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Novas Abordagens
da Administração
Durante a primeira metade do século passado, a tendência por parte dos teó-
ricos no campo dos Estudos Organizacionais era de ignorar o ambiente, ou de
percebê-lo como algo estável a fim de extrapolar seus princípios universais a
respeito de estrutura, planejamento, controle, e assim por diante. As primei-
ras reações a essas linhas começam em 1930, tornando-se mais acaloradas a
partir de 1950, com a crescente aceitação da natureza sistêmica das organi-
zações. Desde então, a organização tem sido vista como um sistema aberto
e os fatores ambientais, como fontes de influência sobre o comportamento
organizacional.

CURIOSIDADE
Em 1989, um físico nuclear inglês, Tim-Berners Lee criou um programa que permitia que
textos e figuras fossem transferidos e captados por qualquer computador ligado à rede: o
hipertexto (nome abreviado como http- hyper text transfer protocol). Tim abre mão do lucro
e torna sua criação domínio público. Em 1991, surge a invenção da World Wide Web (WWW
ou Web, que em português significa teia), o avanço tecnológico a partir do qual a Internet se
tornaria rapidamente um fenômeno mundial.
Fonte: Chiavenato (2003)

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual, a todo mo-

mento, surgem novas demandas a serem atendidas, as organizações são pres-
sionadas a efetuar mudanças estratégicas em ritmo acelerado. A preocupação
das empresas em manter-se bem posicionadas é crescente, exigindo de seus
estrategistas o conhecimento da estrutura que faz as forças competitivas evolu-
írem e o desenvolvimento da capacidade de lidar com essas forças.
Tendo em vista que não há como analisar a trajetória de uma organização
apenas sob a ótica de suas operações internas, algumas teorias organizacionais
trataram de estudar a interação destas com o ambiente, sobretudo o papel pro-
ativo/reativo dos agentes envolvidos com as decisões estratégicas (ANDRADE e
AMBONI, 2011).

306 • capítulo 9
 OBJETIVOS
• Conhecer as Novas Abordagens da Administração.
• Apresentar os Paradoxos das Ciências.
• Apresentar as soluções emergentes da administração.
• Identificar os principais problemas atuais da TGA, em função das correntes científicas atuais.
• Compreender o conceito de processo de adaptação das organizações.
• Conhecer a teoria da Aprendizagem Organizacional e o processo de aprendizagem.
• Conhecer os modelos e perspectivas de aprendizagem de Peter Senge e a quinta disciplina.
• Refletir sobre os caminhos da TGA.

REFLEXÃO
Os paradoxos da Atualidade
No paradoxo da Administração na atualidade, ao mesmo tempo em que se discute o
indeterminismo, a complexidade e a subjetividade, a Administração está recebendo uma pre-
ciosa ajuda dos sistemas inteligentes baseados em computadores. Os fabricantes de solu-
ções estão desenvolvendo ferramentas de apoio à tomada de decisão. O desenvolvimento
tecnológico dos sistemas de gestão e a utilização da inteligência artificial estão proporcio-
nando programas que imitam o processo de raciocínio usado pelas pessoas na solução de
problemas e que são compostos de bancos de dados e de regras que os especialistas usam
para fazer inferências sobre um problema e determinar o que precisa ser feito.
Essas regras constituem o centro do sistema inteligente que funciona como base de
apoio às decisões administrativas. E, convenhamos, regras sempre constituem abordagens
prescritivas e normalmente típicas das antigas teorias administrativas. Isso significa o retorno
da TGA por meio de novos enfoques tradicionais proporcionados pela moderna tecnologia?
Como dizia Giuseppe Lampeduza no seu livro II Gattopardo: é preciso sempre mudar as coi-
sas para que elas permaneçam como estão. Há muito em jogo. A evolução da TGA promete
ser profunda e inarredável.
Fonte: Chiavenato (2003).

capítulo 9 • 307
As Fases da Administração

A Teoria Administrativa está atravessando um período de intensa e profunda

revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não se via tamanha
onda de revisionismo. Segundo Chiavenato (2004), o mundo mudou e junto
dele as teorias administrativas. Aliás, a ciência moderna está passando por
uma forte revisão de seus conceitos. O mundo está passando por reformulações
numa velocidade nunca antes vista.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria administrativa passou por três
grandes fases em seu desenvolvimento, conforme apresentado no quadro a
seguir.

PRINCIPAIS EXPO- PRINCIPAIS INFLU- PRINCIPAIS

PERÍODO DESCRIÇÃO
ENTES ÊNCIAS TEORIAS
Iniciou no começo do
século XX até a década
de 1960, aproxima-
Física tradicional Administração damente, quando o
de Isaac Newton Científica, a pensamento linear e
CARTESIANO E Taylor e
e a metodologia Teoria Clássica lógico predominou na
NEWTONIANO Fayol
científica de René ea teoria administrativa.
Descartes. Neoclássica. Foi um período de
calmaria e de relativa
permanência no mundo
das organizações

Substituiu o reducionis-
mo, o pensamento ana-
Busca do equilí-
lítico e o mecanicismo
brio na dinâmica
pelo expansionismo.
organizacional Teoria de
SISTÊMICO Bertalanffy
em sua interação Sistemas
Foi um período de
mudanças e de busca
com o ambiente
de adaptabilidade no
externo.
mundo das organiza-
ções.

Período em que
ocorreram de grandes
Mudanças organi- Teorias do caos
Lorenz e e rápidas mudanças no
ATUAL Prigogine
zacionais contínu- e da complexi-
ambiente onde estão
as e complexas dade
inseridas as organiza-
ções.

Fonte: Chiavenato (2003)

308 • capítulo 9
Os Paradoxos das Ciências

O desenvolvimento das ciências, principalmente após a revolução sistêmica

e cibernética, produziu um forte impacto na teoria administrativa. Principal-
mente as descobertas na Física e na Biologia influenciaram o desenvolvimento
da teoria administrativa. Tais impactos são apresentados no quadro a seguir.

PARADOXOS SUAS CONTRIBUIÇÕES

Considera que a evolução passa pela seleção natural das espécies, incluindo o ser
DARWINISMO humano. Passados quase duzentos anos da divulgação da publicação que deu ori-
ORGANIZACIO- gem a esta discussão, “As Origens das Espécies” de Charles Darwin (1809-1882),
NAL a ideia da evolução também está sendo aplicada às organizações como organismos
vivos.
A mudança quântica, baseadas nas descobertas do cientista alemão Max Plank
(1858-1947), significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, em
TEORIA DOS contraposição à tradicional mudança gradativa – um elemento por vez, como na
QUANTA estratégia e depois na estrutura e processos. A mudança quântica é complexa,
imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.
A aplicação da pesquisa de Albert Einstein (1879-1955) nas organizações resulta
no entendimento de que os acontecimentos isolados que recordamos aparecem
TEORIA DA ordenados de acordo com o critério “anterior-posterior”, que não é submetido a
RELATIVIDADE nenhuma análise. Existe, para cada pessoa, um tempo próprio, subjetivo, que não
pode ser medido em si em resumo, as noções de tempo e de distância são relativas.
A relatividade governa o mundo.
O Princípio da Incerteza de Werner Heisenberg (1901-1976) aponta que a realida-
de depende daquilo que escolhemos para medi-la. Mais especificamente, depende
do conjunto de lentes que escolhemos para olhar através delas. Desta forma,
PRINCÍPIO DA desempenhamos como seres perceptivos um importante papel como criadores de
INCERTEZA tudo isso que vemos e que vivenciamos.
O que quer que chamemos de realidade, ela só nos é revelada por intermédio de
uma construção ativa da qual participamos.
Para a teoria do Caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo científico
constituem a norma, a regra, a lei. A influência dessas ideias na teoria administrativa
é marcante. Afinal, estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um mundo
carregado de incertezas e instabilidades. Desta forma, quando se faz um esforço
TEORIA DO CAOS para integrar a administração com outras ciências, os resultados caminham em uma
direção completamente diferente. A ciência moderna mostra que o sistema vivo é,
para si, o centro do universo e sua finalidade é a produção de sua identidade. O sis-
tema procura interagir com o ambiente externo sempre de acordo com uma lógica.

capítulo 9 • 309
 PARADOXOS SUAS CONTRIBUIÇÕES
Ilya Prigogine, ganhadora do prêmio Nobel em 1977, verificou que alguns sistemas
quando levados a condições distantes do equilíbrio – à beira do caos – iniciam pro-
cessos de auto-organização, que são períodos de instabilidade e de inovação dos
quais resultam sistemas mais complexos e adaptativos. Exemplos desses sistemas
adaptativos e auto-organizantes são os ecossistemas de uma floresta tropical, for-
TEORIA DA migueiros, cérebro humano e a Internet. São sistemas complexos que se adaptam
COMPLEXIDADE em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comporta-
mento auto gerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo.
A complexidade significa a impossibilidade de se chegar ao conhecimento
completo a respeito da natureza. A complexidade não pode trazer certeza sobre o
que é incerto. Ela pode apenas reconhecer a incerteza e tentar dialogar com ela
(CHIAVENATO, 2003).

Fonte: Chiavenato (2003)

Todas essas contribuições – o darwinismo organizacional, a teoria dos quanta,

a teoria da relatividade, o princípio da incerteza, a teoria do caos e a teoria da com-
plexidade – vieram trazer uma nova conceituação da ciência e da realidade em que
vivemos. Em resumo, a ciência moderna não está apenas descobrindo novos cam-
pos científicos, mas está redefinindo o próprio sentido do que seja ciência.

Questões Contemporâneas da Administração

→ ADMINISTRAÇÃO E CULTURA
Várias questões abordadas na administração são de caráter cultural
(ROBBINS, 2000) . Para ilustrar, consideremos quatro perguntas: (1) As pessoas
acreditam que a mudança seja possível? (2) Se ela for possível, quanto tempo
levará para provocá-la? (3) A resistência à mudança é maior em algumas cul-
turas do que em outras? (4) A cultura influencia o modo como os esforços da
mudança serão implementados?

1. As pessoas acreditam que a mudança seja possível? Lembre se de que

as culturas variam acerca de convicções sobre sua capacidade para controlar o
ambiente. Em culturas nas quais as pessoas acreditam que poderiam dominar
o ambiente, os indivíduos assumirão uma visão antecipadora da mudança. É o
que caracteriza a Dinamarca, o Canadá e os Estados Unidos. Em outros países,
como o Irã, o Japão e a Arábia Saudita, as pessoas encaram-se como subjugadas
por seu ambiente e, dessa forma, tenderão a assumir uma abordagem passiva
das mudanças (ROBBINS, 2000).

310 • capítulo 9
 2. Se a mudança é possível, quanto tempo levará para provocá-la? A
orientação temporal de uma cultura pode ajudar a responder a essa pergunta.
Sociedades que se concentram no longo prazo, como a japonesa, demonstra-
rão considerável paciência na espera de resultados positivos dos esforços de
mudança. Em sociedades com foco no curto prazo, como nos Estados Unidos,
as pessoas esperam melhorias rápidas e buscarão programas de mudança que
prometam resultados imediatos (ROBBINS, 2000).
3. A resistência à mudança é maior em algumas culturas do que em ou-
tras? A resistência à mudança será influenciada pelo grau em que uma socieda-
de se baseia na tradição. Os italianos, por exemplo, concentram-se no passado,
ao passo que os brasileiros e americanos enfatizam o presente. Os italianos,
portanto, devem ser no geral, mais resistentes aos esforços de mudança do que
os brasileiros (ROBBINS, 2000).
4. A cultura influencia o modo como os esforços de mudança serão im-
plementados? A distância do poder pode ajudar a responder a esta pergunta.
Em culturas de grande distância do poder, como Brasil, Filipinas ou Venezuela,
os esforços de mudança tenderão a ser autocraticamente implementados pela
cúpula da administração. Em compensação, as culturas com pequena distân-
cia do poder valorizam os métodos democráticos. Pode-se prever, então, um
maior uso da participação em países como Dinamarca e Israel do que Brasil ou
Venezuela (ROBBINS, 2000).

