REGSEBRA015

Fundamentos da Gestão
Estratégica em Projetos
Elétricos

Dezembro de 2021

1
 PLANO DE ENSINO
Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa

DIRETORIA ACADÊMICA
MBA - MBA em Gestão e Engenharia de Sistemas Elétricos

PLANO DE ENSINO
Disciplina: FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS
Carga Horária: 36 horas – 24 horas aulas remotas – 12 Horas Estudos Remotos

Professor
Prof. Dr. José Francisco Resende da Silva

Possui Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (1994),
mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo (2003) e Doutorado em Engenharia Elétrica
pela USP Universidade de São Paulo (2015). Tem experiência na área de Engenharia Elétrica, com ênfase em
Materiais Elétricos, atuando principalmente nos seguintes temas: cruzeta polimérica, materiais para redes aéreas
de distribuição, Manutenção e Operação do Sistema. Possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV-Fundação
Getúlio Vargas - 2009. MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, 2011. Professor
Executivo, IBE-Business Education Campinas conveniada da FGV- Fundação Getúlio Vargas em cursos de
Pós-Graduação em Administração de Empresas, de 2009 a 2017. Professor no curso de MBA na Área de
Gerenciamento de Projetos no IBE-Campinas conveniado FGV-Fundação Getúlio Vargas, de 2012 a 2017.
Professor no Curso de MBA-Especialização em Gerenciamento de Projetos do SENAC Jundiaí. Professor no
Centro Universitário Nossa Senhora do Patrocínio - CEUNSP, de 2009 a 2017, ministrando aulas nos cursos de
Ciências da Computação, Redes de Computadores, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecatrônica, Ciências
Contábeis, Engenharia da Produção, Engenharia de Produção Mecânica, Engenharia Ambiental, Tecnologia em
Segurança do Trabalho e Manutenção Industrial. Atuou como Especialista Sênior em Pesquisa e
Desenvolvimento na Diretoria de Assuntos Regulatórios da Empresa Elektro-Eletricidade e Serviços S.A.,
responsável pela criação de projetos para os Programas de Pesquisa e Desenvolvimento, Programa de
Eficiência Energética e Responsabilidade Social (incluindo Gerenciamento de Projetos) da Empresa Elektro
junto a ANEEL até 2017. Um dos autores dos Livros “Redes Elétricas Inteligentes no Brasil - Análise de
Custos e Benefícios de um Plano Nacional de Expansão.” e “Avaliação de Segurança em Medidores
Eletrônicos” e autor de Capítulo do Livro “Smart Cities Technologies. Um dos autores do Livro “Redes
Elétricas Inteligentes de Distribuição de Energia Elétrica” Profissional com 32 anos de Experiência no Setor
Elétrico Brasileiro. Atualmente é Professor Assistente Doutor na UNESP-Universidade Estadual Paulista “Júlio
de Mesquita Filho” - Campus Experimental de Rosana no Curso de Engenharia de Energia.
Ementa
Estratégia, raciocínio, conceito, funções, formulação, análise, formação e construção de modelos de
estratégia. Introdução a cenários. Sensibilização quanto aos ambientes interno e externo das
organizações e sua conexão com a área de Engenharia Elétrica. Conceitos de gestão e suas funções.
Diagnóstico organizacional. Gestão Estratégica. Análise de Viabilidade Econômica de Projetos. Estudo
de casos com aplicação em Engenharia Elétrica.

Objetivos
Objetivo Geral
Ensinar o conceito de Estratégia e Viabilidade Econômica sensibilizando o aluno quanto ao modelo de
Administração Estratégica e os elementos que o constituem.
 PLANO DE ENSINO
Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa

DIRETORIA ACADÊMICA
Objetivos Específicos
 Discutir o conceito de estratégia;
 Construir o modelo racional de Administração Estratégica;
 Realizar estudos de Viabilidade econômica em projeto;
 Discutir projetos e estudos de caso da Engenharia Elétrica relacionados aos conceitos e modelos
apresentados;
 Estimular o aluno a utilizar os modelos de administração estratégica e Viabilidade de Projetos na
sua vida profissional.

Conteúdo Programático
UNIDADE I O conceito da Administração Estratégica (sexta-feira – noturno)
1.1. O que é Estratégia
1.2. A construção racional de um modelo de Administração Estratégica. Desafios.
1.3. O Modelo I/O (Organização Industrial)
1.4. O Modelo baseado nos Recursos
1.5. Intenção e Missão Estratégicas
1.6. Desenvolvimento de atividade: Missão Estratégica

UNIDADE II Ambientes (sábado – matutino)

2.1. Ambiente Externo: Ambiente Geral, Ambiente do Setor, Análise da Concorrência.
2.2. Ambiente Interno: Recursos, Capacidades, Competências Essenciais.
2.3. Desenvolvimento de atividade: Matriz SWOT
2.4. Desenvolvimento da Formulação de Estratégias
2.5. Visão geral. Elementos constituintes
2.6. Desenvolvimento de atividade: Formulação da estratégia

UNIDADE III Formulando Estratégias (sábado – vespertino)

3.1. Metodologia, Oportunidade. Integração de Processos. Melhoria de desempenho;
3.2. Fontes de rentabilidade. Recursos. Seleção;
3.3. Desenvolvimento de atividade: Formulação do planejamento estratégico de projeto.
3.4. Gerenciamento de Projetos
3.5. Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir

UNIDADE IV Planejamento Estratégico para Gestão de Projetos (domingo – manhã)

4.1. Estimativas de Fluxo de Caixa; Método do Valor Presente Líquido; Método da Taxa
Interna de Retorno; Método do Índice de Lucratividade; Método de Pay-back.
4.2. Seleção de Projetos Mutuamente Excludentes; Seleção de Projetos com e sem Restrição
de Capital; Análise de Break Even; Análise de Sensibilidade; Árvore de Decisão.
4.3. Análise de Resultados. Cenários.
4.4. Atividade de Cálculo de Viabilidade econômica de Um Projeto Elétrico.

Metodologia (Dinâmica das Aulas)

 Exposição dialogada
 Sensibilização
 Discussão de casos
 Exercícios Individuais para desenvolvimento dos conceitos, aplicados em casos práticos.
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Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa

DIRETORIA ACADÊMICA
Material e Recursos Utilizados
Conteúdo didático do Professor (apresentação Power Point, gráficos, figuras, outros elementos).
Notebook, Ambiente para aulas remotas.

Avaliação
 Avaliação contínua e participativa.

