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SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

BOLI BUILDING OTHER LAYER INSPIRING

FAZENDA RIO GRANDE PR


2014

ALLINE SOUZA PULCINI


DANIEL MARIANO DE SOUZA
GABRIELLI DOS SANTOS DA SILVA
GUILHERME FERNANDO DAL EVEDOVE
HELLOIZA RIBAS DA SILVA
JESSICA MARIANO DE FRANA
NELSON FELIPE BUENO

BOLI BUILDING OTHER LAYER INSPIRING

Trabalho de Concluso do Curso Tcnico


de Administrao do SENAI Fazenda Rio
Grande, em prol do aprimoramento dos
contedos estudados.

FAZENDA RIO GRANDE PR


2014

Aos

nossos

amados

pais

que

nos

instruram para a vida, nos deram o


suporte para prosseguir e chegar at aqui.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por nos dar a vida, aos professores por toda
dedicao durante esse ano letivo. Somos eternamente gratos pela vida de
Ronaldo de Azevedo, criador da web-srie Cueio que nos inspirou para
construo dessa empresa (pedimos desculpa por usar o nome Boli e a
logomarca sem permisso). Agradecemos aos esforos de Gaudncio, o vulgo
Heri da Galera que por tantas vezes nos salvou das garras do Tio Cludio.
Somos gratos ao Joe, por nos proporcionar tanta alegria nos momentos mais
difceis. Agradecemos tambm as senhoras da limpeza que mantiveram o
ambiente organizado, as secretrias Rafaela e Rosangela por todo auxilio com
recursos e materiais, agradecimento especial aos coordenadores Joel e Emily.

"Voc pode encarar um erro como uma


besteira a ser esquecida, ou como um
resultado

que

aponta

uma

nova

direo".
Steve Jobs

RESUMO
Esse documento tem como finalidade demonstrar como funciona uma
empresa, abrimos as vias para a aplicao na empresa BOLI, a partir das
tcnicas administrativas adquiridas ao decorrer do curso. Todos os contedos
adquiridos foram definidos para decretar o destino da BOLI, mesmo que a
empresa foi criada com intuito de ser fictcia. Nossa empresa, participa do ramo
alimentcio, focando na produo de bolos, para distribuio em escala
comercial, visando suprir pequenos comerciantes com nossos produtos. Nosso
estabelecimento, ideal para novos investidores ou para comerciantes que
buscam diversificar seus produtos, assim adotam a medida de comprar os
produtos da marca BOLI. Como forma de administrao, nossa empresa usufrui
de ferramentas em que auxiliam no controle da instituio para seguir em diante.
Nossa empresa opta por ferramentas tecnolgicas que ajudam a divulgar nossos
produtos de diversas maneiras. Diversas aplicaes econmicas no setor de
Marketing e em outros, que iro minimizar prejuzos e desenvolver a rea,
gerando mais lucros para a empresa. Para garantir a segurana de nossos
colaboradores, investiremos em equipamento que protegero funcionrios
contra tipos de leses que por acidente podem ocorrer contra a vida, pensando
na sade dos mesmos. Nossa empresa, mesmo sendo de pequeno porte, busca
funcionrios qualificados nas diversas reas, na qual so feitos vrios testes com
o intuito de verificar se possui as qualificaes determinadas para a empresa,
para isso, contaremos com um setor de RH altamente treinado para realizar as
atividades com preciso e estratgia. A empresa ter um setor financeiro que
ser importante para controlar custos e gastos e visualizar quando a empresa
est em alerta ou no, evitando a falncia.

Palavras-chaves: Organizao, empresa, funcionrio, matria-prima, produto,


tcnica, planejamento, desenvolvimento, cliente.

SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ................................................................................................. 12
2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................ 12
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................. 12
3. JUSTIFICATIVA........................................................................................... 12
3.1 MISSO, VISO E VALORES ............................................................... 13
3.1.1 Misso................................................................................................. 13
3.1.2 Viso ................................................................................................... 13
3.1.3 Valores ................................................................................................ 13
4.1 INTRODUO ADMINISTRAO ........................................................ 14
4.1.1 Henry Ford .......................................................................................... 14
4.1.2 Fordismo ............................................................................................ 14
4.1.3 Taylorismo .......................................................................................... 15
4.1.4 Fayol ................................................................................................... 16
4.2 ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS ......................................... 16
4.2.1 Brainstorming .................................................................................... 17
4.2.2 GUT Gravidade, urgncia e tendncia. ......................................... 18
4.2.3 5W2HS ................................................................................................ 18
4.2.5 P.D.C.A................................................................................................ 19
4.2.6 Fluxograma ........................................................................................ 20
4.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO ............................................................ 22
4.3.1 Internet................................................................................................ 22
4.3.2 Redes Sociais .................................................................................... 23
4.3.2.1 Facebook .......................................................................................... 23
4.3.2.2 Twitter ............................................................................................... 23

4.3.2.3 LinkedIN............................................................................................ 24
4.3.2.4 Google Plus ...................................................................................... 24
4.3.3 Redes Sociais do Ambiente Corporativo ......................................... 24
4.3.4 Aplicativos de Administrao ........................................................... 25
4.4 SEGURANA DO TRABALHO ................................................................. 26
4.4.1 Normas Regulamentadoras NR ..................................................... 27
4.4.2 NR 17- Ergonomia .............................................................................. 27
NR - 23 Proteo contra incndios ........................................................ 27
4.4.3 LER e DORTs .................................................................................... 28
4.4.4 Equipamentos De Proteo Individual EPIs ................................ 30
NR-12 - Segurana no Trabalho em Mquinas e Equipamentos ............ 30
4.5 GESTO AMBIENTAL .............................................................................. 31
4.6 COMUNICAO ........................................................................................ 32
4.6.1 Comunicao Empresarial ................................................................ 34
4.7 ECONOMIA................................................................................................ 35
4.7.2 Gastos................................................................................................. 36
4.7.4 Inflao e Deflao ............................................................................ 37
4.8 MATEMTICA FINANCEIRA .................................................................... 38
4.9 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA ............................ 40
4.9.1 Determinao de preo ..................................................................... 40
4.9.2 Oramento Empresarial .................................................................... 41
4.10 LEGISLAO TRABALHISTA ............................................................... 43
4.10.1 tica .................................................................................................. 44
4.11 RECURSOS HUMANOS (RH) ................................................................. 46
4.12 ADMINISTRAO DA PRODUO ....................................................... 49
4.12.1 Processos Produtivos ..................................................................... 49
4.12.2 Arranjos Fsicos ............................................................................... 50

4.13 LOGSTICA .............................................................................................. 52


4.13.1 Armazenagem .................................................................................. 56
4.13.2 Distribuio ...................................................................................... 58
4.13.3 Embalagens ...................................................................................... 59
4.14 GESTO DE QUALIDADE ...................................................................... 61
4.15 NEGOCIAO ......................................................................................... 64
5. APLICAO NA EMPRESA BOLI .............................................................. 66
5.1 INTRODUO ADMINISTRAO ..................................................... 66
5.2 ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS ..................................... 67
5.2.1 Brainstorming .................................................................................... 68
5.2.2 GUT ..................................................................................................... 70
5.2.3 5W2HS ................................................................................................ 71
5.2.4 Check List........................................................................................... 72
5.2.5 PDCA................................................................................................... 73
5.2.6 Fluxograma ........................................................................................ 75
5.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO ........................................................ 76
5.3.1 Social Media ....................................................................................... 77
5.4 SEGURANA DO TRABALHO ............................................................. 80
5.4.1 Equipamentos de Proteo Individual EPIS ................................ 80
NR 17- Ergonomia ....................................................................................... 81
NR 12 - Mquinas e Equipamentos ........................................................... 81
NR 23 Proteo Contra Incndios na Empresa BOLI ........................... 82
5.5 GESTO AMBIENTAL ........................................................................... 83
5.5.1 Relaes internas e externas ........................................................... 83
5.6 COMUNICAO .................................................................................... 84
5.7 ECONOMIA E MATEMTICA ................................................................ 85
5.8 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA......................... 89

