens, enquanto, por uma rota traçada, uma gigantesca nau, com mais de 200
navios, abasteceria e daria apoio as suas forças em terra firme.

No ano de 481 a.C, o mundo teve a oportunidade de assistir à reunião do maior

exército já organizado em todos os tempos, até então. Conforme Heródoto, que
narrou toda a trajetória de Xerxes, os números excediam a casa de dois milhões e
seiscentos mil homens. Porém, historiadores modernos afirmam que seria
impossível reunir e abastecer tal quantidade de pessoas, e que, na realidade, seriam
em torno de 200 mil até 300 mil homens. Mesmo assim, um número prodigioso.

Voltando à tropa, dados históricos dão conta que essa máquina de guerra era
formada por pessoas de 46 povos diferentes, entre persas, medos, assírios, árias,
partas, indianos, etíopes, árabes e outros.

Quando entravam em marcha, nada parecia poder detê-los. Em todo o caminho, as

cidades curvavam-se ante a supremacia do rei persa. Trácia, Macedônia, Tessália,
todas se submeteram a Xerxes. Até o exato momento em que a comitiva alcançou o
desfiladeiro das Termópilas, onde uma inesperada e desagradável surpresa os
aguardava.

Antes de continuar a narrativa, vamos nos ater um pouco aos espartanos, para
tentar entender as motivações de suas atitudes.

Os espartanos lutaram durante muitos séculos para dominar a área do Peloponeso

oriental. Quando conseguiram estabelecer-se e dominar por completo a região da
Lacônia, tinham o militarismo enraizado em seus costumes e hábitos. Depois,
através de campanhas militares, conquistaram a Argólida e a Messéia, tendo, então,
sob seus braços quase todo o Peloponeso.

27
 28

A organização política deste povo funcionava da seguinte maneira:

Dois reis, representando importantes famílias diferentes, com poderes militares e

religiosos; Acima destes, um conselho, com os mesmos dois reis e mais 28 nobres;
Uma assembléia, que aprovava ou rejeitava as propostas do conselho; Uma equipe
de cinco pessoas, chamada de Éforo, com poderes absolutos, presidindo o
conselho, a assembléia, podendo controlar distribuição de propriedades, determinar
o destino de recém-nascidos, depor ou eleger reis, enfim, eram o poder supremo.

A população era dividida em três classes:

Os esparciatas, que eram a camada dominante, e não excediam um vigésimo da

população global. Somente estes tinham privilégios políticos;
Os periecos, indivíduos que fizeram parte de povos que foram aliados dos
espartanos ou que se juntaram a eles por vontade própria. Tinham permissão de
exercer o comércio e a manufatura;
Os ilotas, que eram os servos e escravos, provenientes dos povos dominados à
força.

Para manter a supremacia da camada dominante sobre as outras, que eram muito
maiores em termos numéricos, era fundamental o bom funcionamento do sistema
militar espartano. Para tanto, todos tinham que fazer sua parte, em prol do coletivo.
Logo que nasciam, as crianças já ficavam sob jugo do estado. Se tivessem qualquer
tipo de doença ou deformidade, eram sumariamente assassinadas. Os saudáveis
aprendiam a servir e a abdicar do individuo, em função do bem comum. Sofriam,
eram castigados, passavam por diversas mazelas para fortalecerem seus corpos e
espíritos, para aprender a serem determinados. Cada espartano devia ser um
soldado perfeito, e sua maior glória era morrer em batalha. Voltar derrotado, jamais.

A partir daí, podemos voltar nossa atenção para o encontro de Xerxes com os
espartanos, e o motivo destes estarem nas Termópilas.

A Grécia, tendo tomado conhecimento do exército inimigo, realizou uma reunião na

cidade de Corinto, com representantes de todas regiões. Algumas cidades estavam
pré-dispostas a se renderem, outras ficaram na neutralidade. Atenas, Egina, Eubéia
e Esparta decidiram formar uma frente de resistência.

A estratégia escolhida foi cobrir a Grécia Central. Para isso, uma única chance:
preparar uma linha de resistência nas Termópilas. O estreito desfiladeiro, localizado
entre uma montanha e o mar, era um ponto estratégico. Marcharam em direção a
eles os espartanos, junto com alguns aliados. Ao mesmo tempo, uma esquadra
grega, formada principalmente por atenienses, tinha a missão de apoiar as
operações terrestres.

28
 29

2.7 Caso Randon

Histórico do Grupo Randon

O pequeno negócio na área metal-mecânica iniciado em 1949, pelos irmãos

Raul e Hercílio Randon projetou-se como um dos mais importantes conglomerados
da indústria automotiva da América do Sul. Hoje cerca de cinco em cada dez
carretas que rodam pelas estradas brasileiras levam a marca Randon. O
combustível que movia os dois jovens irmãos era a coragem, confiança no resultado
do trabalho e crença no progresso do país. Começar foi apenas decidir. Freando,
freando... o sucesso disparou. Em 1949 tudo inicia quando Raul Anselmo Randon
deixa o serviço militar obrigatório e junto com o irmão Hercílio dedica-se à produção
de materiais de ferraria e consertos de motores e máquinas, junto às instalações da
oficina do pai, Abramo Randon. Na seqüência formaram a Randon-Rossi em
sociedade com Ítalo Rossi, para a fabricação de máquinas tipográficas, cuja
empresa incendiou em 1951. Em 2 de janeiro de 1953 iniciam as atividades
industriais da Mecânica Randon Ltda., uma pequena fábrica de freios a ar. O
emprendimento tem como sócio Antônio Primo Fontebasso, que deixou a sociedade
dois anos após. Aos poucos a empresa vai incorporando à sua linha de produtos a
fabricação de eixos e terceiros-eixos. Em 1961 a Mecânica Randon expande suas
instalações para atender à crescente demanda. Ingressa no ramo de conversão e
adaptação de chassi de caminhão para uso em ônibus e inicia a fabricação dos
primeiros semi-reboques, a partir de projetos criados na própria fábrica por Hercílio
Randon. Menos de quatro anos depois, a empresa já atingia a produção de um (1)
semi-reboque por dia. É criada a filial em São Paulo e a Randon em 1969 é
credenciada por montadoras para instalação de terceiros-eixos em caminhões Ford
e GM. A Randon lança o semi-reboque três eixos com patente de privilégio de
invenção. Surge o Informativo Randon, veículo de comunicação da empresa com
seus públicos internos e externos. Trinta anos depois, a revista mantém sua
periodicidade, sendo editada em português, espanhol e inglês, com tiragem média
de 40 mil exemplares por edição para o mercado interno e outros sete mil para o
internacional. A empresa em 1970 transforma-se em sociedade anônima passando a
denominar-se Randon S.A. Indústria de Implementos para o Transporte e no ano
seguinte torna-se empresa de capital aberto. Os irmãos Randon continuam sócios
majoritários e Raul é eleito diretor presidente.