Atividades Específicas Modalidade Nota

1. Exercício 1: Missão, Visão e Valores Grupo 2
2. Exercício 2: Análise SWOT Grupo 2
3. Exercício 3: Formulação da Estratégia Grupo 3
4. Exercício 4: Viabilidade econômica de um projeto Grupo 2
5. Participação/Frequência Individual 1
Total 10,0

Bibliografia Básica
1. Hitt, M., Irend, R., and Hoskisson, R. Administração Estratégica. Pioneira Thomson Learning.
São Paulo, 2005.
2. Ference, Thomas P., Thurman, Paul W. Estratégia. Série Fundamentos. Saraiva, 2008.
3. Porter, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
4. Kerzner, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Brookman, 2002.
5. BRIGHAM, Eugene F.; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira:
Teoria e Prática. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2001.
6. DAMODARAN, Aswalth. Filosofias de Investimento: Estratégias Bem-sucedidas e os Investidores
que as Fizeram Funcionar. 1ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
7. LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de Investimento na Empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
8. MARTINS, Eliseu; FINANCEIRAS, Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e. Avaliação
de Empresas: da Mensuração Contábil à Econômica. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
9. WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise.
2ª edição. São Paulo: Atlas, 2008.
Bibliografia Complementar
1. As 50 marcas mais valiosas do país – Exame
2. Sites corporativos, ex.: Samsung
3. Revista HSM Management
4. Successful manager’s handbook. Personnel Decisions International Corporation. 2000
5. ADAMS, John. Risco. São Paulo: Editora SENAC, 2009.
6. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da Empresa que Temos para a Empresa que Queremos.
2ª edição. São Paulo: Saraiva, 2007.
7. FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. 17ªedição. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008.
8. GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de Projetos: PMP Project Management Professional.
edição. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
9. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
10. REILLY, Frank K.; NORTON, Edgar A. Investimentos. São Paulo: Cengage Learning. 2008.
 REGFRBRA003
REGSEBRA015

Fundamentos da Gestão Estratégica em

Projetos
Prof. Dr. Eng. José Francisco Resende da Silva
engjfrs@hotmail.com

Dezembro 2021
Maio 2021

1
 Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

2
 Currículo

Doutor Programa Professor

MBA Gestão MBA Gestão
Engenharia de P&D Conveniado
Empresarial de Projetos
Elétrica ANEEL FGV
FGV FGV ELEKTRO Management
USP

Pós MBA em Gestão de Projetos - FGV

ATIVIDADE 1

ALINHAMENTO DE
EXPECTATIVAS

QUESTÃO
NORTEADORA

40 Minutos

3
 ATIVIDADE 1
O que é Estratégia?
Qual sua importância em um
projeto?
Qual sua importância em uma
empresa?
Quais ferramentas conhecidas por
você são utilizadas para
elaboração de Planejamento
Estratégico?

Times de Até 6 Pessoas

Distribuir em salas

40 Minutos

Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

4
Um breve
histórico
Empresarial
no Brasil.

Breve Introdução
A atividade produtiva e a ação do estado

• O processo de industrialização da economia brasileira ganha força no início do século

XX;

• Nesta época, algumas famílias, a exemplo da Matarazzo, então apoiadas pelo estado
conseguem montar vários conglomerados industriais;

• Houve neste período uma aceleração da migração de capital internacional para o Brasil,
direcionado principalmente para a infraestrutura: ferrovias, gás, energia e outros;

• Outras iniciativas de investimento apoiadas pelo governo aconteceram, tais como no

segmento do papel, que é o caso da Kablin no Paraná, do petróleo, que é o caso da
Petrobras no Rio de Janeiro, da produção de aço, que é o caso da Usina de Volta
Redonda também no Rio de Janeiro.

10

5
 Breve Introdução
As fases de substituição de importações

• A doutrina econômica que dominou o país até recentemente foi a do

desenvolvimento pela substituição das importações;

• A ideologia por trás desta doutrina era agregar valor ao produto nacional,
uma vez que a relação de troca estabelecida no comércio internacional
pelo país baseava-se nos produtos agropecuários e a mesma se
deteriorava ao longo do tempo;

• A partir daí houve um estímulo à produção interna, sendo que, neste

caso, a eficiência produtiva era um objetivo secundário;

• A primeira grande fase deste modelo econômico ocorreu durante o

governo JK e a segunda fase deu-se no governo Geisel, sendo que este
modelo foi grandemente alavancado pelo capital internacional;

• Houve nesta época um grande estímulo à produção de insumos básicos,

bens de capital e energia (hidroelétrica, carvão, petróleo, álcool e nuclear).

11

Breve Introdução
A abertura econômica e a estabilização da moeda

• A partir da década de oitenta observou-se que o modelo de substituição da

importação, apesar de resolver o problema interno da oferta de bens
duráveis e não duráveis, insumos básicos e bens de capital, estava esgotado
produzindo os seguintes impactos:

- Falta de competitividade em praticamente todos os setores produtivos;

- Custo exorbitante nas diversas cadeias produtivas;
- Processo inflacionário sem controle.

• Estes fenômenos foram observados mais claramente no setor da

informática, uma vez que apesar de ter produzido alguns avanços, estes
foram conseguidos a um custo fora de propósito para os setores que
dependiam de computadores e de softwares para aumento de eficiência
operacional;

• O processo de abertura econômica a partir de 1990 provocou três

movimentos importantes:

12

6
 Breve Introdução
A abertura econômica e a estabilização da moeda

• O fim das reservas de mercado;

• Início do processo de privatização;
• Controle da inflação e conseqüente estabilização da moeda.

• Estes movimentos provocaram um círculo virtuoso o qual culminou com a

elevação da classificação da economia brasileira para o nível de grau de
investimento;

• A abertura e a estabilidade da moeda aliadas ao processo de privatização

permitiram o surgimento de novos empreendimentos, aumentando a
concorrência nos vários setores da economia, englobando aí, a atividade
agropecuária, a indústria, o comércio e os serviços;

• Deste modo, as decisões sobre investimentos foram alteradas e os projetos

de investimento passaram a elaborados e analisados dentro de um contexto
estratégico;

13

Princípios
Empresariais:
VISÃO
MISSÃO
VALORES

14

7
 Importância
Importância
e benefícios
e benefícios
dodo
planejamento
planejamento
estratégico estratégico

1- Favorece a comunicação
2- Permite planejar os
investimentos
3- Protege contra as mudanças
do mercado
4- Melhora a tomada de decisão
5- Ajuda a empresa se fortalecer
6- Funciona como vantagem
competitiva

15

16

8
 Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento

Dentro do desenvolvimento de um projeto de investimento qualquer, deve ser

levado em conta o caráter estratégico, observando-se um grau de planejamento
que permita a análise do ambiente interno da organização, confrontando-o com
o ambiente externo no qual ela está inserida, buscando-se estabelecer em
processo de análise os seguintes elementos:

Oportunidades – tais como: potencial de mercado, nova tecnologia e

etc;

Ameaças – tais como: alteração de legislação, entrada de um novo

concorrente, etc;

Pontos Fortes – tais como: qualidade de execução, força de vendas,

distribuição, etc;

Pontos Fracos – tais como: deficiência em marketing, baixa qualidade

de recursos humanos, capacidade de investimento, etc.

