Teoria da Contingncia com a Teoria da Contingncia que acontece o deslocamento da viso de dentro para fora da organizao: a nfase dada

a para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais, assim, no h uma nica melhor maneira de se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao. Essa viso relativista da teoria da contingncia mostra que as caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenmenos. Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evoluo e desenvolvimento da empresa colocando uma maior responsabilidade nas caractersticas ambientais, dizendo que elas condicionam as caractersticas organizacionais, quando na realidade, mesmo com situaes adversas e ambientes no to agradveis para se trabalhar possvel realizar um bom trabalho. No pode-se ficar condicionado apenas ao fator ambiente, preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionrio e sua capacidade de adaptao e flexibilidade. A Teoria da Contingncia 24/06/2008

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.

A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. Origens A Teoria contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas. A) Pesquisa de Alfred D. Chandler sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de

matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizaes mecansticas e orgnicas. Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. Sistemas rgido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizaes orgnicas apresentam:

Estrutura organizacional flexvel e adaptvel Os cargos so continuamente modificados e redefinidos Descentralizao das decises Hierarquia flexvel Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicaes informais Predomnio da interao lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.

Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos. C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes: 1 meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas. 2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. 3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. 4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com

inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado. D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: - Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades. - Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. - Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes. Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. Ambiente Ambiente tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organizao. A Anlise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a anlise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficcia

das organizaes, mas nem toda a preocupao foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da Administrao tm nfase no interior e exterior da organizao. O ambiente e o ambiente da tarefa. O ambiente geral o genrico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organizao, constitudo de um conjunto de condies semelhantes, so elas tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas ou culturais. Tecnolgica quando ocorre desenvolvimento tecnolgico nas outras organizaes, preciso se adaptar para no perder a competitividade. As condies legais constituem a legislao, so leis trabalhistas, fiscais, civis, de carter comercial, etc. As condies polticas so decises e definies polticas. As condies econmicas constituem o que determina o desenvolvimento econmico. Inflao, balana de pagamento do pas, distribuio de renda interna, etc; so problemas econmicos que no passam despercebidos pela organizao. A condio demogrfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc. A condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo. Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico. Tipologia de Ambientes O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so caractersticas do ambiente de tarefas. Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura. homogneo quando h pouca mistura de mercados; e heterogneo quando existe diferenciamento mltiplo nos mercados. Os ambientes podem ser classificados estveis ou instveis de acordo com sua dinmica. estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so previsveis. instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaes variadas e inovadoras, etc). O ambiente homogneo ter diferenciao menor e os problemas podero ser tratados de forma simples, com pouca departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade. Quanto mais estvel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e maior a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora. Tecnologia Toda organizao tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto , grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas

todas as organizaes precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados. Na parte administrativa, a tecnologia desenvolvida nas organizaes atravs do Know-how, os resultados so obtidos com os servios e produtos. A tecnologia no incorporada so as pessoas competentes para desenvolver sua funo dentro da empresa. A tecnologia incorporada o capital (dinheiro), matrias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, est presente no dia a dia das empresas, transformando as matrias-primas em produtos consumveis e produtivos para a humanidade. A tecnologia varivel ambiental aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia varivel organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa. Tipologia de Thompson Para a empresa alcanar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatrio, isto , a tecnologia pode ser avaliada por critrios instrumental (conduzido resultados desejados) e critrios econmicos (resultados desejados com poucas despesas). A perfeio instrumental quando se produz um produto padro com taxa constante, porque com as experincias adquiridas dos trabalhadores, reduz perda de material e pode levar a modificao de maquinrios. A tecnologia mediadora quando os clientes so interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajud-los a alcanar seus objetivos. Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializaes, tcnicas variadas para modificar um nico objetivo. Thompson classifica a tecnologia flexvel, assim: as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas so usados para outros produtos ou servios e a tecnologia fixa no permite utilizao em outros produtos ou servios. Tipologia da Tecnologia - Tecnologia fixa e produto concreto: provm de empresas onde a mudana tecnolgica muito menos, existindo uns problemas, o que no aceite seus produtos. Ex: o ramo automobilstico. -Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexvel. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas aceitar novos produtos que a organizao oferecer, para isso a formulao da estratgia global das organizaes

enfatiza a obteno do suporte ambiental necessrio para a mudana. Ex: Instituies educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados. -Tecnologia flexvel e produto concreto: A organizao efetua com facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs das mquinas, tcnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plstico, de equipamentos eletrnicos, sujeitos mudanas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas. -Tecnologia flexvel e produto abstrato: A possibilidade de mudanas so muitas e o problema maior das organizaes est na escolha entre qual alternativa a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relao ao produto ou servio oferecido ao mercado), ou aos processos de produo (consenso dos empregados). Ex: as organizaes secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralaes pblicas, etc. Todas as organizaes apresentam problemas pois as contingncias impostas por diferentes tecnologias so importantes para a organizao e sua administrao. Uma organizao comprometida com uma tecnologia especfica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizaes de tecnologias mais flexveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organizao de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer. Se a empresa j for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a Ter menos controle sobre o processo tecnolgico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependncia crescente de especialistas, de treinamento prvio feito por outras organizaes que exigem mais integrao e coordenao. As Organizaes e seus nveis As organizaes enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em trs nveis organizacionais: 1)NVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL ESTRATGICO o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretos, proprietrios, acionistas e onde as decises so tomadas, onde so traados os objetivos serem alcanados. 2) NVEL INTERMEDIRIO OU MEDIADOR composto pela mdia administrao de uma empresa e se localiza entre o Nvel Institucional e o Nvel Operacional. Seu objetivo unir internamente estes dois nveis,

gerenciando o comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis institucionais com o que realizado pelo nvel operacional. Ao nvel Intermedirio est a responsabilidade tambm de administrar o nvel operacional, pois ele que est frente frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de no prejudicar as operaes internas dentro do nvel. 3)NVEL OPERACIONAL, TCNICO ou NCLEO TCNICO Esto ligados aos problemas bsicos do dia a dia e onde as tarefas e operaes so realizadas, envolvendo os trabalhos bsicos tanto relacionados com a produo de produtos como de servios da organizao. um nvel que comanda toda a operao de uma organizao e nele que se localizam mquinas, os equipamentos, instalaes fsicas, a linha de montagem, os escritrios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema. As organizaes so, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo so capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas. Podem ser tambm sistema fechado, uma vez que este nvel opera tecnologicamente com meios racionais. eficiente, pois nela as operaes seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma organizao so contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas. No h, no entanto, uma maneira especfica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organizao. As contingncias por serem diferente em cada organizao, h uma variao em suas estruturas e comportamentos. Desenho organizacional *Estrutura Matricial Tambm chamada matriz, a administrao em grade ou administrao por projeto, embora seja diferente da departamentalizao por projeto, pois esta no implica uma grade ou matriz. A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao, departamentalizao funcional e de produtos e projetos na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura hbrida. *Organizaes por equipes A mais recente tendncia tem sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frgil jogar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organizao mais flexvel e gil ao meio ambiente global e competitivo. * Diviso do Trabalho e Especializao Atravs de estudos realizados pela administrao cientfica, com a diviso do trabalho ocorre especializao do colaborador e conseqente aumento da produo.

*Produo em Srie Pelos princpios bsicos de Ford, implementando a padronizao e a linha de montagem, reduz-se os custos e permite a produo em srie, possibilitando produzir a preo popular o que antes somente os ricos podiam consumir.