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Sumário
1. Introdução............................................................................................................................. 2

1.1. Objectivos ......................................................................................................................... 2

2. Abordagem Contingencial.................................................................................................... 3

2.1. Modelos da Abordagem Contingencial ............................................................................ 3

2.2. Limites da Abordagem Contingencial .............................................................................. 9

2.3. A Perspectiva Simbólica das Organizações .................................................................. 9

2.4. Organização tem uma Cultura ou é uma Cultura? .......................................................... 11

3. Conclusão ........................................................................................................................... 14

4. Referências Bibliográficas ................................................................................................. 15

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1. Introdução

Neste ´presente trabalho iremos falar da A Teoria da Contingência na qual é

relevante em um ambiente competitivo. Abordagem Contingencial surge na década de
1960 como uma resposta à busca por uma teoria administrativa universal. Em contraste
com as teorias clássicas e neoclássicas, que defendiam princípios rígidos de gestão, a
Abordagem Contingencial propõe que não existe uma única maneira de administrar uma
organização. A efetividade da gestão depende de diversos fatores, como o ambiente
externo, a tecnologia utilizada, o tamanho da organização e o perfil dos seus
colaboradores.

Desta feita este trabalho sera bastante importante pois este tema vai poder aflorir
ainda mais os nossos conhecimentos.

1.1.Objectivos
1.1.2. Gerais
 Analisar os fundamentos da Abordagem Contingencial.
1.1.3. Especificos
 Compreender as origens e a evolução da Abordagem Contingencial.
 Identificar os principais modelos da Abordagem Contingencial.
 Discutir as críticas à Abordagem Contingencial e seus limites.

1.2. Metodologias
De acordo com LAKATOS. & MARKONI, confirma que existem varias técnicas
de recolha de dados durante a elaboração, indo com os objectivos traçados pela escola.
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2. Abordagem Contingencial

A Abordagem Contingencial surge na década de 1960 como uma resposta à busca

por uma teoria administrativa universal. As teorias clássicas e neoclássicas defendiam
princípios rígidos de gestão, como a divisão do trabalho e a departamentalização, que nem
sempre se mostravam eficazes em diferentes contextos organizacionais.

A Teoria da Contingência, ou Teoria Contingencial, aborda o comportamento

organizacional por uma perspectiva teórica ficando em como as contingências internas e
externas, como gestão, tecnologia e o ambiente, atingem o desenvolvimento e o
funcionamento das organizações (MOLINARI; GURREIRO, 2004). É uma teoria derivada
da Teoria Geral da Administração, e por isso é aplicada no contexto empresarial, sendo
utilizada como uma ferramenta de análise da gestão organizacional.

Para Donaldson (2001), Camacho (2010) e Goto (2013), a Teoria da Contingência

defende que não há uma única estrutura capaz ser utilizada igualmente em todas as
organizações, pois são sistemas abertos que precisam adaptar suas administrações para
satisfazer e equilibrar as necessidades internas. Essa afirmação contraria a Teoria Clássica
da Administração, a qual enfatizava que uma única estrutura organizacional era eficaz para
qualquer tipo de empresa. Com isso, a Teoria da Contingência é considerada uma evolução
dentro do quadro teórico administrativo, mesmo tendo essa mais de 60 anos. Os
propulsores dessa teoria foram Woodward (1958), Burns e Stalker (1960), Chandler
(1962) e Lawrence e Lorsch (1967) como aponta Fagundes et al. (2010) em seu estudo
sobre a desenvolvimento da estrutura organizacional e da gestão.

2.1.Modelos da Abordagem Contingencial

A Abordagem Contingencial não se resume a um único modelo, mas sim a um

conjunto de modelos que se baseiam na ideia de que a melhor estrutura e forma de gestão
para uma organização dependem de suas características e do ambiente em que ela atua.
Alguns dos principais modelos da Abordagem Contingencial são:
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Modelo de Burns e Stalker:

Esses autores pesquisaram a relação entre as práticas administrativas e o
ambiente externo das empresas. Este último, em sua hipótese inicial, era o fator
contingencial determinante das práticas administrativas a serem utilizadas pelas
organizações. Eles observaram que a força das mudanças ambientais exercia grande
influência sobre o modelo de estrutura e gestão das organizações. Nos ambientes
relativamente estáveis, com baixos níveis de mudanças ambientais, predominavam as
organizações mecanísticas ou mecanicistas. Ao contrário, nos ambientes instáveis, com
elevado grau de mudanças, era comum a existência de organizações orgânicas, com
estruturas flexíveis:

Tipo de ambiente Características organizacionais

Ambiente estavel  Organização mecanicista.
 Especialistas com funções definidas.
 Hierarquia rígida.
 Sistema simples de controle.
 Estrutura burocrática.
Ambiente instavel  Organização orgânica.
 Estrutura flexível.
 Redefinição constante de cargos.
 Práticas de relações humanas.
 Comunicações abertas.
 Estilo participativo de gestão

Este modelo propõe que a estrutura organizacional deve ser flexível ou rígida
de acordo com o ambiente em que a organização atua. Em ambientes estáveis, uma
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estrutura rígida é mais eficiente, enquanto em ambientes dinâmicos, uma estrutura

flexível é mais adequada.
A importância do estudo de Burns e Stalker está na descoberta da inadequação
dos modelos centralizados e burocráticos de organização e gestão (organizações
mecanísticas) aos dias atuais, que se caracterizam pela existência de ambientes
altamente mutáveis, em termos de tecnologia, comportamentos dos clientes, legislação,
dinâmica concorrencial e mudanças de mercado.

Modelo de Lawrence e Lorsch:

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As empresas e o ambiente
(Editora Vozes, Petrópolis, RJ, 1973) utilizaram os conceitos de diferenciação e integração
para explicar o processo de adaptação das empresas às mudanças que ocorrem no ambiente
externo. Em 1963, os autores pesquisaram empresas em diversos setores de atividades,
sobretudo do setor de materiais plásticos. Eles concluíram o seguinte:
a) A diferenciação ocorre nas empresas através da criação de subsistemas (marketing,
finanças, telemarketing, vendas diretas, internet, gestão de risco etc.);
b) A diferenciação é maior quando o nível de mudanças é mais rápido, há menos certeza
de informação e a amplitude do tempo de feedback é maior;
c) As empresas que atuam num ambiente mais estável têm menos diferenciação e
utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade, planos, procedimentos, regras
para alcançar a coordenação e unidade de esforços entre os subsistemas
organizacionais – integração);
d) As empresas que atuam num ambiente mais instável têm mais diferenciação e utilizam
meios mais flexíveis de integração (equipes interfuncionais, comunicação mais aberta,
influência baseada no conhecimento) entre os seus subsistemas e são mais
descentralizadas.
Lawrence e Lorsch analisaram a contingência ambiental e demonstraram como o nível
de mudanças do ambiente (ambiente estável e instável) influencia a estrutura e as
características organizacionais, bem como os processos de diferenciação e integração
organizacionais. Concluíram que “se o ambiente é estável, a estrutura organizacional é
mais burocratizada, centralizada, menos diferenciada e integrada através dos meios
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formais”. Ao contrário, “se o ambiente é instável, a estrutura é menos burocratizada,

mais flexível, descentralizada, mais diferenciada e integrada através de meios
flexíveis”

Este modelo destaca a importância da integração entre os diferentes

departamentos da organização para o sucesso da mesma. A integração deve ser maior
em ambientes dinâmicos e complexos.

Modelo de Joan Woodward:

Membro do grupo de pesquisas do South Essex (Inglaterra), Joan Woodward,
socióloga inglesa, publicou dois livros: Gerência e Tecnologia, em 1958, e
Organização Industrial, em 1965. Realizou uma pesquisa junto a mais de 100 empresas
e descobriu que a tecnologia era um fator de grande influência nas características e,
mais especificamente, na montagem da estrutura organizacional das empresas. Em suas
conclusões, observou que “as empresas mais bem sucedidas foram aquelas que
adaptaram sua estrutura organizacional à tecnologia”. Ela dividiu os processos
produtivos em três grandes grupos: sistemas de produção unitária e de pequenos lotes,
sistemas de produção de grandes lotes e em massa e sistemas de produção por processo
(ou contínuo).
No sistema de produção unitária, os produtos são fabricados um de cada vez e
podem ser modificados durante o processo. Como exemplo, a construção de navios ou
satélites. Na produção em massa, os trabalhadores da linha de montagem ou operadores
de máquinas podem desempenhar uma ou mais operações no produto. Como exemplo,
as montadoras de automóveis. Na produção por processo, o nível de automação ou de
processo é bastante elevado, com o mínimo de participação do operário na produção.
Como exemplo, as refinarias de petróleo ou as indústrias de produtos químicos.
Em seguida, Woodward identificou as características estruturais
correspondentes a cada processo produtivo.
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Processo produtivo Características estruturais

