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Abordagem
Estruturalista da
Administração
Ao final da década de 1950, a influência do estruturalismo no estudo das Ci-
ências Sociais estendeu-se à Administração. O Movimento Estruturalista, que
teve como seu maior expoente o sociólogo americano Amitai Etzioni, caracte-
rizou-se pelo estudo das teorias já existentes, nos seus aspectos globalizantes
que compõem o todo organizacional. Grande contribuição para o campo da
teoria administrativa, essa abordagem buscou conciliar e integrar os concei-
tos clássicos e humanísticos, criar uma visão crítica do modelo burocrático
e estabelecer uma análise sobre tudo o que se tinha escrito, até então, sobre
teorias da administração, principalmente fazendo um paralelo entre a Escola
Clássica e a Escola de Relações Humanas. O movimento estruturalista não
constituiu um corpo teórico de inovações conceituais; procurou, antes, enxer-
gar e analisar os mesmos problemas já vistos e abordados por outros autores
de forma integrada (antes feito de forma fragmentada).
As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos es-
pecíficos (CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em
produtos e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizações formais apresentam duas características principais: divi-
são do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005). A divisão do trabalho compreende
a especialização das atividades entre os membros da organização, a fim de que
as tarefas sejam realizadas com maior eficiência (CURY, 2000). O trabalho é di-
vidido em partes, denominadas funções, para que a empresa consiga produzir
os produtos e prestar os serviços que tem como objetivo oferecer ao mercado
(DAFT, 2005). A hierarquia corresponde à linha de comando da organização.
Pela hierarquia, cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e
supervisão de outra de nível superior (CURY, 2000).
Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos:

•  Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente

ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal, não há
outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta administração é res-
ponsável pelas decisões estratégicas da organização.
•  Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de
uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilidade
traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em ações
operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional.

170 • capítulo 5
 •  Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar
a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.

Dada a sua importância econômica e social, as organizações formais sem-

pre foram alvo de estudo de inúmeros cientistas.
Vamos conhecer os principais estudiosos dos modelos de organização.

OBJETIVOS
Neste capítulo são definidos alguns objetivos de aprendizagem.

• Conhecer as Teorias Estruturalistas e Burocráticas

• Descrever as organizações e os elementos que a compõem.
• Apresentar o tipo ideal de burocracia e suas características.
• Explicar as organizações formais.
• Comparar o modelo burocrático com o modelo orgânico.
• Conhecer as origens da Escola Estruturalista;
• Compreender a importância do método estruturalista como sendo a primeira escola da
administração a tratar a organização como um sistema aberto.

capítulo 5 • 171
5.1 Princípios Básicos da Abordagem
Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das rela-

ções humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e
pela de Relações Humanas não foi superado, o que fez surgir a teoria da burocracia
em conjunto com a escola, tendo como consequência os seguintes aspectos:

•  Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da esco-

la clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
•  A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma
forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis
complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser in-
fluenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
•  A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compre-
ensão das organizações como um todo integrado e complexo.1

Para os estruturalistas, as organizações não são coisas estáticas, tudo é plu-

ral. Tendo sua inspiração no modelo da linguística, o estruturalismo é uma
construção teórica que teve influências também nos estudos sobre cultura, so-
ciedade, filosofia da matemática e psicologia, sendo este um dos métodos mais
utilizados para análise, nestas abordagens, na segunda metade do século XX.
Embora tenham sido realizados vários estudos tanto no âmbito das ciências
sociais quanto nas ciências das organizações, o estruturalismo não foi conside-
rado uma escola. É visto como uma construção teórica com diversas variações.
Suas abordagens baseiam-se nas teorias clássicas e nas teorias das relações hu-
manas de Elton Mayo, e seu principal diálogo foi com esta última escola.

1 Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança ou na
diversidade de conteúdos, Isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou
relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando o seu valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade
em seus elementos construtivos, sua disposição, suas inter-relações etc., permitindo uma comparação, pois pode
ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente
comparativo. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo.
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as
características básicas do estruturalismo.

172 • capítulo 5
 O Estruturalismo é portanto, uma modalidade de pensar e um méto-
do de análise praticado nas ciências, especialmente na área de humanas.
Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala examinando as relações
e as funções dos elementos que constituem tais sistemas, que são inúmeros, va-
riando das línguas humanas e das práticas culturais aos contos folclóricos e aos
textos literários. O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss o seu mais
celebrado representante, especialmente em seu estudo sobre os indígenas no
Brasil e na América em geral, quando se dedicou a "busca de harmonias insus-
peitas". A partir das suas postulações, o entendimento estruturalista ganhou cor-
po e se desdobrou em dois planos. O primeiro fundamentou uma das correntes
filosóficas que animaram a segunda metade do século XX. O segundo irradiou
sua epistemologia para os mais diversos campos das ciências humanas e sociais.
Dentre esses campos figura o das ciências da gestão, entendida como compreen-
são dos estudos organizacionais e dos estudos administrativos.

CURIOSIDADE
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante.
Nascido numa família judaica no pequeno vilarejo de Bavária (alemanha) com o nome
Löb Strauß, era filho caçula entre sete irmãos. Seu pai, um pobre vendedor-ambulante, mor-
reu em 1846 quando ele tinha apenas dezesseis anos. Um ano depois, em 1847, a mãe
decidiu emigrar com três dos seus filhos mais novos para os Estados Unidos, seguindo os
dois filhos mais velhos. Estes dois irmãos já moravam há alguns anos em Nova Iorque como
comerciantes para produtos têxteis. Löb Strauß naturalizou-se estadunidense em 1853, mu-
dando seu nome para Levi Strauss. Seus primeiros anos em Nova Iorque, ele passou traba-
lhando na loja dos seus irmãos mais velhos. Com as primeiras notícias sobre as descobertas
de ouro na Califórnia, decidiu abrir em San Francisco uma loja de tecidos e roupas em 1853,
junto com seu cunhado David Stern, fundando assim aquela que viria a se tornar a famosa
empresa Levi Strauss & Company. Em 1872 o costureiro Jacob Davis de Reno (Nevada)
propõem a Levi Strauss a ideia de reforçar as costuras das calças usadas pelos mineiros
com rebites. O sucesso de venda dessas calças foi tão grande que Strauss e Davis decidiram
requerer a patente do produto. O dia 20 de maio de 1873 marca o início da história de su-
cesso da calça jeans, pois nesse dia foi concedido a United States patent no. 139121 para
os assim chamados Waist-Overalls, reforçados com rebites de cobre.
Saiba mais em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000200008&script=sci_arttext

capítulo 5 • 173
 MAX WEBER E O MODELO BUROCRÁTICO DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos
anos 1940, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração,
elencados a seguir:

– A Teoria Clássica, assim como a Teoria das Relações Humanas, diferentes e

contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extre-
mistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque
mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
– Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac-
terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos mem-
bros dela participantes e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas
de organização humana e principalmente às empresas.
– O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns
historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua or-
ganização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferen-
tes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e
administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar
tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica
como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para respon-
der à nova situação, que se tornava mais complexa.
– O aparecimento dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos tra-
balhos de Max Weber em que, segundo ele, o homem pode ser pago para agir
e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada
com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempe-
nho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os admi-
nistradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas empresas. A
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Na Teoria da Burocracia, as organizações baseiam-se em leis, que, de acor-
do com Weber, as pessoas as aceitam por acreditarem que são racionais. Essas
leis devem ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organização.
Em toda organização existem pessoas que são aceitas pelos membros da orga-
nização, que detêm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas. Essas
pessoas agem dentro de uma jurisdição (MAXIMIANO, 2006).

174 • capítulo 5
 Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864 na Prússia (atual Alema-
nha). Filho de uma família de classe média alta que possuía considerável influência
política e social. Weber foi criado em um ambiente propício para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educação e formação em línguas, história e literatura
clássica. É considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor universitário,
dedicando-se ao estudo da economia, história, filosofia e direito, escreveu a “Ética pro-
testante e o Espírito do Capitalismo”. Weber faleceu em 14 de Junho de 1920, em Mu-
nique. Foi um intelectual, jurista e economista alemão considerado um dos fundadores
da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred Weber. A
esposa de Max Weber, Marianne Weber, biógrafa do marido, foi uma das alunas pionei-
ras na universidade alemã e integrava grupos feministas de seu tempo.
Grande parte de seu trabalho como pensador e estudioso foi reservado para o estudo
do capitalismo e do chamado processo de racionalização e desencantamento do mun-
do. Mas seus estudos também deram contribuição importante para a economia.

Essas organizações, baseadas em leis racionais, são denominadas burocra-

cias e são regidas por três princípios básicos, que expressam o seu nível de ra-
cionalidade (MAXIMIANO, 2006).

•  Formalidade: burocracias são essencialmente sistemas de normas, que de-

finem os direitos e deveres dos participantes. A autoridade é definida pela lei, que
tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.
•  Impessoalidade: as pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais,
que eventualmente possuem autoridade. A pessoa que ocupa um cargo investi-
do de autoridade é um superior e está subordinado a uma legislação que define
os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obede-
cido. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente, mas ao
cargo que ocupa.
•  Profissionalismo: os cargos oferecem a seus ocupantes uma carreira pro-
fissional e meios de subsistência (salário). O integrante de uma burocracia é um
funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salário regular em
troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas
qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.

capítulo 5 • 175
 Cabe destacar que o modelo de Weber é próprio para as organizações com
tarefas estáveis e rotinizadas, fundamentadas nos princípios tayloristas e for-
distas. Não se aplica às organizações com estruturas mais dinâmicas, nem leva
em conta as empresas que estão em ambientes de constante mudança
A tabela 5.1 resume os conceitos-chave, as contribuições e as limitações da
burocracia.

BUROCRACIA
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas
numa organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Conceitos-chaves
Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.

Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Contribuições Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.

Enfatiza mais a posição do que a pessoa.

Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.

Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.

Limitações Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.

As regras podem tornar-se fins em si mesmas.

Difícil de desfazer, uma vez estabelecida.

Tabela 5.1

Na prática, a teoria da burocracia segue premissas cuja características resul-

tam em objetivos predefinidos, conforme a sequência a seguir:

176 • capítulo 5
 Burocracia baseada em:

Caráter legal das normas e

regulamentos
Caráter formal das
comunicações Consequências
Caráter racional e divisão previstas:
do trabalho Objetivo:
Impessoalidade nas Previsibilidade do
relações comportamento Máxima eficiência
Hierarquia da autoridade humano da organização
Rotinas e procedimentos Padronização do
Competência técnica e desempenho dos
meritocracia participantes
Profissionalização dos
participantes
Previsibilidade do
funcionamento

Principais características da organização burocrática – Racionalidade

Burocrática.
A racionalidade é um conceito muito ligado à burocracia e implica na ade-
quação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. A
burocracia é baseada em :

→ Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabe-
lecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedên-
cia como a organização deve funcionar.

•  São escritas.
•  Procuram cobrir todas as áreas da organização.
•  É uma estrutura social racionalmente organizada.
•  Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre
os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
•  Possibilitam a padronização dentro da empresa.

→ Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as
ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação

capítulo 5 • 177
e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar
as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.

→ Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divi-
são do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é ade-
quada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

•  Aspecto funcional da burocracia;

•  Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
•  Estabelecimento das atribuições de cada participante;
•  Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções especí-
ficas e sua área de competência e de responsabilidade;
•  Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os ou-
tros e quais os limites de sua tarefa;

→ Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em
termos de cargos e funções, e não de pessoas envolvidas:

•  Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

•  O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
•  Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa;
•  As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
•  Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

→ Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

•  Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

•  Não há cargo sem controle ou supervisão;
•  A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corres-
pondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
•  Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

178 • capítulo 5
 → Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

•  O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça;
•  A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por
um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigên-
cias do cargo e das organizações;
•  Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.

→ Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência
técnica:

•  Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em

critérios válidos para toda a organização;
•  Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e pro-
moção dos funcionários.

→ Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos
seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

•  É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas ativida-

des do seu cargo;
•  São assalariados – os funcionários da burocracia participam da organiza-
ção e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
•  É nomeado por superior hierárquico;
•  Seu mandato é por tempo indeterminado;
•  Segue carreira dentro da organização;
•  Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profis-
sional administra a organização em nome dos proprietários;
•  É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

capítulo 5 • 179
 → Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos
membros da organização é perfeitamente previsível:
•  Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regula-
mentos da organização;
•  Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrên-
cias e transformar em rotina sua execução.

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as

outras formas de associação. As vantagens da Teoria da Burocracia, segundo
Weber são:

•  Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

•  Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato
dos deveres;
•  Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por
quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
•  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e
escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
•  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
•  Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é
afastado;
•  Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhe-
ce aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as
do outro;
•  Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas
mesmas circunstâncias;
•  Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma es-
trita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afe-
tam o nível mais baixo;
•  Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhe-
cidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discrimina-
ção pessoal;

180 • capítulo 5
 •  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As pes-
soas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e
competência técnica.

→ Mas será que as burocracias funcionam assim na prática?

Na verdade,não!

Esses princípios não foram utilizados da forma como Weber idealizou. As

pessoas tendem a cometer erros por desconhecerem as regras e também adap-
tarem as regras de acordo com o que é conveniente para elas.
Além disso, as organizações são sistemas sociais, formados por pes-soas
que pensam de forma distinta e têm interesses particulares independentes das
organizações em que trabalham. Esses interesses nem sempre estão a favor da
empresa em que essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se trans-
formando em uma característica de organizações que não são eficientes e que
apresentam excesso de controle que não agregam valor.
Cientes destas distorções, vários estudiosos buscaram mapear as disfun-
ções da burocracia. É o que vamos ver a seguir.

REFLEXÃO
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se transformando em uma
característica de organizações que não são eficientes e que apresentam excesso de contro-
les que não agregam valor.

As vantagens da burocracia para Weber eram:

•  Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

•  Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato
dos deveres.

capítulo 5 • 181
 •  Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito o por
quem, e as ordens e papéis tramitam por canais preestabelecidos.
•  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica
e escrita. A informação é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
•  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
•  Continuidade da organização por meio de substituição do pessoal que é
afastado. Critérios de seleção de pessoal baseado na capacidade e na compe-
tência técnica.
•  Redução do atrito entre pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que
é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e as dos outros.
•  Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
•  Subordinação dos mais novos aos mais antigos de modo que o superior
possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo.
•  Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas,
e os casos similares são tratados da mesma maneira. As decisões são previ-
síveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir
sentimentos irracionais (amor, raiva, preferências pessoais, etc.) elimina a dis-
criminação pessoal.
•  Benefícios sob o prisma das pessoas, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treina-
das para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer
carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

CURIOSIDADE
RACIONALIDADE BUROCRÁTICA
Um conceito muito ligado à burocracia é o da racionalidade (adequação dos meios aos
fins). Organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para implementação
das metas (da organização e não de seus membros). Quanto mais racional e burocrática a
organização, mais os seus membros se tornam simples engrenagens de uma máquina, igno-
rando o propósito e o significado de seu comportamento.
Para Weber, a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conheci-
mento científico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento
de encontro à eficiência. Burocratização em um sentido mais amplo, refere-se também às

182 • capítulo 5
formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social.
O racionalismo para Weber, pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou
inadequação para se chegar a um fim qualquer, como também pode referir-se à visão ra-
cional do mundo com base em conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos
inclusive pela ciência, que rejeitam toda religião e os valores metafísicos ou tradicionais (des-
mistificação do próprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a forma mais eficiente de organização criada pelo
homem, Weber temia essa grande eficiência, cujos resultados advindos da crescente bu-
rocratização do mundo moderno, seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às
instituições democráticas das sociedades ocidentais (CHIAVENATO, 2004).

Dilemas da Burocracia

Fragilidade da estrutura burocrática (dilema típico): pressões constantes de

forças exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordina-
dos com as regras burocráticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quan-
do contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difícil de se manter.
Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se des-
fazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, em que as relações
disciplinares são mais “naturais” e “afetuosas” e menos separadas das outras.
Existem chefes não burocráticos: indicam e nomeiam os subordina-
dos, estabelecem as regras, resolvem os objetivos que deverão ser atingidos.
Geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presi-
dentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (não burocráticos) da organização desempenham o importan-
te papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes
com a racionalidade. A identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe in-
flui psicologicamente, reforçando o compromisso com a organização (imagem
concreta/”afetuosa”).

capítulo 5 • 183
 A ausência ou morte de um chefe não burocrático da organização – único in-
divíduo perante o qual as identificações são pessoais, e não burocráticas – pro-
voca uma crise, a chamada crise de sucessão, que geralmente é acompanhada
de um período de instabilidade.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a

conduzem à máxima eficiência, notou também as consequências imprevistas
(ou indesejadas): as disfunções da burocracia, que são basicamente as seguintes:

– Exagerado apego aos regulamentos;

– Excesso de formalismo e de papelório;
– Resistência a mudanças;
– Despersonalização do relacionamento;
– Categorização como base do processo decisório;
– Superconformidade às rotinas e procedimentos;
– Exibição de sinais de autoridade;
– Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Merton e as Disfunções da Burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências deseja-

das se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter
a maior eficiência da organização. No entanto, ao estudar as consequências
previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência,
Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que
levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da
burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo
sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos
da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o
leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.

184 • capítulo 5
 DISFUNÇÃO CARACTERÍSTICAS
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos.
1. Internalização das Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e
regras e apego aos esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer
regulamentos atividade racional. Como os regulamentos passam a ser os principais objeti-
vos do burocrata, este passa a trabalhar em função deles.
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode
2. Excesso de forma-
conduzir ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. É a
lismo e de papelório
mais gritante disfunção da burocracia.
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com ante-
cipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade
3. Resistência a
e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa se-
mudanças
gurança a respeito de seu futuro na burocracia. Qualquer mudança significa
uma ameaça à sua segurança, sendo, portanto, altamente indesejável.

