Planejamento Estratégico em Gestão de

Pessoas

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O que é
Planejamento
Estratégico em
Gestão de
Pessoas?

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Estratégia mecanismo através do qual a

organização interage com seu
Organizacional
contexto ambiental

Estratégia define o comportamento da

organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo

A estratégia é condicionada pela

missão organizacional, pela
visão do futuro e dos objetivos
principais da organização

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Para que Servem os Objetivos Organizacionais?

 As organizações são unidades

sociais que procuram atingir
objetivos específicos

 a sua razão de ser é servir a

esses objetivos

 objetivo da organização é uma

situação desejada que ela
almeja alcançar

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Os objetivos organizacionais têm várias funções:

1. indicam uma orientação

que a organização procura
seguir

2. legitimidade que justifica as

atividades de uma organização
e até a sua existência

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3. padrões através dos quais os

participantes e os estranhos a
ela podem comparar e avaliar o
êxito da organização ou seja, a
sua eficiência e o seu
rendimento

4. unidade de medida para

verificar e comparar a
produtividade da organização ou
de seus órgãos, ou ainda de seus
participantes.

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É a razão da existência da organização

Missão
Todas as organizações tem uma missão
a cumprir

Missão deve responder a três perguntas:

Quem somos?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos.

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 Missão informa
para onde a organização quer ir
 Missão deve
traduzir a filosofia da organização

Exemplos: “proporcionar soluções criativas de

informação e que agreguem valor para os clientes”.

Missão - Google é “Organizar as informações do mundo

todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal”.

Missão - “Ser a companhia que melhor entende e satisfaz

as necessidades de produtos, serviços e auto-realização
das mulheres no mundo todo”.

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Visão Imagem que a organização tem a

respeito de si mesma e do seu futuro

Visão representa o destino que se pretende transformar

em realidade
A imagem daquilo que as pessoas que trabalham na
organização gostariam que ela realmente fosse

Exemplos Disney: “Criar um mundo onde todos possam se

sentir crianças”.
Coca cola: “Matar a sede do mundo”.
Boticário: “Ser a empresa que melhor atende e
satisfaz as necessidades de produto, serviço e
autorrealização de seus clientes”.

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Valores

 Pesquisadores sugerem que o alicerce de uma

administração bem-sucedida está na perseguição
ativa e persistente de 12 valores:

1. Poder: acredita no poder inerente de sua posição e

que tem nas mãos o destino da organização; adota o
valor do poder: gestores devem administrar

2. Elitismo: acredita na importância vital dos melhores

candidatos para cargos administrativos e no contínuo
desenvolvimento de suas competências; os bons
devem ir para o topo

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3. Recompensas: identifica e recompensa o sucesso; o

desempenho excelente deve ser recompensado

4. Eficácia: focaliza recursos sobre as atividades que dão

resultado; fazer as coisas certas

5. Eficiência: busca os melhores meios para fazer as

coisas e constantemente se orgulha disso

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6. Economia: Cada atividade custa dinheiro e alguém deve

pagar; adota o valor da economia: nada é grátis.

7. Imparcialidade: considera que as percepções e

sentimentos das pessoas são importantes; adota o valor
da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence

8. Espírito de equipe: se baseia em um trabalho eficaz

de equipe; adota o valor do espírito de equipe: trabalhar
juntos

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• 9. Lei e ordem: sistema apropriado de leis e regras

apropriadas; adota o valor da lei e da ordem: a justiça
deve prevalecer

• 10. Defesa: analisa as ameaças externas para

formular uma defesa sólida; adota o valor da defesa: o
conhecimento enfraquece o inimigo

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11. Competitividade: cuida de todos os passos

necessários para ser competitiva; conhece o mundo dos
negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira
possível; adota o valor da competitividade: o melhor
sobrevive

12. Oportunismo: As oportunidades precisam ser

analisadas prontamente, mesmo quando envolvam
riscos; adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.