Produção unitária ou oficina
Produçao em massa
Menos ênfase na descrição do trabalho;
Maior delegação de autoridade;
Uso de gestão mais democrática de pessoal;
Grupos de trabalho organizados sem
rigidez;
Maior ênfase na flexibilidade organizacional.
Uso do tipo de linha-assessoria de
organização;
Estilo de supervisão cerrada;
Uso de técnicas de controle mais elaboradas.;
Maior ênfase na formalidade.

Este modelo propõe que a tecnologia utilizada pela organização influencia sua
estrutura e forma de gestão.

O MODELO DE ASTON
Pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desen volveram o
conceito de variáveis contextuais. Para eles, o meio envolvente e a tecnologia são os
únicos fatores de influência na estrutura das organizações. Eles definem como
variáveis contextuais: o conjunto de fatores ambientais (fatores contingentes), que
exercem grande influência sobre a estrutura e os modelos de gestão das empresas.
As variáveis contextuais são:
 A origem e a história da empresa (de seus fundadores, idade da empresa);
 A propriedade e o controle (influência do estilo do proprietário e dos gestores);
 A dimensão (tamanho da empresa);
 O propósito e os objetivos (missão, visão, objetivos, produtos);
 A localização (mercados onde atua);
 A dependência (de fornecedores, clientes e investidores);
 A tecnologia (nível de automação de processos, fluxo produtivo).
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Para os professores e pesquisadores de Aston, tais variáveis exercem grande

influência sobre as técnicas e modelos de gestão utilizados pela empresa, bem como suas
estratégias, arranjos organizacionais, políticas, diretrizes, normas e procedimentos. No
entanto, eles elegeram a estrutura como o principal fator dependente a ser analisado seu
objetivo era verificar como as variáveis contextuais (fatores contingenciais) exerciam
influência sobre a estrutura organizacional das empresas.

O modelo de Greenwood e Hinings

Este modelo enfatiza o fator poder na organização e apresenta uma visão mais
estruturada do ambiente externo.
Os autores dividem o contexto em dois tipos:
 de mercado – os concorrentes, a base de clientes, o grau de
concorrência, o modelo de mercado;
 institucional – variáveis sociais, econômicas, culturais e tecnológicas.
Os dois contextos influenciam a capacidade de ação da organização, ou seja,
suas competências-chave.
O modelo também prevê dois tipos de dinâmicas de mudança:
 A dinâmica impulsora, que relaciona frustração de interesses (baixas vendas, queda na
participação da empresa no mercado) e comprometimento com valores (querer mudar
para melhor, mudar estratégias, cultura, processos, sistemas); e também cria a
necessidade de desenvolver novas competências (capacidade para ação).
Quanto maior o nível de frustração de interesses entre grupos da organização e maior o
comprometimento com os novos valores de mudança, maior a necessidade de mudanças;
 A dinâmica facilitadora, que é representada pelas dependências do poder (engajamento
da alta administração no processo de mudança) e pela capacidade para ação
(competências-chave da organização, por exemplo, produzir mais e melhor, melhor
distribuição, boa marca, boa propaganda etc.).
A mudança organizacional deve ocorrer em consonância com as mudanças ocorridas nos
contextos de mercado e institucional.
A escolha do modelo mais adequado depende das características específicas da
organização e do seu ambiente. Os modelos da Abordagem Contingencial não são
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excludentes, e podem ser combinados entre si. A Abordagem Contingencial é uma

ferramenta útil para a análise e o planejamento organizacional. "A teoria da contingência
não oferece uma solução única para os problemas de gestão, mas sim um conjunto de
ferramentas que podem ser utilizadas para analisar e solucionar os problemas específicos
de cada organização." (Chiavenato, 2014, p. 346) "A escolha do modelo mais adequado
depende de uma série de fatores, como o tamanho da organização, a tecnologia utilizada, o
ambiente em que ela atua e seus objetivos estratégicos." (Mintzberg, 1979, p. 27)