4. Despersonalização A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no re-

do relacionamento lacionamento entre funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas.

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portan-

5. Categorização
to, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais
como base do proces-
elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento
so decisório
sobre o assunto.
A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir
6. Total conformida- que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se
de às rotinas e aos tornam absolutas, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário,
procedimentos que passa a trabalhar mais em função dos regulamentos e das rotinas do
que em função dos objetivos organizacionais.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário
um sistema de signos que indique a todos, quem está o poder. Surge a ten-
7. Exibição de sinais dência à utilização intensa de símbolos de status para demonstrar a posição
de autoridade hierárquica dos funcionários (diferentes tipos de uniformes, diferentes
tamanhos de mesas e poltronas, localização da sala, do banheiro, do estacio-
namento, do refeitório, etc.)
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para
8. Dificuldade no as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimen-
atendimento a clien- tos. Com isso a burocracia fecha-se ao cliente, que seria propriamente o seu
tes e conflitos com o objetivo. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo
público com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a
pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.
A exigência de controle norteia toda a atividade organizacional. Não há espaço para a chamada orga-
nização informal (que fatalmente ocorre) ou para a expressão de diferenças individuais que possam
introduzir variações no desempenho das atividades organizacionais.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_Administra%C3%A7%C3%A3o

capítulo 5 • 185
 Para Merton, não existe uma organização totalmente racional, e o formalis-
mo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de buro-
cracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social
racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transforma-
ções quando operado por homens. Segundo ele, o homem (excluído dos estu-
dos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista),
quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do compor-
tamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao mo-
delo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções
da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
Veja a seguir um quadro comparativo entre as características e as disfun-
ções da burocracia

CARACTERÍSTICAS DA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

BUROCRACIA

Caráter legal das normas e regulamentos Internacionalização das regras e normas

Caráter formal das comunicações
Caráter racional e divisão do trabalho
Impessoalidade das relações
Rotinas e procedimentos padronizados
Competência técnica e meritocracia
Especialização da administração
Profissionalização dos participantes
Completa previsibilidade do funciona-
mento
Excesso de formalismo e de papelório;
Resistência às mudanças: acomodação;
Despersonalização do relacionamento;
Categorização do relacionamento e po-
der decisório
Super conformidade às rotinas e aos
procedimentos
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldade no atendimento aos clientes

Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao clien-

te, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia
não leva em conta a chamada organização informal, que existe em todo tipo de
organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferen-
ças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das
atividades organizacionais.

186 • capítulo 5
 REFLEXÃO
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional de
organização. Perrow defende a burocracia como um fator importante para a racionalização
da estrutura organização. Segundo este último, as disfunções da burocracia são apenas con-
sequências do fracasso de uma burocracia mal adequada.

Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização superraciona-

lizada que não considera o ambiente e a natureza organizacional. Para eles, o
sistema burocrático só sobrevive quando as exigências do ambiente são óbvias,
e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de gran-
des processos.
Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia considerando ul-
trapassado o seu sistema de controle, que não é capaz de resolver os conflitos
internos. Ele define a burocracia de Weber como mecanicista e acredita que ela
tenda a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais e ao aumen-
to da complexidade das organizações.
Para Chiavenato, diferentemente de outras teorias da Administração, que
são prescritivas e normativas, a teoria da burocracia é descritiva e, como tal,
oferece uma contribuição consistente para a compreensão da natureza das or-
ganizações humanas.

Teoria Estruturalista da Administração

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um des-

dobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organiza-
ções com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade
de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais
iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as orga-
nizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,
também interagem entre si as organizações.

capítulo 5 • 187
 Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade de organiza-
ções, das quais o homem, passa a depender para nascer, viver e morrer.
As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa so-
ciedade altamente especializada e interdependente. Elas passam por todos os
aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas
pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações.
Assim, as organizações constituem a forma dominante de instituição da mo-
derna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializa-
da e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.
Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determi-
nar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização
aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, em sua estru-
tura interna e na interação com outras organizações. As organizações são conce-
bidas como "unidades sociais" (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Incluem-se
nesse conceito as corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e as prisões;
excluem-se as tribos, classes, grupos étnicos, grupos de amigos e famílias.
As organizações são caracterizadas por um "conjunto de relações sociais
estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar obje-
tivos ou propósitos" (são destinadas a fazer alguma coisa material ou prestar
um determinado serviço. Seu trabalho visa diretamente a algum fim). Assim "a
organização é uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações
estáveis (não necessariamente face a face) entre si, no intuito de facilitar o al-
cance de um conjunto de objetivos ou metas".
Os objetivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em
realidade. Dois modelos de organização:

•  modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos

que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;
•  modelos de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não ape-
nas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.

O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente. Há cinco categorias de
objetivos organizacionais:

188 • capítulo 5
 a) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral,
preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública.
b) Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em
contato com a organização. Ex: serviços a empresas.
c) Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de
funcionar da organização. Ex: ênfase nos lucros da organização.
d) Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos
bens e serviços produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos.
e) Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz
do poder originado na consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários.

O “objetivo” da organização pode ser compreendido como uma situação fu-

tura que a organização como um todo deseja atingir, apresentando as seguintes
funções: orientar as atividades no sentido de alcançar um dado estado futuro;
legitimar as atividades e a existência organizacionais e servir como padrão, tan-
to para os membros internos como externos, de avaliação de êxito da organiza-
ção, detalhadas a seguir:

a) A apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a orga-

nização procura seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras
para a atividade futura da organização.
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as ati-
vidades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.
c) Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de
uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto
é, a sua eficiência e o seu rendimento.
d) Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar
a produtividade da organização. Os objetivos são unidades simbólicas ou ideais
que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organi-
zação deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência.

