Metodologia, Técnica de Modelagem de

Processos

APRESENTAÇÃO

Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerenciamento das organizações.
Nesse contexto, as empresas reavaliam suas atividades, visando à melhoria contínua, seja pela
adequação de processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o propósito de
entregar melhores produtos ou serviços a seus clientes.

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o mapeamento e a análise de processos, o

conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos, e fazer a identificação de como
acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do novo processo.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Explicar o mapeamento e a análise de processos.

• Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos.
• Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do
novo processo.

DESAFIO

No contexto do gerenciamento de negócios, a revisão e transformação de processos possui um

papel fundamental, uma vez que mudanças estruturais, transformações tecnológicas e alterações
na legislação, entre outras, incentivam as organizações a reverem seus processos, em uma
atividade conhecida por redesenho de processos.

Considerando esse cenário, imagine que você foi contratado como analista de negócios de uma
organização que trabalha com importação de produtos. Essa organização, com apoio de uma
consultoria, mapeou e documentou seus processos há alguns anos, mas não manteve a revisão
dos mesmos, de modo que, em pouco tempo, já não condiziam com a realidade da operação.
Essa defasagem gerou inúmeros problemas para a organização, que deixou de revisar seus
processos em busca da melhoria contínua e acabou perdendo clientes para os concorrentes,
reduzindo seu faturamento e aumentando a insatisfação de seus acionistas.

Descreva quais ações você deve tomar para reorganizar o gerenciamento de processos dessa
organização, visando torná-la mais ágil e competitiva no mercado de importação de produtos.

INFOGRÁFICO

A implementação de um processo é definida por diversas atividades que visam a colocar um

novo processo em funcionamento. Essas atividades compreendem diversos passos que vão
desde a elaboração de um plano, que tem o propósito de especificar todo o planejamento dessa
implementação, até a sua finalização, com a respectiva implantação desse novo processo.

Conheça os principais passos da implementação de um novo processo no infográfico a seguir:

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CONTEÚDO DO LIVRO

No contexto da administração, o gerenciamento de processos possui papel fundamental para as

organizações. Esse gerenciamento contribui para identificar, documentar, avaliar e redesenhar
processos, para agregar mais valor ao cliente e retorno aos interessados, por meio da
transformação e melhoria contínua de processos e atividades, que visam a atingir os objetivos
estratégicos das organizações.

Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Metodologia, técnicas de modelagem de

processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar a importância do
mapeamento e análise de processos, reconhecer o que é redesenho de processos e contextualizar
a implantação de processos.

Boa leitura.
PROCESSOS
GERENCIAIS

Jeanine Barreto
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
Metodologia e técnica de
modelagem de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Explicar o mapeamento e a análise de processos.

„„ Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de
processos. 
„„ Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação
e normatização do novo processo.

Introdução
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerencia-
mento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam as suas
atividades tendo em vista a melhoria contínua, seja pela adequação de
processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o
propósito de entregar melhores produtos ou serviços aos seus clientes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito do mapeamento e da análise
de processos, do conceito, das etapas e dos elementos do redesenho
de processos, bem como vai identificar como acontecem as etapas de
implementação, implantação e normatização do novo processo.

Mapeamento e análise de processos

Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento
de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas
acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento
da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em
busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014).
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabili-
dade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessi-
2 Metodologia e técnica de modelagem de processos

dades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca

da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são
plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um ins-
trumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação
de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem
os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo
elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.

Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim,
o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades.
Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai
com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mape-
amento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos
documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com
determinados funcionários.

Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados

possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS-
-IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE
(CAMPOS, 2014):

AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência
à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é
executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.

TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois
projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em
busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar
mudanças nos processos.
Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a
modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que
foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas
as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão
do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria.
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 3

A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é,

processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados,
tendo em vista a correta integração com os processos existentes.

