UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E

CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

SÉRIE DE WORKING PAPERS

WORKING PAPER Nº 02/007

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

TEORIA E PRÁTICA

ROBERTO SBRAGIA
FEA-USP

IVETE RODRIGUES
PGT –FIA

FABIO GONZÁLES

Este artigo pode ser obtido no site:

www.ead.fea.usp.br/wpapers/

Os comentários, críticas e sugestões devem ser enviados ao e-mail:

rsbragia@usp.br
 Escritório de Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática

Ivete Rodrigues
Fabio Gonzáles
Roberto Sbragia

Apresentação
Este artigo é composto por cinco capítulos. No capítulo 1 – introdução - é feita uma
contextualização do problema em estudo e são apresentados os objetivos, a questão chave a
ser respondida e as contribuições esperadas. O capítulo 2 traz esclarecimentos sobre o
planejamento e condução do estudo, detalhados nos seguintes aspectos: escolha do método,
modelo de pesquisa, identificação dos estudos de caso e procedimentos de coleta e análise dos
dados. No Capítulo 3 são sumariadas as contribuições recolhidas na literatura disponível sobre
o assunto, com a finalidade de dar sustentação teórica aos casos estudados. São apresentados
temas como evolução da disciplina gerenciamento de projetos; evolução do Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP); conceito de EGP; fatores motivadores da implementação
de EGPs; papel, benefícios, funções e porte do EGP; modelos de EGP; fatores de sucesso e
fatores restritivos na Implementação do EGP; e, finalmente, a própria implantação do EGP.
Por sua vez, o capítulo 4 faz a análise dos estudos de caso frente a cada uma das variáveis
selecionadas para estudo. No capítulo 5 são apresentadas as conclusões do estudo e tecidas
algumas recomendações para empresas que almejam a implementação de um EGP

1. Introdução
Projetos são os veículos necessários para as mudanças organizacionais empreendidas pelas
empresas a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas oportunidades.
Exigem o envolvimento de profissionais técnicos que, não raro, possuem formação
insatisfatória em gerenciamento de projetos. Na verdade, grande parte destes profissionais são
envolvidos com as operações rotineiras da empresa e exercem a função de gerentes de projetos
apenas com base em experiência técnica prévia bem sucedida. A implementação do
gerenciamento de projetos (GP) nas empresas, contudo, requer o reconhecimento da disciplina
como algo que demanda do praticante habilidades, atitudes e comportamentos específicos. A
abordagem de gerenciamento de projetos necessita, então, de uma amplitude profissional.
Como indivíduo, o gerente de projetos necessita conhecer e saber usar as ferramentas de
gestão do tempo, custo, escopo e outras. Ao nível organizacional, é imprescindível conhecer o
ambiente do projeto e realizar os esforços necessários para que os recursos humanos e
materiais estejam disponíveis.
Este tem sido o cenário para o crescimento vertiginoso da área de gerenciamento de projetos.
Frame (2001), em palestra proferida no Seminário Internacional “O desafio da competência
em gerenciamento de projetos”, realizado em São Paulo, em 27/11/02, trouxe números
recentes que apontam que em junho de 2001 o PMI – Project Management Institute –
associação que congrega profissionais de gerenciamento de projetos do mundo todo - já
possuía 80.000 membros e contava com 32.000 profissionais certificados. Estes números
ganham relevância quando comparados com aqueles verificados nas décadas de 80 e 90 que
registravam, respectivamente, 8.000 e 25.000 sócios do PMI (Block & Frame, 1998).
Assim como a prática do gerenciamento de projetos tem crescido, há também uma demanda
significativa por um método sistemático de implantação das metodologias, técnicas e
ferramentas de GP no seio das organizações. A demanda por um gerenciamento eficaz, a
multiplicação do número de projetos, bem como a crescente complexidade dos mesmos, são
aspectos que justificam a implementação do Project Management Office (PMO), aqui
traduzido como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Porém, enquanto o interesse
na implantação de EGPs tem crescido, há pouco conhecimento sobre as empresas que já o
fizeram, como eles são configurados e os resultados que têm proporcionado. Esta situação
acima motivou os autores deste trabalho a pesquisar o assunto, a fim de trazer novos
elementos para uma melhor compreensão do que é o Escritório de Gerenciamento de Projetos
e como esse órgão pode ajudar as organizações a obter sucesso nos projetos e nos negócios.
Este trabalho procura responder à seguinte questão chave: como planejar, estruturar e facilitar
a implementação de EGPs nas empresas? Os objetivos específicos do trabalho são: a) estudar
as várias possibilidades de estruturação e implantação de EGPs, observando os fatores de
sucesso e aspectos críticos; b) propor recomendações para empresas que venham a trabalhar
com o planejamento, estruturação e implementação de EGPs, a fim de que essa prática seja
bem sucedida no seio das organizações que atuam no ambiente de projetos.
Espera-se elaborar uma série de recomendações para implementação de EGP que sirvam de
parâmetro para empresas onde o gerenciamento de projetos seja fator de sucesso para o
negócio ou em empresas que precisam administrar a complexidade de conduzir múltiplos
projetos simultaneamente.