→ REENGENHARIA
A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais dis-
cutida, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida
dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o
desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam
nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsá-
veis pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por
muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária
para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pres-
sões competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para as crises que co-
locavam em risco a sobrevivência das organizações. Mas em que especificamen-
te se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como
uma crise de modelo; ou seja, o parâmetro adotado no passado que garantia o

capítulo 9 • 311
sucesso das organizações havia falido, vítima de inúmeros fatores. Este modelo
ultrapassado, face às contingências contemporâneas, era o modelo que se sus-
tentava no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith.
O modelo criado por Adam Smith não teve seu período de aplicabilidade
restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circunstâncias mundiais
presentes na década de 50 e 60 do século XX, o princípio da divisão do trabalho
ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável às necessidades
da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da
produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das tarefas a
serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Os efeitos prejudiciais de nossa submissão a este credo gerencial levam-
nos à perda de sensibilidade com relação a fatores importantes e cruciais para
o bom desempenho organizacional. Nossa cegueira paradigmática é o que a
reengenharia questiona, procurando desanuviar nossos cansados olhos admi-
nistrativos com perspectivas de eficiência para além da simplória receita da
compartimentação.
O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitações ao se transfor-
mar em metodologia contra produtiva a emperrar os objetivos organizacionais.
Três são os fatores apontados por Champy e Hammer (1994)1 como determi-
nantes na disseminação desta realidade:

1. Clientes diferentes;
2. Concorrência acirrada e;
3. Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época
de nossa história.

A reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quan-

tidades. Se sua organização tem 10% de custos altos demais, está 10% aquém
de sua meta, se a qualidade de seus produtos está 10% abaixo do esperado pelo
mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso,
sua organização, não precisa de reengenharia. Se a intenção for superar o obs-
táculo dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para
1 Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos organizacionais que visam atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualificam a reengenharia como radical? A ideia
da reengenharia é abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o trabalho.
A reengenharia trata, portanto, de reinvenção.

312 • capítulo 9
organizações que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a
ideia: Mudança drástica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizações difiram entre si, em função tanto do ramo
de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reengenharia pro-
põem uma gestão de processos com algumas características comuns e perfeitamen-
te identificáveis em qualquer processo submetido à reengenharia. São elas:

a) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias ativi-

dades de um processo ou mais;
b) Os trabalhadores tomam as decisões;
c) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
d) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias neces-
sidades de diferentes clientes;
e) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
f) Verificações e controles são reduzidos;
g) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro en-
tre os processos organizacionais e;
h) Descentralizar soma-se a centralizar.

Você deve notar que a proposição é de estudos integrados dos processos di-
recionados ao estudo de reengenharia, à semelhança de estudos em qualquer
outra tecnologia. Aqui apenas são reforçados pontos específicos da reengenha-
ria que se propõem a estudos extremamente velozes e radicais.

→ BENCHMARKING
Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu de-
sempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização pro-
cura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de ne-
gócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A
ideia central desta técnica é a busca das melhores práticas da administração,
como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práti-
cas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja
num ramo completamente diferente de atuação (MAXIMIANO, 2000).
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesqui-
sadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais constituem em
selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência (com

capítulo 9 • 313
quem iremos comparar-nos?), e escolher um método de obtenção dos dados.
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm
as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedi-
mentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre
a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos
nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a supe-
rioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas po-
dem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai
desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas
selecionadas para implementação (ARAUJO, 2007).

→ BRAINSTORMING E BRAINWRITING
Brainstorming (tempestade de ideias) envolve um pequeno grupo de em-
pregados criativos em uma reunião para gerar ideias, sob condições rigidamen-
te controladas. Todos são encorajados a apresentar ideias – mesmo que sejam
incomuns – e devem se abster de criticar as ideias dos outros. As ideias são
registradas e discutidas em reuniões posteriores até se chegar a uma decisão
(MEGGINSON et al., 1998).
O brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do jul-
gamento e a reação em cadeia. Esses princípios fazem as ideias associarem-se
e gerar novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar uma grande
quantidade de alternativas. A palavra brainstorming foi criada para designar
um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condi-
ções. Quando houver um número suficiente de ideias, ou quando o fluxo de
ideias se esgotar, o processo é interrompido, as diversas sugestões são sinte-
tizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugestão ou categoria de
sugestões é então avaliada e criticada (MAXIMIANO, 2000).
Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação oral, o proces-
so se chama brainwriting. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual
anota suas ideias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel
são então trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada
um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da
associação de ideias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as ideias
se esgotam. Deste ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming,
sintetizando e agrupando as diversas ideias (MAXIMIANO, 2000).

314 • capítulo 9
 As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting são
então analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens.
Muitas vezes, a decisão nasce automaticamente desse processo, quando se evi-
denciam as vantagens de uma alternativa partículas.
Apesar de suas indiscutíveis vantagens, muitas são as organizações que re-
jeitam a ideia de se promover um estudo de benchmarking. Essas organizações
simplesmente não acreditam no potencial benéfico da tecnologia, que, de cer-
to modo, trata do aperfeiçoamento da competitividade, via ética nos negócios.
Feltus (2000) reconhece que alguns mitos são os responsáveis por essa rejei-
ção e apresenta cinco dos mais conhecidos argumentos que a rodeiam e impe-
dem a sua realização.

•  Mito 1: Benchmarking é caro demais – é claro que o estudo implicará gas-

tos. Entretanto, isso não significa que é proibitivamente caro. Além do mais,
uma coisa é certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos
futuros extraordinários e altamente compensadores.
•  Mito 2: A gerência não entende, não oferece o devido suporte – este tipo de
informação não tem procedência. Muitos gerentes (ou gestores) entendem todos
os esforços e promovem o suporte competente. Muitos são os que compreendem
como uma extensão natural e moderna do atual papel da gerência.
•  Mito 3: Você só pode fazer benchmarking com o melhor – você não pre-
cisa fazer benchmarking com os melhores para alcançar os resultados que de-
seja. Às vezes, um estudo sobre as práticas daquelas organizações que são qua-
se tão boas quanto as líderes é o bastante para a sua organização. Além disso,
muitas companhias que detêm as melhores práticas não abrem espaço para a
realização de parcerias voltadas para o estudo. Por fim, fazer com os melhores
pode trazer resultados maléficos a curto prazo. Se a diferença entre as práticas
do líder e as de sua organização for muito grande, o desestímulo para as pesso-
as envolvidas será certo.
•  Mito 4: Não há processo análogo para estudar em minha indústria –
não pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas organizações
iguais, ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras do benchmarking. As
organizações possuem, ainda que provenientes de ramos de negócio comple-
tamente distintos, processos organizacionais semelhantes. Seria como se exis-
tisse uma espécie de modelo generalizado ou estrutura generalizada que pu-
déssemos encontrar em qualquer organização.

capítulo 9 • 315
 •  Mito 5: Benchmarking é algo para grandes companhias apenas – nisso
não poderia haver maior improbidade. É óbvio que grandes companhias dis-
põem de mais recursos para a promoção dos estudos, mas isso não significa
que as organizações menores não possam usufruir de seus benefícios.

Segundo Watson (1994), alguns princípios devem ser observados durante a

preparação e implementação posterior do estudo:

a) Reciprocidade: lembrar-se de que é uma tecnologia que se baseia em

relações recíprocas. As organizações que concordam em se tornarem parceiras
precisam compreender que as informações devem ser trocadas com honestida-
de, ética, visando ao bem e a resultados positivo para ambas.
b) Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organização envolvida
deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes
organizacionais que se assemelhem às suas próprias.
c) Medição: a tecnologia destina-se à comparação entre práticas, portan-
to, medir faz parte de sua essência, pois será o processo de medição e obser-
vação cuidadosas que capacitarão a organização a identificar oportunidades
valiosas de aperfeiçoamento.
d) Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as
amostras ou informações obtidas. Isto leva à certeza quanto ao que foi levanta-
do durante a investigação.

Estudos de benchmarking representam uma chance fantástica de desen-

volvimento organizacional. Muitas organizações sabem aproveitar ao máximo
essa técnica. Elas realmente dedicam-se à ideia de que é possível encontrar no-
vas formas de se trabalhar, fora dos limites organizacionais, que impliquem
revoluções no atual desempenho (ARAUJO, 2007).

→ EMPOWERMENT
O mundo dos negócios encontra-se marcado por forças bem distintas das
que outrora existiram e influenciavam o meio empresarial. Várias são as estra-
tégias utilizadas pelas organizações para enfrentarem as adversidades exter-
nas. Mills (1996) aponta a redução de níveis hierárquicos e delegação e equi-
pes funcionais, exemplificam atitudes empresariais empregadas para superar
situações de crise. Contudo, tais estratégias não são mais o bastante, quando

316 • capítulo 9
falamos, atualmente, de competitividade. Obviamente, a utilização de estraté-
gias é cada vez mais necessária, porém devem agora vir acompanhadas de um
novo estilo gerencial: o empowerment.
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisó-
rio dos indivíduos da organização ou criação do poder decisório para os indiví-
duos, no caso das organizações mais rígidas e controladoras. Por intermédio
da tecnologia, pretende-se conceder, às pessoas que trabalham na organização,
maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos
caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivência. Por tudo isso,
estamos afirmando que uma gestão atual, moderna, consciente dos processos
críticos ou não é caminho suficiente para que o empowerment seja a tecnologia
ideal para as organizações que buscam soluções e lutam pela excelência organi-
zacional (ARAUJO, 2007)
Castro (1994) reforça o que expomos afirmando que o termo empowerment
sintetiza um processo de transformação no qual a energização se torna o principal
foco da empresa. Power, coloca o autor, significa poder, força, e, quando a tecno-
logia é aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distância entre as frações organiza-
cionais, valorizando-se quem está em contato direto com a clientela. Assim, num
certo sentido, o empowerment promove a inversão da pirâmide organizacional.
Rothstein (1995) apresenta uma conceituação bastante elucidativa sobre a
tecnologia que não podemos deixar de mencionar. Segundo o autor, empower-
ment é um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indiví-
duos por intermédio da cooperação, compartilhamento e trabalho em conjunto.
Enfim, aderindo ao empowerment, uma organização compreende que está em
seus indivíduos o principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando
seu pessoal, demonstrando que acredita e confia na capacidade daqueles que traba-
lham para ela, a empresa ganha em todos os sentidos, pois as pessoas da organização
dotadas de empowerment são pessoas não apenas mais atentas e comprometidas
com as tarefas que desempenham, mas também motivadas, criativas, imbuídas do
espírito de cooperação, de compartilhamento de missão, de comunhão de objetivos
e interesses. Essas pessoas darão tudo de si à organização porque farão das metas
organizacionais suas próprias metas (ARAUJO, 2007).
De acordo com Mills (1996), utilizar empowerment não é algo que siga uma
orientação do gênero “apenas faça”. A organização que deseja se beneficiar da tec-
nologia precisa estar preparada para aplicá-la adequadamente. O autor observa a
existência de cinco requisitos no processo de implementação de empowerment:

capítulo 9 • 317
 1. Competência e experiência: se uma organização quer indivíduos res-
ponsáveis por suas ações e decisões e comprometidos com os objetivos que tra-
ça, deve estar atenta para o fato de que apenas indivíduos competentes, habili-
dosos, bem como experientes, podem fornecer contribuições valiosas.
2. Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia
em ambientes onde a circulação da informação seja restrita a alguns níveis da
organização. Empowerment é responsabilização de indivíduos, de sorte que a
organização possa aproveitar melhor o potencial dos mesmos. Como imaginar
pessoas responsáveis e comprometidas com o ideal da eficiência e busca de so-
luções rápidas e de excelência organizacional em suas ações e decisões sem o
suporte de informações de qualidade?
3. Recompensa adequada: a organização que busca o comprometimen-
to de seus indivíduos ao atingir suas metas precisa reconhecer os esforços de
seu corpo social. Caso contrário, haverá frustração e desânimo. Afinal, é uma
característica humana o desejo de ser parabenizado por uma atitude ou gestão
significativa. Uma organização que não reconhece seus indivíduos despreza o
tempo e trabalho que eles dedicaram aos objetivos organizacionais.
4. Conhecimento da missão: indivíduos com empowerment precisam sa-
ber do que se trata a missão organizacional. Diferente não poderia ser. Para que
eles alcancem as metas da organização, é necessário que saibam onde, como,
quando e por que suas decisões e ações podem impactar positivamente a reali-
dade organizacional e;
5. Tolerância a erros: uma organização na qual empowerment é palavra de or-
dem tolera os erros dos seus indivíduos. Se a organização espera que as pessoas da
organização contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.
Caso contrário, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do proces-
so de crescimento organizacional, incutirá o medo. Tolerar erros significa manter a
organização viva, pulsando, se indignando, concordando, discordando, buscando
novos caminhos. Não tolerar erros significa ter um corpo funcional seguindo na cor-
renteza. E qual o sentido de se ter uma organização com pessoas cheias de receios?

→ TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação (TI) modifica profundamente o trabalho dentro
das organizações e fora delas. A ligação com a Internet e a adoção da Intranet
e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por
meio da globalização da informação. A Internet – com suas avenidas digitais ou

318 • capítulo 9
infovias e a democratização do acesso à informação – é um sinal disso. Nessa
nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mas infor-
mado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou
país. A informação torna-se principalmente fonte de energia da organização:
seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informa-
ção direciona todos os esforços e aponta os rumos (CHIAVENATO, 2003).
Na Era da informação, existem doze temas básicos que diferenciam a nova
economia em relação à velha economia (CHIAVENATO, 2003):

1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento,

graças à TI. Mas o conhecimento é criado por pessoas, apesar da inteligência
artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento
integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios
inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, entre outros.
2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a
Internet. A informação está em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um
incrível volume de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz.
3. Virtualização. Na transformação da informação analógica para a digi-
tal, as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritó-
rio virtual, emprego virtual, congresso virtual, entre outros.
4. Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A anti-
ga concepção foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos
de indivíduos e entidades que foram a base da atividade econômica.
5. Integração/redes interligadas. A nova economia é uma economia inter-
ligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros
para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizonta-
lizadas e conectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo a fronteira entre
empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.
6. Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e
consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio
eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conec-
tam entre si dispensando os intermediários.
7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante
deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual
convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em
computador e telecomunicações digitais.

capítulo 9 • 319
 8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações.
Tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos
produtos estão se tornando cada vez menores.
9. Produto-consumo. Na nova economia, a distinção entre consumidores
e produtores é pouco nítida. Na Internet, todo consumidor torna-se produtor
de mensagens, contribui para discussões, faz teste-drives em carros ou visuali-
za o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.
10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo tor-
na-se o elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial.
A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de da-
dos (EDI= eletronic data interchange) interliga sistemas de computadores en-
tre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.
11. Globalização. A nova economia é uma economia global. As organizações
globais estão em pauta. Negócios e conhecimento não conhecem fronteiras.
12. Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo, pro-
vocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas

para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despre-
paradas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram
além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e
o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer
a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência e da excelência. Foi
assim que começaram a surgir modismos na Administração (CHIAVENATO,2003).

→ APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Assim como na natureza, a colaboração é um meio utilizado comumente no
mundo organizacional. Relações de cooperação rotineiras entre organizações
de diferentes segmentos ou em diferentes partes de um setor também são mui-
to comuns. Um conceito ecológico que evidencia a importância da colaboração
e da competitividade pode contribuir para a compreensão da administração.
A meta é que a ecologia das relações organizacionais possa progredir e so-
breviver a problemas e ameaças de linhas de ação individualistas e inadminis-
tráveis. Portanto, este conceito propõe uma maneira criativa de pensar e agir
diante desses problemas (Morgan, 2000). A metáfora ‘orgânica’ de aprendiza-
gem da organização pode remeter a um importante desempenho na edificação

320 • capítulo 9
de conhecimento levando a transformações e inovações. A transformação con-
tínua constitui-se em um grande desafio para as organizações, porque impõe
que estas resistam a passagem de uma teoria-em-uso para outra.
É importante evidenciar que existe diferença nos termos Aprendizagem or-
ganizacional e Organização de aprendizagem, sendo que são utilizados muitas
vezes sem distinção. “O foco de uma Organização de Aprendizagem está volta-
do para os sistemas, princípios e características da Organização que Aprende
como uma entidade coletiva. Já a Aprendizagem Organizacional refere-se às
habilidades e aos processos de aquisição, construção e utilização do conheci-
mento” (MENESES, RIBEIRO, ZAGO, 2006).
A organização de aprendizagem promove a comunicação e a colaboração
de forma que todos se empenhem em identificar e solucionar problemas, além
de estimular a adaptabilidade e a participação no desenvolvimento de novas
ideias que possam levar a organização a aproveitar novas oportunidades e ad-
ministrar crises e riscos. Isto se dá porque as organizações são constituídas por
processos agrupados de trabalho, autoridade e responsabilidade e que estabe-
lecem relações entre as pessoas e os órgãos, “cada aspecto do funcionamento
organizacional depende do processamento de informações de uma forma ou
de outra” (MORGAN 2000, p. 95).
O aprendizado não tem restrições de tempo e lugar. Atribuir o grau de in-
certeza e a taxa de mudança como sendo os estímulos para o empenho na or-
ganização que aprende é considerado um fato comum. Algumas organizações
deliberadamente avançam no aprendizado organizacional, desenvolvendo ca-
pacidades consistentes com seus objetivos, outras não focalizam seus esforços
e, portanto, adquirem hábitos contraproducentes. Contudo, independente-
mente da escolha, de forma consciente ou não, todas as organizações apren-
dem. É uma necessidade fundamental para a sustentação de sua existência.
Por outro lado, apenas estimular iniciativas de mudança deixa de ser suficien-
te, quando na prática a maioria das iniciativas de aprendizagem não reflete signi-
ficado mais profundo do processo de crescimento na natureza, pois estas inicia-
tivas não lidam com os processos que limitam o crescimento. Nada na natureza
cresce na ausência de processos limitantes como incertezas e riscos, mais do que
isto, é fundamental a mudança na maneira de pensar, compreender a natureza
dos processos de crescimento e saber catalisá-los (SENGE, 1999).

capítulo 9 • 321
 CURIOSIDADE
Peter M. Senge (nascido em 1947) é o autor renomado do livro A Quinta Disciplina. For-
mou-se em Engenharia pela Stanford University e obteve mestrado em Modelos de Sistema
Sociais e o Ph.D. em Management pelo MIT. Em Stanford também estudou Filosofia. Leu na
universidade e foi influenciado pelo livro “Reveille for Radicals” (Alvorada para os radicais)
de Saul Alinsky, que trata das “Organização da comunidade”, em que pessoas que vivem
próximas possam trabalhar unidos para benefício próprio e da comunidade. Professor sênior
na MIT (Massachusetts Institute of Technology). Fundou e é diretor da SOL (Society for Or-
ganizational Learning). Ele mora com sua esposa e filhos em Massachusetts oriental.

A aprendizagem nas organizações ocorre através das pessoas de forma in-

tegrada. No entanto, aprendizagem individual não assegura a aprendizagem
organizacional.
De acordo com Senge (1999), a importância do aprendizado individual é uma
situação óbvia e tênue. Óbvia porque as organizações são compostas por indiví-
duos e tênue porque as organizações podem aprender independentemente de
algum indivíduo específico, mas não independenteme de todos os indivíduos.
Segundo Fleury & Fleury (2001, p. 190) “A aprendizagem é um processo neural
complexo, que leva à construção de memórias”. A noção de complexidade não
se reduz à incerteza. Isto de certa forma causa ação, que gera desafio e conse-
quentemente, surgem estratégias que lutam com o acaso e buscam informa-
ções para eliminar o máximo de certeza (MORIN, 2005).
Sendo assim, organizações que aprendem são mais complexas e dinâmi-
cas do que um simples conhecimento individual, ou seja, os membros de uma
organização devem ser agentes ativos da inovação e para acompanhar as mu-
danças do ambiente, precisam desenvolver informação e conhecimento e não
apenas processá-los de forma eficiente. “A organização se recria destruindo o
sistema de conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e
fazer as coisas” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 59).
As organizações que aprendem devem investigar e antecipar mudanças no
ambiente; desenvolver capacidade de questionamento, desafiar e mudar nor-
mas e determinações vigentes além de aceitar novos padrões de organização e
direção estratégicas.

322 • capítulo 9
 CURIOSIDADE
AS CINCO DISCIPLINAS DE SENGE
As disciplinas de Senge, são ferramentas fundamentais para serem utilizadas na reestru-
turação de uma organização, pois através delas os colaboradores de um modo geral podem ter
uma visão mais ampla para a administração. São elas: o domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe, e pensamento sistêmico, a que se tem mais ênfase é o
pensamento sistêmico por ser considerado como "o alicerce de organização que aprende".