A modelagem de processos de negócio é a representação abstrata de como um processo

existe no mundo real, a partir da ilustração das características desse processo. Essa represen-
tação é realizada por modelos, diagramas ou mapas que apresentam detalhes gráficos de
entradas, recursos, controles, atividades, papéis, responsabilidades e saídas dos processos.

A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme

segue (XAVIER et al., 2017):

Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam

as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores
que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos
produzidos na realização do processo.

Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar

sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o
modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes
necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação.

Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados,

realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interes-
sados e gestores da organização.

Para mais informações sobre modelagem de processos,

acesse o link a seguir ou o código ao lado:

https://goo.gl/F6teoV
4 Metodologia e técnica de modelagem de processos

A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas

e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos,
falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso,
identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores,
eventos e resultados.
Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se
(ABPMP, 2013):

„„ compreensão de metas e objetivos da organização;

„„ entendimento do contexto do processo;
„„ visualização de entradas, recursos e saídas produzidas;
„„ definição das responsabilidades de colaboradores e setores;
„„ compreensão das regras de negócio.

Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores

utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questio-
nários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de
análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e
analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação
elaborada com as atividades realizadas na organização.
Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que
as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de
novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias,
por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.

Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua ca-
pacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização
— quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos
processos, chamadas de redesenho de processos.
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos pro-
cessos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são:

„„ condições estruturais;
„„ surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais;
„„ transformações tecnológicas;
„„ mudanças nas expectativas dos clientes;
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 5

„„ alterações na legislação;
„„ equipamentos;
„„ sistemas ultrapassados.

É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar

processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente
as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos
processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da
organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que
a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994).
Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organiza-
cionais, podemos nos questionar sobre o seguinte:

„„ o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas?

„„ o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim apro-
veitar o máximo da equipe de tecnologia de informação?
„„ o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como
retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e
gargalos de trabalho?

Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no

redesenho de processo, temos uma visão global dele, visando reformulá-lo do
início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças
pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em
mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo
existente (ABPMP, 2013).

O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar
o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo,
possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente.

Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma
visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar
fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os
processos que mais impactam esses fatores (DAVENPORT, 1994).
6 Metodologia e técnica de modelagem de processos

O desempenho atual de um processo também é um critério determinante

para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando
um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância
estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.

A importância estratégica de um processo define se ele é ou não prioritário para ser

redesenhado.

Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo orga-
nizacional envolve seis etapas:

1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe

envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades
e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa
de desempenho do processo depois de redesenhado.
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento
de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que
sejam analisadas e criticadas.

Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, forne-

cedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis,
dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado
um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível
visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis
e áreas envolvidas.
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 7

Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser

utilizadas, mas as mais conhecidas são:

„„ a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a

atividade para coletar informações;
„„ a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas
para conhecer opiniões diferentes;
„„ o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas
que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento
para o desenho do processo;
„„ reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem
para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos
motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas
não adequadas, problema de padronização das informações, atividades
que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou
materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envol-
vidos, entre outros.
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar
quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo
e o seu nível de envolvimento.
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo
— envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser
adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades
que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo
tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e
clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de
informação, entre outros.
6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou
como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalha-
mento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de
desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o fluxograma re-
desenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar
8 Metodologia e técnica de modelagem de processos

o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o

treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações
para os gestores de processo.

A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.

Figura 1. Esquema de redesenho.

Elementos necessários para a efetivação do redesenho

Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser consi-
derados para que o processo de redesenho tenha êxito:

„„ as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível;

„„ as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser fa-
cilmente obtidas;
„„ o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico;
„„ os gestores devem participar de forma efetiva;
„„ deve haver apoio dos altos níveis da organização;
„„ deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho;
„„ deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 9