5.9 LEGISLAO TRABALHISTA .............................................................. 92


5.9.1 TICA .................................................................................................. 93
5.10 RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 95
5.11 ADMINISTRAO DA PRODUO ................................................... 97
5.12 LOGSTICA .......................................................................................... 99
5.13 GESTO DE QUALIDADE ................................................................ 100
5.14 NEGOCIAO ................................................................................... 103
6. CONCLUSO ............................................................................................ 104
6. REFERNCIAS .......................................................................................... 105

11

1. INTRODUO
TLIO (2008) Cita que as civilizaes mais remotas possuam mtodos
para gerenciar suas atividades no dia a dia. Com o passar das dcadas, essas
tcnicas foram aperfeioadas, mas ainda eram precrias e rudimentares,
principalmente nas empresas e indstrias. A administrao das organizaes era
algo catico, no existiam processos bem definidos, os custos eram altos e,
sobretudo os desperdcios, essa realidade afetava no s a rea financeira das
corporaes, como tambm os empregados, tanto na sade fsica como
psicolgica, e infelizmente esses ainda no possuam nenhum recurso que
assegurasse sua integridade.
TLIO (2008) Ainda diz que durante a revoluo industrial existiram trs
precursores essenciais para administrao, foram eles: Henry Ford, Frederick
W. Taylor e Jules Henri Fayol. Eles foram responsveis pelo aprimoramento dos
processos de produo nas empresas, promovendo a reduo de desperdcio e
custos das mesmas, tornando mais fcil o gerenciamento das organizaes e
promovendo lucros elevados. Porm, os funcionrios ainda sofriam com
esforos excessivos e repetitivos em alguns processos, aps um tempo, muitos
ficavam incapazes de realizar suas atividades e eram demitidos. Esse aspecto
no Brasil mudou em 1 de Maior de 1943, com a criao da Consolidao das
Leis do Trabalho - CLT - na qual garantia os direitos e deveres dos empregados
nas empresas. Outra importante conquista foi a elaborao das Normas
Regulamentadoras - NRs - que garantem adequadas condies de trabalho aos
funcionrios, deixando-se de existir as reas insalubres que os trabalhadores
eram acostumados.
Contudo, observa-se que inmeros aspectos da administrao foram
modificados, e a demanda de trabalho exigiu a criao de leis e normas para
manter a convivncia social nas organizaes. Portanto, as novas tecnologias e
sistemas so a priori para uma gesto de qualidade, que por sua vez engloba
tambm a liderana, comunicao, tica e outras reas que o presente trabalho
adota como base de estudos e pesquisas.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL


Produzir e comercializar os melhores produtos no ramo de confeitaria.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Utilizar sempre as melhores matrias primas;

Fornecer os melhores preos ao consumidor;

Desenvolver uma metodologia a qual nosso alicerce principal seja a


honestidade nas nossas operaes;

Agradar nossos consumidores;

Inovar nos sabores;

Comunicar com nossos clientes de forma clara e especfica;

Tornar nossa distribuio cada vez mais eficaz;

Ser referncia no mercado confeiteiro.

3. JUSTIFICATIVA

A empresa Boli - Building Other Layer Inspiring surgiu devido proposta


do curso Tcnico de Administrao com mbito de concluir com sucesso o
mesmo. Foi-nos dado a misso de criar uma empresa (embora fictcia) para
discutirmos o processo de desenvolvimento de uma instituio para a
apresentao do trabalho de concluso de curso. Atravs de muita discusso e
com uma pesquisa de mercado, chegamos a observao de que e o ramo
confeiteiro no era presente na regio. Alm disso, Alline (integrante da
empresa) tem conhecimento na produo de bolos, logo nos veio a ideia de
desenvolver uma empresa no ramo confeiteiro.
Pretendemos criar a empresa no ramo alimentcio devido a falta de
produtos de qualidade no setor de bolos e doces. Sabemos que os cuidados
devero ser maiores e estamos dispostos a oferecer os melhores produtos, de
forma que agradem todos os consumidores de nossa marca.

13
3.1 MISSO, VISO E VALORES
BRUDEKI (2007) define que a misso deve responder o que a empresa
ou organizao se prope a fazer, ou seja, sua razo de ser. A viso a
descrio do futuro desejado para a empresa, ela deve ser prtica, realista e
visvel. Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para
os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no
exerccio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a misso, na direo da viso.

3.1.1 Misso
Levar ao cliente de forma simples, um sabor excepcional que agrade o
paladar da clientela, abrangendo diversos gostos.

3.1.2 Viso
Estar sempre inovando, desenvolvendo novos sabores exticos, com
uma nova forma de fazer bolo, afim de um dia ser uma das melhores empresas
do ramo.

3.1.3 Valores
Apoio aos colaboradores, visar o bem estar de nossos clientes, sempre
predominar a mesma essncia do ser durante a trajetria da empresa, ter
sempre ouvidos para os colaboradores para que possam ser reconhecidos por
suas ideias.

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4. FUNDAMENTAO TERICA

4.1 INTRODUO ADMINISTRAO


Segundo Chiavenato (2003), a palavra administrao originou-se do latim,
na qual ad significa direo ou tendncia e minister significa subordinao ou
obedincia, ou seja, significa aquele que realiza uma atividade ou funo sob o
comando de outro, aquele que presta servio a outro. Entretanto, CHIAVENATO
(2003) cita que a palavra administrao sofreu transformaes radicais ao
passar dos anos.
CHIAVENATO (2003) conta-nos ainda, que a administrao tornou-se
fundamental na construo da sociedade moderna. A administrao um meio
para quais as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o mximo de
eficincia e eficcia.
Abaixo compreenderemos um pouco mais da histria moderna da
administrao e seus idealizadores:

4.1.1 Henry Ford


FORD (1925) escreve que teve seu contato com o automobilismo atravs
de tratores, pois era responsvel pelos reparos das mquinas na fazenda de seu
pai William Ford, e como essa paixo o levara a fundao de uma das maiores
empresas automobilsticas mundiais.
Henry FORD (1925) fundou a Ford Motor Company em 1903 e
revolucionou a forma em que os carros eram produzidos. A montagem em srie
aumentou a velocidade na qual cada carro era fabricado e diminuiu o custo de
produo.

4.1.2 Fordismo
FORD (1925) em seu mtodo denominado Fordismo, exemplifica que
cada profissional torna-se um especialista na operao que faz como colocar
uma roda ou apertar um parafuso, cada funcionrio responsvel apenas por

15
uma etapa na construo de um produto, abaixando assim o custo com mo de
obra.
Os principais objetivos de FORD (1925) ao desenvolver uma tcnica
rpida para montagem de seus carros eram diminuir os custos de produo com
treinamento de pessoal e fazer uma linha de montagem mais eficiente para
atender os clientes. Nos moldes primitivos do fordismo, existia uma esteira
rolante onde o produto era levado e cada funcionrio fazia sua parte na
montagem do mesmo. Desta forma os funcionrios no precisavam se
locomover e por consequncia a velocidade na fabricao era muito maior
comparada com os mtodos manuais existentes na poca. O Fordismo
proporcionou avano tecnolgico e competitivo entre as empresas que adotaram
seus mtodos de produo.
LAGUNA (2013) cita que algumas naes como Alemanha, Inglaterra e
Frana consolidaram-se grandes polos econmicos liderados pelos Estados
Unidos graas aos mtodos de produo criado por Ford, ocorrendo assim um
aumento significativo seu produto interno bruto. O Fordismo foi altamente
criticado pelos tericos da poca devido sua forma de trabalho, por cada
funcionrio ter uma funo especfica inutilizada o sistema de carreira, at a
pessoa com o menor conhecimento possvel poderia trabalhar por no ser
necessrio o conhecimento total do produto. A mo de obra era barata e sem
expectativas de crescimento profissional do trabalhador.