2. Metodologia

Foi adotada uma abordagem qualitativa, que pareceu especialmente útil frente à s seguintes
características dentre aquelas destacadas por Merriam (1998): a) o estudo qualitativo baseia-se
na ótica da realidade construída por indivíduos interagindo nos seus mundos sociais; b) é um
esforço para entender situações únicas como parte de um contexto particular e suas interações;
c) a preocupação básica é entender o fenômeno sob a perspectiva dos atores e não do
pesquisador; d) usualmente envolve pesquisa de campo; e) emprega estratégia indutiva de
pesquisa; e (f) é ricamente descritiva, pois enfoca processos, sentidos e conhecimentos.
O estudo de caso foi a opção dos autores em termos de estratégia de pesquisa, pois, de acordo
com Yin (2001, p. 28), esta é a estratégia mais adequada quando “faz-se uma questão do tipo
“como ou por que” sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle”. Estas condições parecem perfeitamente
aplicáveis ao presente trabalho tendo em vista que o objeto de estudo é o entendimento de
como um fenômeno recente (o EGP) está sendo implementado nos seios das organizações.
O estudo de caso tem sido extensivamente usado na pesquisa social, especialmente nas
disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática como a Administração. Todavia, é
preciso registrar que o método tem algumas limitações, especialmente quanto ao fato de
fornecer pouca base para generalizações científicas uma vez que, por estudar um ou alguns
casos, não se constitui em amostra da população e, por isso, não há possibilidade de
generalizações.
No que diz respeito à seleção dos casos estudados, Merriam (op.cit.) enfatiza que, ao se tratar
de uma pesquisa qualitativa, o uso de amostra não probabilística é o mais indicado. Portanto,
foi usada uma amostra intencional, que consistiu em identificar e selecionar uma amostra onde
fosse possível obter as informações necessárias para o estudo. Desta forma, a pesquisa foi feita
junta a quatro empresas previamente identificadas pelos autores do presente trabalho como
possuidoras de EGP ou estrutura similar, em diferentes setores da economia (tabela 1). Os
participantes da pesquisa foram selecionados em função dos conhecimentos sobre a
metodologia de gerenciamento de projetos, bem como das informações de que dispunham
sobre a implantação da metodologia e do EGP na empresa. A identidade dos entrevistados,
bem como das empresa, foi protegida, não sendo registrada no presente estudo. Tal medida é
uma prática amplamente adotada em estudos qualitativos.

Tabela 1 – Casos Estudados

Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Alfa-Aéreo Beta-Quimica Gama-Telecom Delta-T.I.
Setor: indústria Setor: indústria Setor: Setor: tecnologia de
aeroespacial química telecomunicações informação
Porte: grande Porte: grande Porte: grande Porte: médio
Faturamento anual: Faturamento anual: Faturamento anual: Faturamento anual:
não informado US$ 6 bilhões R$ 4 bilhões R$ 1,7 bilhão.
Classificação quanto Classificação quanto Classificação quanto Classificação quanto
à origem do capital: à origem do capital: à origem do capital: à origem do capital:
empresa nacional empresa empresa empresa
multinacional multinacional multinacional

A técnica de coleta de dados primários foi a entrevista semi-estruturada, por possibilitar

perguntas mais flexíveis e por deixar emergir a visão do entrevistado . Foi elaborado um
roteiro com uma lista de perguntas/assuntos a serem explorados. As entrevistas foram
gravadas para assegurar que tudo que foi dito fosse preservado para análise. Também foi
utilizado a análise documental para a coleta de dados secundários.

3. Revisão Bibliográfica

3.1. Evolução da disciplina Gerenciamento de Projetos e do EGP

A revisão bibliográfica apontou que a disciplina gerenciamento de projetos tem passado por
uma quase revolução nas duas últimas décadas. Por um longo tempo, os projetos eram
administrados de forma ad hoc, ou seja, para cada projeto era designado um gerente que
tivesse experiência técnica prévia bem sucedida naquele determinado assunto. Todavia, os
índices de falha em projetos levaram a uma mudança progressiva na forma de gerenciá-los.
Surge o moderno gerenciamento de projetos, que se preocupa com métodos e técnicas que
sejam aplicáveis a projetos de diferentes porte e complexidade, porém com um enfoque
fortemente gerencial e não meramente técnico. Planejamento, acompanhamento e execução
dos projetos de forma consistente e lógica passaram a ser vistos como uma forma de aumentar
o índice de sucesso dos projetos. (Kerzner, 1996).
Da mesma forma como a disciplina de gerenciamento de projetos começou a ser reconhecida
como uma habilidade específica, começaram a surgir os EGPs, como uma maneira de prover
uma unidade organizacional responsável pelos processos de gestão de projetos. O EGP passa a
ser a casa dos gerentes de projetos, onde eles encontram o respaldo necessário para gerenciar
seus projetos dentro do prazo, custo e qualidade requeridas, por meio da utilização de métodos
e processos de planejamento, acompanhamento e controle. Além disso, o EGP é responsável
por fazer a ligação entre o gerente de projeto e a alta administração, por meio de um sistema
de feedback que permite o aperfeiçoamento contínuo da disciplina no seio da organização.
Este é o conceito de EGP, adaptado de Bernstein, S. (2000), adotado pelos autores do presente
estudo e ilustrado na figura 1.