2.2.Limites da Abordagem Contingencial

Apesar de suas contribuições, a Abordagem Contingencial apresenta alguns limites:

Dificuldade de identificação das variáveis contingenciais: É difícil identificar todas as

variáveis que influenciam a efetividade da gestão.
Falta de um modelo único: A Abordagem Contingencial não oferece um modelo único
de gestão, o que pode dificultar a aplicação da teoria na prática.
Excesso de foco na adaptação: A Abordagem Contingencial pode levar a um foco
excessivo na adaptação ao ambiente, o que pode dificultar a inovação e a mudança.

2.3.A Perspectiva Simbólica das Organizações

A Perspectiva Simbólica das Organizações surge como uma crítica à visão

racionalista da administração. Essa perspectiva propõe que as organizações são sistemas
sociais que são construídos e interpretados pelos seus membros. Os símbolos, como a
cultura organizacional, os rituais e os mitos, são elementos importantes para a
compreensão das organizações.

Perspectiva Simbólica das Organizações

A Perspectiva Simbólica das Organizações surge na década de 1980 como uma

crítica à visão racionalista da administração. Essa perspectiva propõe que as organizações
são sistemas sociais que são construídos e interpretados pelos seus membros. Os símbolos,
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como a cultura organizacional, os rituais e os mitos, são elementos importantes para a

compreensão das organizações.

Críticas à Visão Racionalista da Administração:

Excesso de foco na racionalidade: A visão racionalista da administração assume que os
membros da organização são seres racionais que tomam decisões com base em
informações completas e precisas.
Falta de consideração dos aspectos simbólicos: A visão racionalista da administração
não considera os aspectos simbólicos das organizações, como a cultura organizacional, os
rituais e os mitos.

Importância da Cultura Organizacional:

A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças e comportamentos que são
compartilhados pelos membros da organização.
A cultura organizacional influencia a forma como os membros da organização interpretam
o ambiente e tomam decisões.

Elementos da Cultura Organizacional:

Valores: São os princípios que norteiam o comportamento dos membros da organização.
Crenças: São as convicções que os membros da organização têm sobre a organização e o
ambiente em que ela atua.
Comportamentos: São as ações que os membros da organização realizam no dia a dia.

A cultura organizacional é um elemento importante para o sucesso das organizações.

A cultura organizacional deve ser forte e alinhada com os objetivos da
organização. A cultura organizacional é um conjunto de significados que os membros
da organização atribuem ao seu trabalho e à organização como um todo (Schein, 1985,
p. 9). A cultura organizacional pode ser um fator importante para o sucesso das
organizações, pois ela influencia a forma como os membros da organização
interpretam o ambiente e tomam decisões." (Morgan, 1997, p. 27).
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A Perspectiva Simbólica das Organizações contribui para a Abordagem

Contingencial ao destacar a importância da cultura organizacional na efetividade da
gestão.
A cultura organizacional pode ser vista como uma variável contingente que
influencia a escolha da melhor estrutura e forma de gestão para uma organização. A
Abordagem Contingencial e a Perspectiva Simbólica das Organizações são duas
perspectivas importantes para a compreensão das organizações. A Abordagem
Contingencial destaca a importância do ambiente e da tecnologia para a gestão das
organizações, enquanto a Perspectiva Simbólica destaca a importância da cultura
organizacional. A combinação de ambas as perspectivas pode fornecer uma visão mais
completa das organizações e contribuir para a sua efetividade.

2.4.Organização tem uma Cultura ou é uma Cultura?

A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças e comportamentos que

são compartilhados pelos membros da organização. A cultura pode ser vista como um
conjunto de significados que os membros da organização atribuem ao seu trabalho e à
organização como um todo. A cultura organizacional pode ser forte ou fraca, e pode
influenciar significativamente o comportamento dos membros da organização e o
desempenho da mesma.