4.1.3 Taylorismo
Frederick W. TAYLOR (1990), considerado o pai da administrao
cientfica, ou Taylorismo para alguns autores. Taylor era engenheiro e nasceu
em 1856 nos Estados Unidos. O desenvolvimento da administrao cientfica se
torna base para a futura teoria geral da administrao.
Frederick W. TAYLOR (1990) em seu livro Princpios de Administrao
Cientfica, o Taylorismo conhecido como um sistema de organizao
operacional. A principal caracterstica deste sistema a distribuio das tarefas
dentro da corporao para obter o mximo de rendimento e eficincia com o
mnimo de tempo e atividade possvel. Sua aplicao se resume em minimizar

16
movimentos inteis do funcionrio, para que seu trabalho seja executado da
forma mais simples e rpida possvel, estabelecendo um perodo mdio na qual
cada atividade deve ser feita, pois a fadiga faz o operrio diminuir a produtividade
e qualidade de sua funo.
A teoria de Frederick W. TAYLOR (1990) foi concretizada com grande
resultado, pois elevou muito a produtividade nas empresas, alm de diminuir o
poder dos trabalhadores no interior das empresas. O Taylorismo se tornou
referncia para os processos de administrao em vrios setores econmicos,
j que seu mtodo pode ser aplicado em qualquer setor, desde a construo
civil, trabalhos em escritrios, fbricas de alimentos, etc.

4.1.4 Fayol
Jules Henri FAYOL (1994), engenheiro de minas francs, foi um dos
desenvolvedores da teoria clssica da administrao. Diferentemente de Taylor
que baseava sua teoria no operrio, Fayol se preocupava com o alto escalo de
uma instituio e como a gesto administrativa deveria se comportar. Um dos
principais trabalhos de Fayol foi a criao de 14 princpios bsicos na
administrao. Dentre eles temos: Diviso do trabalho, autoridade e
responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo,
interesses mtuos, remunerao do pessoal, centralizao, hierarquia, ordem,
equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal. Fayol ainda
formulou o modelo POCCC: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e
Comandar.

4.2 ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS


De acordo com MORGAN (2002) a definio de uma organizao como
um padro descrevendo como os seus membros esto em relao e, como estes
interagem para atingir um fim comum. Logo, todas as organizaes possuem um
papel que o de servir uma sociedade. Organizao uma palavra originada do
Grego organon que significa instrumento, utenslio, rgo ou aquilo com que se
trabalha.
Conforme COSTA (2010) o ser humano desde a antiguidade em sua rude
configurao social, percebeu que, para alcanar certos objetivos, era

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necessrio organizar-se em grupos. Desta forma, descobriu-se que o resultado
final geralmente era superior ao obtido individualmente, j que as suas
capacidades individuais no superavam os esforos coletivos e organizados. Da
a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um
entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos, ou como
observam LACOMBE e HEILBORN (2003), um sistema de comportamentos
sociais interligados por participantes de uma organizao. Considerando como
instrumentos vitais de uma sociedade, as organizaes se caracterizam por um
comportamento voltado para uma determinada meta, conforme afirma GIBSON
ET AL (1981).
ARAJO afirma em seu livro Organizao, Sistemas e Mtodos e as
Tecnologias de Gesto Organizacional (2011), que Frederick Winslow Taylor
contribuiu no processo da instrumentao para a formao da tecnologia de
Organizao, Sistemas e Mtodos, para fins de racionalizao do trabalho; mais
adiante veio a elaborar e divulgar quatro essenciais elementos da administrao
cientfica que so estruturas para o denominado taylorismo: desenvolvimento,
seleo e treinamento, adaptao e reviso equitativa do trabalho e
responsabilidade.
Segundo BALDISSEROTTO (2010) em seu trabalho Caderno de
Organizao de Sistemas e Mtodos, houve diferentes etapas para a definio
de organizao, tais quais O&M a organizao vem de Fayol (estruturao da
empresa) e mtodos vem de Taylor (melhores tcnicas); sistema fechado. E
OSM, onde se inclui a preocupao com o ambiente onde feita a operao da
empresa, suas tecnologias e comportamento com a atuao de sistema aberto.

4.2.1 Brainstorming
O Brainstorming uma tcnica de criatividade de grupo pensada para
gerar um grande nmero de ideias para a soluo de um problema, GODOY
(2012) teoriza que, ao aplicar essa metodologia, os grupos tendem a duplicar
sua criatividade.
Para OSBORN (2002), brainstorming o mtodo que o grupo utiliza para
encontrar uma soluo para problemas especficos atravs da acumulao de
ideias e sugestes espontneas por todos os colaboradores presentes.

18
uma ferramenta que visa alcanar solues amplamente criativas para
qualquer corporao, capaz de revelar-se diante da necessidade de uma nova
forma de aproximao para um problema, melhorar a produtividade e o servio
em prol do cliente, em consequncia disso, maior rentabilidade.

4.2.2 GUT Gravidade, urgncia e tendncia.


Segundo RAMOS e DORNELAS (2002), o mtodo GUT utilizado para a
priorizao de problemas especficos, tendo como critrios a gravidade do
problema, logo sua urgncia e pr fim a sua tendncia. Em 1981, como cr
RAMOS e DORNELAS (2002), Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe
propuseram-na como uma das ferramentas de utilidade durante a soluo de
problemas, ou seja, uma ferramenta de qualidade que define prioridades dadas
para diversas estratgias de ao.
Sua aplicao deve ser realizada aps um Brainstorming e assim visando
uma causa principal dentre um conjunto de causas apontadas pelo grupo. Sua
tcnica foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas,
onde preciso selecionar problemas especficos e suas possveis solues.
Entende-se por Gravidade a intensidade, profundidade dos danos que o
problema pode vir a causar se no atuar sobre ele. Tais danos podem ser
avaliados quantitativa ou qualitativamente, sempre indicados por uma escala que
vai de 1 a 5.
Por Urgncia, considera-se o tempo para a ecloso de danos ou
resultados indesejveis na no atuao do problema. O perodo de tempo
tambm pode ser considerado em uma escala de 1 a 5.
E por Tendncia, deve ser considerado o desenvolvimento que o
problema ter na ausncia de ao. E assim como os outros, a tendncia
tambm definida numa escala de 1 a 5.

4.2.3 5W2HS
De acordo com os professores RAMOS e DORNELAS (2002), a
ferramenta 5W2Hs a mais comum tcnica para a elaborao de atividades e
definio de tarefas. As informaes normalmente so inseridas em um quadro

19
denominado plano de ao, onde as aes so descritas para desenvolvimento
de projetos de melhoria.
Basicamente um Check List de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores
da empresa. Essa ferramenta tem extrema utilidade para as empresas, uma vez
que elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre o processo ou
sua atividade.
Seguindo a traduo e suas definies, temos o seguinte esquema:

What O que ser feito (etapas);

Why Por que ser feito (justificativa);

Where Onde ser feito (local);

When Quando ser feito (tempo);

Who Por quem ser feito (responsabilidade);

How Como ser feito (mtodo);

How Much - Quanto custar fazer (custo).

4.2.4 Chek List


Conforme RAMOS e DORNELAS (2002), a ferramenta conhecida como
Check List uma lista de tarefas ou lista de checagens, uma lista de verificao
que varia de acordo com o objetivo de local que utilizada. Serve para evitar
que em tarefas longas ocorra o esquecimento de itens importantes, e tambm
como um lembrete dos passos a serem seguidos para obter sucesso na
atividade. Essa ferramenta uma das mais importantes dentro de uma empresa
com o ramo confeiteiro, j que uma espcie de receita onde todos devem
segui-la cumprindo o que nela est inserido para no correr o risco de danos ou
problemas na hora de produzir nossos bolos.

4.2.5 P.D.C.A
Inicialmente esta ferramenta veio a ser desenvolvida em torno da dcada
de 30, pelo pesquisador norte americano Shewhart, segundo RAMOS e
DORNELA (2002), e divulgada posteriormente na dcada de 50 por Willian
Edwards Deming. Esta metodologia exercida com sucesso nas empresas para
o aumento do controle da qualidade de seus processos.