4. DOMÍNIO PESSOAL Senge conceitua domínio pessoal como uma característica per-
tinente ao indivíduo, a capacidade de enxergar a vida sob um ponto de vista criativo e não
reativo, a proficiência em realizar e em buscar resultados, não se preocupando com obstácu-
los. Essa disciplina está associada a como as pessoas devem agir para expandir suas capa-
cidades pessoais, como pessoas e organização podem contribuir para um melhor ambiente
empresarial de forma a estimular os participantes ao alcance das metas e também estimular
os colaboradores a buscarem e alcançarem seus objetivos pessoais junto com os da empre-
sa, onde as duas partes cresçam e se desenvolvam. Conforme Senge: O domínio pessoal
vai além da competência e das habilidades, embora se baseie nelas. Vai além da revelação e
da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um
trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa. (SENGE, 2010, p. 179).
Dentro dessa perspectiva, fica claro que o domínio pessoal exige algo a mais do indiví-
duo, e a diferenciação está exatamente na inovação e na capacidade de buscar se desenvol-
ver, a criatividade é essencial para o desenvolvimento dessa disciplina. Os gestores e líderes,
nesse sentido, exercem papel fundamental do ponto de vista de ajudar e motivar os colabo-
radores a desenvolverem o domínio pessoal, deve-se buscar um nível mais alto de autocon-
trole. Sabe-se que é desafiador para a gestão, auxiliar os colaboradores nesse processo de
autodesenvolvimento, todavia, a empresa pode trabalhar com a Gestão de Desempenho, o
que sem dúvida ajudará a medir o nível de domínio pessoal de cada colaborador, é necessário
perceber a coisa de forma integrada, a organização em conjunto com o funcionário.
5. MODELOS MENTAIS Modelos Mentais é uma disciplina difícil de ser trabalhada, como
todas as outras. Para se chegar à excelência, deve-se percorrer um longo caminho. O que
ocorre na maioria das organizações é que primeiramente deve-se trabalhar com os modelos
mentais, pelos principais tomadores de decisão. Esses modelos, se não forem examinados,
limitam as ações da organização (SENGE, 2010).
Essa disciplina está intrinsecamente associada à forma ver, de refletir sobre a organiza-
ção, sobre o mundo, de esclarecer, de melhorar a imagem que temos do todo, de verificar

capítulo 9 • 323
como moldar atos e decisões e de rever nossos modelos mentais e ajustá-los à realidade.
Os modelos mentais influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo
acontecimento através de ópticas diferentes e entendê-lo de maneira absolutamente oposta,
ou seja, os modelos mentais influenciam a percepção que temos sobre a realidade.
Nesse prisma, é importante que a cultura organizacional seja amplamente difundida e
trabalhada e que os líderes possam monitorar e acompanhar o desempenho de suas equi-
pes para que o modelo mental da organização seja seguido, embora conflite algumas vezes
com os modelos mentais de cada colaborador. É necessário que haja um equilíbrio, visando
à busca dos objetivos organizacionais, e, nesse processo, o líder exerce papel fundamental,
costumes e procedimentos devem ser mudados para que a organização seja melhorada.
6. VISÃO COMPARTILHADA Em consonância com o pensamento de Senge, entende-
mos que Visão Compartilhada trata-se de propiciar que a organização tenha objetivos co-
muns. Isto se torna possível, por exemplo, quando a empresa encoraja seus colaboradores a
expor seus objetivos pessoais e abre espaço para que possam falar de seus sonhos. Deste
modo, a organização busca inserir no funcionário a liberdade de falar a respeito de seus pro-
jetos e também ao exercício de ouvir os objetivos dos demais, o que resulta em um contínuo
processo de aprendizagem. O objetivo comum em uma organização leva o indivíduo a ver a
empresa como “a nossa empresa”, e não como a “empresa deles”.
Resumidamente, através desta base teórica, a visão compartilhada é o comprometimento
comum e espontaneamente aceito que os colaboradores devem ter para com a organização.
De acordo com Senge: “Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É desta
forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento” (SENGE, 1990). Desse en-
tendimento, depreende-se que a visão compartilhada é uma disciplina fundamental também
para a organização que quer aprender continuamente e melhorar seus resultados. Quando
se consegue alinhar os objetivos pessoais aos das organizações e quando se consegue
disseminar essa visão, os resultados podem ser maximizados. Dessa forma, a gestão deve
estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro e elaborar princípios e diretrizes que
permitam alcançar esse futuro. A visão é base para a expansão da empresa, todos devem
ter um entendimento comum sobre o futuro da organização, sobre aonde ela quer chegar.
7. APRENDIZAGEM EM EQUIPE Senge (2010) conceitua a Aprendizagem em Equipe
como o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os
resultados que seus membros realmente desejam. É a capacidade dos indivíduos de deixa-
rem de lado suas ideias preconcebidas e buscar pensar conjuntamente, visando, com isto,
alcançar os resultados que julgam desejáveis. Para se trabalhar aprendizagem em equipe, é
importante estar alinhado com o domínio pessoal e a visão compartilhada.

324 • capítulo 9
 É importante que os membros da equipe sejam pessoas criativas, e não reativas, da mes-
ma forma que sejam pessoas que pensam conjuntamente para o futuro, buscando os melho-
res cenários para a organização. Entretanto, não podemos ter pessoas totalmente dotadas de
conhecimento pessoal e altos níveis de habilidades, se o principal elas não tiverem: vontade
de aprender a aprender em equipe. Nota-se que, nessa disciplina, a grande preocupação dos
líderes e gestores consiste em desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva afim de
superar a soma dos talentos individuais.
8. PENSAMENTO SISTÊMICO Esta disciplina permite analisar e compreender a organi-
zação como um sistema, ou seja, é um conjunto de elementos conectados de modo a formar
um todo organizado, e permite descrever as inter-relações, ou seja, exprime uma noção recí-
proca das pessoas com as suas relações, que pode ser profissional, pessoal, família e outros
existentes entre os seus elementos. É um entendimento do todo, em que tudo está interli-
gado e associado, tudo funciona em rede, de maneira sistêmica. Essa disciplina constitui o
alicerce da organização que aprende.

Na visão de Senge: “A organização não é um sistema isolado, é parte de vários e dife-

rentes sistemas integrados”. (SENGE, 2010) Nesse contexto, percebemos a importância da
atuação da organização enquanto sistema, em que tudo e todos devem estar concatenados
e interligados de forma e ter respostas e atitudes rápidas para lidar com as constantes mu-
danças no dia a dia de trabalho e na vivência e desenvolvimento da organização.
A comunicação, a visão do todo e todas as outras disciplinas corroboram de forma signifi-
cativa para o alcance e exercício do pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico permite
ampliar o cenário na mente das pessoas e perceber que o trabalho de uma pessoa, inde-
pendentemente do cargo ou da função, afeta todos em uma organização. É a capacidade de
enxergar simultaneamente a floresta e as árvores.
A organização que aprende, valoriza a geração de conhecimento interna. Criar um ce-
nário que possibilite treinamentos no próprio local de trabalho permite a aprendizagem e o
compartilhamento das informações. Efetuar treinamentos no próprio local de trabalho facilita
a discussão de problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade.
Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organização como um todo. Para
que se tenha resultado em qualquer área de uma organização, é necessária a avaliação de
desempenho. Quando nos referirmos a um modelo de gestão que usa as cinco disciplinas de
Senge, temos como base pessoas, e é necessário o monitoramento e orientação constante
delas para que este modelo funcione, porque o conhecimento deteriora se não é utilizado, e,
se a organização não fizer esta relação e mensurar, estará desperdiçando tempo, energia e
recursos. Empresas Inovadoras têm o conhecimento como principal recurso estratégico, e a

capítulo 9 • 325
aprendizagem como principal processo é uma postura de aprendizagem intensiva e perma-
nente como forma de buscar a competitividade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão das organizações na prática é e sempre será cheia
de desafios. Lidar todos os dias com inúmeras mudanças e com pessoas diferentes, não é
tão simples quanto aprender as teorias que balizam cientificamente a Administração. Dessa
maneira, mais do que gerenciar, é necessário às organizações inovar todo o tempo. Deve-se
perseguir a busca pelo aprender a aprender continuamente.
O trabalho em equipe, não nos resta dúvidas, é o que sustenta a empresa, pois não
há empresa sem funcionários, e deve-se explorar o que de melhor cada um tem, de forma
diferenciada, fazendo com que se sintam valorizados. A partir do momento em que suas su-
gestões de melhorias são aceitas e fazem diferença dentro da organização, os envolvidos no
processo acaba comprometido com o todo, e não somente aceita o que lhe foi proposto. Isto
é o que buscamos: comprometimento. Hoje, é exigido das empresas, em relação às pessoas,
um papel diferenciado, pois essas tornaram-se o ativo mais caro das organizações, são elas
que fazem a “roda girar” e que determinam o sucesso ou o fracasso da organização.
Nunca se valorizou tanto o fator de produção conhecimento, por isso há que se atentar
para a retenção do capital intelectual e para se trabalhar e lapidar talentos nas organizações.
As disciplinas de Senge nos permitem perceber o dimensionamento de cada parte e de cada
variável que cerca a organização de uma maneira inter-relacionada. Sem dúvida alguma, esse
conjunto de ferramentas pode ajudar líderes, gestores e empresas a mensurar o desempe-
nho de pessoas e a melhorar o resultado das organizações onde atuam.
Fonte: http://goo.gl/Rsqind

O aprendizado pode levar o gestor a analisar e avaliar os sucessos e os fracas-

sos da organização de forma sistemática e, assim, disseminar amplamente aos
funcionários, ensinamentos resultantes desse processo. “Tornar o conhecimen-
to produtivo é uma responsabilidade gerencial que também requer a exploração
sistemática de oportunidades para a mudança [...] combinadas com as compe-
tências e força do trabalhador do conhecimento e da equipe do conhecimento”
(DRUCKER, 2001, p.147). Por conseguinte, a aprendizagem pode ser julgada
como um processo de mudança, impulsionado por vários estímulos advindos
de emoções, que poderão vir ou não a revelar-se em mudança no comportamen-
to do indivíduo. Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização
envolve tanto o desenvolvimento de novos mapas cognitivos, que possibilitem
entender o que se passa no ambiente externo e interno da organização, como o

326 • capítulo 9
significado de novos comportamentos que corroboram a efetividade do apren-
dizado (FLEURY & FLEURY, 2001). Daí o surgimento do modelo ecológico de va-
riação, seleção e retenção para retratar o comportamento de aprendizado como:

– agir primeiro, isto é, monitorar os dados fornecidos sobre o ambiente,

– identificar e filtrar o que funciona e entender em retrospecto essas ações,
– utilizar apenas aqueles comportamentos considerados desejáveis.

De acordo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 53), existe uma concordância geral
de vários estudos há mais de vinte anos de que “o aprendizado organizacional
é um processo de mudança adaptativo influenciado pela experiência passada,
concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela
memória organizacional”. Senge, (2005) advoga que só terão sucesso, aquelas
organizações que conseguirem instituir o comprometimento e a capacidade de
aprender nas pessoas em todos os níveis da organização.

REFLEXÃO
ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE APRENDIZAGEM: TRANSCENDENDO A OR-
GANIZAÇÃO PIRAMIDAL
A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência
coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto
denominado: Liderança integrativa: a busca de excelência do todo interconectado. A orga-
nização em aprendizagem representa a superação da organização piramidal. A estrutura pi-
ramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza não
tem sido na maioria das organizações. O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação:
departamentos que são feudos isolados, divisão das pessoas em níveis hierárquicos. Quem
pensa, quem controla, em contraposição a quem executa. Na organização piramidal, as bar-
reiras para intercâmbio de ideias, ajuda mútua, cooperação, sinergia são inerentes e natu-
rais. O próprio design estrutural pressupõe “tantos muros para manter as coisas em ordem,
bem organizadas” que a colaboração só é conseguida por meio de esforços “não naturais”,
muitas vezes extremamente estressantes. Em tal ambiente de fragmentação, a busca de
aprendizagem torna-se naturalmente individualizada. E isso fica tão arraigado na cultura das
organizações que até os programas formais de educação e treinamento acabam reforçando
a otimização do desempenho tão somente individual. Não busca incentivar o crescimento co-
letivo do grupo como um todo. Na organização em aprendizagem, a estrutura – networking

capítulo 9 • 327
–substitui a pirâmide. Nela, as pessoas formam um todo indivisível, interconectado e inter-
dependente. É uma organização mais igualitária, na qual todos têm seu valor. Reconhece-se
que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a força do todo.
Além disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal é respeitado, reconhe-
cido e incorporado ao sonho maior da organização. Um processo no qual ninguém sente que
está abrindo mão de coisas importantes e no qual ninguém é obrigado a ficar no meio termo.
Na organização em aprendizagem, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os outros o
tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma visão de futuro

Senge e o Processo de Aprendizagem Organizacional

Organizações que aprendem são as que permitem às pessoas expandirem con-

tinuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a
trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto
final, pois está em processo contínuo de aprendizagem. Uma organização que
aprende não apenas cria novos modelos de pensar, mas também incorpora novos
conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que aprende é ha-
bilidosa na criação, na aquisição e na transferência do conhecimento e na modifi-
cação do seu comportamento para refletir o novo saber e novas ideias. Essas ativi-
dades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.