A cultura organizacional pode ser diferenciada em diferentes níveis, como:

Cultura organizacional: É a cultura geral da organização, que é compartilhada por todos

os membros da organização.
Subculturas: São culturas específicas de grupos ou departamentos dentro da organização.
Cultura individual: É a cultura individual de cada membro da organização.
A Abordagem Contingencial e a Perspectiva Simbólica das Organizações são duas
importantes perspectivas para a compreensão das organizações. A Abordagem
Contingencial destaca a importância do ambiente e da tecnologia para a gestão das
organizações, enquanto a Perspectiva Simbólica destaca a importância da cultura
organizacional.
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A cultura organizacional pode ser vista como uma variável contingente que influencia a
escolha da melhor estrutura e forma de gestão para uma organização. Isso significa que a
cultura organizacional deve ser levada em consideração ao se analisar o ambiente e a
tecnologia de uma organização para determinar a melhor forma de administrá-la.

A cultura organizacional influencia a forma como os membros da organização interpretam

o ambiente e tomam decisões. Uma cultura organizacional forte pode ajudar a organização
a se adaptar às mudanças do ambiente. Uma cultura organizacional alinhada com os
objetivos da organização pode ajudar a organização a alcançar seus objetivos.

Fatores que Influenciam a Cultura Organizacional:

O fundador ou os fundadores da organização: Os valores e crenças do fundador ou dos
fundadores da organização podem ter um impacto significativo na cultura da organização.
O ambiente em que a organização atua: O ambiente em que a organização atua pode
influenciar sua cultura.
A tecnologia utilizada pela organização: A tecnologia utilizada pela organização pode
influenciar sua cultura.

Gestão da Cultura Organizacional:

A cultura organizacional pode ser gerenciada por meio de diversos instrumentos, como:
Declaração de missão e visão: A declaração de missão e visão da organização pode
ajudar a definir e comunicar a cultura desejada.
Valores e crenças: A organização pode definir e comunicar seus valores e crenças aos
seus membros.
Rituais e símbolos: A organização pode criar rituais e símbolos que transmitam a cultura
desejada.
Processo de recrutamento e seleção: A organização pode selecionar pessoas que estejam
alinhadas com a cultura desejada.
A gestão da cultura organizacional é um processo contínuo, a cultura
organizacional deve ser flexível o suficiente para se adaptar às mudanças do ambiente, a
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cultura organizacional deve ser alinhada com os objetivos da organização. A cultura

organizacional é uma variável importante que influencia a efetividade da gestão."
(Chiavenato, 2014, p. 348). A gestão da cultura organizacional é um processo contínuo
que deve ser realizado de forma estratégica." (Kotter & Heskett, 1992, p. 112)
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3. Conclusão

Chegados ao fim deste trabalho, podemos concluir que a teorias representam

uma verdadeira revolução dos paradigmas administrativos. O estudo da Administração
ganhou uma nova perspectiva de análise: mais ampla, mais abrangente, de maior
escopo e, portanto, mais contingencial. Fatores ambientais, como o comportamento dos
consumidores, a estrutura do setor e do mercado, o surgimento e desenvolvimento de
novas tecnologias, a competitividade dos concorrentes, o marco regulatório (políticas,
legislação), a parceria com os fornecedores e provedores de serviços, a pressão da
mídia e as relações com os stakeholders, tornaram-se prioritários em qualquer tipo de
análise organizacional. Pela primeira vez, os empregados e os acionistas são
reconhecidos como públicos-alvo prioritários (stakeholders) e objeto de estratégias de
comunicação e relacionamento de grande importância para o sucesso empresarial. As
relações com a sociedade, grupos de pressão, movimentos sociais ganham relevância
em qualquer modelo de gestão organizacional
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4. Referências Bibliográficas

 Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 7. ed. São Paulo: Manole,
2014.: https://www.amazon.com.br/Administra%C3%A7%C3%A3o-Processo-
Pr%C3%A1tica-Idalberto-Chiavenato/dp/6559773078
 Mintzberg, Henry. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations.
New York: Free Press, 2009.:
https://books.google.com/books/about/Mintzberg_on_Management.html?id=9XOXVxN1GMs
C
 Morgan, Gareth. Images of Organization. 2. ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
1997.: https://us.sagepub.com/en-us/nam/images-of-organization/book229704
 [Ouchi, William G. Theory Z:
Referências Bibliográficas:
 Morgan, Gareth. Images of Organization. 2. ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1997.
 Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass,
1985.