29
 30

Inicia-se a diversificação

Em meio ao cenário de paralisia em 2003, os resultados alcançados pelo

grupo gaúcho Randon, foi um dos maiores no setor de autopeças no país, que
soam extraordinários. Neste ano o seu lucro chegou a 70 milhões de reais,
crescimento de 411% em relação a 2002. A Randon, reúne sete empresas nas
áreas de implementos rodoviários, veículos fora-de-estrada, autopeças, sistemas
automotivos e serviços. Todas elas são líderes nos mercados em que atuam e todas
apresentaram aumento nas vendas no último ano. Juntos, os negócios do grupo
faturaram 1,5 bilhão de reais em 2003, crescimento de mais de 40% comparado ao
ano anterior.

Num momento em que, assustados com a crise, fornecedores de autopeças

vão buscar receitas em outros mercados, chegando a fabricar copos para
liquidificadores, a Randon é um caso bem-sucedido de uma estratégia fácil de falar,
mas difícil de praticar -- diversificar, sim, mas sempre em torno de um eixo bem
definido. Assim como a Nike amplia sua presença sem perder de vista que seu
principal negócio está em desenvolver calçados para uso esportivo, a Randon se
especializou em enxergar negócios potenciais em tudo o que se move sobre rodas
no setor de transporte.

30
 31

Até a década de 80, o grupo Randon estava concentrado na produção de

implementos para o transporte rodoviário de cargas. Os controladores, que já
haviam conquistado a liderança no mercado brasileiro de reboques, perceberam
que, para crescer, precisariam ampliar suas atividades. Ao pesquisar novas
oportunidades, tiveram uma surpresa ao descobrir que elas estavam dentro de seu
próprio negócio. Na época, a produção da Randon Implementos era mais de 80%
verticalizada. Esse número hoje está ao redor de 10%.

Em 2003 a área de autopeças e sistemas automotivos respondeu por mais da

metade do faturamento do grupo. Em que a diversificação em setores que a
organização possui sinergia, resultou na estratégia de buscar alianças com
empresas globais que tivessem recursos para aportar em tecnologia e, sobretudo,
que ajudassem a abrir novos mercados.

A estréia da Randon na nova atividade aconteceu em 1986, quando, em

parceria com o grupo americano ArvinMeritor, foi criada a fabricante de freios
Master. Os americanos, que já forneciam seus freios para caminhões da subsidiária
brasileira da Volkswagen, haviam se comprometido com a montadora a nacionalizá-

31
 32

los. Era tudo o que a Randon queria. Em 1987, a Master duplicou a produção de
freios da Randon e atualmente detém 56% do mercado brasileiro de freios a ar para
veículos comerciais leves.

A experiência da Master entusiasmou os executivos da empresa Com a

alemã Jost-Werke, a Randon passou a produzir conexões para veículos articulados
e, novamente com a ArvinMeritor, ingressou no segmento de eixos e suspensões
para veículos comerciais, com a Suspensys. A compra da Fras-le, líder em lonas e
pastilhas de freio, fortaleceu ainda mais a Randon no setor de autopeças.

Um dos mais novos negócios do grupo, a produção de vagões para trens,

também obedece à lógica de diversificação em torno de um eixo central que fez o
grupo Randon ser o que é hoje. Tanto o transporte ferroviário de cargas como o
transporte rodoviário tem perfil de clientes similar e utilizam tecnologia parecida.
Ambos possuem uma mesma plataforma de base e os insumos básicos são
comuns. Até os engenheiros que desenvolveram os vagões ferroviários são os
mesmos que desenvolveram os reboques.

Ao apostar nos trilhos, a Randon está olhando para o futuro. Embora mais de
60% do transporte de cargas no Brasil seja feito por estradas, os indícios de
crescimento no setor ferroviário são significativos. Segundo a Associação Nacional
dos Transportadores Ferroviários, os trens respondem por 24% do transporte de
cargas e aproximou aos 30% em 2008. A empresa acredita que o país vai ter de
melhorar o transporte ferroviário, principalmente para produtos como grãos,
minérios, madeira e aço.

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 33

Ranking da empresa do grupo

Em todo lugar

Alguns produtos fabricados com componentes fornecidos por empresas do

grupo Randon

1 - As motocicletas Honda e Yamaha têm pastilhas de freio da Fras-le

2 - O caminhão Volvo NH 12 6x2 tem suspensor pneumático da Jost, freio da Master

e eixo auxiliar da Suspensys

3 - O ônibus com chassi Volkswagen utiliza cubos e tambores da Suspensys, freio

da Master e lonas de freio Fras-le

4 – Alguns modelos dos veículos populares da GM, levam pastilhas e lonas de freio
Fras-le

5 - O trem de carga com vagão tipo hopper tem caixa de carga Randon e sapatas de
freio Fras-le

6 - O caminhão fora-de-estrada 430 C / 435 C, fabricado pela Randon Veículos, leva

viga dianteira do eixo, chassi e basculante feitos por várias empresas do grupo
Randon

Consolidação de uma estratégia bem sucedida de diversificação

O faturamento da Randon Implementos, que representa 43% das receitas do

grupo, superou 477 milhões de dólares em 2005, com crescimento de 20% em
relação a 2004. O lucro chegou a 41 milhões de dólares e, apesar de ligeiramente
inferior ao do ano anterior, foi satisfatório. O numero foi tão expressivo quanto em
2004, sinaliza a empresa.

Para contornar o cenário difícil, a estratégia foi flexibilizar a produção. A

grande virtude da Randon em 2005 foi sua capacidade de adaptar-se aos diversos
mercados em que atua. Um exemplo: quando caiu a safra de grãos e,
conseqüentemente, a venda de reboques graneleiros, a solução foi reforçar a

33
 34

produção de reboques para transporte de combustíveis, suco de laranja e produtos

refrigerados. Além de explorar nichos menos afetados pela crise, a Randon investiu
em produtos mais rentáveis. O preço do reboque para transportar combustíveis, por
exemplo, equivale ao de dois graneleiros. A empresa foi ajustando a produção de
acordo com as necessidades do mercado. Com essa flexibilidade, a participação dos
itens para atender ao setor agropecuário nas receitas caiu de 72% para 56%,
enquanto a dos destinados a clientes da área industrial dobrou a fatia, para 29%.

O mercado externo tem sido outra das apostas da Randon. Mesmo com o
dólar desvalorizado, as exportações cresceram 72% no último ano. Segundo um
executivo da organização as margens reduziram até 30%, mas o grupo continua a
fazer números positivos. No mercado interno, também houve aperto nas margens. A
concorrência aumentou, os preços caíram e o aço encareceu. A saída foi trabalhar
com estoques menores. A redução, de 30%, gerou economia anual de 4 milhões de
reais. Otimista em relação a 2006, a empresa planeja crescer cerca de 20%.