Modelos e Perspectivas de Aprendizagem

Segundo Peter Senge, existem formas de aprendizado organizacional.

A visão predominante das organizações que aprendem enfatiza a maior
capacidade de adaptação. Mas aumentar a adaptabilidade é apenas o primei-
ro passo rumo às organizações que aprendem. O impulso infantil de apren-
der vai além do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente às mudanças
ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, é generativo, de expandir a
nossa capacidade. É por isso que as empresas líderes estão se concentrando no
aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo,
que se refere a lidar com o que está em volta. O aprendizado envolve mudan-
ças de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado ou aprendizado
complexo só ocorre quando há um feedback loop, ou seja, quando os modelos

328 • capítulo 9
mentais que guiam os comportamentos são alterados pelas próprias respostas
que provocam. Este processo não é automático. É preciso que as pessoas se en-
gajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação
e participação com os outros.
A perspectiva grupal e organizacional de aprendizagem está centrada nas
disciplinas ou nos comportamentos essenciais das organizações em processo
de aprendizagem.

→ A QUINTA ONDA
Segundo Chiavenato (2004), a Era Industrial predominou em quase todo
o século XX e cedeu lugar à Era da Informação. Nessa nova era, as mudan-
ças e transformações passam a ser gradativamente mais rápidas e intensas.
Sobretudo, descontínuas. A descontinuidade significa que as mudanças não
são mais lineares ou sequenciais e não seguem uma relação causal (causa-e-e-
feito). Elas são totalmente diversas e alcançam patamares diferentes do passa-
do. A simples projeção do passado ou do presente não funciona mais, pois as
mudanças não guardam nenhuma semelhança com o que se foi. A economia
saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica.
Em vez de tentar otimizar o que já existe, a atitude produtiva é a de inovar por
meio de destruição criativa. Destruir o velho para criar o novo (CHIAVENATO, 2004).
Na visão de Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram
todos eles determinados por atividades econômicas diferentes. Cada ciclo –
como qualquer ciclo de vida de produto – tem as suas fases. Só que essas ondas
estão ficando cada vez mais curtas, fazendo com que a economia renove a si
mesma mais rapidamente para que um novo ciclo possa começar.
Redes digitais
Software
Petroquímica Novas mídias
Eletricidade Aeronáutica
Vapor Química Eletrônica
Energia Estrada de Motor a
hidráulica ferro combustão
Têxteis Aço
Ferro

1a Onda 2a Onda 3a Onda 4a Onda 5a Onda

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30
anos anos anos anos anos

Fone: Chiavenato (2004)

capítulo 9 • 329
 O primeiro elemento central da quinta onda é a Internet. A world wide web
– www– é a rede mundial que interliga centenas de milhões de computadores
de pessoas, equipes e organizações. E a inquebrantável lógica dessa nova onda
é de que não há mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado. Evidente
que se precisa conhecer o que foi feito no passado como base elementar para
nosso conhecimento e para poder criar e inovar. Todavia, o que aprendemos no
passado passa a ter pouco valor prático para o futuro que se aproxima cada vez
mais rapidamente. Trata-se de uma nova dimensão de tempo e de espaço à qual
ainda não estamos acostumados (CHIAVENATO, 2004).
O segundo elemento central da quinta onda é a globalização dos negó-
cios. Ela é um processo de mudança que combina um número crescentemente
maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia da informação, per-
mitindo a comunicação praticamente instantânea com o mundo. E promete
dar a todas as pessoas, em todos os cantos, o acesso ao melhor do mundo. A
globalização constitui uma das mais poderosas e difusas influências sobre na-
ções, organizações, ambientes de trabalho, comunidades e vidas. Para Kanter2 ,
quatro processos abrangentes estão associados à globalização:

a) Mobilidade de capital, pessoas e ideias. Os principais ingredientes de

um negócio – capital, pessoas e ideias – estão adquirindo cada vez mais mobili-
dade. Estão migrando de um lugar para o outro com incrível rapidez e facilida-
de. A transferência de informações em alta velocidade torna o lugar irrelevante.
b) Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. O processo de
globalização significa uma disponibilidade cada vez maior de bens e serviços
em muitos lugares ao mesmo tempo. O intervalo de tempo entre o lançamento
de um produto ou serviço em um lugar e sua adoção em outros lugares está
caindo vertiginosamente, em especial no que se refere às novas tecnologias.
c) Desvio – múltiplas escolhas. A globalização é ajudada pela competição
além das fronteiras, apoiada por um trânsito internacional mais fácil, desregu-
lamentação e privatização de monopólios governamentais, que aumentam as
alternativas. O desvio significa inúmeras rotas alternativas para atingir e servir
os clientes. O surgimento de serviços de entrega de encomendas em 24 horas
em qualquer lugar do mundo substitui os serviços postais. O mesmo ocorre
com o fax. Transferências eletrônicas de fundos substituem os bancos centrais.

2 Rosabeth Moss Kanter é uma renomada professora de administração da Harvard Business School e autora de
diversos livros nas áreaS de estratégia, inovação e liderança.

330 • capítulo 9
Os novos canais são mais universais, menos específicos ao local e podem ser
explorados em qualquer lugar (CHIAVENATO, 2004).
d) Pluralismo – o centro não pode dominar. No mundo inteiro, os centros
monopolistas estão se dispersando e sofrendo um processo de descentraliza-
ção. O pluralismo se reflete na dissolução e dispersão de funções para todo o
mundo, independentemente do lugar.

Esses quatro processos juntos – mobilidade, simultaneidade, desvio e plu-

ralismo – ajudam a colocar um número maior de opções nas mãos do consu-
midor individual e dos clientes organizacionais que reforçam mutuamente os
ciclos de retroação que fortalecem e aceleram as forças globalizantes. Pensar
como o cliente está se tornando a lógica global de negócios. Além disso, dois fe-
nômenos ocorrem simultaneamente: o regulamentado está se tornando desre-
gulamentado (o que reduz o controle político), enquanto o desorganizado está
ficando organizado (o que aumenta a coordenação dos setores).
Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organiza-
ções bem-sucedidas compartilham uma forte ênfase em inovação, aprendizado
e colaboração por meio das seguintes ações (CHIAVENATO, 2004):

a) As organizações estruturam-se em torno da lógica do cliente. Atendem

rapidamente às necessidades e desejos dos clientes em novos conceitos de pro-
dutos e serviços e transformam o conceito geral do negócio quando as tecnolo-
gias e mercados mudam.
b) Estabelecem metas elevadas. Tentam definir os padrões mundiais nos
nichos almejados e buscam redefinir a categoria a cada nova oferta.
c) Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. Definem
seus cargos de forma abrangente e não de forma limitada, estimulam seus fun-
cionários a adquirir múltiplas habilidades, trabalhando em vários territórios e
dão a eles as melhores ferramentas para executar suas tarefas.
d) Encorajam o empreendimento. Investem em equipes de empowerment
(delegação de autoridade/ empodeiramento) para que elas possam buscar no-
vos conceitos de produtos e serviços, deixam que elas coloquem em prática
suas ideias e reconhecem fortemente a iniciativa.
e) Sustentam o aprendizado constante. Promovem a ampla circulação de
informações, observam os concorrentes e inovadores no mundo inteiro, medem

capítulo 9 • 331
seu próprio desempenho com base em padrões mundiais de qualidade e oferecem
treinamento contínuo para manter atualizado o conhecimento das pessoas.
f) Colaboram com os parceiros. Combinam o melhor de sua especialização
e da de seus parceiros, desenvolvendo aplicações customizadas para os clientes.

As organizações bem-sucedidas apresentam uma cultura que combina ca-

racterísticas aparentemente opostas: padrões rígidos e interesse pelas pesso-
as; ênfase em inovações proprietárias e uma habilidade de compartilhar com
os parceiros. E seus principais ativos são os três Cs: conceitos, competência
e conexões, que elas estimulam e repõem continuamente. E, no processo de
globalização, elas se tornam classe mundial: focalizadas externamente e não
internamente, baseando-se no conhecimento mais recente e operando através
das fronteiras de funções, setores, empresas, comunidades ou países em com-
plexas redes de parcerias estratégicas (CHIAVENATO, 2004).

→ GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Com base nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distinção
do termo “conhecimento”, emm que podemos identificar dois componentes
aparentemente opostos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Em relação às teorias administrativas que existiam até então, essa abordagem é
determinante para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, por-
que ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Para os autores, o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na
linguagem formal, especificações, manuais etc. É o tipo de conhecimento que
pode ser transmitido de forma relativamente fácil, de maneira formal entre os
indivíduos. Como o próprio termo “explícito” sugere, esse componente do co-
nhecimento é o que identificamos como visível ou intangível. De modo geral,
podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso,
ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão
de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal.
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por pa-
lavras, números, fórmulas etc.; pode ser armazenado e transportado em arti-
gos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; pode, enfim, ser ministra-
do em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável,
além de ser mais racional e teórico (SOUZA, 2007).

332 • capítulo 9
 Já o conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que formam as organiza-
ções, como conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional,
experiências profissionais e, principalmente, suas percepções com relação à or-
ganização. Considerado mais importante que o conhecimento explícito, é muito
mais difícil de ser articulado e transmitido, o conhecimento tácito envolve fato-
res intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas e experiências individuais.
Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e prático.
Seu contexto é o do aqui agora. Sua configuração aborda as sensações e emo-
ções do indivíduo, bem como suas crenças, instituições, habilidades e experi-
ências informais, modelos mentais e percepções. Em linhas gerais, o conhe-
cimento tácito determina grande parte de nossa visão de um mundo sem que
nem ao menos percebamos e, muitas vezes, corresponde a um conhecimento
que nós temos e ignoramos ou não sabemos explicar.
Apesar das dificuldades que esse componente do conhecimento impõe às
tentativas de definição ou de explicação, podemos discernir nele duas dimen-
sões: a técnica e a cognitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
O processo que permite a mobilização e conversão do conhecimento nas or-
ganizações é composto por quatro modos que se alternam em um movimento de
espiral, denominado Espiral do Conhecimento. Para que ocorra esta conversão do
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro formas que com-
põem esta transformação denominada Técnica SECI (Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização). Segundo eles, a interação social é fator determinan-
te na criação e expansão do desenvolvimento humano nas organizações.
O conhecimento sempre começa com um indivíduo. Invariavelmente, as re-
lações que um indivíduo estabelece com outro promovem a troca de algum tipo
de conhecimento tácito, como know-how ou uma crença. Essa socialização é
uma interação (SOUZA, 2007). É assim, o primeiro estágio do processo do espi-
ral do conhecimento.