As organizações podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento

a situações imprevistas. O objetivo de uma organização não é um só, e sim um
conjunto de objetivos. Há uma relação íntima entre os objetivos organizacio-
nais e o meio, o que necessita uma constante reavaliação desses objetivos em
face das alterações do meio ambiente e da organização.

capítulo 5 • 189
 A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se
de um processo de interação entre a organização e o ambiente. Para executar a
missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:

a) Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mí-

nimo igual o mais alto padrão da indústria.
b) Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar
o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
c) Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas
de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o
envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
d) Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para
melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de
profissionalismo em toda a organização; garantir flexibilidade do plano cor-
porativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de
empregados.
e) Comunicação corporativa - esforçar-se para fornecer comunicações
que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relati-
vos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em
contato com a organização, incluindo especificamente, clientes, legisladores,
membros de entidades governamentais, empregados, líderes da comunidade e
da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo
aberta às necessidades dos clientes e da comunidade.

CURIOSIDADE
As organizações não são recentes. Existem desde os faraós e os imperadores da antiga
China. A igreja e os exércitos desde a Antiguidade desenvolveram formas de organizações.

Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Estruturalista teve como origem os se-

guintes fatos:

•  A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações

Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos

190 • capítulo 5
pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas,
inspirando-se na abordagem de Max Weber.
•  A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
•  A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no
estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com
N.  Bourbaki),  a  Linguística,  chegando  até  a  teoria  das  organizações•  com 
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se con-
centra nas organizações sociais.
•  Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito;
nos primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a es-
trutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam
as mesmas, devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto for-
mal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança,
seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a
alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser
apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estru-
turas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e com o re-
lacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdepen-
dência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as
características do estruturalismo.

A Sociedade de Organizações

Com o desenvolvimento da humanidade, um número crescente de orga-

nizações foi sendo solicitado para atender às crescentes necessidades sociais
e humanas. A sociedade moderna tem tantas e tão diversas organizações
que se torna necessário todo um conjunto de organizações secundárias para
organizá-las e controlá-las, como a maioria dos órgãos públicos (MOTTA e
VASCONCELOS,2006).

capítulo 5 • 191
 Segundo Etizioni (professor da universidade de Colúmbia), as organizações
sofreram um longo e penoso desenvolvimento, através de quatro etapas:

1. Etapa da natureza: Os elementos da natureza, constituíam a base única

de subsistência da Humanidade.
2. Etapa do trabalho: A humanidade se desenvolve transformando os ele-
mentos da natureza através do trabalho, e o trabalho passa à condicionar as
formas de organização da sociedade.
3. Etapa do Capital: O capital passa a preponderar sobre a natureza e o
trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização: O desenvolvimento da humanidade levou
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à
organização.

Para atingir o grau de industrialização que as organizações possuem na atu-

alidade, a sociedade de modo geral passou por fases evolutivas dentro destas
etapas de desenvolvimento organizacional:

1. O universalismo da Idade Média e a predominância do espírito religioso.

2. O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, o abranda-
mento da influência estatal e o desenvolvimento do capitalismo.
3. O socialismo, no século XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo
caminho do máximo desenvolvimento possível.

4. A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

Nessas fases, Etzioni visualiza uma revolução da organização, cada uma
delas revelando características políticas e filosóficas marcantes. Novas formas
sociais emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas
funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de
organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
O crescimento de empresas de serviços, de associações comerciais, de insti-
tuições educacionais, de hospitais, sindicatos, etc. resultou da necessidade de
integração cada vez maior das atividades em formas organizacionais mais en-
volventes. Essas organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem
parte integrante e fundamental dela.
Ainda segundo Etizioni, a sociedade moderna atribui um elevado valor

192 • capítulo 5
moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moder-
na depende das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que
se conhecem de agrupamento social. "A organização é um poderoso instrumen-
to social, de coordenação de um grande número de ações humanas. Combina
o pessoal e os recursos, reunindo líderes, especialistas, operários, máquinas e
matérias-primas. Ao mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realização e
ajusta-se a fim de atingir seus objetivos".

CURIOSIDADE
As organizações, segundo o pensamento estruturalista, constituem a forma dominante de
instituição em nossa sociedade: É a manifestação de uma sociedade altamente especiali-
zada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. No entanto,
a eficiência só será obtida quando a organização aplicar seus recursos na alternativa que
produzir os maiores resultados, levando em consideração os recursos limitados e a energia
das diversas pessoas envolvidas entre outras.
As organizações são concebidas como unidades sociais intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Assim, uma organização é uma unidade
social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si no sentido de facilitar o
alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

Por ser uma abordagem que surgiu com o intuito de sanar lacunas deixadas
pelas teorias da Administração Científica e das Relações Humanas, a teoria es-
truturalista propõe uma abordagem múltipla, seguindo estes aspectos:

→ ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

A Teoria Estruturalista se situa no problema das relações entre a organização
formal e informal. Nesse sentido, o estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica
( formal ) e da Teoria das relações Humanas ( informal ): "encontrar um equilíbrio
entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano constitui
um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno".

→ RECOMPENSAS MATERIAS E SOCIAIS

Os estruturalistas combinaram os estudos da Teoria Clássica e os das
Relações Humanas para as recompensas utilizadas pela organização para

capítulo 5 • 193
motivar pessoas . Salientam que tanto a abordagem Clássica quanto a de
Relações Humanas são fragmentárias e parciais. Conclui-se que é de grande
significado tanto as recompensas salariais, quanto as recompensas sociais na
vida de qualquer organização.

→ DIFERENTES ENFOQUES / NÍVEIS DA ORAGANIZAÇÃO

Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas em duas
diferentes concepções: modelo racional e modelo natural.

– Modelo racional – Concebe a organização como um meio deliberado e ra-

cional de alcançar metas conhecidas. O modelo racional da organização inclui
a abordagem da administração científica com o modelo burocrático / Weber.
– Modelo natural – Concebe a organização como um conjunto de partes in-
terdependentes que, juntas, constitui um todo: cada parte contribui com algu-
ma coisa e recebe alguma coisa do todo, que por sua vez é interdependente com
um ambiente mais amplo, objetivando a sobrevivência do sistema.