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) é uma metodologia

de gestão que proporciona a melhoria contínua dos
processos por meio de planejamento e medição de re-
sultados. Foi criado para tratar qualquer tipo de problema
na administração ou na produção.
Essa metodologia parte do princípio de que não existe
equipe ou organização perfeita e que é preciso aprender
com os erros, pois eles afetam diretamente o negócio.
Para saber mais sobre o ciclo PDCA, acesse o link a seguir
ou o código ao lado:
https://goo.gl/J7Ae9z

Implementação, implantação
e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar
de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar
o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas
uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina
de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do
novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a
implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento.
Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua imple-
mentação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma
cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija
treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização
do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão.
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação
de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra
com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter
sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida,
tudo ocorra conforme o planejado.
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo
processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de
base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo
antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual
da empresa, para a situação nova desejada.
10 Metodologia e técnica de modelagem de processos

Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte:

As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas

para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem
para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois
representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação
do processo novo.

Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados

à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de
maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas
em pouco tempo, falta de clareza nas atribuições e em alguma funcionalidade
do processo novo são riscos a serem identificados.

O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessi-

dade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais
dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do
processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que
significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo
pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações
de outros processos novos.

A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a

atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a
implementação do processo, é de extrema importância.
É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e
os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja
implementado efetivamente e executado de forma contínua.
Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo
envolve alguns aspectos:

„„ definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida;

„„ definição do processo de comunicação utilizado para preparar a orga-
nização para as mudanças;
„„ qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos;
„„ elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes
que forneçam suporte para as alterações definidas;
„„ aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários
para o desempenho satisfatório do processo otimizado;
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 11

„„ adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos

para permitir a execução do processo;
„„ teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver;
„„ implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma
data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a
implantação do novo processo.

A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado

obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis
ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a imple-
mentação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja
efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas.
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organi-
zacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização
para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a
sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o
processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER
et al., 2017):

Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo

a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve
haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeita-
mente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a
equipe envolvida.

Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo

novo em paralelo com a execução total do processo antigo.

Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o

novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades.
Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo
processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles,
que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir
a forma como o novo processo será executado.
O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas
e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos,
serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização
estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade,
segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
12 Metodologia e técnica de modelagem de processos

A normatização define padrões de métodos e procedimentos, elaborados pela própria

organização, que regulam e controlam a execução das atividades dos seus processos
em busca de qualidade. Diferentemente disso, a normalização define a aderência às
normas estabelecidas por organizações externas, como a International Organization for
Standardization (ISO), a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).

A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo

processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que
irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem
das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida,
entre outros.
A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada,
de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza,
evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho.
Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem
de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:

Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento,

que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.

Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos

facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos.

Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são

mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do
processo.

Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes

que devem receber mais atenção na execução das atividades.
 Metodologia e técnica de modelagem de processos 13

Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo

do assunto tratado no documento.

Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante

para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos
que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar
a versão mais atualizada aos interessados.
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o
esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento
para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização
terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como
as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.

ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de
conhecimento. V3.0. [São Paulo]: ABPMP, 2013.
CAMPOS, A. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GUERRINI, F. et al. Modelagem da organização: uma visão integrada. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business
process management. São Paulo: Makron Books, 2011.
ROTONDARO, R. Identificação, análise e melhoria de processos críticos. In: LAURINDO,
F.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São
Paulo: Atlas, 2006.
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de projetos de mapeamento e redesenho de processos:
uma adaptação da metodologia basic methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
Conteúdo:
 DICA DO PROFESSOR

Para definir quais são os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão de
todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso
das estratégias da empresa, e definir, então, quais são os processos que mais impactam sobre
esses fatores.

O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou
não redesenhado, pois, quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua
importância estratégica é alta, certamente ele é um processo a ser reescrito.

Quando entendemos que os processos definidos para uma organização não serão estáticos, e
que, na medida em que a organização se desenvolver e crescer, os processos também precisarão
ser redefinidos, é importante conhecer técnicas de priorização que auxiliem na definição de
quais processos precisam ser redesenhados.