Estratégias Alta Administração

Organizacionais Patrocinador do Projeto
Consolidação dos
Relatórios de
Progresso
Metodologia,
Serviços, EGP
Treinamento e Relatórios de
Documentação Progresso
Projeto A Projeto B Projeto C

Necessidades do Produtos do
Negócio Negócio

Gestões Gestões Gestões

Figura 1 - Conceito de EGP

Fonte: adaptado de Bernstein, S. (2000).

3.2. Modelos de EGP

A literatura aponta uma diversidade de modelos e funções que o EGP pode assumir,
dependendo do estágio de evolução da disciplina na empresa, do tipo de estrutura
organizacional (quão projetizada a empresa é), dentre outros fatores. Há desde EGPs que têm a
função única de reportar a performance dos projetos até aqueles que participam da definição
das estratégias empresariais e são responsáveis pelo corpo de profissionais da área. O EGP
pode ter um foco apenas em processos internos (planejamento, gerenciamento de pessoas,
execução, controle de mudanças, etc.), mas também pode se responsabilizar pelas interfaces
externas (satisfação do cliente, comunicação com os stakeholders, etc.).
Há também diferentes nomes, tais como Escritório de Projetos, Escritórios de Suporte a
Projetos, Centros de Excelência, etc., mas o que os distingue são os diferentes graus de
autoridade e responsabilidade. Casey & Perck (2001) partem do pressuposto de que não existe
um único tipo de EGP que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo
padrão que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. Diferentes
tipos de EGPs resolvem diferentes problemas. A escolha do modelo deve levar em conta o
estágio de maturidade do gerenciamento de projetos na organização. O autor descreve três
tipos de EGPs, que podem ser apreciados na figura 2, e os problemas que cada um deles pode
solucionar.

Foco para a Projetos Projetos Projetos

Foco para o EGP
multi- grandes e médios e
organização funcionais funcionais funcionais

Relatórios e Estação
Acompanhamento de Metereológica
Indicadores

Controle de Projetos e Torre de

Gestão do Conhecimento Controle
em GP
Gerenciamento e Pool de
alocação de recursos Recursos

Figura 2 – Modelos de EGP

Fonte: adaptado de Casey & Peck (2001).

Quando o problema da empresa é a confusão causada por diferentes tipos de relatórios

elaborados por diferentes gerentes de projetos, com jargões variados, a solução seria a Estação
Metereológica. Este tipo de EGP apenas reporta o andamento dos projetos, mas não tenta
influenciá-los. Assim como uma estação meteorológica, o EGP informa aos pilotos sobre as
condições do tempo, sobre a direção que os pilotos estão tomando, mas não pilota ele mesmo
o avião, tampouco influencia o vôo. Sua missão é reportar. A estação meteorológica não está
autorizada a dizer aos gerentes de projetos e aos seus clientes o quê e como fazer. Responde
questões tais como: como está o nosso progresso? Quanto já realizamos do nosso orçamento
até aqui? Quais são os nossos riscos? Este tipo de EGP também pode ser responsável por
manter uma base de dados com documentos históricos de projetos e lições aprendidas.
Por outro lado, quando a organização tem problemas de treinamento de pessoal (o treinamento
pode até existir, mas não se traduz em aplicação), metodologias caras e pouco utilizadas; altos
executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos;
lições aprendidas não utilizadas em novos projetos; uso e trocas constantes de quaisquer
métodos e ferramentas, a Torre de Controle parece ser a solução mais adequada. Neste caso, o
gerente do EGP dá a direção para os gerentes de projetos. Cada gerente pilota o avião e tem a
responsabilidade pelo vôo, mas deve seguir as instruções da torre de controle, particularmente
durante a decolagem e o pouso. Assim, os pilotos prestam muita atenção à torre de controle,
pois o avião pode cair se as regras não forem seguidas. A Torre de Controle estabelece a
metodologia de gerenciamento de projetos, incluindo gerenciamento de riscos, definição de
papéis e responsabilidades, comunicação, gestão de escopo, lições aprendidas, ferramentas e
processos de gerenciamento para acomodar os diferentes portes de projeto. Também é
responsável pela consultoria interna, no sentido de garantir que a metodologia será seguida, e
pelo constante aprimoramento dos processos.
Organizações cujo negócio é fazer projetos necessitam estar permanentemente atentas à
capacitação de seu pessoal em gerenciamento de projetos. Em geral, a pessoa que contrata e
lida com os gerentes de projetos sabem muito pouco sobre a função. Entretanto, é fundamental
para a empresa que eles sejam bem selecionados, bem treinados e que permaneçam na
organização. A solução, neste caso, é o Pool de Recursos. A participação do gerente do EGP é
bastante forte. Ele indica aos gerentes de projetos quando entrar no cockpit e quando decolar.
Mesmo no ar, todos os pilotos devem estar em estrita consonância e voando na mesma
direção. Alguns pilotos podem ser verdadeiros ases, outros nem tanto, mas o gerente do EGP é
avaliado pela performance do pool. Um Pool de Recursos pode oferecer um conjunto de
gerentes de projetos com as habilidades necessárias para gerenciar os diferentes tipos de
projetos para os quais forem designados, bem como uma supervisão para garantir que estas
habilidades serão efetivamente aplicadas. Este não é um tipo de estrutura que basta
implementar e ela andará sozinha. Ao contrário, requer alguns cuidados. O gerente do pool
deve ser o responsável por designar os gerentes aos respectivos projetos e o pool é a única
fonte disponível na empresa. Os executivos não podem contratar gerentes de projetos que não
sejam do pool ou, pelo menos, sem consultar o gerente. O gerente do pool é a autoridade
máxima no que diz respeito aos seus funcionários.