Síntese: No modelo racional, a lógica utilizada é de um sistema fechado, ca-

racterizando expectativas de certeza e previsibilidade. Já no modelo natural a
lógica utilizada é de um sistema aberto, caracterizando expectativas de incerte-
zas e de imprevisibilidade.

→ DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Talcott Parson, sugere que todas as organizações se defrontam com uma mul-
tiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas são classificados e ca-
tegorizados para que a responsabilidade pela solução dos mesmos seja atribuída
a diferentes níveis hierárquicos da organização. Esses níveis hierárquicos são:

– Nível Institucional – É o nível responsável pela definição dos principais

objetivos e estratégias da organização e lida com o ambiente externo da organi-
zação. (Composto por dirigentes e altos funcionários – nível estratégico)
– Nível Gerencial – É o nível que cuida do relacionamento e da integração
dos níveis Institucional e Técnico e é responsável pela transformação dos obje-
tivos e estratégias em planos e programas para que o nível técnico os execute.
(nível intermediário)

194 • capítulo 5
 – Nível Técnico – É o nível que cuida da execução das operações e tarefas,
voltada a curto prazo, seguindo os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível
gerencial. (Nível operacional)

→ DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES
Enquanto as Relações Humanas e a Administração científica focalizaram
quase que exclusivamente as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o
campo da análise da organização a fim de incluir maior variedade de organiza-
ções. Assim as organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas,
empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, religiosas, filantrópi-
cas, partidos políticos, sindicatos, prisões.
Sendo assim, para os estruturalistas, toda organização, à medida que cres-
ce, torna-se complexa e precisa ser adequadamente administrada.

→ ANÁLISE INTRAORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL

Os estruturalistas se, em uma abordagem de sistema aberto, utilizam o mo-
delo natural de organização como base de seus estudos. Desse modo, a análise
organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja,
através da análise intraorganizacional (fenômenos internos) e da análise inte-
rorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização
estudada com outras organizações do meio ambiente).
A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que
toda organização funciona na base de transações com outras organizações,
sendo que essas transações provocam uma intensa interação entre as organiza-
ções, passando a existir uma forte interdependência entre elas.

O Homem Organizacional

A Teoria Clássica caracteriza o “ homo economicus” e a Teoria das Relações

Humanas, "o homem social". A Teoria Estruturalista focaliza o "homem orga-
nizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organi-
zações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta-se a
figura do "homem organizacional", que participa simultaneamente de várias
organizações. O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organi-
zações, precisa ter as seguintes características:

capítulo 5 • 195
 •  Flexibilidade, devido às constantes mudanças que ocorrem na vida mo-
derna, bem como à diversidade dos papéis desempenhados nas diversas orga-
nizações e aos relacionamentos.
•  Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente
do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais,
cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
•  Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho ro-
tineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações
pessoais.
•  Permanente desejo de retaliação, para garantir a conformidade e coope-
ração com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carrei-
ra na organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

Essas características de personalidade não são sempre exigidas ao nível

pelas organizações, mas dentro de composições e combinações que variam de
acordo com a organização e com o cargo ocupado.

REFLEXÃO
O "homem organizacional" reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, que parece
destoar de algumas características da ética protestante – eminentemente individualista. O
espírito de realização, busca de propriedade, sacrifício e pontualidade, integridade e confor-
mismo: virtudes importantes do homem organizacional, que procura, através da competição,
obter progresso e riqueza.

As organizações sociais são consequência da necessidade que cada pessoa

tem de se relacionar e juntar com outras pessoas, a fim de realizar seus objetivos.
Dentro da organização social, as pessoas ocupam papéis. Papel é o nome dado a
um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. É a expectativa de de-
sempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e
normas que o grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo.
O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação
em desempenhá-la eficazmente. Como cada pessoa pertence a várias organiza-
ções, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande
número de normas e regras diferentes.

196 • capítulo 5
 As normas da organização constituem pressões para que os indivíduos se
restrinjam ao seu papel. Uma norma é uma exigência de uniformidade de com-
portamento e é mantida pelas pressões da organização.
O próprio comportamento do indivíduo nas organizações, suas motivações,
percepções, dentre outros atributos pessoais, fazem com que sejam diferentes
uns dos outros. O ser humano nunca tem objetivos e interesses idênticos.
As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma es-
pécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitá-
vel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração.
A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, divergência, dissonân-
cia, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência delibe-
rada de uma das partes – seja o indivíduo, seja o grupo – tenta alcançar seus
próprios objetivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca
de atingir os objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para pro-
vocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão).
Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O confli-
to pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais partes: pode
ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer
entre mais de duas partes ao mesmo tempo."
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a toma-
da de decisão, a liderança e a comunicação.

1. O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguin-

tes situações:

•  quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implemen-

tação do planejamento estratégico;
•  quando os empregados desconhecem a missão, a visão e os valores que
são compartilhados pela equipe diretiva;
•  quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por
empregados e diretores;
•  quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos
de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;

capítulo 5 • 197
 •  quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem
investir para manter um serviço de qualidade.