17

Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento

De outra maneira, deve-se levar em conta também o posicionamento daquilo

que o projeto vai produzir e fornecer, dentro do contexto de forças que o
mesmo está submetido, a saber:

Novos Entrantes – são os novos competidores que resolvem

explorar um determinado segmento de mercado e no qual não
atuavam antes;

Produtos Substitutos – são produtos e serviços que surgem

decorrentes de inovação ou de novas tecnologias impactando no
ambiente do mercado;

Poder do Fornecedor – devido ao seu poder em uma negociação

junto a possíveis compradores;

Poder do Comprador – devido ao seu poder em uma negociação

junto a possíveis vendedores;

18

9
 Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento

Rivalidade de concorrência – devido à competição entre

organizações na disputa pelo espaço no mercado.

Desta maneira, o projeto de investimento deve estar alinhado com a

estratégia do negócio o qual é a razão de ser da organização, sendo que a
estratégia pode e será estabelecida dentre as que seguem citadas abaixo:

Excelência operacional;

Diferenciação;

Proximidade ao cliente.

O projeto então deverá gerar valor percebido para o cliente final e margem
de resultado para a organização que o está patrocinando.

19

Breve Introdução
Diagrama da Cadeia de Valor
Atividades de Apoio

Infra-estrutura da empresa
M
Recursos humanos V
a
Tecnologia r a
Logística Operações Marketing Serviços g l
e Vendas e
m o
r

Atividades Primárias

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10
 Confira as 10 marcas mais valiosas do mundo

• Apple - US$ 234,241 bilhões

• Google - US$ 167,713 bilhões
• Amazon - US$ 125,263 bilhões
• Microsoft - US$ 108,847 bilhões
• Coca-Cola - US$ 63,365 bilhões
• Samsung - US$ 61,098 bilhões
• Toyota - US$ 56,246 bilhões
• Mercedes-Benz - US$ 50,832 bilhões
• McDonald's - US$ 45,362 bilhões
• Disney - US$ 44,352 bilhões...
FONTE: Renato Pezzotti-Colaboração para o UOL, em São Paulo - 17/10/2019 16h10Atualizada em 17/10/2019 19h56 e Canaltech (2020)

21

APPLE Domina Tudo em MOBILE

FONTE: https://www.tudocelular.com/mercado/noticias/n150451/apple-domina-lucros-vendas-smartphones-2019.html

22

11
 • A Alphabet, holding que controla
todas as empresas do grupo Google,
registrou lucro de US$ 10,6 bilhões
no 4º trimestre de 2019, alta de
19,2% em relação ao mesmo
período do ano anterior, quando
apresentou lucro de US$ 8,9 bilhões

FONTE: https://www.poder360.com.br/economia/lucro-da-dona-do-google-sobe-192-e-atinge-us-106-bilhoes-no-4o-trimestre/#:~:text=A%20Alphabet%2C%20holding%20que%20controla,US%24%208%2C9%20bilh%C3%B5es.

23

• O faturamento total da Amazon

no quarto trimestre de 2019 ficou
em US$ 87,4 bilhões, 21% a mais
do que nos últimos três meses do
ano anterior. A empresa
teve lucro de US$ 3,26 bilhões,
com crescimento anual de 8%.

FONTE: https://tecnoblog.net/323400/amazon-prime-150-milhoes-assinantes-4t-2019/#:~:text=O%20faturamento%20total%20da%20Amazon,com%20crescimento%20anual%20de%208%25.

24

12
 Coca Cola
• “Eu sou pago para tornar os donos da Coca-
Cola cada vez mais ricos a cada dia que passa. O
resto é conversa”;

• O lucro líquido da Coca-Cola cresceu 135% no

quarto trimestre de 2019, para US$ 2,04
bilhões, em relação ao mesmo período de
2018. O lucro por ação ficou em US$ 0,47.

• A receita da companhia avançou 16% para US$

9,1 bilhões, também na comparação com o
quarto trimestre de 2018, superando a
expectativa dos analistas.

FONTE: https://valorinveste.globo.com/mercados/renda-variavel/empresas/noticia/2020/01/30/lucro-da-coca-cola-cresce-135percent-no-4o-tri-para-us-2-bilhoes.ghtml

25

• A Walt Disney Co. registrou

queda de 54,6% no lucro
líquido do quarto trimestre
fiscal (encerrado em 28 de
setembro/2019), para US$
1,05 bilhão (US$ 0,8 por ação),
na comparação com o mesmo
período de 2018.

FONTE: https://valor.globo.com/empresas/noticia/2019/11/07/disney-tem-queda-de-55percent-no-lucro-do-trimestre-fiscal.ghtml

26

13
 ATIVIDADE 2

• Em seu time definir um

projeto ou empreendimento.
• Escolher o core de atividades
da empresa.
• Definir:
• Propósito;
• Missão;
• Visão
• Valores.

• Elaborar a matriz SWOT.

Times de Até 6 Pessoas

Distribuir em salas
70 Minutos

27

Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

28

14
 Planejamento,
Elaboração e
Análise

29

Planejamento, Elaboração e Análise

Estruturação do empreendimento

Ao longo do processo de estruturação do empreendimento, pode-se observar

três fases distintas:

• Planejamento do Empreendimento;
• Implantação do Empreendimento;
• Operacionalização do Empreendimento.

Planejamento do Empreendimento

Durante esta fase é feita todo detalhamento de como o empreendimento vai

funcionar, sendo que ao final deste processo, faz-se a análise de viabilidade
econômica financeira, envolvendo:

• Concepção e Definição do Negócio;

• Análise do Mercado;
• Estudo de Localização;
• Estratégia Empresarial;
• Planejamento de Marketing;

30

15
 Planejamento, Elaboração e Análise
• Plano Operacional;
• Planejamento Financeiro;
• Análise de Viabilidade Econômica Financeira e de Riscos;
• Origem de Financiamento.