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O objetivo do PDCA controlar atividades e planejar o monitoramento dos
processos de uma organizao. Esse ciclo uma ferramenta com funcionalidade
bsica de auxlio no diagnstico e na anlise de problemas organizacionais, o
que o torna excepcionalmente til para a resoluo de conflitos, alm do auxlio
na gesto do preparo e na execuo de planos que reduzam a diferena entre
as necessidades dos clientes e o desempenho de processos.
Sua definio de acordo com o acrnimo:

P Planejar o trabalho a ser realizado atravs de um plano de ao.

D Desenvolver o trabalho planejado, de acordo com o plano de ao.

C Checar, medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferena entre


o realizado e o planejado.

A Atuar corretivamente sobre a diferena identificada, aes corretivas.

Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema


produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas so
vistos como oportunidades para melhorar o processo.

4.2.6 Fluxograma
BALDISSEROTTO (2010) define o Fluxograma sendo a demonstrao da
sequncia de um trabalho desenvolvido, que pode ser elaborado logo aps o
desenvolvimento do PDCA, e pode ser uma representao grfica destinada ao
registro das diversas etapas que constituem um determinado processo,
facilitando sua visualizao e anlise. Seu objetivo principal analisar um
processo a fim de se perceber, por exemplos, fatores burocrticos e o tempo
para se realizar a tarefa.
Conforme descrito por ARAUJO (2011), a objetivao dos fluxogramas
a de assegurar a fluidez do processo e manter os limites de deciso dentro de
princpios que no permitem a ineficincia e a ineficcia de todo o processo. Sua
aplicao inicialmente voltada para a empresa em caso de necessidade de
utilizao, dado um segundo momento, devem-se determinar quais so o incio
e o final do processo, e posteriormente, utilizar-se a simbologia para representar
cada etapa.

21
Os smbolos so amplamente utilizados pela sua clareza e simplicidade,
porm so limitados quando se necessita de uma explicao mais detalhada do
processo. Tm como objetivo substituir a descrio verbal de cada etapa de um
processo, facilitando a visualizao de quem o analisa. E cada empresa pode
definir quais smbolos sero utilizados e quais sero suas funcionalidades.

22
4.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO
Para CAIARA (2007) a tecnologia da informao (TI) um termo
utilizado para definir em grande abrangncia o que a informtica, pois em
vrios aspectos compreende a cincia da computao e em determinados
momentos, reas da gesto empresarial e a administrao. Sua ampliao de
usabilidade foi possvel atravs da telemtica (unio da informtica e
telecomunicao), pois a partir deste ponto foi possvel para a tecnologia da
informao papel estratgico e responsvel pelos bancos de dados, redes de
computadores, hardware e software.

4.3.1 Internet
CAIARA (2007) supe que a internet surgiu com a necessidade da
rpida comunicao entre dois locais, visto que no era mais acessvel
comunicar-se

apenas

com

telefonemas

cartas.

percursor

do

desenvolvimento da internet foi a Guerra Fria entre 1960 e 1970, onde a


informao se tornou varivel estratgica na competio entre os EUA e a Unio
Sovitica. Logo em 1967, com o intuito de compartilhar estas informaes
militares com maior segurana e rapidez, foi criada uma rede de comunicao
pela Darpa (Defense Advanced Research Projects Agency). Essa rede foi
denominada Arpanet.
CAIARA (2007) comenta em seu livro que o termo Internet surge a partir
de 1985, com o crescimento das aplicaes direcionadas rede, e
amadurecimento de outros servios, como por exemplo o e-mail. De acordo com
a ONU (Pesquisa realizada pela Unio Internacional de Telecomunicaes ITU
Measuring the Information Society 2013), estima-se que hoje a internet
utilizada por mais de 2,7 bilhes de pessoas e esse nmero tende a aumentar.
KEEN (2012) divide a internet trs perodos: A Web 1.0, 2.0 e 3.0. A
primeira verso da internet era simples e poucas pessoas tinham acesso. Os
usurios eram consumidores de contedo, no sabiam ou podiam criar seu
prprio espao na rede, exceto por e-mails e poucos sites empresariais. J a
web 2.0 se destacou por permitir aos usurios comuns criar seu contedo, nesse
perodo se deu o incio das redes sociais e o compartilhamento atravs dos
blogs. Perodo onde foram criados novos recursos (fruns, sites de

23
compartilhamento de vdeos, enciclopdias digitais) e aprimorado os existentes,
como mensageiros e e-mails. A terceira evoluo da internet vem
encaminhando-se por meio da web 2.0 que abriu uma janela de possibilidades
para o usurio fornecer ainda mais contedo para a rede, por meio das redes
sociais agora mais desenvolvidas e complexas, atravs da maior velocidade de
conexo com a internet e a rapidez de propagao de dados. A criao do mobile
disseminou a forma que os usurios conectam-se a rede. Portabilidade foi um
dos grandes avanos da web 3.0 que influenciou para um mundo mais conectado
atravs de aplicativos mveis, algo impossvel nos primrdios da atual Internet.

4.3.2 Redes Sociais


KEEN (2012) ainda define rede social como: "todo o site ou aplicativo na
internet que seja possvel outros usurios se conectarem por meio de interesses
em comum". Atualmente as principais redes sociais ocupam grande espao no
ambiente empresarial, atravs de redes internas e comunicao com o cliente.
As principais redes sociais, segundo KEEN (2012) so: Facebook, Twitter,
LinkedIN e Google Plus.

4.3.2.1 Facebook
Histria do Facebook por MEZRICH (2010): Criado em 2004 por Mark
Zuckerberg e Eduardo Saverin. Com sua grande rede de usurios conecta as
pessoas atravs do servio de amigos, grupos e pginas fornecendo contedo
instantneo e de fcil acesso, atravs de atualizaes de status por texto, fotos
e vdeos. Estima-se que estejam cadastrados mais de 1,19 bilhes de pessoas,
atualmente a maior rede social do mundo.

4.3.2.2 Twitter
Histria do Twitter por BILTON (2013): Criado por Jack Dorsey, Evan
Williams, Noah Glass e Biz Stone. Conhecido por sua rpida propagao na
internet responsvel por perfis de micro blogs de 140 caracteres por texto,
sendo possvel o compartilhamento de imagens e um sistema de seguidores,
onde no necessrio ter amigos como o Facebook para acompanhar o Feed

24
de outro usurio. Aproximadamente tem em seus servidores 200 milhes de
usurios cadastrados.

4.3.2.3 LinkedIN
Histria do LinkedIN por SHERMAN (2014): Fundado por Reid Hoffman,
Allen Blue, Konstantin Guericke, Eric Ly e Jean-Luc Vailant. O LinkedIN focado
no contato profissional e permite aos usurios terem um curriculum virtual para
disponibilizar ao pblico, contando um servio de busca de empregos
disponveis para a disputa da vaga. Tem cerca de 238 milhes de usurios
cadastrados.

4.3.2.4 Google Plus


Histria do Google por LEVY (2012): Lanado em 2011 pela Google Inc.
a rede social veio para substituir o Orkut, agregar servios como Google Talk,
Buzz, Picasa e adicionar novos como Hangouts e Crculos. Sua principal funo
seria debater frente a frente com o Facebook. Seus usurios registrados passam
de 750 milhes por ser necessria sua conta para usufruir de outros sistemas
Google como Gmail, Youtube, Blogger, etc.