A Randon comemorou 50 anos de atividades industriais com um

conglomerado de empresas focadas nos segmentos de implementos para o
transporte - veículos especiais, auto-peças - sistemas automotivos e
serviços.Controladas pela holding Randon Participações S.A., as Empresas Randon
reúnem um quadro de 4.500 funcionários e operam em parque industrial instalado
superior a 190 mil metros quadrados. Na corrida pela qualidade e alta tecnologia
definida pela economia globalizada, as Empresas Randon integram o primeiro time

34
 35

em nível mundial. A qualidade dos produtos e serviços é reconhecida pelo mercado

e certificada nos mais altos padrões internacionais. Diferenciais de qualidade e
tecnologia de produtos e serviços, aliados ao pioneirismo na busca de soluções para
o transporte, têm sido a marca das Empresas Randon junto a seus clientes em 80
países. Para garantir a estes clientes um atendimento privilegiado, a Randon formou
uma Rede Internacional de Vendas e Assistência .

Propósito da Organização

Negócio Amplo
Mobilidade e serviços

Missão
Coordenar, representar e orientar as Empresas Randon, otimizando os
recursos disponíveis.

Princípios - Valores

• Cliente satisfeito
• Lucro, meio de perpetuação
• Qualidade, compromisso de todos
• Tecnologia competitiva
• Homem valorizado e respeitado
• Ética, questão de integridade e confiabilidade
• Imagem, patrimônio a preservar
• A Randon somos todos nós

35
 36

2.8 Alinhar as pessoas para a Estratégia

Elaborar e implantar plano de Alinhamento e

Comunicação da Estratégia

Detalhar e priorizar iniciativas estratégicas

Definir e desenvolver indicadores e metas

Alinhar as pessoas
para a Estratégia

Definir e implantar método de avaliação da

execução da estratégia

Definir responsabilidades e o meio

(ferramenta) a ser utilizado para registrar as
informações
relacionadas à estratégia e sua execução

36
 37

Desdobramento das Iniciativas

37
 38

2.8.1 Elaborar e Implantar Plano de Alinhamento e Comunicação Estratégicos

Plano de Alinhamento Estratégico

Input

1. Comunicação do mapa estratégico e seus desdobramentos e iniciativas

2. Estímulo à motivação e ao 3. Promoção da percepção do

comprometimento papel individual e da equipe na
quanto à busca dos objetivos realização dos objetivos
estratégicos estratégicos

4. Trabalho em equipe com

responsabilidade pela tomada
de decisão e alinhamento
estratégico

5. 6. 7
3 – Promoção da percepção do
Determinação da motivação e Avaliação do nível de Monitoramento dos resultados
papel individual e da equipe na
comprometimento dos alinhamento estratégico (objetivos e iniciativas)
realização dos objetivos
empregados
estratégicos

8.
Análise crítica do processo de
orientação à qualidade e ao
estilo da consultoria

Input

Inputs: Valores, plano estratégico (mapa, objetivos, indicadores, iniciativas),

análise crítica do desempenho e oportunidades de melhorias identificadas na
análise crítica do ciclo anterior.

Outputs: Oportunidades de melhoria do processo propriamente dito e das

políticas de RH; a satisfação dos funcionários, a compreensão e o
atendimento dos objetivos; a melhoria contínua e a inovação dos processos e
serviços.

38
 39

4. Trabalho em equipe com

3. Promoção da percepção
individual e da equipe na

5. Determinação da motivação e

8. Análise crítica e melhoria do

dos

6. Avaliação do nível de

7. Monitoramento dos resultados

2. Estímulo à motivação

realização dos objetivos

alinhamento estratégico

alinhamento estratégico
comprometimento
1. Comunicação

empregados

processo
FERRAMENTAS E AÇÕES
Ciclo Interno de
X X X
Formação
Líder Certificado MF
X X
Consulting
Dia da Qualidade X X X X
Keycards X X X
Reuniões c/ equipes p/
avaliar desempenho X X
de projeto
Políticas de RH
(motivação e X X
comprometimento)
Plano de comunicação X X X X
Pesquisa Qualitativa
para determinação
dos fatores de X X
motivação dos
funcionários
Auditorias da
X
qualidade
Análise crítica do
X
processo

39
 40

Ação Freqüência. Público Objetivos

Conjunto de palestras sobre os
fundamentos da excelência, conceitos e
Ciclo Interno de
S/ freq G-C desafios da qualidade, entendimento do
Formação
estilo da MF Consulting, suas estratégias,
planos e métodos.
Preparar liderança para o empowerment
de sua equipe, abordando teorias
Líder certificado
S/ freq G motivacionais, estilos de liderança,
MF Consulting
ferramentas de comunicação,
gerenciamento de projetos.
Evento de comunicação onde são
abordados temas como estratégia da
empresa, cultura da qualidade/estilo MF
Dia da Qualidade Trimestral D-G-C
Consulting, estrutura e organização,
sistema de indicadores, resultados da
organização, etc.
Keycards Disseminar o estilo MF Consulting,
individuais objetivos e metas estratégicas e clarear
Anual G-C
papéis e responsabilidades individuais e
das equipes na organização
Reuniões de Reuniões de revisão de desempenho do
comunicação e projeto e compartilhamento de
Mensal G-C
avaliação com informações
equipes de projeto
Políticas de RH Proporcionar estímulos à motivação e ao
(motivação e comprometimento, levando em
comprometimento) Anual D consideração necessidades dos
funcionários de todos os níveis e práticas
de mercado.
Plano de Comunicação e disseminação de
Comunicação informações relacionadas ao estilo MF
Ver plano T
Consulting, qualidade, estratégias,
desempenho, etc.
Índice de Pesquisa qualitativa, orientada por fatores
Motivação e Trimestral C de motivação e comprometimento dos
Comprometimento funcionários, realizada trimestralmente.
Auditorias da Identificam a compreensão dos
qualidade A definir G-C funcionários quanto aos objetivos da
qualidade.
Análise crítica do Análise dos resultados, tendências e
processo oportunidades de melhorar o processo
Anual D-G como um todo, mantendo-o continuamente
alinhado e correspondendo às
necessidades da empresa.

Publico alvo – D – Diretor; G-Gerencia, C-Consultores; T-Terceiros.

40
 41

Implantar Plano de Alinhamento Estratégico

As ferramentas e ações deverão ser priorizadas quanto ao momento mais

oportuno de serem desenvolvidas e implantadas e, a seguir, planos de ação deverão
ser desenvolvidos e executados.

Definir Plano de Comunicação

Estilo MF Consulting,

Mercado, tecnologia,
e

Idéias, sugestões de
Cultura da Qualidade

negócios e projetos.
Visão e Missão
Comunicação

empregados.
alinhamento
Frequência

estratégico
MEIOS
Intranet Quinzenal X X X
Newsletter Mensal X X
E-mail S/ freq. X X
Programa de Idéias Contínuo X

• Intranet – Desenvolver e manter sob constante atualização um espaço para

comunicar e disseminar o estilo MF Consulting, a cultura da qualidade,
informações sobre o desempenho e evolução das estratégias e planos,
enquetes e pesquisas de opinião.

• Newsletter – Distribuir mensalmente informações sobre o estilo MF

Consulting, novidades tecnológicos, informações e tendências de mercado e
dos clientes.

• E-mail – Comunicações formais da liderança da empresa reforçando a cultura

da qualidade, o estilo MF Consulting, a importância do alinhamento
estratégico.