3.3. Funções do EGP

De acordo com Rad & Raghavan (2000), quanto mais complexo o modelo adotado,
obviamente maior será a lista de atribuições do EGP. Porém, em geral, os EGPs são
responsáveis por: a) prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e
desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de projetos críticos,
etc.), b) desenvolvimento/implementação de métodos, processos e medidas de avaliação (é o
guardião da metodologia de gerenciamento de projetos), c) análise de melhores práticas
(documentação dos sucessos e fracassos, pesquisa externa sobre as melhores práticas) e, d)
repositório da memória técnica dos projetos para que modelos e estimativas possam ser usadas
pelos gerentes de projetos. Além destas funções básicas, há uma tendência de que o EGP deva
estabelecer uma ponte entre a alta administração e os gerentes de projetos, de tal forma a
alinhá-los com as estratégias do negócio.

3.4. Implementação do EGP

No que diz respeito à implementação do EGP, há uma convergência entre os autores

estudados, tais como Bridges & Crawford (2000), de que ela deva ser progressiva. O EGP
deve começar a operar de forma mais simples e focada, principalmente para mostrar resultados
rapidamente. Paulatinamente, suas atribuições podem ir se sofisticando, conforme vá
ganhando a confiança do time. A questão do patrocínio da alta administração também tem
papel fundamental na implementação do EGP.
As decisões sobre modelo, porte e atribuições do EGP devem levar em consideração os fatores
críticos de sucesso e fracasso. Um EGP, para obter sucesso, deve funcionar como um
catalisador, estabelecendo parcerias internas e transformando as informações dispersas em
conhecimento organizacional. Ele deve vir para facilitar e não para complicar as ações dos
gerentes de projetos. Neste sentido, deve ser o guardião da metodologia, mas não escravo dela,
evitando o papel de mero auditor.
O maior benefício da implantação de um EGP é tornar as coisas mais fáceis. Gerenciar
projetos é uma tarefa complexa e cabe ao EGP, por meio da automatização das tarefas, do uso
de modelos, da adequada utilização da metodologia, criar uma atmosfera positiva e ancorar os
gerentes de projetos. A partir deste ambiente, é possível realizar projetos com sucesso.

4. Apresentação e Análise dos Estudos de Caso

4.1. Motivos para a implementação do EGP

Os dados coletados parecem indicar uma relação direta entre o grau de sensibilização da
empresa em relação ao tema EGP e o quanto projetos são atividade fim para as organizações
pesquisadas. Ou seja, quanto maior o grau de dependência financeira da empresa em relação
aos seus projetos, maior a preocupação com a eficiência dos processos de gerenciamento dos
mesmos. Empresas como a Gama-Telecom e a Delta T.I. parecem estar em um patamar acima
em termos de integração entre os projetos, mediante a utilização do EGP, exatamente pelo fato
de existir uma grande dependência entre os resultados dos projetos e os resultados dos
negócios.
Além deste aspecto, há vários outros fatores motivadores identificados junto à s empresas
estudadas a seguir relacionados:
• Necessidade de garantia da utilização de uma metodologia de GP e necessidade de
padronização do método de gerenciamento de projetos. O EGP está sempre relacionado à
difusão dos conceitos e da cultura do Gerenciamento de Projetos. Nos casos estudados e na
literatura são freqüentes as referências ao EGP como meio para desenvolvimento de uma
metodologia de GP na empresa.
• A consolidação dos resultados de vários projetos foi uma motivação encontrada muito
mais na literatura do que nos casos estudados. No caso da Alfa-Aéreo é citada uma relação
direta entre a necessidade de um EGP e a otimização dos processos de negócio e dos
resultados da empresa, mas o EGP ainda é embrionário. Na Delta T.I. os indicadores dos
projetos são consolidados pelo EGP, mas isto é mais uma atribuição operacional que surge do
desdobramento do desenvolvimento do EGP do que um motivador para a sua implementação.
Disto pode-se inferir que a quantificação dos benefícios de um EGP e do seu impacto na
racionalização dos recursos de projetos não é comum na prática, apesar de ser considerado
importante pela literatura.
• A necessidade de controlar vários projetos simultâneos é um motivador importante, tanto
para a literatura quanto nos casos onde projetos são diretamente responsáveis pelas receitas da
empresa.
• Tanto do ponto de vista da literatura quanto dos casos estudados, o gerenciamento do
conhecimento em GP é considerado uma atribuição importante do EGP, uma vez que esse tipo
de estrutura facilita a troca de experiências entre projetos e documenta as lições aprendidas.
Esse fator está diretamente relacionado ao grau de sensibilização do tema na organização.
• Um dos motivadores que aparecem com freqüência na literatura é o papel de mediador do
EGP na possível racionalização dos recursos da empresa. No caso da Gama-Telecom, apesar
de os recursos serem administrados/alocados pelo EGP, este benefício não é claramente
percebido. Também não foi percebido nos demais casos, onde os EGPs são mais enxutos.
Talvez esta preocupação pertença a um estágio mais avançado do EGP, onde ele venha a
determinar os recursos dos projetos. Este benefício é percebido de forma indireta, denunciando
que decisões sobre implementação de EGP podem ser tomadas sem um análise de viabilidade
e retorno (business case) convincente, o que de certa forma pode levar a uma implementação
ad hoc ou a uma posição politicamente mais fraca do EGP na empresa.
• Em um dos casos, Gama-Telecom, o EGP foi motivado pela necessidade de padronização
de metodologia para a execução de projetos. A literatura sobre o tema não recomenda essa
abordagem devido ao potencial de resistências que ela pode trazer, frente à percepção de
intervenção do EGP no projeto. A distinção entre as metodologias de implementação do
projeto e de gerenciamento de projetos é importante para o sucesso do EGP. É importante,
ainda, reconhecer as práticas já existentes, aperfeiçoando-as. Ou seja, no que diz respeito à
metodologia, uma estratégia bottow-up é mais recomendada.