4.3.3 Redes Sociais do Ambiente Corporativo


Dentro do contexto comunicao KEEN (2012) cita vrias formas para nos
beneficiar em um ambiente corporativo, desde ramais telefnicos at o acesso
internet, de forma que facilite a vida do empreendedor e seus colaboradores.
Desde a evoluo da web 2.0 aps o ano 2000, as redes sociais ocupam grande
fatia da internet, alguns dos motivos so a rpida propagao de informao e a
facilidade de conectar-se, por meio de uma interface intuitiva, com outros
usurios.
No de hoje que empresas adotam o sistema principal da web 3.0 como
meio de comunicao interna, foi o que aconteceu com os primrdios do e-mail
e atualmente com as evolues do Facebook e Twitter. Podendo citar exemplos
de benefcios que fazem as redes sociais como uma excelente forma de
comunicao empresarial, um deles a diminuio do nvel hierrquico sendo

25
possvel que os mais altos cargos interajam com o simples operrio, criando
assim um clima agradvel para a convivncia em equipe.
As redes sociais tambm tem grande importncia no quesito de interao
com o cliente, pois o social media a melhor forma de comunicao que abrange
grandes escalas de usurios de seu servio ou produto. Grandes empresas
como Submarino, Netflix, Apple, Microsoft entre tantas outras aderiram com
sucesso comunicao e exposio de suas marcas com grande demanda de
elogios atravs das redes sociais, criando assim a comunicao rpida, prtica
e acessvel.

4.3.4 Aplicativos de Administrao


CAIARA (2008) cita que os aplicativos de administrao e escritrio
esto presentes desde os primeiros computadores pessoais como o Altair, Apple
II e Macintosh. Os principais aplicativos so o Microsoft Office e LibreOffice que
foram desenvolvidos para auxiliar a administrao de uma empresa. Microsoft
Office o principal no ramo de software pago para empresas, inclui do Excel
(Gerenciamento e criao de planilhas), Word (Criao e formatao de textos),
PowerPoint (Apresentaes de slides). disponvel para os sistemas Windows,
Mac, iOS e Android. O LibreOffice verso para Linux, contm as mesmas
ferramentas e funes do MS Office, sua interface diferenciada e tm
compatibilidade reduzida.
Uma nova tecnologia surgiu, a chamada computao em Nuvem permite
aos usurios a utilizao de ferramentas para backup dos arquivos, edio de
textos, social networking e outras ferramentas sem precisar ter algum software
instalado no computador ou dispositivo mvel. Essa evoluo permite que
atravs da computao em Nuvem transmita o acesso de seus documentos em
qualquer lugar que tenha um dispositivo conectado na internet. Permite a criao
e edio de documentos Office sem necessitar fazer o download do aplicativo
para isso. til para manter seus arquivos sempre prontos para o uso. Os
sistemas em Nuvem mais conhecidos so o Google Drive, Dropbox e Mega.

26
4.4 SEGURANA DO TRABALHO
Para PEIXOTO (2011), Segurana do Trabalho pode ser entendida como
um conjunto de medidas preventivas, implantadas com o intuito de minimizar o
risco de acidentes. Contudo, a sade e a segurana no trabalho envolvem o
bem-estar social, mental e fsico dos trabalhadores de quaisquer profisses,
sendo que condies precrias de trabalho tem potencial para afetar a sade e
a segurana dos empregados. A Segurana do Trabalho definida por normas
e leis. No Brasil a Legislao de Segurana do Trabalho assegura-se na
Constituio Federal, na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), Normas
Regulamentadoras e em outras leis complementares.
FERREIRA e PEIXOTO (2012), observam que o trabalho sempre fez
parte do cotidiano do homem. Por meio deste foi possvel o desenvolvimento de
todas as civilizaes. Ao longo da histria, o homem esteve constantemente
submetido a riscos, entretanto, a partir da revoluo industrial, com a inveno
das mquinas, esses perigos se acentuaram. A substituio do trabalho
artesanal pelas mquinas aumentou a produtividade no trabalho. As fabricas
daquela poca eram instalas em lugares insalubres, em que os empregados
eram expostos a condies de trabalho precrias. Tendo como resultado um
grande nmero de acidentes nos trabalhos, doenas, e muitos trabalhadores
mortos ou incapacitados. Em vista dessas situaes se originaram as primeiras
leis e estudos relacionados proteo, sade, e a integridade psicolgica e fsica
dos funcionrios.
Conforme a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), os acidentes
ocupacionais so todos aqueles que ocorrem no exerccio do trabalho a servio
da empresa, provocando leso corporal, perturbao funcional, doena que
causa morte, bem como a perda ou a reduo temporria da capacidade para
executar atividades ocupacionais. As doenas ocupacionais so adquiridas no
processo do exerccio do trabalho em si, em que as condies para a realizao
so precrias.
De acordo com FERREIRA e PEIXOTO (2012), h tambm o acidente de
trajeto, causado entre o percurso da residncia do funcionrio at o ambiente de

27
trabalho e ao contrrio, independente do meio de locomoo, podendo o
transporte at ser de propriedade do empregado.

4.4.1 Normas Regulamentadoras NR


Para fins preventivos, a Portaria n 3.214/78 estabelece Normas
Regulamentadoras dispostas a todos os empregadores e empregados regidos
pela CLT.
As normas regulamentadoras so normas criadas pelo Ministrio do
Trabalho, a fim de maximizar a sade e a segurana ocupacional em uma
empresa ou instituio.

4.4.2 NR 17- Ergonomia


Segundo MSCULO e VIDAL (2011), a disciplina cientfica que cuida de
compreender as relaes entre humanos e outros elementos de um sistema,
logo, prioriza a implantao de prticas para otimizar o bem-estar humano.
basicamente indicada a tratar de problemas oriundos dos sistemas de produo.
PINTO e FREITAS (2001), observam que a questo das adequaes
ergonmicas passaram a ser uma preocupao continua assim que as empresas
constataram que esse aspecto uma das principais causas do afastamento ou
at mesmo invalidez do empregado. A ergonomia contribui crucialmente para
que os empregados tenham condies adequadas para desempenharem de
forma satisfatria suas tarefas.

NR - 23 Proteo contra incndios


Conforme o Artigo 200, inciso IV da CLT (1943), a Norma
Regulamentadora - NR 23 estabelece aes de proteo contra incndios, que
se devem dispor no ambiente de trabalho, com o intuito de preveno da sade
e da integridade fsica dos funcionrios. Sendo que as medidas preventivas para

28
a proteo contra incndios devem ser adotas por todos os empregadores,
conforme a legislao estadual.
O empregador deve providenciar a todos os empregados informaes sobre:
I.

A utilizao dos equipamentos em combate ao incndio;

II.

Procedimentos para evacuao dos locais de trabalho com


segurana;

III.

Dispositivos de alarmes existentes.

No ambiente de trabalho devem existir quantidades suficientes de sadas,


dispostas em pontos que possibilitem de forma rpida a evacuao dos
funcionrios que se encontram neste local. Sendo que estas devero ter de
largura mnima 1,20m (um metro e vinte centmetros). O sentido de abertura no
poder ser ao interior do local. De modo que as sadas e vias de passagem
devem possuir placas de segurana e/ou sinais luminosos que indiquem de
modo pratico a direo de sada.
Nenhuma sada de emergncia deve ser trancada a chave ou presa
durante o perodo de trabalho. Somente podem possuir dispositivos que facilitem
a abertura do interior do local.
4.4.3 LER e DORTs
Como afirma ASSUNO (2009), LER - Leso por Esforo Repetitivo
pode se definir-se como as alteraes musculares e/ou esquelticas
ocupacionais, adquiridas por esforos e/ou repetio, originadas de inmeros
fatores complexos.
Para MSCULO e VIDAL (2011), DORTs, (Doenas Osteomusculares
Relacionadas ao Trabalho), antigamente tambm eram conhecidas como
Leses de Esforos Repetitivos, ou, LER. MSCULO e VIDAL, notam que essas
leses so acumulativas e so causadas pelo uso indevido e demasiado do
sistema musculoesqueltico (ossos, nervos, tendes e msculos). Observam
que estes distrbios atingem principalmente os membros superiores do corpo:
mos, punhos, braos, antebraos, ombros e coluna cervical. Estas so
provocadas pelo esforo mecnico por longo tempo, e ainda, se agravam quando
so exigidas angulaes e tambm, a fatores de trabalho psicolgicos ou fsicos.