• Programa de idéias – Desenvolver um programa que estimule e mantenha

um canal de comunicação aberto com a consultoria com o objetivo de gerar
idéias e propostas de mudanças e melhorias em aspectos associados aos
serviços prestados pela MF Consulting.

41
 42

Implantar Plano de Comunicação

Os veículos e ações de comunicação deverão ser priorizados quanto ao

momento mais oportuno de serem desenvolvidos e implantados e, a seguir, planos
de ação deverão ser desenvolvidos e executados.

2.8.2 Detalhar e Priorizar Iniciativas Estratégicas

As iniciativas identificadas no processo de desdobramento devem ser

detalhadas para que a direção da empresa realize uma priorização de modo a
direcionar os esforços para as iniciativas consideradas essenciais para a realização
dos objetivos estratégicos.

2.8.3 Definir e desenvolver indicadores e metas

Os indicadores devem ter suas identidades definidas (descrição, unidade,

freqüência, responsáveis, etc). Iniciativas devem ser detalhadas e executadas para
desenvolver os indicadores não existentes.
Para permitir uma classificação e facilitar a definição, deverão der informados os
códigos associados aos critérios utilizados na definição do valor desejado.

Código Critério Descrição

Metas definidas por um valor fixo acrescido ao
IN Incremental
valor obtido no período anterior
PH Projeção histórica Valor baseado no desempenho histórico
Benchmarking com
BC Valor baseado no desempenho da concorrência
a concorrência
Metas definidas através de outros critérios (que
OU Outros
devem ser especificados caso a caso)

42
 43

2.8.4 Definir e implantar método de controle e análise da execução da

estratégia

As análises críticas não devem “explicar o passado” mas sim “aprender sobre o
futuro”..

Reunião Freq. Público Descrição

Reuniões isoladas, por Objetivo, com os
Gerentes associados ao objetivo em
questão (podendo convidar membros da
equipe técnica). Serão analisados os
resultados e tendências dos indicadores
Análise dos
mensal G de desempenho, as relações de causa e
Objetivos
efeito do mapa, as iniciativas em
andamento e informações do ambiente
externo. A análise e as ações deverão
ser registradas e acompanhadas nas
próximas reuniões.
Reunião para a avaliar os resultados e
tendências da organização, as relações
Avaliação
trimestral D-G de causa e efeito colocadas no mapa e
Estratégica
as iniciativas em andamento e
concluídas.

G – Gerência
D - Diretoria

2.8.5 Definir responsabilidades e meio e método a serem utilizados

Definir os responsáveis e o meio (ferramenta) a ser utilizado para que o mapa,

iniciativas, indicadores, metas e medições sejam registrados e atualizados. Deverão
ser analisadas também as necessidades de infra-estrutura tecnológica.

Indicadores de Desempenho

INDICADOR DE
MEDIÇÃO FREQ.
RESULTADO
Motivação e Índice de
Comprometimento Motivação e Trimestral
Comprometimento
Consolidação de
Nível de
avaliação obtida
Alinhamento Trimestral
em auditorias de
Estratégico
projetos

Índice de Motivação e Comprometimento - Deverão ser identificados os fatores que

afetam a motivação e o comprometimento das pessoas. Os resultados de uma
pesquisa a ser formatada, de acordo com esses fatores, influenciarão no
aprendizado e na adoção de práticas e ações corretivas e preventivas. Fatores:

43
 44

Avaliação de desempenho
Clareza e constância de objetivos
Comunicação
Discurso x Prática
Treinamento
Realização pessoal
Reconhecimento
Remuneração
Benefícios

Consolidação de avaliação obtida em auditorias de projetos – Indicador a ser

desenvolvido, associado a um método de realização de auditorias periódicas. As
avaliações deverão estar associadas a:

Conhecimento dos objetivos e metas principais da empresa e a identificação

do papel individual na busca do sucesso da estratégia
Cumprimento de prazos e do resultado esperado na execução de iniciativas
estratégicas
Conhecimento e prática do estilo MF Consulting.

44
 45

2.9 Gestão de Talentos

A gestão dos talentos concentra-se basicamente em torno das práticas de

identificação e de retenção. No entanto, observa-se uma preocupação crescente em
aspectos como o ambiente organizacional, a ação da liderança e o papel das
empresas na qualidade de vida, além de conteúdos como carreira, remuneração,
benefícios e desenvolvimento. Por identificação, alguns autores entendem captação
de pessoas (interna ou externa), enquanto outros enfatizam o mapeamento de
características e competências ou o conhecido CHA (Conhecimento, Habilidade e
Atitude) – exigidos pelos perfis dos cargos. Identificar talentos significa mapear mais
profundamente traços de personalidade e aptidões inatas que poderão ser
desenvolvidos ao longo do tempo. Dentre as tentativas de identificação do perfil do
talento, encontra-se atributos básicos, eles propõem “capacidade para mudar e de
se adaptar a novos ambientes”; “sólida formação acadêmica”; “boa visão de mundo
e cultura geral”; “capacidade de liderança” e “agregar algo mais ao ambiente”.
Elencam, ainda, outros aspectos ligados a traços pessoais e comportamentais,
como “sensibilidade, habilidade de relacionamento e para atuação em equipe,
confiança e prazer naquilo que faz.”

Com relação ao processo de recrutamento e seleção, os estudos atuais não

apresentam novidades marcantes destinadas a este grupo. A aparente novidade
está na criação das redes de ex-funcionários que acabam tornando-se
“embaixadores” da empresa no mercado e indicam candidatos. Os estudos de
recrutamento mostram que as melhores contratações resultam de indicações de
funcionários, especialmente porque os funcionários são realistas na forma com que
descrevem o cargo e o ambiente de trabalho e podem ter uma estimativa de como a
pessoa se enquadrará na cultura e no cargo em questão.

No que se refere à retenção, o processo se inicia antes mesmo de a pessoa

“filiar-se” à organização, uma vez que está ligada ao relacionamento e à imagem da
empresa perante a comunidade – fatores que geram a atratividade da empresa.
Alguns especialistas no assunto citam que os fatores que atraem os talentos são o
tipo de trabalho oferecido, as características – como imagem, princípios e posição
comparativamente a outras empresas – e a compensação, que pode até incluir
participação acionária.

Com relação aos processos de formação e capacitação de talentos, destaca-

se a importância de proporcionar aprendizagem contínua por meio de treinamento
formal (externo ou interno); práticas de troca de conhecimento entre funcionários;
participação em projetos desafiadores e feedback e aquisição de novas experiências
através de job rotation. A ênfase das empresas na formação, habitualmente, inicia-
se com investimento em programas de estagiários e trainees.

É importante que o estagiário e trainee tenha um tutor capaz de responder a

suas dúvidas, orientar seu movimento na empresa e, principalmente, aconselhá-lo
quanto à melhor forma de conciliar estudo e trabalho, extraindo o máximo proveito
de ambos. Os programas de estagiários e trainees são mecanismos socialmente
importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, um vínculo
saudável das empresas com as escolas e universidades. Um aspecto a ser
administrado com muita seriedade pela empresa é o nível de expectativa: a criação

45
 46

de um nível de expectativa em relação ao crescimento de carreira, ritmo de

progresso e oportunidades futuras que não sejam realistas podem, mais cedo ou
mais tarde, constituir-se em elementos de uma frustração dificilmente reversível.
Durante todo o desenrolar do programa, os jovens devem receber avaliações
freqüentes, com indicações claras de seu desempenho.