A conversão de conhecimento tácito – conhecimento tácito não é obrigatoriamente

feito por meio da linguagem. Ela pode ser feita por meio da observação, da imitação e
também da prática. É o caso, por exemplo, das relações mestre-aprendiz. O essencial
para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada entre indivídu-
os. Sem isso, é praticamente impossível que alguém consiga se projetar no processo
de raciocínio de outra pessoa.

capítulo 9 • 333
 Em seguida, quando houver um grupo de indivíduos comovidos em torno
do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que a interação en-
tre eles (conversas, discussões e reflexões) leve a uma externalização do conhe-
cimento. Trata-se de cristalizar o conhecimento tácito de cada um na criação de
um novo conceito. Em outras palavras, é a conversão do conhecimento tácito
em conhecimento explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.73), a chave para a criação do conhe-
cimento reside nessa conversão, pois é aqui que são criados os conceitos novos
e explícitos a partir do conhecimento tácito. Não se trata, contudo, de um pro-
cesso simples, como apontam os mesmos autores em outra obra (2008b. p.62):
A externalização é a quintessência do processo de criação do conhecimento,
em que o conhecimento tácito se torna explícito, tomando a forma de metá-
foras, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Quando tentamos concei-
tuar uma imagem, expressamos a sua essência principalmente na linguagem.
Ainda assim, as expressões são frequentemente inadequadas, inconsistentes e
insuficientes. Essas discrepâncias e falhas entre as imagens e as expressões, no
entanto, ajudam a promover a “reflexão” e a interação entre indivíduos.
Uma vez que um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio
de um novo conceito, cabe à organização disponibilizar este conhecimento ex-
plícito de modo que todos os demais grupos sejam capazes de fazer a combina-
ção deste conhecimento explícito com outros que já existem em seu ambiente
interno e externo. Assim, eles poderão combinar os conjuntos de conhecimen-
tos explícitos e sistematizar cada conceito em um sistema de conhecimento.
A esta altura, já deve ter ficado bem claro que estamos falando da conversão
de conhecimento explícito em conhecimento explícito. Esse processo acontece
com extrema frequência nas organizações, afinal, nós trocamos e combinamos
conhecimentos por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc.
Como você pode perceber, as redes de comunicação computadorizadas e as ba-
ses de dados são, portanto, ferramentas que podem facilitar muito este proces-
so (SOUZA, 2007).
Cabe ressaltar que a combinação não diz respeito apenas a juntar conheci-
mentos; ela também pode incluir a decomposição de conceitos, como afirmam
Nonaka e Toyama (2008, p. 97): “Decompor um conceito, como a visão corpo-
rativa em negócio operacionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais
conhecimento sistêmico explícito”.

334 • capítulo 9
 REFLEXÃO
Uma vez que estamos falando de criação de conhecimento, você provavelmente já deve ter
considerado que o conhecimento não é algo que simplesmente existe por aí a priori. De fato,
para um termo abstrato, ele apresenta algumas características bem orgânicas; por exemplo,
ele começa (é criado) desenvolve-se (é convertido) e, depois de ser utilizado ou consumido,
invariavelmente acaba (é aniquilado por outro conhecimento recém criado). Foi assim com os
dinossauros, foi assim com os chapéus-coco e foi assim também com os desenhos animados
da Disney antes da Pixar. No entanto, como gostamos de repetir, essas coisas simplesmente
não acontecem sozinhas (CARVALHO, 2012).

A combinação é um processo que viabiliza a disseminação do conhecimen-

to dentro da organização. No entanto, para que isso aconteça com sucesso, é
preciso que haja a internalização do conhecimento. Isso significa que a organi-
zação deve, por um lado, processar o conhecimento explícito e, por outro lado,
capacitar o indivíduo de modo que ele seja capaz não só de assimilar este co-
nhecimento, mas também de incorporá-lo a seu conhecimento tácito. Estamos
falando, portanto, de uma conversão de conhecimento explícito em conheci-
mento tácito.
Nessa etapa de criação de conhecimento, a elaboração de manuais e docu-
mentos é fundamental para o processamento do conhecimento explícito, ao
passo que programas de treinamento e estágios ajudam na capacitação do indi-
víduo. O estabelecimento de uma comunicação clara e direta é importante para
o processo como um todo.
A internalização tem o objetivo de permitir a criação de novos modelos
mentais e a expansão de know how do indivíduo. Para isso, além dos métodos
citados no parágrafo anterior, também são válidas outras práticas que possibi-
litam a incorporação do novo conhecimento, como, uma simulação, a leitura
de uma história de sucesso ou um estudo de um caso.
Em linhas gerais, o que acabamos de apresentar aqui foram os quatro mo-
dos de conversão de conhecimento, segundo a modelo SECI – Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização – de Nonaka e Takeuchi.

capítulo 9 • 335
 Diálogo
Conhecimento
tácito
Socialização Externalização

conhecimento explícito
Construção do campo

Conhecimento compartilhado Conhecimento conceitual

Associação do
do

Internalização Combinação
Conhecimento operacional Conhecimento sistêmico

Conhecimento
explícito
em
Conhecimento Conhecimento
tácito explícito
Aprender fazendo

Figura 5.1.– Espiral de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi.

a) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento tá-

cito): criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades
técnicas, através do compartilhamento de experiências. Em geral, ocorre atra-
vés de conversas, observações, imitações e práticas.
b) Externalização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito): se refere à criação de um novo conceito. O conhecimento tácito pode,
em geral, ser transformado em explícito, através do uso de metáforas, analo-
gias, conceitos, hipóteses ou modelos.
c) Combinação (conversão do conhecimento explícito em conhecimento
explícito): a combinação acontece quando se sistematizam conceitos em um
sistema de conhecimento.

Normalmente, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos explícitos

por meio de documentos, reuniões, telefonemas e redes de comunicação. A edu-
cação e o treinamento formal são considerados dentro deste modo de conversão.

d) Internalização (conversão do conhecimento explícito em conhecimen-

to tácito): está relacionada ao “aprender fazendo”. Trata-se da internalização
por parte dos indivíduos, de modelos mentais e Know-how técnico comparti-
lhado. Ocorre através da verbalização e diagramação do conhecimento sob a
forma de documentos, manuais ou histórias orais.

336 • capítulo 9
 Nota-se também que esta técnica funciona em espiral. Por isso é chamada
de Espiral do Conhecimento. Isso se deve ao fato de acontecer de forma cíclica
e contínua, integrando os conhecimentos tácito e explícito nesta dinâmica.

REFLEXÃO
Deve-se notar que os próprios autores desta técnica destacam uma dificuldade grande de
se trabalhar com o armazenamento e compartilhamento do conhecimento tácito entre os
trabalhadores de uma organização. Isso porque o tão valorizado “conhecimento”, adquirido
sobretudo mediante experiências vividas, não são facilmente transmitidos ou socializados.
Para isso, os autores recomendam a criação de equipes autogeridas, a fim de facilitar o pro-
cesso, seja por redundância de informações como por compartilhamento de intenções orga-
nizacionais. Segundo Dutra (2004), as pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da
empresa, da capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente,
bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades.

Promovendo a Criação do Conhecimento Organizacional

Takeuchi e Nonaka (2008) apontam cinco condições para que a criação do co-
nhecimento individual e em grupo seja facilitada:

1. Intenção. No nível organizacional, é necessário haver vontade para se

atingirem metas bem definidas e visão clara sobre o conhecimento que se quer
desenvolver.
2. Autonomia. Os indivíduos devem ter liberdade para agir de forma au-
tônoma, sendo limitados apenas por circustâncias de fato necessárias. Ainda, é
essencial motivação própria para gerar e adquirir conhecimento.
3. Flutuação e caos criativo. A desordem aparente do ambiente externo
à empresa (flutuação) pode ser um estímulo poderoso para que os membros
internos busquem aprender e se renovar. Da mesma forma, pode-se imprimir
intencionalmente uma sensação de crise (caos criativo), provocando respostas
inusitadas diante de um contexto desafiador.
4. Redundância. Deve haver sobreposição e excesso de informações e res-
ponsabilidades. Para que o conhecimento seja criado, conceitos e informações

capítulo 9 • 337
de utilidade não imediata devem estar à disposição dos indivíduos. Outra prá-
tica importante é a rotação de pessoal por diversas áreas, promovendo a aquisi-
ção de múltiplas perspectivas.
5. Variedade. Para os dois autores, a variedade é promovida se os mem-
bros internos possuem acesso rápido e o mais direto possível a uma gama de
informações.

REFLEXÃO
A Gestão do Conhecimento é um processo moderno e sistemático de aprendizagem orga-
nizacional e distribuição do saber coletivo, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos e habilidades individuais, baseado num processo de inovação
contínua, de modo a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa,
buscando a excelência organizacional e a valorização do ser humano. Desse modo, deve
fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela
alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de gestão do conhecimento
(SVEIBY, 1998).

→ PROCESSO DE ADAPTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES:

A revisão dos numerosos ‘modelos de processo’ que têm sido propostos na
literatura de administração estratégica indica que o termo ‘processo’ vem sen-
do usado sob diferentes perspectivas (ANDRADE e AMBONI, 2011).
A primeira sugestão para o estudo do processo estratégico é reduzir a con-
fusão da literatura. Para os autores Van De Vem e Aldrich, três significados são
frequentemente utilizados (ANDRADE e AMBONI, 2011).

a) Lógica da relação casual entre variáveis dependentes e independentes;

b) Categoria de conceitos ou variáveis que se referem a ações individuais
ou organizacionais; e
c) Sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do
tempo.

338 • capítulo 9
 O modelo input-processo-output, a primeira definição – Processo lógico
que busca esclarecer a relação casual entre as entradas e os resultados. No en-
tanto, para alguns estudiosos, este processo parece ser restritivo e irrealista no
que tange a ordem e a sequência em que os eventos ocorreram na organização.
A segunda definição, mais atualizada, de processo está relacionada com uma
categoria de conceitos de ações individuais e/ou organizacionais. O processo refe-
re-se a uma categoria de conceitos que é distinguida de outras categorias, tais como
ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo de
adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para obter
as sequências dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.
A terceira definição de processo destaca a sequência de eventos ou ativida-
des que descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um pa-
drão de transição cognitiva em relação a uma entidade. Esta definição de pro-
cesso traz uma perspectiva histórica do desenvolvimento, além de enfocar as
sequências dos incidentes, atividade e estágios (ANDRADE e AMBONI, 2011).