Implantação do Empreendimento

É a fase de pré-operação aonde são alocados e mobilizados todos os

recursos necessários para a sua operação, envolvendo o
gerenciamento das seguintes dimensões:
• Prazos;
• Escopo da Implantação;
• Recursos Humanos;
• Aquisições;
• Informação / Comunicação;
• Integração;
• Qualidade;
• Riscos;
• Custos;
• Stakeholders

31

Planejamento, Elaboração e Análise

Operacionalização do Empreendimento

É a fase de operação, funcionamento ou start-up, quando já estão alocados e

mobilizados todos os recursos necessários para a sua operação, envolvendo o
gerenciamento e a execução de todas as atividades da empresa que são relativas às
seguintes dimensões:

• Comercialização;
• Produção;
• Recursos Humanos;
• Suprimentos;
• Logística (armazenagem e transporte);
• Finanças (custos, faturamento, contas a pagar/receber e controladoria);
• Contabilidade e jurídica;
• Tecnologia de Informação e Qualidade.

32

16
 Planejamento, Elaboração e Análise
Antes de passar ao estudo do planejamento, elaboração e análise de projetos, faz-se
necessário abordar-se rapidamente a problemática da implantação de um projeto de
investimento.

Deste modo, baseados na abordagem de Harold Kerzner (2006), assim como na base
da moderna teoria de gerenciamento de projetos e ainda nos conceitos relativos
ao “PMBOK – Project Management Body of Knowledge ” cabe uma referência à
questão relativa à tática adotada para a execução de uma determinada implantação
de projeto de investimento.

Os recursos necessários ao planejamento e à execução das atividades de

implantação necessitam de um gerenciamento específico, visto que muitas vezes
eles se tornam críticos para o desenrolar da implementação do projeto.

Poderíamos citar como principais elementos de gestão associados à execução de

uma ação de implantação de projeto, os seguintes:

33

Planejamento, Elaboração e Análise

PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E PROCESSOS DE
INICIAÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO

PROCESSOS
DE
EXECUÇÃO

34

17
 Ciclo de Vida - Projeto

35

35

Planejamento, Elaboração e Análise

A gestão da implantação do projeto de investimento é estruturada a partir do ciclo

de gerenciamento associado aos elementos planejamento, execução,
monitoramento e controle das diversas dimensões associadas ao projeto.

A partir daí observa-se que este ciclo gerencial é aplicado dentro de algumas áreas
de conhecimento específicas e que estão associadas à execução da implantação do
projeto de investimento, sendo que a figura abaixo mostrada demonstra este
relacionamento.

Verifica-se aí o nível de importância das variáveis custo, tempo, qualidade, assim

como as condições de contorno de escopo do projeto assim como das atividades
que aparecem de maneira centralizada na ilustração.

36

18
 Planejamento, Elaboração e Análise
PROJETO

STAKEHOLDER
ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO

37

ATIVIDADE 3

• Observando a empresa
criada por seu time na
atividade 2, realizar o
levantamento dos
principais Riscos do
Negócio e a lista
Stakeholders.

Times de Até 6 Pessoas

Distribuir em salas

60 Minutos

38

19
 Planejamento, Elaboração e Análise
Concepção Inicial do Projeto.

Este é o início do desenvolvimento do projeto e parte da iniciativa de uma organização ou

indivíduo que vislumbra uma oportunidade de negócio e geração de riqueza a partir de um
empreendimento.

Análise de Mercado.

• Inicialmente faz-se o confronto entre a demanda e a oferta, a fim de se detectar a

provável escassez de oferta futura. Este resultado fornecerá os elementos para
que seja determinada a escala de produção do projeto;

• Estabelece-se a região geográfica em que o produto poderá ser comercializado,

que é um dos aspectos importantes para determinar a localização do investimento;

• Ajuste para o preço de venda, os custos de comercialização e os estoques nos

canais de comercialização, que são elementos importantes para elaborar as
projeções do projeto.

39

Planejamento, Elaboração e Análise

Com relação à demanda pode-se classificar os bens conforme abaixo:

Bens de consumo:
• não duráveis;
• duráveis.

Bens de produção:
• Bens intermediários são bens manufaturados ou matérias-
primas empregados na produção de outros bens intermediários ou de
produtos finais. [1] Destinam-se, portanto, a ser reincorporados a outros
bens ou são destruídos, ao serem utilizados para produzir outros bens.
Entre os bens intermediários, incluem-se produtos minerais, produtos
metalúrgicos, têxteis, papel e celulose, produtos químicos, borracha,
plásticos, componentes elétricos e eletrônicos.

40

20
 Bens de produção (ou bens de capital) são, segundo a economia,
os meios usados para produzir bens de consumo. No entanto, os
fatores de produção originais, como trabalho e terra, não contam.
Um exemplo comum de bem econômico de produção é o
maquinário.

41

Planejamento, Elaboração e Análise

A partir daí tem-se algumas variáveis relevantes, as quais passam a ser descritas abaixo:

Bens de consumo não duráveis:

• População e suas características;
• Tendência de consumo secular per capita do produto;
• Renda e suas características;
• Preço do bem e dos sucedâneos.

Bens de consumo duráveis:

• Demanda de expansão;
• Demanda de reposição;
• O número de famílias;
• Renda disponível e concentração de renda;
• Condições de crédito;
• Preço do produto e de sucedâneos;
• Durabilidade e estoque.

Bens de produção intermediários:

• Nível de utilização;
• Alternativas à produção;
• Volume de processos industriais que utilizam o bem.

42

21
 Planejamento, Elaboração e Análise
Bens de produção ou de capital:

• A rentabilidade do setor;
• Situação de lucro;
• Nível de utilização;
• Taxas de juros a longo prazo.

Uma questão importante a ser levada em consideração na análise de mercado é

aquela associada ao ciclo de vida dos produtos, sendo:

• O estágio de introdução.

É a fase de pré-produto e de desenvolvimento, na qual o produto é introduzido no

mercado, sendo que as vendas iniciais são baixas e começam a crescer
vagarosamente e envolvem também uma baixa lucratividade.

43

Planejamento, Elaboração e Análise

• O estágio de crescimento.

Neste ponto as curvas de venda crescem depressa, uma vez que a participação de
mercado está em expansão. Do mesmo modo, a lucratividade cresce também o que
provoca o surgimento de concorrentes. O maior volume de produção pode provocar
redução de custos devido à curva de experiência e a melhoria do processo produtivo.