4.2. Papel e Funções do EGP

As organizações de gerenciamento de projetos dos casos estudados podem ser divididas em
dois tipos: os EGPs com foco em implementar projetos para a empresa, cuja equipe do
escritório é formada por especialistas das áreas funcionais e que atuam de forma autônoma e
auto-suficiente em conhecimento e recursos (Alfa-Aéreo e Beta-Química); e EGP’s dentro do
conceito deste trabalho, como integrador de vários projetos da empresa, independentemente de
onde estão os especialistas e os recursos para o desenvolvimento do projeto (Gama-Telecom e
Delta T.I.).
Considerando esta diferenciação, reforçada pelo fato de a Alfa-Aéreo estar procurando
viabilizar um novo modelo de escritório de programas, com um papel mais integrador,
podemos consolidar o papel e funções de um EGP, mediante análise dos casos observados, da
seguinte forma:
• Integração de diversos projetos pela promoção da comunicação entre as equipes de
projeto;
• Guardião da metodologia de gerenciamento de projeto e principal veículo de divulgação da
disciplina;
• Gerenciador do conhecimento em GP, por meio de documentação das lições aprendidas e
coaching;
• Acompanhamento da satisfação dos clientes finais do projeto;
• Responsável pela aderência dos GPs à metodologia;
• Garantia da troca de experiências / conhecimento entre os projetos;
• Avaliação ou revisão da qualidade dos projetos;
• Acompanhamento de indicadores básicos de projetos (previsto X realizado em termos de
escopo, custo, e tempo);
• Acompanhamento de indicadores de projetos que tenham impacto no desempenho do
negócio
• Mediação de conflitos da estrutura matricial.
Os pontos acima demonstram que os EGPs estudados possuem atribuições de suporte aos
projetos, ainda não exercendo atribuições de controle e de determinação das equipes de
projeto. Esta posição de facilitador em comparação com o potencial de atribuições listadas
pela literatura pode indicar que, apesar de não planejado desta forma, os EGPs passam por um
processo de amadurecimento, agregando funções e responsabilidades. Esta forma de
introdução do EGP na organização deve reduzir os riscos associados e melhorar a eficácia do
investimento.

4.3. Porte do EGP

O porte do EGP varia conforme a necessidade e a complexidade dos projetos, bem como de
acordo com as funções e responsabilidades a ele designadas. Nos casos estudados foram
encontrados EGPs com 60 funcionários (Alfa-Aéreo); 34 funcionários (Beta-Química); 94
funcionários (Gama-Telecom) e 6 funcionários (Delta T.I.), demonstrando que não há
nenhuma convergência quanto a este aspectos nos casos estudados. Gama-Telecom e Delta
T.I. são pólos opostos, apesar de possuírem modelos de EGP conceitualmente similares. O
porte é maior quando os Gerentes de Projetos são vinculados ao EGP, como no caso da Gama-
Telecom, mas neste ponto não existe uma melhor prática devido à variedade de alternativas
como as apresentadas pela literatura e confirmadas pelos casos estudados.