O conflito é um processo de oposição e confronto que tem início quando

uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que a primeira considera importante.
Existem três principais visões a respeito do conflito. A visão tradicional (dé-
cadas de 30 e 40) acredita que todo conflito é danoso e deve ser evitado, já a visão
de relações humanas (anos 40 até meados dos anos 70), acredita que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, defendendo sua
aceitação. Na visão interacionista, o conflito é uma força positiva e necessária
para que nosso desempenho seja eficaz, devendo ser estimulado.
Os conflitos podem ser funcionais quando melhoram o desempenho, ou
disfuncionais, quando atrapalham o desempenho do grupo. São exemplos de
conflitos funcionais os desacordos, mal entendidos, o questionamento explí-
cito e os desafios. São exemplos de conflitos disfuncionais os ataques verbais,
as ameaças, a agressão física e a destruição da outra parte. Os conflitos podem
também ser de tarefa (relacionados ao conteúdo e objetivos do trabalho), de
relacionamento (interpessoal) e de processo (como o trabalho é realizado).
Dentre as fontes de conflito encontram-se:

– a falta ou dificuldades de comunicação (críticas, omissão, ruídos),

– os problemas de ordem estrutural (quanto maior o grupo e mais especia-
lizadas suas atividades, maior a probabilidade de conflito, quanto maior o tem-
po de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior conflito, ambiguidade
nas responsabilidades das ações e metas, falta de clareza, grupos que possuem
metas diferentes, diferentes orientações de tempo - prazos, estilo rígido de li-
derança ou excessivamente participativo, sistema de recompensa, iniquidade,
altos níveis de interdependência),
– as variáveis pessoais (não ir com a cara, valores pessoais, personalidade).

Toda situação de conflito pode gerar alguma ansiedade, tensão, frustra-

ção ou hostilidade. Para resolvê-lo, podemos optar por lutar (competição mais
agressiva) ou fugir da situação, bem como usar técnicas de negociação basea-
das no diálogo.

198 • capítulo 5
 CURIOSIDADE
Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociação. Veja algumas:

• Seja receptivo às objeções (elas podem representar um pedido de mais informações).

• Escute atentamente.
• Aceite as lógicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo, sempre...).
• Faça comentários às objeções.
• Evite adotar um comportamento defensivo.
• Faça um resumo antes de avançar para o próximo passo (as objeções e as respostas
dadas).
• Apresente opções (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores adicionais,
itens opcionais).
• Feche o negócio ou busque entender o que falhou para uma próxima negociação.

Abaixo estão relacionadas algumas ferramentas ou técnicas que podem ser uti-
lizadas para reduzir um conflito. Cada pessoa, em função da sua história de apren-
dizagem e/ou do contexto no qual está ocorrendo o conflito, tende a resolvê-lo uti-
lizando com mais frequência uma dessas ferramentas, o que não significa que em
outros contextos não possa lançar mão de outro tipo de ferramenta. São elas:

1. Abstenção: afastar-se do conflito ou ocultá-lo é a melhor solução. Mas

quando utilizá-la? Quando o conflito for trivial, quando os ânimos estão exalta-
dos e é preciso um tempo para esfriá-los.
2. Acomodação: é manter as relações harmoniosas, colocando as neces-
sidades e interesses dos outros acima das suas. Por exemplo, você poderia ren-
der-se a oposição de uma pessoa sobre uma questão. Essa opção é mais viável,
quando a questão em disputa não for tão importante para você ou quando você
deseja obter credito para questões futuras.
3. Imposição ou coerção: você tenta satisfazer suas próprias necessidades
à custa da outra parte. A imposição funciona bem quando você precisa de uma
solução rápida sobre questões importantes, quando se deve tomar medidas
impopulares, quando o comprometimento dos demais com a sua proposta de
solução não é crucial.

capítulo 5 • 199
 4. Acordo ou conciliação: exige que cada uma das partes abra mão de al-
guma coisa de valor. O acordo é uma ótima estratégia quando as partes confli-
tantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução tem-
porária para uma questão complexa, ou quando as pressões do tempo exigem
uma solução ágil.
5. Colaboração: é a solução final, em que todos saem ganhando. Todas
as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses. Consiste na
discussão franca e honesta entre as partes, a audição ativa para entender as di-
ferenças, e a cuidadosa deliberação sobre uma gama completa de alternativas
para encontrar uma solução vantajosa a todos. Mas quando a colaboração é a
maior opção? Quando as pressões do tempo são mínimas, quando todas as par-
tes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos, e quando a questão
é muito importante para se adotar uma solução de compromisso.

Às vezes nos deparamos com situações de conflitos em que as possibilidades de um

consenso é quase que inexistente. Quando há uma situação de impasse na negociação
direta é possível a utilização de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um ár-
bitro, um conciliador ou um consultor. Esta pessoa, ou profissional, deve antes de tudo,
ser imparcial nas suas colocações e convicções, ser ético e procurar da forma mais
serena e profissional possível.

Amitai Etzioni e as Tipologias das Organizações

Para o cientista social Amitai Etzioni, as organizações são unidades sociais, que
têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal de bu-
rocracia. Para ele é o poder articulado pela alta administração que caracteriza uma
organização. Cada tipo de poder gera um tipo distinto de obediência e envolvimen-
to dos funcionários (RIBEIRO, 2003). Para Etzioni, não existem duas organizações
iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em classes
ou tipos. As classificações permitem uma análise comparativa das organizações
por meio de uma característica comum ou de uma variável relevante.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são
unidades artificiais: são planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem

200 • capítulo 5
constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resul-
tados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, gru-
pos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma caracte-
rística decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência
para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o
controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação
dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organiza-
ções impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obedi-
ência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle.
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser
classificados em três categorias:

•  Coercitiva: o objetivo é controlar o comportamento das pessoas por meio

de punições e da obediência sem questionamento, formando um contrato alie-
natório entre o colaborador e a empresa.
•  Utilitária: o objetivo é alcançar resultados por meio de barganha com os
colaboradores, formando um contrato psicológico de caráter calculista, sendo
para isso utilizado o poder manipulativo (recompensas).
•  Normativa: o objetivo é realizar a missão por meio do comprometimento
real dos colaboradores, que passam a internalizar as crenças e valores da orga-
nização, formando um contrato psicológico moral.

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo

de interesse em obedecer ao controle. Assim existem 3 tipos de interesse ou
envolvimento dos participantes da organização:

a) Alienativo: o indivíduo não está psicologicamente interessado em par-

ticipar, mas é coagido a permanecer na organização.
b) Calculista: o indivíduo sente-se interessado na medida em que seus es-
forços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
c) Moral: o indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho
dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

Etzioni ressalta que, na prática, as organizações mesclam o uso dos po-

deres normativo, coercitivo e manipulativo, gerando organizações híbridas
(MAXIMIANO, 2006).

capítulo 5 • 201
 A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações.
Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada
e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e
baseada exclusivamente nos tipos de controle.