• O estágio de maturidade e saturação.

Neste ponto as vendas ainda crescem mas com menor velocidade reduzida, sendo
que a lucratividade começa a cair, visto que a competitividade tende-se a tornar mais
acentuada. Neste ponto, variações de produto podem ser introduzidas no mercado na
tentativa de se estender o seu ciclo de vida.

• O estágio de declínio.

Neste ponto as vendas caem rapidamente com conseqüente perda de lucratividade, o

que pode ocorrer pelas seguintes razões:

44

22
 Planejamento, Elaboração e Análise
• Desapareceu a necessidade do produto;
• Surgiram novos produtos mais eficazes;
• Os concorrentes conseguiram promover um produto substituto melhor.

Estudos de Localização.

O problema locacional para a empresa tem natureza essencialmente dinâmica, sendo que
devido à sua necessidade pode ser conveniente:

• Expandir o que existe ou subcontratar;

• Reter a estrutura atual e implantar outra;
• Relocalizar a estrutura atual.

Deste modo, a análise de localização é periódica e associada à decisão de investir, visando

o custo mínimo a curto e longo prazo, visto que este tipo de decisão impacta bastante nos
custos da organização.

45

Planejamento, Elaboração e Análise

Deste modo, a localização do projeto de investimento depende de alguns fatores, os quais
são chamados de fatores locacionais, sendo:

• Fatores que tornam a localização dependente das entradas.

Isto ocorre quando o processo produtivo exige matérias-primas volumosas e/ou

pesadas. Neste caso, a estrutura do projeto tende a localizar-se próximo à fonte de
matéria-prima. Exemplo: cimento e celulose.

• Fatores que tornam a localização dependente das saídas.

Neste caso o mercado da organização é de grande importância, sendo que a tendência

é no sentido de localizar-se próximo ao mercado. Este é o caso mais comum no setor
dos serviços. Exemplo: Indústrias de bebidas, onde o custo de distribuição é
importante.

• Fatores que tornam a localização dependente do processo: nesta categoria, incluem-se:

46

23
 Planejamento, Elaboração e Análise
• Processos que exigem água em quantidade e/ou em certas condições de
pureza;

• Processos que consomem grandes quantidades de energia;

• Processos que causam poluição ambiental: do ar, da água, em temos de

ruído, etc.

• Processos condicionados a condições atmosféricas, tais como: umidade,

maresia, temperatura, etc.

• Processos que dependem de mão-de-obra abundante e/ou especializada.

• Processos que dependem de infraestrutura de transporte: rodoviário,

ferroviário, hidroviário e aéreo.

47

Planejamento, Elaboração e Análise

• Impostos, fatores legais e incentivos.

Uma estrutura favorável de impostos pode fornecer a motivação para muitas

decisões de localização.

• Meio ambiente.

Este é um fator de localização de importância cada vez mais crescente no Brasil e

no mundo, visto que os projetos de investimento podem impactar positivamente e
negativamente o ambiente no qual estarão inseridos.

Deste modo, os fatores que norteiam a localização devem ser estudados

detalhadamente, a fim de que não ocorram falhas cruciais para a implantação e
operação do projeto de investimento.

48

24
 Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

49

Projetos e Planejamento Estratégico

50

50

25
 O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa

A fim de se melhorar a qualidade do projeto e da correspondente decisão de

investimento, a organização deve ter um processo criterioso de elaboração do
projeto.

A sustentação da análise de viabilidade baseada em informações de boa

qualidade pode ser crítica para o sucesso do empreendimento, sabendo-se
que o gasto do estudo de viabilidade gira em torno de 0,3% a 1,0% do valor
total do investimento no projeto.

O estudo de viabilidade permite que seja feita a simulação do comportamento

da operação do projeto, antecipando-se possíveis falhas e problemas que
possam vir a ocorrer. Por outro lado, durante a fase de estudo de viabilidade
pode-se corrigir distorções entre o alinhamento do projeto e a estratégia
empresarial.

Observa-se aí que o custo para se conseguir as informações necessárias à

análise de viabilidade, varia diretamente com o nível da qualidade das
mesmas. Daí deve-se buscar um equilíbrio entre o custo da qualidade das
informações e o custo do possível erro do projeto devido à não qualidade da
informação.

51

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa

Nas organizações caracterizam-se dois processos distintos com relação à

tomada de decisão de investimento:

- Definição de projeto.

- Geralmente o processo nasce no nível operacional, ascende ao nível

tático para modelagem e vai ao nível corporativo para alinhamento;

- Pode ser também que o processo nasça no nível corporativo e desça ao

nível operacional para verificação de premissas e viabilidade executiva.

- Seleção de projeto.

- Envolve as questões associadas ao ambiente externo e interno da

organização;

- Contexto produto-mercado, este contexto contempla o tipo de produto

ou serviço da empresa e a interação do mercado com a empresa;

52

26
 O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa

-Contexto do mercado de capitais, onde os bancos, órgãos

financiadores, os fundos de ações e os analistas de mercado
acompanham as suas decisões de investimentos e influem no
processo decisório;

-Contexto estrutural e estratégico, onde alguns fatores, tais como:

estrutura organizacional, a cultura organizacional, o modelo de
negócio e o tipo de competição que a organização enfrenta,
influenciam o processo decisório da seleção de projetos de
investimento;

- A estratégia realizada corresponde ao resultado destes processos e

destes contextos, no sentido de que o efetivo resultado do processo
decisório é decorrente de uma complexa interação de fatores.

53

Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

54

27
 Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir

A utilização de cenários pode ser interessante para se fazer uma relação entre
a estratégia da organização e a decisão de investimento em um determinado
projeto.

Deste modo, o cenário pode ser conceituado como sendo uma antevisão
internamente consistente do futuro.

Assim, elaborar cenários consiste em se elaborar futuros alternativos que

representem os impactos relevantes para uma determinada organização,
assim como para o projeto que a mesma pretende investir.

Este cenário deve ser construído projetando-se uma visão de futuro

compatível com a decisão de investimento, salientando-se que o mesmo deve
ser projetado para um período compatível com aquele correspondente ao do
horizonte do projeto.