4.4. Modelos de EGP

EGPs, conforme o conceito deste trabalho, foram observados como sendo entidades
organizacionais definidas, com equipe e processos próprios, bem como autonomia na
organização dos projetos. Evidências dos casos e da literatura indicam que é importante para a
sobrevivência do EGP sua estruturação em uma entidade autônoma, permanente ou transitória,
com seus objetivos alinhados à s estratégias da empresa. O escritório da Beta-Química foge
deste modelo por estar mais próximo a um departamento de engenharia do que a um elemento
organizacional dedicado à integração entre vários projetos.
A estrutura interna do EGP depende das atribuições do mesmo. A equipe deve ter forte foco
em gerenciamento de projetos e ser composta por especialistas nos diversos processos de
gerenciamento de projetos. No caso da Delta T.I. o foco é em controle dos projetos e produção
de relatórios de acompanhamento. No caso da Gama-Telecom o foco é em metodologia e
administração de recursos (gerentes do projeto). Conforme o conceito de EGP evolua, espera-
se que novas competências venham a ser integradas. A literatura ressalta a importância da
formação da equipe do EGP em gerenciamento de projetos. Também é consenso entre os
casos estudados e a literatura que é importante uma liderança única para o EGP.
Observa-se que as atribuições do EGP variam também quando se considera o nível hierárquico
em que ele se posiciona. Não obstante todos os modelos observados terem ênfase em suporte
aos projetos, foi possível encontrar algumas distinções. Os EGPs da Gama-Telecom e da Alfa-
Aéreo estão num nível bastante alto na hierarquia, refletindo o papel mais estratégico que
devem assumir, enquanto que o da Delta T.I. está num nível mais operacional, denotando o
papel de integrador de informações e não de centro de tomada de decisão.
A literatura indica que o patrocínio de um nível mais elevado possível na organização é fator
de sucesso para a implementação do EGP. Nos casos observados, existe uma relação direta
entre o grau de patrocínio da liderança sênior e o processo de implementação do EGP. A
empresa Gama-Telecom atravessou fases de turbulência no processo de implementação do
EGP, especialmente quanto à sua influência sobre as áreas de negócio e seu papel perante os
projetos da organização. Tal fato pode ser creditado à troca de patrocinadores ao longo do
processo.
Alguns aspectos que tornam imprescindível a participação da liderança sênior no processo de
implementação do EGP merecem ser considerados nesta discussão:
• a dificuldade em se justificar com cifras a implementação do EGP;
• a percepção de que os benefícios da implementação de um EGP são a longo prazo,
enquanto que o aumento de carga “burocrática” é imediato, devido à aplicação formal de
metodologias de GP.
• um terceiro aspecto são os conflitos que devem ser administrados a partir da introdução de
um novo grupo que disputará o poder com grupos já estabelecidos na organização.
A discussão do modelo mais adequado do EGP deve considerar um outro aspecto que é
gerador de conflitos na implementação. É importante que seja feita uma distinção clara entre
metodologia de Gerenciamento de Projetos (por exemplo, aquelas desenvolvidas com base
PMBOK), aplicáveis a projetos de qualquer natureza, e a metodologia de implementação de
um projeto específico, aplicável a apenas um tipo de projeto e relacionada a uma solução
particular. O EGP deve tratar de vários projetos, fornecendo uma metodologia de GP que sirva
de guia para as equipes, sem, todavia, interferir no papel dos especialistas ou em metodologias
específicas de cada projeto. Caso contrário, o EGP pode sofrer resistências das equipes de
projeto, um dos seus principais clientes internos. Assim, na definição do modelo do EGP, o
grau de influência do mesmo em cada projeto deve ser cuidadosamente estudado.

4.5. Fatores facilitadores e restritivos

Os fatores que facilitam ou restringem a implementação de um EGP são basicamente os

mesmos que estão presentes em qualquer processo de mudança organizacional. Estes fatores,
de acordo com os casos estudados e com a literatura, envolvem essencialmente a dimensão de
pessoas da organização. A implementação de um EGP é um projeto essencialmente
organizacional, independente do espaço físico necessário ou das ferramentas tecnológicas que
possam ser adotadas.
Existem resistências à implementação do EGP, informadas nos casos, devido à sensação de
perda de poder por parte das áreas funcionais e pela atuação de elemento organizacional
normalizador dos processos gerenciais. Outro fator restritivo observado foi a falta de apoio ou
patrocínio da alta direção da empresa, uma vez que ele afeta o ritmo da implementação do
EGP. Gerentes de projeto resistem também à implementação, por perceberem o EGP como
uma mudança que introduz processos burocráticos e promovem uma intervenção nos seus
projetos. Há, ainda, a necessidade de investimentos em infra-estrutura e capacitação, mas
como os benefícios de curto prazo são difíceis de serem demonstrados, o valor do esforço de
implementação do EGP pode não ser percebido pela empresa. Outro fator restritivo observado
é a pouca atenção dada à comunicação ao longo do processo, o que gera desinformação e,
consequentemente, expectativas infundadas e conceitos equivocados referentes à s atribuições,
responsabilidades e possibilidades de sucesso do EGP.
A partir dos casos estudados, houve a percepção de que o processo de implementação não foi
coordenado, mas composto de ações não relacionadas. Aparentemente, o fato de que as ações
foram tomadas conforme demandas emergenciais, pode demonstrar a origem de um fator
restritivo. As pessoas da organização não conseguem enxergar os objetivos finais e o escopo
da implementação do EGP. Isto ficou evidenciado, principalmente, no caso da empresa Gama-
Telecom.
Fatores facilitadores estão diretamente ligados ao estágio em que se encontra a organização em
termos de utilização dos processos de gerenciamento de projetos, ligados ao grau de
maturidade nestes processos. Quanto mais desenvolvidos os conceitos de GP na empresa, mais
os profissionais diretamente impactados pela sua implementação perceberão os benefícios de
um EGP para a organização. Estão também relacionados à forma de administrar as
expectativas em relação ao EGP e à forma de comunicar os sucessos e a evolução da
implementação. Quando a receita da empresa está diretamente ligada a projetos, ações como a
implementação de um EGP, que melhora a eficiência dos projetos e, portanto, os resultados do
negócio, são mais aceitas na organização, ou gozam de maior prestígio e visibilidade.
O foco em uma implementação que considere o atendimento à s necessidades imediatas dos
gerentes de projetos auxilia na venda interna de um projeto de implementação de EGP, pois
podem tornar visíveis os primeiros resultados. O papel de educação e capacitação das equipes
de projeto em GP é muito importante no início do processo. O EGP deve atuar como parceiro
das equipes de projeto antes de cobrar resultados ou aplicações de metodologias de GP. Foi
assim com os dois casos mais consistentes deste estudo: a empresa Gama-Telecom e a
empresa Delta T.I.. A literatura cita o papel de educação e capacitação como uma atribuição
do EGP, mas não ressalta a importância desse papel nos primeiros passos de uma
implementação.