29
MSCULO e VIDAL apontam algumas recomendaes para minimizar
os danos das DORTs ou LER: Levar em conta os distintos potenciais de
capacidades de um indivduo para outro, permitir maior liberdade para execuo
da funo, reduzindo a fragmentao e repetio, definir pausas, quando e onde,
de forma vivel, para relaxar os msculos, reduzir a teno, e incentivar a
movimentao sem aumentar a velocidade ou a carga de trabalho. Por ltimo,
esclarecem que, essencial proporcionar moveis que permitam a postura
confortvel e, que sejam adaptadas as exigncias fsicas do empregado (se
houver), e tambm a funo de suas tarefas.

Figura 1 - Esquema ilustrativo de relao de tempo e recuperao fisiolgica.


Fonte: Leses por esforos repetitivos: guia para profissionais da sade,
(2009).
ASSUNO (2009), aponta os principais tipos de ricos fsicos
conhecidos: fora e esforos fsicos executados, repetio nos gestos e na
movimentao, posies extremas e vibraes do maquinrio. Diz tambm que
esses fatores podem ser controlados se houver a diminuio da amplitude, da
frequncia e do tempo de exposio dos mesmos, contribuindo assim para
minimizar a incidncia e potencialidade da doena.

30
4.4.4 Equipamentos De Proteo Individual EPIs
Segundo CUNHA (2006), Equipamento de Proteo Individual EPIs,
todo e qualquer item de uso individual que tem o nico objetivo de evitar e
minimizar determinados acidentes ou doenas ocupacionais oriundas das
condies de trabalho. Observa que pela grande quantidade de equipamentos e
os distintos ambientes para uso, deve-se avaliar quais so essencialmente
necessrios de acordo com respectivo ambiente e tarefa, para a finalidade de
proteger, sem perder a produtividade.

NR-12 - Segurana no Trabalho em Mquinas e Equipamentos


PORTARIA GM N. 3.214, essa norma define medidas e princpios para
garantir a proteo sade e integridade fsica dos empregados, e estabelece
quesitos mnimos para prevenir acidentes e doenas ocupacionais oriundas das
fases de projeto e do uso de toda e qualquer mquina e/ou equipamento e,
tambm na fabricao, importao, comercializao e exposio, sendo que
est norma regulamentadora se refere a mquinas e equipamentos novos e
usados, atendendo a princpios de falha.
A fase de utilizao ocorre na construo, transporte, montagem,
instalao, ajustes, operaes, limpeza, manuteno, inspeo ou desmonte da
mquina ou equipamento, ou seja, em todas as fases dos processos de
produo que requerem o uso de mquinas ou equipamentos. As medidas de
preveno devem ser adotadas pelo empregador no trabalho, e estas devem ser
apropriadas no caso de funcionrios com deficincia, devendo ser adaptadas
nestes casos.

Considera-se medida de proteo, por ordem de prioridade:


I.

Medidas de proteo coletivas;

II.

Medidas referentes administrao e organizao do trabalho; e

III.

Medidas de proteo individual.

31
4.5 GESTO AMBIENTAL
Conforme SABBAGH (2011), a Gesto Ambiental pode ser compreendida
como um processo participao integrado e contnuo, que tem como objetivo
tornar compatvel as relaes humanas, a qualidade e Meio Ambiente. Para esse
feito, a Poltica Ambiental deve ser desenvolvida criando estratgias e
ferramentas para a adequada pratica de Gesto Ambiental.
Segundo MAXIMINIANO (2013), a conscientizao a respeito das
questes ecolgicas foi se consolidando gradualmente, no incio, mais
precisamente a partir dos anos 60, as organizaes tinham de se preocupar
somente na eficincia dos sistemas de produo, mas essa nfase se revelou
um tanto equivocada.
Nesse sentido, como observa DONAIRE (2013), essa mudana de
pensamento nas corporaes se deve a Responsabilidade Ambiental adquirida
pelas mesmas, acompanhando a mudana de valores ocorridas em nossa
sociedade. Inseridas nessa nova concepo, as organizaes passaram ento
a ter uma nova viso, se aliadas as questes ambientais, neste novo conceito
em que envolve a reduo de custos sociais, e responsabilidade de contribuir
para o crescimento econmico e as condies sociais, tambm puderam ver
grandes oportunidades econmicas.
Dessa forma, Donaire nota que aproximadamente nos anos 80, as
empresas observaram que as despesas viabilizadas na proteo ambiental
podem ser uma vantagem competitiva. E consequentemente passaram incluir a
Gesto Ambiental em seus negcios. No comeo, isso aconteceu de forma nocontinua, quando gerentes e empresrios passaram a desenvolver formas de
cuidar dos aspectos ecolgicos, programas de reciclagem, economia de energia
em sua empresa, etc. Logo, essas prticas dissiparam-se rapidamente, e muitas
outras empresas se dedicaram a desenvolver sistemas administrativos em prol
das causas ambientais.

32
4.6 COMUNICAO
Segundo BORDENAVE (1997), os meios de comunicao foram
planejados de forma incorreta, esto defasados visando apenas o lucro,
prestigio, poder ao invs de estarem se preocuparem apenas realizar todo seu
potencial, solidrios e prezarem uma sociedade colaborativa. Se conhecermos
a verdadeira comunicao poderemos visualizar o que h de errado em nossa
comunicao social e at melhor-la, sem contarmos que esse indivduo poder
obter vrias possibilidades de se comunicar muito melhor com as pessoas ao
seu redor. Os meios de comunicao foram se aperfeioando atravs dos anos,
hoje em dia temos os computadores, impressoras, televises, rdios, celulares,
enfim temos muitas formas de nos comunicamos. A comunicao serve para que
as pessoas consigam interagir umas om as outras e assim mudando sua
realidade envolta de si, se no tivermos a comunicao, estaramos fechados
apenas em nosso mundo, atravs dela que trocamos histrias, sentimentos,
que mudamos as pessoas ao nosso redor. A qualidade de comunicao humana
diferente do animal, pois os animais tambm possuem rgos receptores e
emissores, signos, mas esses signos so diferentes dos humanos porque so
partes naturais que nascem com o animal e nunca mudam j o dos humanos
vem mudando de era em era. impossvel no nos comunicarmos, porque ao
nos movimentarmos, troca de olhares ou gestos, a comunicao corporal. Se
soubermos utilizar a comunicao ao nosso favor, ela pode ganhar poder e
influenciar muitos clientes ou at mesmo empresas. Podemos manipular a
comunicao desta forma vamos precisar de algumas medidas como, por
exemplo, comunicao dirigida, que seria a manipulao de linguagens,
utilizando tambm a censura, colocando algumas obrigaes de certos
significados; comunicaes limitadas utilizam a educao para forar as classes
mais baixas seus cdigos restritos e comunicao constrangida, os grupos
privados e governamentais no medem esforos para estruturar e limitar a
comunicao pblica para que prevalea seus interesses, desta maneira a sua
comunicao ganha total poder.
Para TORQUATO (1986), a comunicao como uma empresa, um
sistema aberto, esse sistema tem processos os quais seriam: fonte, codificador,
rudos, canal, mensagem, receptor, decodificador. Este processo tem duas

33
etapas a de transmitir a mensagem e a de recuperao, que necessria para
uma boa comunicao. A comunicao organizada de maneira correta da vida a
uma empresa, ou seja, uma empresa s se desenvolve se organiza ou sobrevive
no mercado de trabalho atravs de uma comunicao criada e mantida por ela.
A empresa deve escolher a melhor forma de se comunicar, para que no
ocorram rudos, e que expressem corretamente o que se precisa dizer, dessa
maneira s pelo fato da comunicao existir, ganha o poder de influenciar
algum. A comunicao de massa tambm se aplica dentro das empresas que
tentam cativar seus pblicos alvos, de diversas maneiras como, por exemplo, as
revistas, jornais, propagandas na TV, panfletos, enfim vrios meios de
comunicao para chegar ao cliente final, mas a empresa deve ter cuidado com
esses meios, pois esses tero como audincia pblica diferenciada.
CURVELLO (2012) define a comunicao interna como sendo um
conjunto de aes que a empresa vai formar para que possam se comunicar
dentro da empresa de uma forma eficaz e assim podendo estabelecer uma boa
imagem pblica. Nesta comunicao pode haver quatro fluxos: ascendente,
descendente, horizontal, transversal. O descendente caracteriza com a
utilizao de jornais dentro da empresa ou os clssicos boletins. O ascendente
pelas crticas, sugestes e apelos, feitos pelos funcionrios dirigidos a direo.
A horizontal este move a organizao durante o dia a dia da empresa, atravs
de comunicao entre setores, funcionrios. A transversal permite mensagens
entre funcionrios de setores diferentes e at de posies hierrquicas de nveis
diferentes,

mas

geralmente

no

assunto

de

projetos

programas

interdepartamentais.
Para SCANLAN (1979), o conceito de comunicao interagir atravs de
mensagens passando a informao para todos ao seu redor, desta maneira as
pessoas conseguem se relacionar umas com as outras.
Segundo CHIAVENATO (2000), a comunicao simplesmente trocar
informaes com outras pessoas, deixando assim quela mensagem ou
informao conhecida.