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Rotatividade e Absenteísmo

Índice de Absenteísmo =

Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês

_____________________________________________________
Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês

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Exemplo Absenteísmo:

• A empresa A possui 100 funcionários, e trabalha oito

horas por dia durante 20 dias por mês

• Destes 100 funcionários, cada um, não trabalhou por

algum motivo em duas horas durante o mês

• Além disso, cinco funcionários faltaram ao trabalho um

dia cada

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Absenteísmo

Cálculo:
• 100 funcionários trabalhando 8 horas por dia durante
20 dias, juntos, somam 16.000 horas ao mês.
• 100 funcionários que faltaram duas horas cada,
totalizam 200 horas não trabalhadas.
• 5 funcionários que não trabalharam um dia cada,
totalizam 40 horas não trabalhadas.
• Somando, as duas ocasiões de falta, o resultado é 240
horas.
• De 16.000 horas ao mês, 240 não foram trabalhadas.

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Absenteísmo

• 240/16.000)*100 sendo que o 240 representa as horas

não trabalhadas
• o 16.000 representa o total de horas da empresa ao mês
e o 100 é o percentual total de horas trabalhadas com
todos os funcionários presentes
• 240 dividido por 16.000 resultam em 0,015 de faltas
• Ao multiplicar por 100 retorna o valor de 1,5% do total de
horas não trabalhadas no mês.

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Rotatividade e Absenteísmo

Rotatividade

• Índice de Rotatividade=
Nº de colaboradores desligados
________________________________
Efetivo médio da organização

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A rotatividade mensal, poderá ser obtido pela seguinte

fórmula:

(nº de afastamento x 100) : média de empregados = %

de rotatividade mensal
• Exemplo: empresa que tem 100 funcionários e
ocorreu 50 desligamentos, a rotatividade será:
(50 x 100) : 100 = 50%
• Portanto, o percentual de 50% significa que a metade
da fábrica afastaram-se num determinado período.

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Custos em função da rotatividade

• Custos de recrutamento: processamento de requisição

de empregado; propagandas, visitas à escolas;
atendimento aos candidatos; tempo dos recrutadores;
pesquisa de mercado; formulários e custos do
processamento

• Custos de seleção: entrevistas de seleção; aplicação e

aferição de provas de conhecimento; aplicação e aferição
de testes; tempo dos selecionadores; checagem de
referências; exames médicos e laboratoriais

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Custos em função da rotatividade

• Custos de treinamento: programa de integração;

orientação; custos diretos de treinamento; tempo dos
instrutores; baixa produtividade durante o treinamento

• Custos de desligamento: pagamento de salários e

quitação de direitos trabalhistas; pagamento de
benefícios; entrevista de desligamento; cargo vago até a
substituição

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Tipos de Desligamento

1. Desligamento por iniciativa do colaborador

• funcionário decide por razões pessoais ou profissionais
encerrar a relação de trabalho com o empregador

A decisão de desligar-se depende de duas percepções

• nível de insatisfação do funcionário com o trabalho
• número de alternativas atrativas que ele visualiza fora
da organização, isto é, no mercado de trabalho
• O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em
si, com o ambiente de trabalho ou com ambos
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2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão)

• a organização decide desligar funcionários, seja para

substituí-los por outros mais adequados às suas
necessidades, seja para corrigir problemas de seleção
inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho

• As mudanças efetuadas no desenho dos cargos

provocam transferências, recolocações,
compartilhamento de tarefas, redução de horas de
trabalho e demissões de funcionários

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Desligamento

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Como Processar a Entrevista de Desligamento

Entrevista de desligamento utiliza um questionário para

obter os dados, fazer registro e tabulação para efeito de
estatísticas sobre as opiniões a respeito de:

• 1. Salário
• 2. Tipo de trabalho
• 3. Benefícios sociais
• 4. Quantidade ou programação de trabalho
• 5. Oportunidades de crescimento e de carreira

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Como Processar a Entrevista de Desligamento

• 6. Relacionamento com os gerentes

• 7. Relacionamento com os colegas
• 8. Reconhecimento pelo trabalho
• 9. Tipo de supervisão recebida
• 10. Condições ambientais de trabalho
• 11. Condições psicológicas de trabalho
• 12. Treinamento e desenvolvimento

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Como Processar a Entrevista de Desligamento

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do

desligamento:
 se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão
predominante para isso) ou se foi por iniciativa da
empresa (e qual foi a razão oferecida para isso)

 Os dados do questionário são tabulados por área ou

seção e por motivos para oferecer um diagnóstico
sobre os principais motivos que levam à rotatividade na
empresa, bem como oferecer meios para ações
corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la
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Referências

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas - o novo papel de

Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Campus, 2001.

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