Sobre a gestão de carreira, remuneração e outros benefícios, a primeira

compreensão deve ser a da dimensão da remuneração como algo que inclui
salários, remuneração variável, bônus, stock options, opção de participação
acionária e pagamento por habilidades ou formas variadas de incentivo individual ou
de grupo. A remuneração parece não estar acompanhando o ritmo das
transformações, já que a maioria das empresas, incluindo as inovadoras, continua
usando sistemas tradicionais baseados em cargos.

Assunto que vem emergindo nas discussões, a questão da qualidade de vida

e ambiente de trabalho tem sido alvo de preocupação atual dos profissionais. A
criação e a manutenção de um ambiente de respeito e confiança são condições
primordiais para garantir se a adesão dos empregados. Nesse sentido, os gestores
devem ser orientados para ouvir seus diferentes colaboradores.

Há três aspectos importantes para obter-se o melhor das pessoas e mantê-las

nas organizações. O primeiro é atrair as pessoas certas. Deve- se, assim, pensar o
que realmente se quer e de que se precisa. Após a identificação desse profissional,
por meio do Job Sculpting, busca-se esculpir o trabalho para adequá-lo ao mesmo,
em vez de esperar-se que tal profissional seja esculpido de acordo com o trabalho.
Por último, é preciso maximizar a eficiência das pessoas, alocando-as onde possam
realizar bons trabalhos.

Por fim, o papel da liderança também é significativo nos processos de atração

e retenção. A maioria das empresas não dispõe de um responsável pela retenção ou
gestão de talentos, nem orçamento para isso. Cabe à área de Recursos Humanos a
responsabilidade de tratar do processo de captação e retenção de pessoas, mas
observa-se uma tendência de que tal responsabilidade deva estar também nas mãos
dos gestores. Em algumas empresas, como a Google, o principal executivo já
coordena e participa diretamente do processo.

Aspectos a serem considerados para o desdobramento da iniciativa

Os aspectos relacionados à Categoria de Análise Identificação e Captação de

Pessoas são claramente evidenciados. Dificuldades, no que se refere ao perfil de
candidatos, que, em alguns casos, não possuem o perfil exigido, como, por exemplo,
formação escolar, experiência específica na função exigida, o que vem a dificultar o
processo de seleção, retardando o processo de substituição. Segundo algumas
pesquisas sobre o tema, tal dificuldade é de mercado, ou seja, em alguns momentos
o número de candidatos com o curriculum exigido é bastante reduzido, o que
dificulta o processo de seleção, pois as opções ficam limitadas, o que pode levá-los
a eventuais falhas de seleção. Uma forma de minimizar essa dificuldade é
eventualmente mesclar contratações com candidatos que preencham o perfil básico
com outros profissionais a serem desenvolvidos internamente.

46
 47

Também quanto aos aspectos relacionados à Categoria de Análise Retenção,

a pesquisa indica dificuldade de reter consultores pleno e junior, a princípio, se deve
à contratação de candidatos jovens e/ou ainda não possuírem definido qual
profissão pretendem seguir, além de muitos não possuírem dependentes e/ou
compromisso efetivo com família, apesar de possuírem qualificação técnica.
Adicionado a tendência do mercado de relacionamento entre consultores e
consultoria estarem fixado ao curto período de tempo de trabalho, denominado
“job”.

A Categoria de Análise Formação e Capacitação de Talentos são

evidenciadas por iniciativas de captar ou identificar os “gaps” de competências ou
características, habilidades e conhecimento definidos como estratégico para a
empresa, conforme as necessidades funcionais de cada esfera organizacional. Esta
atividade é constituída em mapear a condição atual dos colaboradores e confrontar
com o perfil estratégico das necessidades futuras da organização.

Quanto aos aspectos relacionados à Categoria de Análise Gestão de Carreira

e Benefícios, se faz necessário definir plano de carreira ou caminho que os
consultores deverão percorrer para alcançar uma posição diferenciada na
organização e qual a política de remuneração se atrela a mesma. Quanto a
benefícios, é importante definir qual o plano básico de benefícios a todos os
colaboradores, e, para alguns colaboradores considerados talentos, oferecer
benefícios diferenciados, tais como, ajuda de custo para os estudos (graduação,
pós-graduação e idiomas). Foram evidenciados em pesquisas sobre o tema que o
benefício disponibilizado aos “talentos” contribui como fator diferencial somente para
colaboradores que possuem uma faixa salarial média. Já para aqueles que possuem
uma remuneração maior, não é considerado como fator diferencial. Além de ter
observado que tal benefício não possui uma disseminação ampla na empresa e que,
em alguns casos, os critérios não são bem aceitos por quem não é beneficiado.

Os aspectos relacionados à Categoria de Análise Papel da Liderança são

atribuições estratégicas dos gestores no que ser refere as funções de monitorar,
acompanhar e avaliar o desempenho de seus colaboradores, o qual se inicia desde
a contratação, bem como no desempenho de atividades. Quando da concessão do
benefício de ajuda de custo para os estudos, o mesmo possui papel decisivo, pois
este deve identificar qual colaborador possui aptidão, habilidades, maior
desenvoltura, comprometimento com a organização, resultados, podendo ser
aproveitados como líderes, a fim de ser indicado ao grupo de Staff para análise de
um perfil e concessão do benefício.

47
 48

3.0 Leitura de Apoio dos 300 de Esparta – Parte Final

Quando Xerxes tomou conhecimento de um exército preparado para bloquear

sua passagem, enviou batedores para tomar melhor conhecimento da situação. Ao
descobrir o número de soldados do inimigo, não levou a sério a iniciativa e acreditou
tratar-se apenas de "jogo de cena".

Não tinha idéia do quão estava enganado. Ele acampou com seu séqüito por
cerca de quatro dias, provavelmente porque parte de sua esquadra marítima havia
sido destruída por uma violenta tempestade. Outra possibilidade seria exatamente a
de não acreditar na real intenção dos espartanos de guerrearem.

No quinto dia, Xerxes ordenou o ataque. Começaram aí as surpresas: seus

homens foram sucessivamente repelidos pelos bravos inimigos. Durante dois dias
seguidos, divisão de tempo que podemos acompanhar no filme, várias tentativas
inúteis de subjugar os espartanos foram feitas, sem êxito. Nem mesmo os Imortais, a
tropa de elite de Xerxes, obtiveram sucesso.

Ao mesmo tempo, ocorreu um confronto no mar, entre as naus gregas e

persas, já enfraquecidas devido a uma forte tempestade. A batalha não teve
vencedor, mas ficou clara a superioridade dos gregos nas águas.