No vídeo a seguir, você conhecerá a Matriz GUT, que é uma das mais conhecidas ferramentas
para auxiliar em planejamento estratégico e priorização de resolução para problemas.

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EXERCÍCIOS

1) Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos
organizacionais são:

A) Condições climáticas, localização geográfica e necessidade de treinamento.

B) Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações

tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação,
equipamentos e sistemas ultrapassados.
C) Excesso de trabalho, falta de pessoal e necessidade de diminuir a quantidade de horas
extras.

D) Reestruturação na empresa, condições climáticas e greve iminente dos funcionários.

E) Alterações na legislação, falta de planejamento estratégico e falta de equipamentos de

informática.

2) Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo?

A) Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do
início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar
mudanças pontuais para que elas não aconteçam.

B) Sim, pois, tanto no redesenho quanto na melhoria, o processo vai ser melhor do que o
antigo, mas somente em alguns aspectos.

C) Sim, melhorar processos e redesenhar processos são sinônimos.

D) Não, pois o redesenho não tem como objetivo mudar um processo antigo para um novo
que seja melhor e mais bem elaborado.

E) Não, pois redesenhar um processo significa apenas desenhá-lo novamente, ou seja,

elaborar um desenho mais detalhado sobre o processo atual, mas utilizando uma
ferramenta diferente para que o desenho seja mais bonito.

3) A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode

ser feita de 3 formas:

A) Permutativa, paralela parcial ou paralela total.

B) Substitutiva, paralela interativa ou paralela simultânea.

C) Permutativa, paralela modulada ou paralela total.

D) Substitutiva, paralela parcial ou paralela total.

E) Mutativa, comparativa paralela ou comparativa totalitária.

4) Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos:

A) Normalmente, os processos já implantados não precisam de revisão, devido ao fato de

estarem em pleno funcionamento.

B) O estado AS-IS refere-se às mudanças que serão implementas no processo, com o objetivo
de implantar novos pontos de melhoria.

C) Mapear processos é uma atividade pouco importante, uma vez que a execução das
atividades já é de conhecimento dos colaboradores da organização.

D) O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e

envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a
compreensão o entendimento do negócio.

E) A modelagem de um processo é normalmente realizada antes do seu mapeamento, pois

visa a apoiar os analistas na identificação e no detalhamento das atividades de cada
processo.

5) Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta:

A) Impede a investigação do funcionamento dos processos, isto é, dificulta a compreensão do

 negócio e a identificação de novas oportunidades.

B) Permite que somente os analistas estudem o estado AS-IS dos processos, com o objetivo
de obter entendimento de como o negócio está sendo executado, pois é preciso ser da
equipe técnica para compreender o mapeamento.

C) A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos

processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos.

D) Podemos dizer que só existe uma técnica de levantamento de informações de processos,

que é a entrevista.

E) Não há necessidade de gastar recursos para reavaliar os processos de uma empresa que se
mantém estável no mercado, pois isso indica que suas atividades estão sendo executadas
da melhor forma possível.

NA PRÁTICA

No âmbito de uma empresa de serviços, observa-se um aumento na quantidade de clientes e nos

serviços oferecidos, e os processos existentes agora concorrem dentro das áreas organizacionais.
Enquanto as atividades se acumulam, os clientes ficam insatisfeitos, pois a falta de priorização
na execução dos processos gera retrabalho e entrega em atraso.

A priorização é feita somente com base na percepção de urgência que os funcionários mais
antigos têm, não levando em conta outros aspectos. Os novos contratos não são comunicados
para toda a equipe com eficiência; logo, não se conhecem os objetivos estratégicos da empresa.
Levando-se em consideração o cenário descrito, observa-se a necessidade de fazer o
mapeamento dos processos dessa organização.

Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação do mapeamento de processos organizacionais:

 SAIBA MAIS

Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:

Gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio: proposta de uma

metodologia integrada

Conheça mais sobre gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio neste artigo.

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Análise e redesenho de processos no setor público: identificação de melhorias em um

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