34
4.6.1 Comunicao Empresarial
TORQUATO (1986) cita que durante vrios anos a comunicao
desenvolveu-se no ambiente corporativo, novas teorias e sistemas prticos de
comunicao surgiram, a tecnologia evoluiu. Entretanto vrios rudos ainda so
existentes, rudos esses que dificultam ou inutilizam a comunicao em uma
organizao. Algumas prticas comunicativas tentem ao erro por simples forma
de quais foram institudas. Cabe ao administrador averiguar quais meios
comunicativos a empresa se beneficiaria ao utilizar e quais os melhores mtodos
aplicativos.

35
4.7 ECONOMIA
Por FARIA (2012), a economia a cincia social que estuda a
administrao dos recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos.
A economia baseia-se principalmente em alcanar as metas em que os gastos
no acabem consumindo com os lucros que a empresa espera alcanar.
FARIA (2012) ainda cita que a economia uma cincia que estuda os
processos de produo, distribuio, acumulao e consumo de bens materiais,
a conteno ou moderao nos gastos. Ela estuda as formas de
comportamento humano resultantes da relao entre as necessidades dos
homens e os recursos disponveis para satisfaz-las.
FARIA (2012) diz que a importncia da economia numa empresa total,
pois compreende e estuda os processos de produo, distribuio, acumulao
e consumo dos bens materiais, evitando desperdcios e gastos. Escassez de
recursos sugere a ideia de que os recursos materiais so limitados e que no
possvel produzir uma quantidade infinita de bens.
RIZZIERI (1999) conta que a economia visa compreender como resolver
trs problemas bsicos:
a) Quanto e o qu produzir? Isso significa que os produtos devero ser
produzidos e em que quantidade dever ser colocada disposio dos
consumidores;
b) Como produzir? Isto , por quem sero bens e servios produzidos,
com que recursos e de que maneira ou processo tcnico;
c) Para quem produzir? Ou seja, para quem se destinara a produo.
A economia pode ser dividida em duas partes: Microeconomia e
Macroeconomia. A Microeconomia estuda a formao de preos, discute a
funcionalidade do mercado para garantir a organizao e distribuio eficientes
dos recursos escassos, analisando mercados especficos. A Macroeconomia
estuda o comportamento da economia como um todo, focando o produto, o
emprego, a inflao, e o comrcio internacional.

36
4.7.1 Capital
Segundo FARIA (2012) o capital um recurso que processado, ou
criado, pelo homem, que no se destina ao consumo imediato, mas sim
produo de outros bens. O capital financeiro tem princpios como o dinheiro e
investimentos financeiros, matria-prima, equipamentos, entre outros.
Para RIZZIERI (1999) capital o conjunto de bens econmicos
heterogneos, tais como, mquinas, instrumentos, fbricas, terras, matrias
primas etc., capaz de reproduzir bens e servios.
Existem dois tipos de investimentos que a empresa recebe quando inicia
suas atividades. Um desses o investimento fixo, que utilizado para a
aquisio de mquinas, mveis, prdios, veculos, para itens de ativo
imobilizado. O outro conhecido como Capital de Giro.
Para VIRTUOUS (2014) capital de Giro o investimento que compe uma
reserva de recursos que sero utilizados para suprir as necessidades financeiras
da empresa. o conjunto de valores necessrios para a empresa fazer seus
negcios acontecerem (girar). Portanto, administrar o capital de giro da empresa
significa avaliar o momento atual, as faltas e as sobras de recursos financeiros
e os reflexos gerados por decises tomadas em relao a compras, vendas e a
administrao do caixa.

4.7.2 Gastos
Conforme

descries

de

COELHO

(2008)

os

profissionais

da

contabilidade conhecem muito bem as distines dos termos custo, despesa e


gasto. Um mesmo fenmeno comercial pode ser denominado por qualquer um
dos termos dependendo das caractersticas especficas das quais esto
relacionadas.
Para a contabilidade as despesas so categorias inseridas no conceito de
gastos. Gastos so todos os sacrifcios para aquisio de um bem ou servio,
com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro (dvida). Um exemplo seria o
pagamento da conta de energia eltrica de uma empresa.

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As despesas so gastos reconhecidos no ato da venda. um dispndio
no processo de aquisio de receita. As Despesas so gastos que no se
identificam com o processo de transformao ou produo dos bens e produtos.
Investimento so gastos ativados que geraro suporte tecnolgico,
estrutural e operacional, em funo da utilidade futura de bens ou servios
obtidos, ou seja, ativado em funo de sua vida til ou benefcios atribuveis e
futuros perodos.

4.7.4 Inflao e Deflao


Inflao pode ser definida como um aumento contnuo do nvel geral dos
preos, ocasionando a queda do valor da moeda e diminuindo seu poder de
compra. A inflao pode ocorrer quando acontece um aumento da demanda por
algum servio ou produto, possveis causas de uma inflao dependem da
anlise mais abrangente da situao econmica de um pais ou regio.
H dois tipos de inflao, uma a da demanda quando ocorre um
aumento do nvel de preo devido a um crescimento elevado da procura de um
determinado bem ou servio. E a inflao de custos, quando a matria prima
utiliza para a fabricao de determinado bem sofrem aumento e repassado
para o produto final.
A deflao a reduo do nvel de preos e pode ser ocasionado pela
baixa procura por um servio ou bem de consumo, ou quando h muita oferta e
pouca demanda, obrigando as empresas a reduzir os preos dos produtos e
colocando em risco o seu faturamento. Isso pode ocorrer a demisso de
funcionrios, o ritmo de produo foi diminudo e teve sobra de mo de obra.

38
4.8 MATEMTICA FINANCEIRA
Conforme BUIAR (2012), matemtica financeira ferramenta fundamental
na resoluo de problemas de nosso cotidiano que envolve a utilizao de
recursos financeiros ou quantidades proporcionais. Para ser usada, pode-se
utilizar uma linguagem grfica chamada de Fluxo de Caixa e empregar alguns
procedimentos matemticos.
Fluxo

de

Caixa

um

instrumento

gerencial

que

informa

as

movimentaes financeiras referentes s entradas e sada de dinheiro no caixa


recebido e gasto, em um tempo. Os dados so compostos por contas a pagar,
contas a receber, vendas, despesas, aplicaes, e entre outras que fazem parte
das movimentaes financeiras.
O fluxo monetrio caracteriza-se por conviverem, distribudos na escala
de tempo, entradas e sadas de valores monetrios, tantas quantas houver, em
que representam eventos e dimenses. Em relao ao tempo, afirma que no
existe valor monetrio isolado, mas tendo relao a um determinado tempo ou
perodo.
Os juros representa a remunerao do Capital empregado em alguma
atividade produtiva. Existe porque a maioria das pessoas prefere o consumo
imediato. O tempo, o risco e a quantidade de dinheiro disponvel no mercado
para emprstimos definem a remunerao, conhecida como taxa de juros.
Segundo FILHO, vrios gastos existem em uma empresa, como a compra
da matria-prima e instrumentos de trabalho, contratao de funcionrios,
aluguel de estabelecimento, maquinrio e servio, aquisio de matrias e
estoques. importante a identificao dos custos fixos e variveis na empresa.
Os custos variveis so aqueles ligados produtividade, como luz, matriasprimas, e outros, ento devem ser inseridos no valor final do produto. J os
custos fixos, so todos aqueles que so geridos, no importando, do quanto voc
produziu no ms.
A contratao de funcionrios boa para o melhoramento e facilidade nos
desenvolvimento de produo, no entanto, para cobrir o salrio desse
funcionrio ter que haver um controle no oramento e se necessrio aderir a
um aumento de preos dos produtos.
Os custos decorrentes do funcionamento das mquinas (gua e
eletricidade, por exemplo), esto ligados produo de bens ou at de servios.