Os persas já não sabiam como atravessar a barreira dos espartanos. Foi

então que um nativo, de nome Ephialtes, entregou uma passagem secreta que
possibilitava cercar os inimigos.

Durante a noite, as posições foram ocupadas. Quando ficaram sabendo do

ocorrido, os aliados dos espartanos decidiram partir. Mas estes, não. Fugir era
intolerável, render-se, inadmissível. Antes morrer na glória da batalha, do que ser
considerado covarde e desertor. Chegou, então, o terceiro dia.

Com a mais plena noção da impossibilidade de uma vitória, Leônidas e seus

homens partiram para o ataque. Fizeram vítimas numa quantidade muito superior ao
seu número. O rei sabia que era sua hora, pois o profeta antecipou que um monarca
morreria naquela batalha. Ele e os seus lutaram primeiro com lanças, depois com
espadas e, por fim, com os próprios punhos, até o final. Deixaram à vida, entraram
para a história e se tornaram uma lenda heróica. Xerxes ficou impressionado e teve
sua confiança seriamente abalada pela determinação daqueles guerreiros.

Após abrir passagem pelas Termópilas, Xerxes permaneceu com seu intento.
Com o caminho livre, invadiu a Grécia Central. Destruiu cidades rebeldes, poupou
outras que o acolheram e, finalmente, invadiu Atenas. A maioria dos cidadãos havia
fugido devido à decisão do governo de evacuar a cidade. Os poucos moradores que
ficaram foram assassinados; e casas e templos foram pilhados.

Mas chegou o momento decisivo da batalha, que ocorreu no mar. A frota de

Xerxes estava ancorada na enseada de Falera. As naus gregas, em Salamina.
Xerxes ordenou o ataque. Os persas tinham uma frota muito superior, mais que o
dobro do que os inimigos dispunham.

48
 49

Quando a batalha começou, os gregos conseguiram sair da baía de Salamina

e adotaram formação de combate. Como o canal era estreito, os persas, que tinham
suas naus carregadas de tropas, ficaram confusos e chegaram a trombar entre si.
Os gregos atacaram com todas as suas forças, e conseguiram uma vitória
fulminante.

Xerxes assistiu a tudo, e tinha certeza que havia perdido uma batalha
importante. Sem ter como abastecer seu exército, ordenou uma retirada. Contudo,
não desistiu de seu intento. Deixou na Grécia uma armada com vários milhares de
homens.

Essa armada, sob comando de Mardônio, voltou a invadir Atenas. Estes,

cansados da guerra, ameaçaram uma aliança com os persas, caso Esparta não
colaborasse para uma batalha decisiva. Os espartanos, então, enviaram seu
exército, sob o comando de Pausânias, e novos confrontos aconteceram.

Numa frente, os espartanos venceram os persas; enquanto os atenienses

enfrentavam os beócios (aliados dos persas). Nova vitória dos gregos, obrigando a
retirada final do inimigo. Também no mar, os invasores foram expulsos. Era o fim
dos sonhos de conquista de Xerxes. Após a derrota Assuero retorna para sua terra e
casa-se com Ester – judia, historia que é relatada na bíblia sagrada.

49
 50

3.1 Questionário de identificação de turbulência ambiental.

1- Qual o objetivo financeiro da sua empresa? a) Maximizar rentabilidade b) Otimizar
potencial de rentabilidade.

2- Como é realizado a definição de metas na sua empresa? a) Extrapolação das

metas baseado no histórico passado b) Determinantes através da interação de
oportunidades e ameaças.

3- Como são avaliadas as restrições do ambiente externo? a) através da analise de

ambiental externa e interna b) através de analise de capacidade interna em adquirir
novas tecnologias a fim de desenvolver competências diferencias.

4 – Como é realizado o sistema de incentivo e recompensa? a) Benefícios e

incentivos por lei e ou acrescido de recompensas por estabilidade e eficiência e
penalidades por desvios. b) Recompensa por criatividade e iniciativa e penalidade
por falta de iniciativa.

5 – Como se encontra estruturado o sistema de informação da organização? a)

Concentrado em informações internas para o desempenho da eficiência de
processos operacionais e externas para o território tradicional de oportunidades b)
Além do foco nos sistemas operacionais, adicionado às potencialidades internas e
para as potencialidades externas ampliado ao espaço global de oportunidades.

6 - Características dos problemas enfrentados? a) rotineiros e familiares b) não

repetitivos e novos.

7 – Qual o estilo de maior predominância entre os gestores? a) Popularidade entre

as pessoas com habilidade de gerar bom senso b) Carisma e habilidade em inspirar
as pessoas a aceitar mudanças.

8 – Como esta estruturada a organização? a) Estável ou em expansão, com

atividades agrupadas de acordo cada processo de conversão de recursos, com foco
a economia de escala e atividades combinadas sem grande rigidez. b) Fluida, em

50
 51

mudança estrutural, organizada por solução de problemas e agrupados por

processos e atividades fortemente vinculadas a estratégia.

9 – Como são tratados os problemas de gestão no reconhecimento da necessidade

de uma tomada de ação? a) A organização demonstra reativa em respostas a
problemas e defasada em relação a ocorrência de problemas. b) A organização
demonstra pro ativa na busca de oportunidades.

10 – De que forma se busca as alternativas para os problemas de gestão? a) Com

confiança e experiência passada, com afastamento incrementais do status quo,
gerando apenas uma alternativa b) Busca criativa de alternativas, com espírito de
antecipação com grandes afastamentos dos status quo.

11 – Como a sua organização enfrenta o gerenciamento do risco? a) A gestão tende

a minimizar o impacto do risco e a avaliação do mesmo segue coerência anterior do
passado. b) Procura identificar os riscos e equilibra a sua carteira em função do
impacto do mesmo.

51
 52

Folha de Resposta

52
 53

3.2 Questionário de “Características do Modelo de Gestão”

Leia cada uma das afirmações a seguir, tendo a sua empresa em mente. Avalie
cada afirmação conforme ela se aplica a sua empresa e escreva o número nos
quadrados numerados na página final. Use a seguinte avaliação:
1. Esta afirmação NUNCA se aplica a nossa empresa
2. Esta afirmação em ALGUNS MOMENTOS se aplica a nossa empresa;
3. Esta a firmação QUASE SEMPRE se aplica a nossa empresa;
4. Esta afirmação SEMPRE se aplica a nossa empresa.