→ DESENVOLVIMENTO E MUDANÇA ESTRATÉGICA

Vários estudiosos realizaram uma revisão das teorias avaliáveis para explicar
o processo de desenvolvimento definido em relação à sequência de mudanças
nos eventos que revelam a duração das entidades existentes – de formulação,
implementação, crescimento, adaptação e conclusão. Os estudiosos identifica-
ram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e da mudança. Eles classificaram
em quatro famílias básicas de teorias: ciclo de vida; teleológica; dialética; evo-
lução, conforme mostra o quadro a seguir. São visões em relação ao tipo ideal
abstrato de teorias do processo de mudança. Na prática, esses tipos ideais de
teorias explicam o processo de mudança e de desenvolvimento de forma sub-
jetiva ou objetiva de investigação. Para Van de Ven e Poole, devem-se combinar
os diferentes tipos de teoria para se entender a teoria do processo de mudança.
Isso porque os modelos isolados não têm conseguido decodificar as mudanças
de modo global (ANDRADE e AMBONI, 2011).

capítulo 9 • 339
 O quadro a seguir detalha cada uma dessas quatro famílias de teorias:

FAMÍLIA CICLO DE VIDA TELEOLÓGICA DIALÉTICA EVOLUÇÃO

Funcionalismo
Religiões/Utopias Conflito Evolução
Desenvolvimen-
Modelo Planeja- Descontração Darwiniana
tismo
mento/ Pluralismo Equilíbrio
MEMBROS Biogênese
Objetivo Teoria da Bifur- Gradualismo
Ontogênica
Teoria da promul- cação Evolução de
Teoria de estágio
gação Temas polifônicos Lamark
Mudança racional
Nisbert, Piaget, Darwin, Gould,
Weber, Parsons Marx, Freud
Iminência Campbell
Antevisor e cons- Tese de forças
LÓGICA PIONEIRA Programa pré-
trução do estado contraditórias, an-
Seleção natural
figurado de organismos e
social títeses e sínteses
Continuidade espécies
Sequência de Sequência cumu-
estágios unitários lativa múltipla de
Convergência Sequências recor-
movendo-se para planejamento,
recorrente de di- rentes, cumulati-
uma diferencia- implantação e
PROGRESSÃO DE ção progressiva adaptação de
vergência múltipla, vas e conjuntivas
EVENTOS de entidades alternativas de
progressão entre de eventos de
valores contraditó- variação, seleção
regulamentadas meios para alcan-
rios de eventos e retenção.
em leis naturais ou çar o desejo e o
institucionais estado
Programas/rotina Mudança propo- Pluralismo, dife-
ou regras prescre- sital adaptativa e rentes contradi- Escassez, comen-
CONDIÇÕES vem a natureza, interativa, ações ções, sequências salismo, dinâmica
a lógica ou as coletivas e apren- colidindo com populacional
instituições dizado eventos ou valores

Fonte: ANDRADE e AMBONI (2011).

– A teoria do ciclo de vida do processo inclui desenvolvimentismo, biogênese,

ontogênese e um grande número de teorias do desenvolvimento humano, moral e
organizacional, tomada de decisões em grupo e o desenvolvimento de um novo em-
preendimento. O ciclo de vida é muito utilizado para a compreensão do desenvolvi-
mento e da mudança. A teoria do ciclo de vida assume que a mudança é iminente.
As organizações contêm uma lógica, programa ou código que regula o processo de
mudança. Os eventos do ambiente externo e os processos mostram como as formas
iminentes se expressam, mas os eventos sempre atuam como forças mediadoras de
uma lógica iminente, regras ou programas que o desenvolvimento governa.

340 • capítulo 9
 – Teoria Teleológica do processo: é compatível com muitas teorias do com-
portamento administrativo, incluindo: o funcionalismo, processo de tomada
de decisão; epigênese, voluntarismo, conhecimento adaptativo e muitos mode-
los de planejamento. A teoria do processo teleológico baseia-se na suposição de
que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo. A teleologia não
presume uma necessária sequência de eventos.
– A terceira família de teorias é a Teoria dialética. Ela supõe que o desenvol-
vimento das organizações existe num mundo de pluralidades de eventos coli-
dindo forças ou valores contraditórios que competem entre si pela dominação
e controle. As tensões entre as forças evolucionárias e as revolucionárias têm
a propensão organizacional para o crescimento (ANDRADE e AMBONI, 2011).
– Na Evolução biológica, a mudança ocorre num processo contínuo de:

a) variação (nova forma organizacional é criada em decorrência da mudança);

b) seleção (ocorre principalmente quando existe competição. Neste caso,
o ambiente seleciona as melhores formas para serem bem-sucedidas em um
nicho ambiental); e
c) retenção (que envolve forças que perpetuam e mantem determinadas
formas organizacionais).

CURIOSIDADE
A cultura colaborativa inspirando novos valores e possibilidades de mudança.
Lourdes Alves de Souza

O modelo de desenvolvimento adotado no século XX promoveu o agravamento das desi-

gualdades, ampliando a pobreza e a exclusão em todo o mundo. Mais de um bilhão de seres
humanos vivem na pobreza abjeta, mais de 120 milhões estão desempregados e muitos mais
subempregados. – Estamos diante de uma crise moral e ética acompanhada da violência e
criminalidade, agravada pela ruptura dos laços de vizinhança e o aumento dos conflitos inte-
rétnicos. – Este panorama é mundial e isso nos inclui em todos os aspectos.
Uma nova visão de Desenvolvimento Social vai além de investimento em crescimento
Econômico. Atua na perspectiva do desenvolvimento humano, que transcende a ideia de ga-
rantia das necessidades básicas, consiste no alcance, no domínio de cada um, do seu próprio
desenvolvimento e na capacidade de contribuir para o progresso da sociedade em que vive
de forma contínua e responsável.

capítulo 9 • 341
 A década de 90 é o marco de consolidação de organização do “Terceiro Setor” e de
interface entre a iniciativa privada, poder público e sociedade civil a fim de compor e propor
soluções para os graves problemas sociais.
Na busca de sinergia e fortalecimento, as organizações da sociedade civil são responsá-
veis pelas primeiras iniciativas de organização em rede no país e ainda hoje representam a
maioria quantitativamente falando e do ponto de vista de identificação ideológica. A organiza-
ção em rede é uma estratégia de fortalecimento político e social e que na sua complexidade,
dada a diversidade, os princípios de equidade e democracia, educa para o desenvolvimento
social sustentável e gera a cultura colaborativa. Segundo Morin, a cultura é constituída pelo
conjunto dos saberes, fazeres, regras, normas, proibições, estratégias, crenças, ideias, valo-
res, mitos, que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla
a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social.
Desse modo, a nossa forma de pensar, sentir, fazer e agir, que são as nossas lentes, nos-
so modo de ver e ser, está ou esteve referenciada pela Estrutura de Organização Piramidal,
que gera e mantém fortalecida a cultura competitiva.
Portanto, mudança para uma perspectiva colaborativa é a inversão da lógica da organiza-
ção piramidal, cuja estrutura está baseada na hierarquia, na obediência e na centralização do
poder, para outra, orientada pela horizontalidade, valores de solidariedade e da cooperação.
– É forjar a partir da experiência, da vivência coletiva uma outra e nova forma de organização
e de relacionamento entre os interessados na mudança, o que justifica sublinhar, a necessi-
dade de mudança na forma de sentir, pensar, falar e agir.
A organização em Rede geradora da cultura colaborativa se apresenta como uma tec-
nologia social viável, tanto do ponto de vista sócio – político, função educativa, processo
de humanização e expansão da consciência sobre o papel da Educação e do Educador no
Desenvolvimento Social. O Modelo de Estrutura Piramidal é baseado em:

• O poder concentrado no topo da pirâmide;

• A informação é usada como forma de poder;
• A decisão está concentrada no topo da pirâmide;
• A participação por vezes não é compromisso da pessoa ou da Organização;
• Relação de subordinação, os de baixo aceitam o que vem de cima;
• A responsabilidade é do chefe e etc.

Havemos de reconhecer, mesmo com vistas à possibilidade de mudança, que nossa

experiência de relacionamento em todos os sentidos, tem raízes na matriz piramidal, e fica
evidenciado nas relações de trabalho, na vida familiar e na nossa formação e atuação pro-

342 • capítulo 9
fissional. – Consequentemente, em qualquer área que lidamos. Sem grandes esforços in-
felizmente, a maioria de nós tem exemplos de experiências no trabalho, em suas equipes e
relação com seus superiores, que reproduz de forma clássica a estrutura piramidal. – A quei-
xa generalizada, para não particularizar o problema, é a dificuldade de trabalhar em equipe,
a falta de informação e as decisões serem de cima para baixo. O efeito é visível no “clima”,
no nível de insatisfação, é frequente o individualismo, o isolamento, a superficialidade nos
relacionamentos, a resistência na participação e envolvimento em propostas que venha da
cúpula. Resumidamente podemos chamar de apatia e insatisfação.
A cultura organizacional é oriunda do modelo de organização social, portanto, a mudança
de uma reflete e muda a outra. – A qualidade das relações e dos vínculos possíveis, tem
origem no modelo mental que considera as partes e não a relação entre elas, que funciona
sob a ótica binária, ou é isso ou é aquilo, ou é amigo ou inimigo. – Esse modelo fragmentado
e de rotinas defensivas, julgamentos e generalizações, inviabiliza a aprendizagem em equipe
e outras formas de convivência necessárias ao processo de mudança.
Durante muito tempo à educação teve como papel primordial à instrução, o repasse de
conteúdo, a transmissão de saberes acabados e inquestionáveis e também a preocupação
de formar pessoas para o mercado. – É muito recente, mas animador o movimento de edu-
cadores que modelam e transformam a educação colocando no centro das preocupações a
pessoa, o sujeito, o cidadão autônomo, que nutre seus próprios sonhos, que tem desejos de
mudança, necessidades singulares e função social.
Adaptado de: Lourdes Alves de Souza - Disponível em: http://goo.gl/nj8AMe

Apreciação Crítica das Novas Abordagens

Vimos ao longo desta apostila que as teorias administrativas apresentam di-

ferentes abordagens para a administração das organizações. Cada uma delas
reflete os fenômenos históricos, sociais, culturais e tecnológicos de sua época e
contexto, bem como os problemas básicos que afligiam as organizações. Cada
teoria representa soluções administrativas encontradas para determinadas cir-
cunstâncias, tendo em vista as variáveis focalizadas e os temas considerados
mais relevantes (CHIAVENATO, 2003).
Entretanto, dizer que uma teoria já está ultrapassada requer certa cautela.
Mesmo a Administração Científica – a centenária pioneira da teoria administra-
tiva – ainda hoje é indispensável na busca de eficiência e produtividade no chão

capítulo 9 • 343
das fábricas para adequar e alinhar as organizações aos padrões mundiais de ex-
celência. O futuro caminho da teoria administrativa está não no simples cance-
lamento das teorias anteriores, que se mostram cada vez mais ultrapassadas e
obsoletas a cada dia que passa, mas na sua evolução ou revolução para novas e
diferentes abordagens mais adequadas ao mundo atual (CHIAVENATO, 2003).
Além disso, dizer que uma teoria administrativa está mais certa do que ou-
tras não é correto. Melhor seria dizer que cada teoria representa a focalização
ou solução dentro da abordagem escolhida, tendo em vista as variáveis selecio-
nadas dentro ou fora das organizações. Na verdade, ao longo do tempo, a teoria
administrativa constituiu uma constante tentativa de reduzir a incerteza a res-
peito do funcionamento e da otimização das organizações. Ela apresenta várias
maneiras e diferentes ângulos para se visualizar e tratar um mesmo fenômeno
organizacional. O administrador pode tentar resolver problemas administrati-
vos dentro do enfoque neoclássico quando a solução neoclássica lhe parecer a
mais apropriada de acordo com as circunstâncias ou contingências. Pode tam-
bém tentar resolvê-los dentro do enfoque comportamental ou sistêmico se as
circunstâncias ou contingências assim o aconselharem. Nisso reside o encanto
da TGA: mostrar uma variedade de opções à disposição do administrador. A ele
cabe o desafio de fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situação e entrever
a abordagem mais indicada a ser utilizada (CHIAVENATO, 2003).