A projeção do futuro está associada à identificação de incertezas, as quais

estão classificadas em três categorias:

55

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir

- Constante, onde este tipo de fator corresponde a reconhecer que o

mesmo possivelmente não irá mudar no futuro relevante, neste caso, o
horizonte do projeto;

- Predeterminado, onde se reconhece que o mesmo tem uma tendência

conhecida ou estimada, significando que o fator tem uma grande
probabilidade de ocorrer;

- Incerto, onde a incerteza não está resolvida e não é possível

determinar-se qualquer início ou término de tendência, assim como
determinar-se o seu impacto no projeto. Este tipo de fator envolve
incertezas que estão classificadas em dois grupos:

- Incertezas dependentes, são aquelas cuja resolução pode ser

realizada dentro da própria estrutura da organização;

- Incertezas independentes, são aquelas cuja resolução não

depende dos fatores da própria organização.

56

28
 Agenda

Quem Somos

Breve Introdução;

Planejamento, Elaboração e Análise;

O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;

Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;

A Necessidade de Capital.

57

Capital de giro é uma parte do investimento

que compõe uma reserva de recursos que
serão utilizados para suprir as necessidades
financeiras da empresa ao longo do tempo.
Esses recursos ficam nos estoques, nas contas
a receber, no caixa, no banco, etc.
Desta maneira, o planejamento financeiro vai direcionar a aplicação dos
recursos de capital, visando o atendimento de:

- Aquisição de máquinas e equipamentos;

- Capacitação e treinamento de equipes;
- Pagamento de custos fixos, incluindo-se aí folha e encargos;
- Aquisição de materiais e insumos para a produção, etc.

58

29
 Capital Capital de
Próprio; Terceiros;

Capital Misto.

59

A Necessidade de Capital

Deste modo, o capital de terceiros pode ser inserido no empreendimento

através de duas maneiras:

Empréstimos – Neste caso, o terceiro empresta o capital para a

implementação do empreendimento e a remuneração deste capital é o
pagamento de taxa de juros;

- Elementos que impactam para o alcance de empréstimos:

- Situação cadastral;
- Plano de Negócio;
- Garantias Reais (Securitização, Hipotecas, Aval e etc.)

- Organismos que praticam este tipo de operação:

- Fundos de Investimento: FCO, PREVI, PETROS, SISTEL e ELETRA.

60

30
 A Necessidade de Capital

- Bancos de Investimento: BNDES, BIRD, BID, OECF, ALFA, Itaú BBA, Crédit
Suisse, Goldman Sacks, JP Morgan, Merrill Lynch, e etc.

- Bancos Comerciais: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Bradesco,

Itaú, Santander, Safra e etc.

- Pessoas Físicas detentoras de volume de capital.

Capital de Risco – Neste caso, o terceiro aloca o capital para a implementação

do empreendimento, com participação no risco e na gestão do
empreendimento, sendo que a remuneração deste capital é o retorno na forma
de participação dos lucros e do crescimento do negócio;

- Elementos que impactam para o alcance desta forma de capital:

- Situação cadastral;
- Plano de Negócio;
- Consistência do empreendimento;
- Potencial de crescimento do negócio.

61

A Necessidade de Capital

Modalidades de Capital de Risco:

- Parcerias Público Privadas: Governo, Operador e Financiador.

- Private Equity;

- Venture Capital;

- Investidor tipo “Anjo”.

Nas parcerias PPP´s o governo entra como garantidor do negócio, o

operador entra como concessionário para a gestão e a operação do
empreendimento e o financiador entra com o capital necessário à viabilidade
financeira do empreendimento.

62

31
 A Necessidade de Capital

Na modalidade de Private Equity o organismo financeiro opera da seguinte

maneira:

- Prospecção de negócios de alto potencial de crescimento;

- Negócios maduros com mais de 10 anos de operação e com

faturamento superior a R$ 50 M por ano;

- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco e da

gestão visando o crescimento das operações da empresa;

- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do empreendimento ao

nível 1 de governança corporativa da BOVESPA e correspondente oferta pública
para capitalização;

- Na seqüência e com o segundo ciclo de crescimento do

empreendimento, o organismo faz a saída da operação com a retirada do capital
investido multiplicado.

63

A Necessidade de Capital

Na modalidade de Venture Capital o organismo financeiro opera da

seguinte maneira:

- Prospecção de negócios iniciantes e de alto potencial de crescimento;

- Negócios consistentes que tenham viabilidade econômica e altas taxas

de retorno;

- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco e da

gestão visando o crescimento das operações da empresa;

- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do empreendimento e

correspondente captação de capital para novo ciclo de crescimento;

- Na seqüência e com o segundo ciclo de crescimento do

empreendimento, o organismo faz a saída da operação com a retirada do capital
investido multiplicado.

64

32
 A Necessidade de Capital

Na modalidade do Investidor tipo “Anjo” :

- Prospecção de negócios iniciantes e de alto potencial de

crescimento;

- Negócios consistentes que tenham viabilidade econômica e

altas taxas de retorno;

- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco

e da gestão visando o crescimento das operações da empresa;

- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do

empreendimento e correspondente lucratividade faz a saída da
operação com a retirada do capital investido multiplicado.

65

ANÁLISE DE
PROJETOS

66

33
 TIR, VPL, PAYBACK

Seleção de Projetos
Mutuamente Excludentes;

Seleção de Projetos com e

sem Restrição de Capital;

Análise de Break Even;

Análise de Sensibilidade;

Árvore de Decisão.

67

VPL – Valor Presente Liquido

• O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual líquido (VAL) ou método do valor
atual, é a fórmula econômico-financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros
descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Dessa forma, O valor
presente líquido (VPL) de um projeto de investimento pode ser definido como a soma algébrica dos valores
descontados do fluxo de caixa a ele associado. Em outras palavras, é a diferença do valor presente das
receitas menos o valor presente dos custos, é uma das possíveis técnicas para realizar o orçamento de
capital para uma empresa, ou seja, o VPL corresponde a um método sofisticado de análise de investimentos.

• O projeto que apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo considerado o
melhor aquele que apresentar maior VPL. Para uso desse método, é necessária a definição de uma taxa de
desconto (i). Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam
valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando,
R$ 1 milhão hoje não valeriam R$ 1 milhão daqui a um ano, devido ao custo de oportunidade se colocar, por
exemplo, tal montante de dinheiro na poupança para render juros.

68

34
 Vantagens
• Facilidade de cálculo, mas apenas uma
VPL – Valor vez conhecida uma taxa de atualização
Presente apropriada;
Liquido • Método simples de aplicar, uma vez
parametrizado.