1. Os colaboradores da empresa compartilham uma visão comum;

2. Cada membro da equipe é valorizado, respeitado e sente que os demais confiam
nele;
3. A empresa incentiva a criatividade e a inovação;
4. Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e
discussões;
5. A empresa está dividida em unidades de negócios, cada unidade com poucos
níveis hierárquicos;
6. A empresa busca parceria com seus fornecedores e clientes;
7. A empresa trabalha com ética e respeito com relação ao meio ambiente;
8. Os colaboradores prontamente admitem os seus erros e aprendem com eles;
9. Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direção aos objetivos-
chave;
10. Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem e não em
quem sugere estas idéias;
11. Os membros da equipe desafiam os processos, questionando de forma positiva;
12. Os colaboradores da empresa dão total atenção aos comunicados da empresa e
ouvem atentamente o que os líderes estão falando;
13. A empresa descentraliza o poder decisorial para quem está mais próximo dos
clientes;
14. A empresa tem mapeado os seus processos-chave de negócios;
15. A empresa incentiva seus colaboradores a participarem de atividades
comunitárias;
16. Os colaboradores da empresa têm sistema de avaliação de feedback 360º;
17. As prioridades da empresa são claras e bem divulgadas pela alta administração;
18. A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros;
19. Os membros da equipe gerencial estão sempre prontos a apoiar e explorar
diferenças de idéias e abordagens;
20. Os colaboradores da empresa possuem as informações de que precisam para
trabalhar individualmente e em grupo;

53
 54

21. As unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível às mudanças no

ambiente externo;
22. A empresa relaciona todas as principais áreas do negócio diretamente envolvidas
na geração dos produtos e serviços da empresa e em sua entrega ao cliente;
23. A empresa busca promover a melhoria contínua no relacionamento com a
comunidade;

24. A empresa estimula que seus colaboradores da empresa sejam os responsáveis

pelo planejamento e autodesenvolvimento de suas competências essenciais;
25. A empresa tem missão e objetivos claros e compartilhados;
26. Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem objetivos
comuns concentrando-se em resultados;
27. A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus
colaboradores;
28. A empresa tem ferramentas informatizadas que auxiliam no processo de
comunicação;
29. A empresa tem ênfase na gerência de projetos e processos em suas unidades;
30. A empresa aplica a terceirização somente nas áreas que não estão relacionadas
com o seu negócio principal;
31. A empresa incentiva e patrocina atividades culturais;
32. A empresa seleciona novos paradigmas que trazem diferentes valores,
habilidades e idéias para elaborar estudos, em vez de selecionar somente
aqueles que, provavelmente, se “enquadrarão” aos padrões dela;
33. A empresa desenvolve práticas de comprometimento de todos os seus
colaborados com relação ao senso de propósito da empresa;
34. A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas coletivas;
35. A empresa tem um sistema formal que premia sugestões criativas dos
colaboradores que possam contribuir para o negócio da empresa;
36. A empresa comunica de forma clara o que se espera de cada um com relação
aos valores estabelecidos;
37. As unidades da empresa tomam decisões baseadas em objetivos a serem
alcançados, e desenvolvem ações que busquem sinergia com as demais
unidades;
38. A empresa avalia constantemente as oportunidades de alianças estratégicas com
seus fornecedores e clientes;
39. A empresa desenvolve um comportamento ético com o governo e os órgãos de
classe, avaliando a questão da sua responsabilidade social;
40. A empresa analisa consistentemente as necessidades dos grupos de interesse
(stakeholders) como uma oportunidade para repensar, melhorar e reestruturar-
se.

54
 55

Características do Modelo de Gestão

FOLHA DE RESPOSTAS

Para cada uma das quarenta afirmações do questionário escreva a classificação

numérica (de 1 a 4) atribuída por você a sua empresa, no quadrado correspondente.
Trabalhe da esquerda para a direita em cada fila.
Assim que você tiver terminado esta tarefa, some para obter a contagem total dos
pontos de cada coluna.

A B C D E F G H

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31 32

33 34 35 36 37 38 39 40

TOTAL

Estratégia de Empresas
 56

Características do Modelo de Gestão

EXAME DE AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Trace abaixo os resultados da sua Avaliação da empresa. Em seguida, reflita sobre

eles e responda as perguntas 1.1 a 1.6.

A B C D E F G H
20

15

10

1. Caso não ocorra nenhuma mudança, quais são as implicações desses

resultados:
1.1 Para você?
1.2 Para a sua equipe?
1.3 Para a sua empresa?
1.4 Para seus clientes?
1.5 Para a comunidade?
1.6 Para o país?

Estratégia de Empresas
 57

3.3 Material de Apoio

Tendências

Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas

persistente, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades
da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.

Tendências de evolução rápida são facilmente perceptíveis, pois, num

período de um a dois anos, já demonstram variações significativas no ambiente.
Elas costumam serem citadas com freqüência na mídia escrita e falada, através de
livros, jornais, revistas, conferências e palestras.

Exemplos dessas tendências no Brasil:

• redução do emprego formal e aumento do informal;

• aumento progressivo do nível de escolaridade, com cada vez mais

pessoas ingressando no ensino, básico, médio e superior;

• maior intercambio comercial com os países do Mercosul;

• crescimento da ação efetiva de lobbies e pressões de organizações

não governamentais, cobrando maior responsabilidade do Estado e
das empresas em relação à proteção do meio ambiente;

• aumento da participação de capital europeu em investimentos no

Brasil, principalmente da Espanha, Portugal e Itália;

• disseminação e popularização do uso de computadores pessoais, da

internet e do telefone celular

• aceitação progressiva, pela opinião pública, das idéias de privatização

de serviços públicos e de empresas estatais;

Estratégia de Empresas
 58

• aumento da preferência por candidatos éticos nas eleições, inclusive

em cidades pequenas e médias;

• crescimento da participação da mulher na economia, negócios, política

e vida familiar e social

Tendências de evolução lenta são perceptíveis numa escala de tempo bem

mais dilatada, extrapolando, às vezes, toda uma geração. Embora tão importantes
quanto às anteriores, ou talvez até mais, elas raramente são citadas na grande
imprensa, no rádio ou na TV. São debatidas apenas em ambientes científicos e
acadêmicos ou surgem de análises de levantamentos estatísticos ou censitários.

Podemos citar:

• maior expectativa de vida;

• aumento da temperatura média do planeta, com elevação dos níveis dos
mares;
• esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do
potencial de geração hidrelétrica;
• redução do índice de natalidade;
• aumento do consumo de drogas entre os jovens e adolescentes;
• integração progressiva das linhas de intercambio comercial com os paises da
América Latina;
• mudanças culturais, de velhos paradigmas, de hábitos, de crenças e de
atitudes consagradas, em relação a uma serie de aspectos da vida pessoal,
familiar, profissional, religiosa ou política;
• de uma sociedade industrial para uma sociedade de informação;
• tecnologia forçada para alta tecnologia/grande contato humano;
• da centralização para descentralização;
• da ajuda institucional para a auto ajuda;
• da democracia representativa para a democracia participativa;

Estratégia de Empresas
 59

• das hierarquias para a comunicação lateral intensiva;

• estilo de vida global e naciolismo da cultura.

Atenção a serem dadas as tendências lentas, por serem mais difícil

percepção. Pois quando forem percebidas pelo grande público ou imprensa, já pode
ser muito tarde para que se tome alguma providência em relação a elas no âmbito
das organizações.