LEITURA
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O NOVO MODELO ORGANIZACIONAL
A compreensão do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente
pela análise dos processos de transformação que vêm ocorrendo na economia, na política
e na cultura. São as megatendências: (...) “grandes mudanças sociais, econômicas, políticas
e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, influenciam-nos por
algum tempo”. As principais megatendências que se definem no momento atual são o deslo-
camento do paradigma de sociedade industrial para sociedade da informação, de economia
nacional para economia mundial, de centralização para descentralização.
Destaca-se ainda a questão política que modela a nova civilização, reconhecendo-se que os
problemas mais urgentes do mundo – a comida, a energia, o controle das armas, a pobreza, a
ecologia, o colapso da comunidade urbana, a necessidade de trabalho produtivo e compensador,
dentre outros fatores – não podem mais ser resolvidos dentro da estrutura da ordem industrial.
Acontecimentos como a formação de blocos econômicos (Comunidade Econômica Europeia,

344 • capítulo 9
Mercosul, Nafta, e outros), a dissolução do bloco comunista, a consolidação de potências tec-
nológicas, a interação dos diferentes mercados financeiros pressupõem uma nova orientação
econômica internacional, com fortes reflexos sobre a economia local dos diferentes países.
Esse processo tem como pano de fundo a sofisticação das tecnologias de informação
que rompem limites de tempo e distância, transpondo barreiras sociais, culturais e políticas,
tornando o mundo mais integrado.
O momento é de negar os princípios da era industrial, provocando o abalo de teorias já
consolidadas. Nesse contexto de crise, desenvolve-se o conceito de sociedade do conhe-
cimento como novo paradigma socioeconômico. Surgem questionamentos e polêmicas no
âmbito das ciências econômicas, uma vez que os modelos conceituais vigentes – taylorista,
fordista, materialismo histórico –, não se adequam a essa nova orientação econômica, total-
mente diversa da ideologia e princípios que fundamentam a sociedade industrial. “Econo-
mistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruição criadora como
necessária ao progresso.
Numa tempestade de tomadas de controle, desmembramento de empresas, reorganiza-
ções, falências, formação de novas empresas, associações (joint-ventures) e reorganizações
internas, a economia está adotando uma nova estrutura que é anos-luz mais diversa, altera-
se mais depressa e é mais complexa do que a velha economia das chaminés”.
Na sociedade do conhecimento, o real valor dos produtos está no conhecimento neles
embutido, em que a economia adota uma estrutura mais diversa, alterando-se contínua e
rapidamente. Nos países mais avançados, o acúmulo de informações e a sua reunião para
estruturar esquemas de conhecimentos cada vez maiores e mais sofisticados permitiu mu-
danças qualitativas no setor econômico.
Hoje, o poderio econômico internacional de um país está diretamente relacionado ao
fator conhecimento. Se a ideologia da produção em série, característica da era industrial,
tinha como princípio fundamental a associação de terra, trabalho e capital como forma de
criar riqueza, na sociedade do conhecimento, a informação, gerando ação (conhecimento),
constitui o mais importante recurso de agregação de valor.
Sua versatilidade permite atender às necessidades do consumidor de forma muito mais
satisfatória. O conhecimento revoluciona o processo de produção, uma vez que ele torna eco-
nomicamente viável a individualização e diversificação do produto. Cada dia mais será neces-
sária a prática empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimento
específico. A inovação, que consiste em trabalho árduo e sistemático de análise periódica
dos produtos, serviços, tecnologia, mercado e canais de distribuição, é o que determinará
a sobrevivência das organizações. Segundo Drucker11, “Aprendemos a inovar porque não
podemos esperar que a competência, as habilidades, os conhecimentos, produtos e serviços
e a estrutura do presente serão adequados por muito tempo.”

capítulo 9 • 345
 O novo modelo de produção baseia-se em um ponto de vista sistemático e integrativo,
no qual os processos devem ser vistos em sua totalidade, não podendo ser fracionados e
isolados. Conectividade, integração e simultaneidade em tempo real são os pressupostos
que suportam o novo paradigma de produção, modelo esse bastante diverso da “produção
em série” e do trabalho simplificado típico da sociedade industrial. “A informação obtida pelo
pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas inovações precisam ser
compreendidas pelo pessoal da área financeira, cuja capacidade de levantar capital depende
da satisfação do cliente, que depende dos horários da companhia. Ou seja, há uma mudança
radical na concepção de produção, enquanto processo integrado e simultâneo que não se
limita ao ambiente da fábrica ou da organização, mas o transcende.”
Os resultados dessa aceleração da produção obrigam as empresas a conviver com ciclos
de vida mais curtos do produto, maior número de empréstimos e arrendamento, padrões de
consumo mais efêmeros, mais negociações, mais mudanças no apreçamento, e também
mais dependência de dados
Leia mais. Acesse: http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/viewFile/551/500

Artigo: O modelo inovador japonês de Gestão do Conhecimento, Por Pierre Fayard. Dis-
ponível em: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=635> – Acesso julho / 2012.

Artigo: A interação apoiada pela Gestão do Conhecimento e pelos Serviços Colaborati-

vos. Por Fábio Luís Accorsi & João Paulo Costa. Disponível em: <http://www.cibersociedad.
net/textos/articulo.php?art=175>.

LEITURA
Estudo de caso – Mudança.Com
Em um dia de dezembro, a gerente de recursos humanos da Módulo, empresa de segu-
rança de dados sediada no Rio de Janeiro, recebeu um e-mail de seu chefe, que estava nos
Estados Unidos: “Você leu o livro Capital Intelectual?” “Li”, respondeu ela. “Então vamos
implementar”. Menos de duas semanas depois, o organograma da Módulo estava totalmente
transformado. A antiga estrutura hierarquizada, com diretoria, gerentes e funcionários virou
pó. Ela deu lugar a uma outra, dinâmica e informal, na qual qualquer pessoa pode desempe-
nhar qualquer função.

346 • capítulo 9
 A Módulo é um exemplo de um fenômeno característico da era digital: uma pequena
empresa que cresceu e começa a conquistar fatias do mercado. A Módulo cresceu seis ve-
zes em três anos. Nada em sua sede a diferencia de um escritório comum. Mas a aparência
engana. A gestão da Módulo nada tem a ver com a tradicional. Lá, tudo funciona via Internet.
Da compra de materiais à contratação de funcionários, da comunicação interna ao marketing,
das agências de viagens ao advogado. Tudo por e-mail. A contratação de funcionários é feita
pela Internet. O banco de dados tem 15.000 currículos que são analisados por computador.
O marketing também é feito pela Internet. Toda semana, a Módulo envia por e-mail um bole-
tim informativo eletrônico sobre segurança de dados para 5.500 pessoas. Inteiramente grá-
tis. É o equivalente à propaganda boca a boca da era digital. O número de funcionários dobra
a cada ano. É deles que vem o combustível para a transformação e expansão da empresa:
ideias, ideias, ideias. A Módulo virou um banco de informações onde se armazenam desde
experiências de projetos até resenhas de livros. Se alguém quer ler um livro e achar interes-
sante, basta colocar a resenha na rede e dividir o conhecimento. Todo mês eles escolhem um
título e todo o mundo é estimulado a ler o livro. A empresa está em constante treinamento,
pois é preciso que haja um sentimento positivo em relação à mudança. A mudança é a regra.
Para manter o clima de cooperação, as pessoas conversam muito, principalmente por mídia:
via fax, correio eletrônico, telefone, e às vezes, ao vivo. Algumas carregam laptops no colo
quando se deslocam para o trabalho ou para suas casas. Todas as decisões são tomadas por
consenso, nunca por votação. A harmonia é fundamental. O ritmo de trabalho é intenso e o
horário dos funcionários é flexível. Cada pessoa trabalha quando quer.
A Módulo decidiu ser uma empresa global. Acompanhando a mudança no estilo de ges-
tão e o salto global, os produtos da Módulo também mudaram. A empresa não desenha
mais ferramentas para as empresas aplicarem a seus sistemas de segurança. Hoje, ela vai
ao cliente, analisa o negócio e desenvolve um sistema adequado a ele, sob medida. Com o
crescimento do uso das redes, muitos sistemas cresceram sem se preocupar com a devida
proteção. Esse é o negócio da Módulo.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 624).

capítulo 9 • 347
 LEITURA
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: um desafio a ser enfrentado
Por Isabel Amélia Costa Mendes

Ter plena compreensão das pessoas como ativos, identificando e explorando suas diver-
sidades intrínsecas para adicionar valor aos projetos e resultados organizacionais, é um de-
safio a ser enfrentado se quisermos monitorar com competência o potencial e a contribuição
que os recursos intangíveis podem oferecer para o sucesso das organizações.
Dentre os fatores que procedem à maximização dos recursos humanos, a aprendizagem
organizacional e a administração do conhecimento se destacam como imprescindíveis para
o nosso tempo.
O conhecimento explícito e o conhecimento tácito interpõem-se nas organizações.
Enquanto que o conhecimento explícito, formal e sistemático, é facilmente disseminado for-
necendo informações rápidas e confiáveis, de acesso disponibilizável e conectando pessoas
para sua utilização, o conhecimento tácito provém de experiência pessoal, intuição, bom sen-
so e insights sendo, portanto, muito mais difícil de ser comunicado. As soluções e conselhos
criativos que podem advir desse tipo de conhecimento tornam necessário seu compartilha-
mento, e aqui o diálogo é um importante mecanismo de aprendizagem.
A administração do conhecimento contempla "maneiras deliberadas e sistemáticas para
criar, captar, organizar e transferir conhecimento". Três forças impulsionam esta gestão:

1. a tecnologia da informação favorecendo a disseminação compartilhada do conheci-

mento explícito e propiciando a conexão das pessoas em redes para o intercâmbio e com-
partilhamento do conhecimento tácito;
2. o capital intelectual se tornou o alicerce da economia. Desta forma, os dirigentes
passam a investir e utilizar os recursos de conhecimento;
3. o interesse na gestão do conhecimento se vincula intimamente aos empenhos das
organizações de se transformarem em organizações de aprendizagem

Assim, mecanismos para sustentar a coleta e o compartilhamento do conhecimento ex-

plícito e tácito devem se integrar na pauta das ações dos enfermeiros.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104=11692003000300001-&script-
sci_arttext

348 • capítulo 9
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. 2ª. Ed. Campus, Rio de
Janeiro, 2011
ARAUJO, L, C, G. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS E AS TECNOLOGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. volume 1– 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do Conhecimento. Cidade: Editora Perason, 2012.
CASTRO, A. P. COMO IMPLEMENTAR AS TÉCNICAS DE ENERGIZAÇÃO (empowerment) para
melhorar a qualidade e a satisfação das pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
CHAMPY, J; HAMMER, M. REENGENHARIA: revolucionando a empresa em função dos clientes,
da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
CHIAVENATO, I. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: UMA VISÃO
ABRANGENTE DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES. 7. ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P. ADMINISTRANDO EM TEMPOS DE GRANDES MUDANÇAS. São Paulo, Pioneira, 1996.
______. DESAFIOS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
FELTUS, A. EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING. Disponível em: <http://www.apqc.
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REVOLUÇÃO DIGITAL. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C. et al. ADMINISTRAÇÃO – CONCEITOS E APLICAÇÕES. 4. ed. São Paulo:
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NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOUZA, H. A. GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PEQUENA EMPRESA: a modelagem
organizacional como ferramenta para gerir seu conhecimento e capital intelectual. Dissertação de
Mestrado EESC/USP, São Carlos/SP; 2007.
ROBBINS, S, P. ADMINISTRAÇÃO: MUDANÇAS E PERSPECTIVAS. São Paulo: Saraiva, 2000.
SVEIBY, K. E. A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES: gerenciando e avaliando patrimônio de
conhecimento: Campus. 1998.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. GESTÃO DO CONHECIMENTO. Porto Alegre: Bookman, 2008.

capítulo 9 • 349