69

Desvantagens

VPL – • É normalmente problemática a determinação segura da taxa

de atualização mais apropriada, sendo este um
inconveniente tanto mais importante uma vez que o VPL é
muito sensível à taxa utilizada;

Valor • O pressuposto da constância no tempo da taxa de

atualização pode não ser realista, pois o custo do capital
varia no tempo, assim como as taxas para as aplicações
alternativas variam no tempo com as condições dos

Presente mercados financeiros;

• O pressuposto de que os fluxos intermédios serão
reinvestidos ou financiados à mesma taxa pode não ser
realista pois depende das condições futuras do mercado de

Liquido capitais, assim como das alternativas de investimento que

poderão surgir no futuro;

70

35
 VPL – Valor Presente Liquido

Onde:
• FC é o fluxo de caixa no período;
• t é o enésimo período no tempo em que o dinheiro será investido no projeto
(começa no período 1, quando há efetivamente o primeiro fluxo de dinheiro);
• n é o número de períodos;
• i é o custo do capital.

71

PAYBACK
Payback é um indicador do tempo de retorno de um investimento e um método de tomada de decisões
que considera o tempo para obtenção dos valores e o montante que deverá ser retirado dos caixas.

Payback simples é definido como o número de períodos (anos, meses, semanas etc.) para se recuperar o
investimento inicial e é calculado ao somar os valores dos fluxos de caixa auferidos, período a período, até que essa
soma se iguale ao valor do investimento inicial.

Payback descontado é calculado a partir do fluxo de caixa, do resultado entre a receita e as despesas. Mas
acrescenta-se então ao cálculo uma taxa de desconto que irá fazer a correção dos valores pelo período. Essa taxa,
geralmente, é a taxa mínima de atratividade (TMA)

A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a
ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que uma pessoa se propõe a pagar quando faz um
financiamento.

72

36
 PAYBACK
Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:

1 - Custo de oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas, ou seja, é o valor de outras
oportunidades não escolhidas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.

2 - Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a
remuneração esperada.

3 - Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra.

A TMA é considerada pessoal e intransferível pois a propensão ao risco varia de pessoa para pessoa, ou ainda a TMA
pode variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula matemática para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, é entendida como a taxa de desconto ao qual aplicam-se
métodos em comparação em relação a um período de tempo, como o Valor Presente Líquido ou o Custo Anual
Uniforme para se determinar a viabilidade financeira de um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja
positivo, a TIR (taxa interna de retorno) supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorre caso o
resultado seja negativo.

73

TIR – Taxa Interna de Retorno

A taxa interna de retorno ou taxa interna de rentabilidade, de sigla TIR, em inglês IRR (Internal Rate
of Return), é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os
valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos,
também trazidos ao valor presente. O conceito foi proposto por John Maynard Keynes, de forma a
classificar diversos projetos de investimento: os projetos cujos fluxos de caixa tivessem uma taxa interna
de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser escolhidos. O valor presente de
oportunidade deve ser calculado com plano de comunicação, vendas, marketing e potencial de
mercado. Sendo assim, efetuamos o potencial de vendas.
Assim, a TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus
respectivos retornos futuros ou saldos de caixa gerados em cada período. Sendo usada em análise de
investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.

74

37
 TIR – Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
Maior do que a taxa mínima de atratividade: significa que o investimento é economicamente atrativo.
Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa situação de
indiferença.
Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente atrativo pois seu
retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno já definido.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno.
Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas
de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento.
Desta forma, a TIR é a taxa de desconto que faz com que o valor presente líquido (VPL) do projeto seja
zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

75

TIR – Taxa Interna de Retorno

76

38
 ATIVIDADE 4

• Juntamente com seu time

Utilizar a planilha
disponibilizada de VPL, TIR,
PAYBACK E IL com os dados
da empresa criada por
vocês.

Times de Até 6 Pessoas

Distribuir em salas

60 Minutos

77

Análise de Break Even

De uma maneira ampla, o modelo do ponto de equilíbrio identifica o intervalo de uma estimativa
dentro da qual ocorre o resultado esperado, por exemplo, a quantidade mínima de unidades que
devem ser vendidas para o VPL ser positivo.

Inicia-se a abordagem determinando-se o ponto de equilíbrio da quantidade de unidades para a

qual a receita total de um período é igual ao custo total no mesmo período.

Ou melhor, é a quantidade mínima de unidades de um produto que devem ser vendidas a fim de se
cobrir os custos fixos e custos variáveis.

Assim temos que:

= – –
onde:
L é o lucro bruto,
R é a receita,
CV é o custo variável e
CF é o custo fixo.

Como R e CV variam linearmente com as quantidades vendidas, vem:

78

39
 Análise de Break Even
R = p x Q;

CV = v x Q, onde: Q é a quantidade vendida;

p é o preço unitário de venda;
v é o custo unitário de material + mão de obra direta.

Assim vem que:

L = (p x Q) – (v x Q) – CF;

L = (p – v) x Q – CF, sendo que no equilíbrio L = 0, então fica:

0 = (p – v) x QPE – CF QPE = CF / (p – v);

Esta diferença (p – v) é a chamada margem de contribuição e mede a contribuição de cada

unidade vendida para pagar o custo fixo, ou ainda, o custo fixo por unidade de contribuição.

79

Análise de Break Even

Exemplo 1

Dado um projeto industrial com os dados abaixo, determine a quantidade de unidades que
devem ser vendidas por ano para cobrir o custo total anual.

Quantidade vendida = 2.400.000 un./ano;

Preço unitário = R$ 0,78/un.;
Custo unitário = R$ 0,23/un.;
Custo fixo anual = R$ 400.000.

Solução:

= $ 400.000 / ($ 0,78 – $ 0,23) = 727.272,73 /

RPE = QPE x 0,78 = R$ 562.272,73

80

40
 Análise de Sensibilidade

Análise de risco total do projeto que trata da incerteza das

estimativas do próprio projeto;

Análise de risco corporativo que avalia a variação de risco da

carteira de investimentos da empresa com relação ao impacto
provocado pelo risco do projeto específico;

Análise de risco de mercado que avalia o impacto provocado

pelo risco sistemático e à quantia investida do projeto na
carteira de investimentos da empresa, impactando assim no
próprio risco da empresa na carteira de acionistas e
investidores.