Descontinuidades

Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo à organização,

que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo, como uma revolução, uma explosão,
um terremoto, um choque de trens ou a morte repentina de alguma pessoa
importante. Da mesma forma que as tendências, as descontinuidades podem
impactar de forma positiva ou negativa, as atividades da organização

Como exemplo de descontinuidades, pode-se citar:

• assinatura de contrato de um grande contrato por um concorrente;

• a compra ou venda de alguma empresa do setor, ou a fusão de duas ou mais

delas;

• aprovação e promulgação de uma lei, de um decreto ou equivalente;

• declaração de guerra ou assinatura de um tratado de paz;

• uma invenção ou a descoberta de algo novo ligado ao setor;

Estratégia de Empresas
 60

• a mudança ou aprovação de algum padrão nacional ou mundial que passe a

regular as atividades da empresa, de seus clientes ou fornecedores;

• mudanças no comando político do país, Estado, Município ou setor;

• privatizações ou estatizações;

• catástrofes, terremotos e inundações;

• acidentes, explosões, sabotagens e ações terroristas;

• mudanças bruscas de regimes cambiais ou monetários ou de taxas de juros e

mudança políticas governamentais.

Estratégia de Empresas
 61

Elaboração de cenários baseados em tendências, descontinuidades, nas

variáveis e indicadores do macro ambiente.

Variáveis Tendências e Descontinuidades

Econômicas • baixo crescimento;

• ociosidade da capacidade
industrial instalada;
• obsolescência setorial
(sucateamento do parque
industrial);
• concentração de renda;
• competitividade.

Demográficas • taxa de natalidade e mortalidade

infantil;
• taxa de obesidade;
• esperança de vida;
• crescimento demográfico;
• pirâmide etária;
• matrimonio e divorcio;
• numero de filhos;
• mobilidade rural e urbana
(imigração e emigração)
• população economicamente ativa.
Sociais • reinvidicações dos trabalhadores;
• relações trabalhistas e sindicais;
• demanda de lazer e saúde;
• consciência da cidadania;
• prioridades sociais: redução da
violência urbana, moderação do
consumismo, redução das taxas
de acidentes de trabalho e nas
estradas;
• qualidade de vida;
• marginalização de parcelas da
população em termos de
educação, saúde e oportunidades
ocupacionais;
• maior nível de informação e do
conhecimento;
• terceiro setor.
Política Interna • nova organização do
relacionamento entre governo
federal, Estados e municípios;

Estratégia de Empresas
 62

• fortalecimento da classe política,

em detrimento da tecnocracia;
• pressão e participação do grupos
de interesse;
• fiscalização do atos de governo
pela sociedade;
• transparência das ações políticas;

Política econômica • desregulamentação;

• recessão e crescimento
moderado;
• déficit público;
• carga fiscal e tributária;
• (des)indexação;
• ênfase do governo na área social;
• taxas de desemprego e oscilação
dos salários;
• indexação das tarifas dos serviços
públicos;
• divida externa;
• interdependência internacional;
• desequilíbrios regionais
• gastos do setor público;
• orientação monetaristas;
• resultados da balança comercial;
• barreiras de entrada ao capital e
produtos estrangeiros.
Política Externa • integração dos blocos
continentais;
• Pragmatismo nas relações
políticas;
• perspectivas de crescimento dos
países desenvolvidos em níveis
inferiores ao crescimento do
comércio internacional;
• crescimento das exportações;
• protecionismo moderado e
setorial;
• competitividade dos produtos
manufaturados;
• competitividade de bens
primários;
• preços dos barris de petróleo.

Estratégia de Empresas
 63

Regulatório e Legal • Código de Defesa do Consumidor;

• leis de proteção ambiental;
• leis antidumping e antitruste
• legislação trabalhista;
• legislação tributária e fiscal;
• legislação de importação e
exportação.
Culturais • Formas de gestão tradicionais
versus participação e co-gestão;
• permanência no lar;
• preocupação com a saúde, a
natureza e a ecologia;
• adoção do “faça você mesmo”;
• qualidade, preço e informações
sobre os produtos e serviços;
• racionalização dos gastos
domésticos;
• sociedade do conhecimento.

Tecnologias • Informatização da sociedade;

• robotização;
• industrialização e automação dos
serviços;
• transmissão e recepção de
informações.

Energético • eficiência na utilização da energia;

• renovação nas fontes de energia
a petróleo, carvão mineral e gás
natural por serem poluentes;
• ênfase em energias por energias
limpas e renováveis como
biomassa, energia eólica e
energia maremotriz;
• sanções como o Protocolo de
Quioto que cobra de países
industriais um nível menor de
poluentes (CO2) expelidos para a
atmosfera
Ecologia / Naturais • variações climáticas (calor, frio,
secas e enchentes);
• superprodução e escassez;
• poluição.
• Aquecimento global

Estratégia de Empresas
 64

Análise de Competividade

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das

cinco forças. Aqui, os aspectos mais importantes são:

• a atividade;
• a agressividade dos concorrentes;
• as ferramentas de competição para conseguir mais mercado ou os
melhores pedidos vindos de clientes.

Origem Forças
Tecnologia • expertise em pesquisa cientifica;
• tecnologia especial;
• expertise em uma dada tecnologia;
• capacidade para o uso da internet e para conduzir
diversas atividades de negócios

Produção • eficiência em produção de baixo custo;

• qualidade de produção; alto uso de ativos fixos;
• fábricas em locais de baixo custo;
• alta produtividade de mão de obra;
• baixo custo de projeto de produto;
• flexibilidade para fazer uma certa variedade de
produtos.

Distribuição • forte rede de distribuidores;

• ganho de espaço junto aos varejistas;
• baixos custos de distribuição; rapidez de envio

Habilidades • mão-de-obra com talento superior;

• know how em qualidade;
• expertise em projeto;
• habilidade para desenvolver novos produtos;
• rapidez na colocação de novos produtos disponíveis
no mercado.

Marketing • assistência técnica rápida e precisa;

• serviço cortês;
• preenchimento preciso de pedidos;
• habilidades de merchandising;
• estilo atraente;

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 65

• garantias para os clientes;

• propaganda inteligente.

Capacidade • sistemas de informação superiores;

organizacional • resposta rápida às mudanças do mercado;
• internet nos negócios;
• experiência e know how de gestão.
•
Outros • imagem e reputação junto aos compradores;
• baixo custo geral; localização privilegiada;
• mão de obra especializada;
• acesso a financiamento;
• proteção por patentes.
•

Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and Executing Strategy.

Boston: Mc Graw-Hill, 2001.

Instruções para desenvolver a análise do macroambiente externo

1. Selecione os fatores externos que impactam no negócio, por meio da análise

das diversas variáveis (ambientes), tais como: econômico, político,
demográfico, energético, tecnológico etc.
2. A seguir eleja os fatores (tendências, variáveis, indicadores etc.) face ao
impacto que promove ao negócio.
3. Classifique a importância dos mesmos em termos de oportunidades e
ameaças.
4. E por fim descreva as ações que a empresa desenvolverá para aproveitar as
oportunidades e neutralizar as ameaças.

Fatores Variável / Oportunidades Ameaças Ações

indicador
Demográfico Aumento da Surgimento de Maior gasto Criar novas
expectativa de novo segmento com ofertas de
vida no mercado previdência produtos e
serviços
atrelados ao
novo perfil do
usuário

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Estratégia de Empresas
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CÓPIA DOS SLIDES

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