4.6. Instalação / implementação do EGP

Todos os casos estudados, com exceção da empresa Beta-Química, indicam que a

implementação por fases é a melhor abordagem. A literatura também reforça que o EGP deve
evoluir em sua atribuições e complexidade, iniciando com um modelo de reporte de
resultados, consolidação de informações, captação de experiências e disseminação da cultura
de EGP, podendo evoluir para um modelo mais complexo de gerenciamento de recursos para
os projetos ou administração de porfolio.
Duas dimensões desta evolução devem ser consideradas: a do aumento de atribuições e
complexidade, que parece ser consenso, e a de como o EGP deve se instalar fisicamente
dentro da estrutura organizacional. Sendo uma entidade organizacional autônoma, como já
discutido, o EGP deve ter sua equipe determinada assim que se decida por sua existência, para
depois se elaborar os detalhes de sua atuação, ou deve o EGP ter seus processos, papéis e
responsabilidades determinados para depois ser constituído? Isto é, deve o EGP ter uma
existência física para depois ter suas regras de atuação elaboradas ou deve-se detalhar as
regras de atuação para depois ser constituído? A literatura parece privilegiar a segunda
abordagem e a prática observada a primeira. Se por um lado estabelecer os processos, níveis
de serviço, interfaces com áreas funcionais, etc. de antemão parece ser mais seguro,
permitindo uma ampla discussão dos princípios que nortearão a implementação do EGP, por
outro o tempo para implementação é maior e sucessos de curto prazo demorarão a aparecer em
meio a uma discussão conceitual. No entanto, a prática trouxe evidências que a implementação
sem o devido planejamento pode fazer com que as resistências sejam grandes.
Assim, a abordagem que parece ser mais apropriada tem dois direcionamentos: discussão das
diretrizes básicas do EGP e implementação do EGP como um projeto organizacional:
a) discussão das diretrizes básicas do EGP: devem ser considerados fatores como missão,
objetivos, relacionamento com os objetivos estratégicos da empresa, organização inicial,
forma de comunicação e envolvimento de pessoas chave, indicação do gestor do EGP,
equipe inicial e interfaces. Uma vez decididas estas questões o funcionamento do EGP
poderá iniciar. Esta equipe inicial terá como atribuição conduzir o projeto de
implementação do EGP.
b) implementação do EGP como um projeto: deve-se levar em consideração a definição do
escopo, prazo e orçamento. O planejamento poderá contemplar: capacitação da equipe do
EGP em GP; envolvimento dos gerentes de projeto no esforço de implementação;
diagnóstico de grau de maturidade da empresa em GP; indicadores que permitam
monitorar a evolução do EGP na sua implementação; definição de prioridades e definição
de projeto-piloto para teste de conceitos e obtenção de sucessos de curto prazo; etc. Após o
término do projeto-piloto, o EGP deve estar operacional para todos os projetos e as
atribuições dos membros de sua equipe devem estar voltadas para suporte aos projetos em
andamento. A evolução do EGP em suas atribuições e complexidades pode estar prevista
no projeto.
O surgimento espontâneo do EGP dentro das empresas como conseqüência de demandas
prementes de maior eficácia em GP diverge do proposto pela literatura de uma abordagem
planejada para a implementação. A urgência de resposta, dada a dinâmica dos negócios e a
demanda por resultados, se sobrepõe a uma análise mais cuidada, inclusive da própria
pertinência do EGP para a organização.
Na maioria dos casos observados não existe, ainda, um histórico comprovando a eficácia do
EGP, pois resultados de curto prazo não foram percebidos pelas empresas ou não puderam
ainda ser quantificados de maneira sistemática. Exceto na Delta T.I., que tem observado que
os projetos têm sido finalizados a um custo menor e com menos atrasos. Para que os
benefícios possam ser demonstrados, falta agregar na literatura conceitos que são
complementares ao EGP e que podem auxiliar muito na compreensão ou implementação do
mesmo, tais como gerenciamento da mudança organizacional, centro de serviços
compartilhados e gestão do conhecimento. Estas disciplinas, associadas aos conceitos de
gerenciamento de projetos, podem ampliar em muito a compreensão e enriquecer a visão sobre
o EGP, desviando o seu foco técnico para o gerencial. Isto auxiliaria no relacionamento dos
benefícios do EGP com os resultados de negócio e aponta para o futuro do EGP.