Tipologia de Blau e Scott

Segundo Blau e Scott, as tipologias de organização se baseiam em caracterís-

ticas e dimensões comuns a várias organizações. As organizações estão inseridas
em comunidades, e as relações entre os membros da organização, de um lado, e
o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importan-
tes que as tipologias anteriores desconsideraram. É necessário considerar que as
organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comu-
nidade. Blau e Scott apresentaram uma tipologia das organizações baseada no
beneficiário principal, ou seja, que se beneficia com a organização. Os benefícios
para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam
de uma organização formal:

a) Os próprios membros da organização

b) Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização
c) Os clientes da organização
d) O público em geral

Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização

visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações:

a) Associações de benefícios mútuos – em que o beneficiário principal

são os próprios membros da organização, como as associações profissionais,
as cooperativas, os sindicatos, consórcios etc.
b) Organizações de interesses comerciais – em que os proprietários ou acionis-
tas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas
privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c) Organizações de serviços – em que um grupo de clientes é o beneficiá-
rio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religio-
sas e agências sociais.

202 • capítulo 5
 d) Organizações de Estado – em que o beneficiário é o público em geral.
Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas, segurança pú-
blica, saneamento básico etc.

REFLEXÃO
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência
do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A
classificação baseada no “cui bono” proporciona um melhor agrupamento natural das orga-
nizações com objetivos similares.
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott
não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psi-
cossociais. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional.

Ambiente Organizacional

Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.

As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômi-
co. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Para os es-
truturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu
caminho e atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente
torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade mo-
derna é uma sociedade de organizações.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de in-
teração entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquís-
simo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas
ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao
seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de or-
ganizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organiza-
cional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorgani-
zacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras
organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o
conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto
organizacional.

capítulo 5 • 203
 1. Interdependência das organizações com a sociedade
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver.
Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em
função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências des-
sa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à
medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle am-
biental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.

2. Conjunto organizacional
O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis.
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia
de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A
organização que serve como ponto de referência é chamada de organização fo-
cal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são
medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu
pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras
organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na
teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro
das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma ca-
deia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.
A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal
e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu
pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras
organizações (chamado pessoal de fronteira).

Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendi-

mento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Apreciação crítica à Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2004), embora o Estruturalismo não constitua uma

teoria própria e distinta na TGA, ganhou espaço na literatura por trazer para o
universo das teorias administrativas, consideráveis contribuições:

204 • capítulo 5
 – Ampliação da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de visão
da administração que antes se limitava ao indivíduo, na Teoria Clássica, e ao gru-
po, na Teoria das Relações Humanas, e que agora abrange também a estrutura da
organização, considerando-a um sistema social que requer atenção em si mesmo.
– Ampliação do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou
também o campo de pesquisa da administração, incluindo organizações não
industriais e sem fins lucrativos em seus estudos.
– Convergência de várias abordagens teóricas: Na visão de Chiavenato
(2004), nota-se, no Estruturalismo, uma tentativa de integração em amplia-
ção nos conceitos das teorias que o antecederam, a saber: a Teoria Clássica, a
Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia.
– Dupla tendência teórica: Ainda para Chiavenato (2003), no estruturalis-
mo coexistem duas tendências teóricas marcantes: a integrativa e a do confli-
to. Alguns dos autores estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os as-
pectos que integravam a organização, em que a mesma é o objeto da análise.
Outros autores se atêm aos aspectos como conflitos e divisões na organização.

Diante da fragilidade e da insuficiência da Teoria Clássica e a de Relações

Humanas, estas criando um empecilho que a própria Teoria da Burocracia não
conseguiu transpor, os estruturalistas procuram ter em vista a estrutura formal,
porém, integrando a uma abordagem mais humanística. Consideramos, por-
tanto, que ela é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crítica.

– Inadequação das tipologias organizacionais: As tipologias das organi-

zações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações
quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um único princípio
básico. Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema
adequado para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e sim-
ples. A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa
forma é uma ponte” para a Teoria de Sistemas.
– Análise organizacional mais ampla – A Teoria Estruturalista estimulou
o estudo de organizações não industriais e de organizações não lucrativas,
como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitenciárias etc. O es-
tudo e a análise das organizações são abrangentes e a sua aplicação é volta-
da para todos os tipos de organizações, fazendo uma análise organizacional

capítulo 5 • 205
(macronível) tanto no nível da sociedade como no nível intergrupal ou inter-
pessoal (micronível).
– Teoria da crise – A Teoria Estruturalista é denominada “teoria da crise”.
Os autores estruturalistas são críticos e revisionistas, procurando localizar nas
organizações o núcleo de suas problemáticas.
– Teoria da transição e da mudança – Sua abordagem “parece estar em um
estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definição dos com-
ponentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente”. A Teoria
Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, em que o campo todo pare-
ce estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata defini-
ção dos componentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente.

REFLEXÃO
O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizações. Dentre os aspectos
focados estão as características delas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizações, foi Max Weber, que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia é baseada em três princípios básicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizações não aplicam esses princípios da forma como propôs Weber
e, em função disso, vários autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.
Dentre as críticas à burocracia, temos as disfunções, que são: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa às ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
ções em função do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados três tipos
de organização: coercitiva, utilitária e mecanicista.

LEITURA
Artigo 1
Paduan, R. Transfusão de gestão. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponível em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/econo-
mia/transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.

206 • capítulo 5
Artigo 2
Título: Entendendo o futebol como um negócio – um estudo exploratório
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Márcia Terra da. Entendendo o futebol como um negó-
cio: um estudo exploratório. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.
Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração burocrática Brasileira
REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração bu-
rocrática Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponível em <http://www.scie-
lo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 5 • 207