81

Análise de Sensibilidade

A partir daí, consegue-se conceituar a grandeza associada ao valor

esperado variável:

E[x] = X1 x P(X1) + X2 x P(X2) + ... + Xn x P(Xn)

Exemplo 1

O gerente está analisando o projeto de modernização do sistema de

informação com prazo de análise de um ano. Da experiência e dos
possíveis cenários futuros da economia, as estimativas do VPL do projeto
e suas correspondentes probabilidades de ocorrência dos três cenários –
retração, estável e expansão, estão registradas na tabela abaixo. Calcule
o VPL esperado por este projeto
Cenário VPL Probabilidade
Retração $ 80.000 25%
Estável $ 150.000 50%
Expansão $ 230.000 25%

82

41
 Análise de Sensibilidade

A partir daí, vem:

E [VPL] = 80.000 x 0,25 + 150.000 x 0,50 + 230.000 x 0,25, então vem:

E [VPL] = $ 152.500

83

Análise de Sensibilidade

Exemplo 2

As três estimativas de taxa interna de retorno TIR e suas respectivas

probabilidades de ocorrência dos cenários retração, estável e expansão novo
projeto estão registrados na tabela abaixo. Calcule o valor esperado da TIR
deste projeto.

Cenário TIR Probabilidade

Retração 10% 20%
Estável 15% 50%
Expansão 18% 30%

Solução:

E[TIR] = 0,10 x 0,20 + 0,15 x 0,50 + 0,18 x 0,30, então vem que:

E[TIR] = 0,1490.

84

42
 Análise de Sensibilidade

A partir de todas estes conceitos abordados, observa-se a questão associada à

análise de sensibilidade.

Este tipo de análise é realizada a partir da variação de algumas das premissas,

aliadas ao nível de risco para a ocorrência destas variações.

Desta maneira, ao se variar:

Nível de Receita;
Nível de Custo;
Custo Fixo.

Pode-se projetar o impacto nos valores de fluxo de caixa esperados do projeto,

assim como os níveis de resultado esperado.

A partir daí pode-se estimar, com o auxílio da probabilística, o comportamento do

projeto com relação ao risco, a fim de se melhorar a análise para a aceitação ou
seleção de projetos.

85

Árvore de Decisão

Alguns projetos são estratégicos para as organizações e para estes projetos a

metodologia de análise se modifica um pouco pois envolve a segmentação do
processo da decisão de investimento.

Deste modo, a partir da antecipação de ações futuras que tem probabilidade

provável e desfavorável de ocorrerem em cima da linha de tempo do período de
análise do projeto, é possível a construção de uma árvore de possibilidades para o
processo de decisão estratégica para o investimento.

Exemplo 1

A estratégia da empresa farmacêutica nacional de lançar uma linha de

medicamentos genéricos é importante para consolidar sua presença no mercado.
Para isso está analisando o lançamento do medicamento CLO3 para tratamento
de colesterol em regime de exclusividade e sob a licença de uma empresa
estrangeira especializada em remédios genéricos. Antes de produzir e
comercializar o novo medicamento, a empresa deverá receber aprovação da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.

86

43
 Árvore de Decisão

A divisão de marketing da empresa farmacêutica estimou que a probabilidade

de aprovar o produto é de 60%, sendo 40% a probabilidade de não ser
aprovado. Supondo que a aprovação do produto ocorra em t = 6 meses, no
cenário otimista de forte aceitação com probabilidade de 30%, o retorno do
projeto em t = 12 meses será de $ 1.300.000. No outro cenário com
probabilidade de 70%, o retorno do projeto será de $ 500.000. O custo inicial
para adaptar a área de manufatura e comprar e instalar o equipamento
necessário para produzir o CLO3 foi estimado em $ 345.000, e o custo para
realizar as análises e testes necessários para receber aprovação foi estimado
em $ 55.000. Calcule o VPL do projeto considerando a taxa requerida de 9% ao
semestre.
p = 30% $ 1.300.000
Solução:
aprova = 60%
p = 70% $ 500.000

Não aprova = 40% $0

t=0 t = 6 meses t = 12 meses

87

Árvore de Decisão

O VPL é determinado percorrendo-se as ramas da árvore, de trás para sempre.

Em t = 12 meses, para o cenário otimista o retorno do projeto é $ 1.300.000 com

probabilidade de 30%, já para o outro cenário o retorno do projeto é $ 500.000
com probabilidade de 70% de acontecer, deste modo vem que:

E [FC] = 1.300.000 x 0,30 + 500.000 x 0,70;

E [FC] = $ 740.000, então tem-se:

Porém, se o medicamento não for aprovado o retorno será nulo e com

probabilidade de 40% de ocorrer.

Desta maneira o presente dos retornos do projeto na data inicial considerando a

taxa requerida de 9% ao semestre é zero e:

P = 0,60 x 740.000 x (1 + 0,09)^-2 = $ 373.706.

88

44
 Árvore de Decisão

Ao fazer-se o cálculo do VPL calcula-se:

VPL = - I + PV

VPL = - $ 400.000 + $ 373.706, então vem que:

VPL = - $ 26.294

Deste modo, o projeto deve ser rejeitado uma vez que o VPL é
negativo.

Ocorre que este projeto é estratégico para a organização, sendo assim

é necessário buscar-se uma alternativa à viabilidade.

A partir daí, continua-se o processo de análise:

89

Árvore de Decisão

Em t = 12 meses, tem-se o retorno do projeto, que é $ 740.000, conforme

calculado anteriormente.

Em t = 6 meses, tendo-se aceito o produto, tem-se que VP(6) = - $ 345.000 +

740000*(1 + 0,09)^-1 = $ 333.899.

Trazendo-se o projeto para a data zero, vem que:

VPL = - $ 55.000 + 0,60 x $ 333.899 x (1 + 0,09)^-1;

VPL = $ 128.798

Desta maneira, o projeto agora deve ser aceito, uma vez que o VPL é positivo e
ocorre a geração de riqueza para a organização.

Observe que este recurso do desembolso determinado pela árvore de decisão

pode ser um elemento para diminuição do risco e para a viabilização de projetos
estratégicos para a organização.

90

45
 AVALIAÇÃO FINAL

• DADO OS PROJETOS A, B e
C escolha o projeto
vencedor em razão dos
dados apresentados.

Times de Até 6 Pessoas

Distribuir em 11 salas

20 Minutos

91

AVALIAÇÃO FINAL
i= 13%

Projeto A
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capitais
- 1.200 300 400 500 500 600 600
(R$)*1000

i= 13%

Projeto B
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capitais
- 1.500 500 500 600 600 700 700
(R$)*1000

i= 13%

Projeto C
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Times de Até 6 Pessoas
Capitais
- 2.100 600 650 700 800 900 1.000 Distribuir em salas
(R$)*1000

60 Minutos

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 GRATO

Prof. Dr. Eng. José Francisco Resende da Silva

engjfrs@hotmail.com

Dezembro
Maio 20212021

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