5. Conclusões
A partir da comparação entre a literatura e a prática verificada nos casos estudados, foi
possível tecer uma série de análises apresentadas no capítulo anterior. As conclusões obtidas e
que ora são relatadas revelam o que foi possível compreender à respeito do fenômeno EGP.
A demanda por um gerenciamento eficaz, a multiplicação do número de projetos, bem como a
crescente complexidade dos mesmos são aspectos que justificam a implementação de um
EGP. Mas como planejar, estruturar e facilitar a implementação de EGPs nas empresas? Para
responder a esta questão, os autores, além da realização de pesquisa bibliográfica, estudaram
quatro empresas previamente identificadas como possuidoras de EGP ou estrutura similar, em
diferentes setores da economia: aeroespacial, telecomunicações, tecnologia da informação e
indústria química.
Tanto na literatura quanto na pesquisa, constatou-se uma grande diversidade de modelos e
funções que o EGP pode assumir, dependendo do estágio de evolução da disciplina de gestão
de projetos na empresa, do quão intensiva a empresa é em desenvolvimento de projetos, do
tipo de estrutura organizacional, dentre outros fatores. Há desde EGPs que têm a única função
de reportar a performance dos projetos até aqueles que participam da definição das estratégias
empresariais e são responsáveis pelo corpo de profissionais da área. O EGP pode ter um foco
apenas em processos internos (planejamento, gerenciamento de pessoas, execução, controle de
mudanças, etc.), mas também pode se responsabilizar pelas interfaces externas (satisfação do
cliente, comunicação com os stakeholders, etc.).
Apesar dessa variedade, pode-se dizer que, em geral, os EGPs são responsáveis por: a) prestar
serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e desenvolvimento dos
profissionais, consultoria interna, etc.); b) desenvolvimento/implementação de métodos,
processos, ferramentas e medidas de avaliação de projetos; c) análise de melhores práticas
(documentação dos sucessos e fracassos, pesquisa externa sobre as melhores práticas); d)
repositório da memória técnica dos projetos e das lições aprendidas para que modelos e
estimativas possam ser usadas pelos gerentes de novos projetos.
Tão importantes quanto o formato, funções ou organização do EGP parecem ser as barreiras
políticas a serem superadas, principalmente as referentes a conflitos típicos da estrutura
matricial, como o duplo comando. A adoção do EGP passa por definição de padrões,
procedimentos, processos, formatos comuns a diversos projetos. Isto implica em elaboração e
utilização de meios formais de comunicação e documentação. Resistências podem vir daí se os
benefícios não forem bem compreendidos. Diante deste quadro, a questão do patrocínio da alta
administração passa a ter papel fundamental na implementação do EGP.
A implementação de um EGP em uma organização deve estar alinhada com as estratégias de
negócios da empresa, pois projetos são formas de implementação destas estratégias e, quanto
mais eficaz sua administração, mais cedo os benefícios esperados para o negócio poderão ser
atingidos, e com o menor gasto de recursos. É consenso entre as empresas pesquisadas e a
literatura que alguma área dentro da empresa deva ser responsável por introduzir e garantir a
utilização de metodologia de GP. Cada caso requer um estudo de viabilidade que considere o
grau de maturidade em gerenciamento de projetos, impacto dos projetos nos resultados do
negócio, complexidade dos projetos, graus de suporte na organização, expectativas com
relação ao EGP e os benefícios que ele pode gerar. Com a clara demonstração de benefícios e
uma abordagem planejada como um projeto, os conceitos envolvidos podem ser melhor
compreendidos e os conflitos na implementação do EGP podem ser minimizados ou melhor
administrados.
O EGP traz uma necessidade de maior transparência no gerenciamento de projetos e uma
relativa perda de poder por parte dos gerentes de projetos. No entanto, é também uma forma
de valorização da carreira do gerente de projetos, que passa a ser reconhecida e a receber um
tratamento que considera a sua especificidade. Também está presente uma noção de que há
uma maior burocratização dos processos de gerenciamento. A medida certa entre
balanceamento de poder e normalização de procedimentos deve ser alcançada.
Porém, na maioria dos casos observados não existe, ainda, um histórico comprovando a
eficácia do EGP, pois os resultados ainda não puderem ser quantificados de maneira
sistemática. Um ponto chave, portanto, parece ser a necessidade de criação de um método para
desenvolvimento de justificativas econômicas e demonstração dos benefícios do EGP que dê
suporte à s empresas que o vêem como forma de melhorar a eficácia do gerenciamento de
projetos.
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