39
To importante quanto saber o valor gasto de acordo com a produtividade da
empresa nesse procedimento, entender que esses valores devem estar
diretamente no custo final do produto, j que so custos de produo.
Internet, telefones e outros servios tambm so gastos normais, que
devem ser adquiridos sob medida na empresa. No h necessidade de contratar,
por exemplo, uma internet de altssima velocidade, se a empresa s tem 10
funcionrios e a utilizao do servio ser aproveitada apenas para o setor
administrativo e rede interna.

40
4.9 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA
Segundo Braga (1995), Administrao Financeira para as empresas o
aumento de seu lucro para com seus proprietrios. Todas as atividades
empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obteno de
lucros. Trata dos assuntos relacionados a gesto das finanas das empresas,
visando a maximizao dos recursos utilizados, estando diretamente ligado a
Administrao, Economia e a Contabilidade. Visa sempre o desenvolvimento,
evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores
caminhos para a rea financeira da empresa.
H trs atividades empresarias importantes que esto relacionados com
a rea financeira, so elas: Operacional, Investimentos e Financiamentos. A
operacional existe de acordo com o ramo de atividade da empresa.
Investimentos atividades executadas em decorrncia das aplicaes de
recursos. E o financiamento que refletem nas decises tomadas diante as
atividades operacionais e de investimentos.
O planejamento se faz necessrio em todas as atividades da empresa,
mas principalmente nas atividades da rea financeira, uma gesto financeira
eficaz tornou-se atualmente um fator crtico de sucesso.

4.9.1 Determinao de preo


Segundo BRAGA (1995), a determinao do preo afeta a posio da
empresa, no que diz respeito ao faturamento e rentabilidade, bem como
participao no mercado. No existem teorias que indiquem qual a melhor
maneira para se determinar o preo de um produto, mas sim alguns fatores que
devem ser considerados e que ser aplicada na hora de determinar o preo de
um produto, mas alguns fatores devem ser considerados para a formao do
preo, como:

Custo: a determinao dos preos feita pela identificao dos custos


variveis e fixos e a partir disso feito um ponto de equilbrio;

Consumidor: observar o ponto de vista em relao ao preo do produto;

Concorrncia: o preo tambm determinado, observando o quanto a


concorrncia est colocando em seus produtos. H um problema nisso,

41
pois colocando um preo de concorrncia, o valor pode no cobrir os
custos da empresa.
Por BRAGA (1995) outro fator a poltica de preos, que so divididos
em trs, que auxiliam na formao dos preos. Um deles a poltica de
bloqueamento, que segundo esta poltica o prelo deve ser baixo o possvel,
mesmo tendo prejuzos, uma poltica temporria, que aplicada quando h
concorrncia ou a validade do produto est quase no fim.
Outra poltica o de penetrao, em que consiste em aplicar um preo
baixo para poder conquista a clientela rapidamente, mais utilizado quando o
mercado promissor.

4.9.2 Oramento Empresarial


Segundo WELSCH (1983) oramento um plano administrativo e
abrange todas as fases das operaes para um perodo futuro definido. a
expresso formal das polticas, planos, objetivos, e metas estabelecidas pela alta
administrao para a empresa como um todo, bem como para uma de suas
subdivises.
A preparao para os detalhes da prxima ornamentao deve ser
preparada em dois ou trs meses antes do incio, pois um sistema complexo e
deve haver ateno necessria. Elaborar um oramento uma tarefa gerencial,
eles devem encontrar uma maneira de trabalhar em conjunto, tentando atingir
resultados positivos para a empresa. A empresa procura atingir os objetivos de
forma direta, mas para isso necessrio vrios oramentos e que estejam o
mais correto possvel e acompanhando os detalhes.
Um oramento geral composto dos seguintes oramentos: oramento
de matria prima, oramento de produo, oramento de mo de obra,
oramento de custos diretos, oramento de vendas oramento de despesas,
entre outros.
O oramento um instrumento integrante do processo de planejamento e
controle operacionais de qualquer empresa, independente do porte ou da

42
atividade econmica. Em geral, as empresas procuram planejar e controlar suas
atividades operacionais atravs da tcnica oramentria. As tarefas so
formalizadas e sistematizadas para que possam ser executadas normalmente,
durante o processo de implementao.
Muitos oramentos so aplicados numa empresa, como o de produo. A
matria prima outro oramento importante. necessrio compras os materiais
no momento certo e com um preo adequado. Tambm sempre visando a
qualidade, a entrega e ao custo da mesma, da forma em que no ocorra falhas
e lentido na produo.
LUNKES (2008) ressalta que o objetivo do oramento de caixa
assegurar recursos monetrios suficientes para atender as operaes da
empresa estabelecidas nas outras peas oramentrias. Segundo ele ainda, o
oramento de caixa est sujeito a incertezas e falhas, sendo necessrio ter uma
margem de segurana que permita, assim, atender a um eventual erro da
previso.

43
4.10 LEGISLAO TRABALHISTA
Segundo COLETO E ALBANO (2010), o Direito ensina a viver, conviver e
a compreender melhor a sociedade, estudando as normas de condutas criadas
pelo homem e pelo Estado. Segundo COLETO e ALBANO (2010), o principal
objetivo do direito manter a ordem, pela repetio das condutas mais
desejveis por toda a sociedade.
Ainda para o entendimento de COLETO E ALBANO (2010), o direito tem
como principal elemento de estudo a conduta humana. Logo, necessita ser
dinmico para atender s necessidades que surgem do convvio social. O
ordenamento jurdico pode e deve ser alterado de acordo com as necessidades
sociais e econmicas de uma sociedade.
De acordo com COLETO E ALBANO (2010) a origem da palavra direito,
que vem do latim directum, que significa a arte do bom, do equitativo. Por intuito,
nos dias de hoje a noo do que certo, correto, justo, equnime, ou seja,
aquilo que est de acordo com as leis, que so estabelecidas pelo homem
atravs de rgos institucionais. O ser humano atribui qualidades aos fatos e as
coisas. Tudo que est dentro ou ligado dimenso humana recebe um valor,
existindo sempre fatos que agradam e fatos que desagradam os humanos.
Todas as condutas recebem seu valor atravs do ser humano, que tem o poder
de considera-las aceitveis ou inaceitveis.
O meio que o direito utiliza para expressar-se denominado norma
jurdica, a mesma que impe e disciplina as condutas humanas. As normas
jurdicas individualmente apresentam uma descrio de conduta que pode vir a
acontecer, isso chamado de descrio hipottica, e define que a sua realizao
produza determinados efeitos. A previso contida na lei contm um tipo de fato,
uma conduta padro que o prprio legislador escolhe para que seja repetida a
fim de manter a paz na sociedade entre todos os membros, e que por sua vez,
define os principais elementos das relaes sociais.
Para COLETO E ALBANO (2010) a regra jurdica como uma rgua que
deve ser seguida por aquele que aplica o direito, ou seja, juzes de tribunais,
advogados, entre outros. A legislao trabalhista, mais conhecida como CLT
(consolidao das leis de trabalho) CLT uma norma legislativa de
regulamentao das leis referentes ao Direito do Trabalho e do Direito
Processual do Trabalho no Brasil. A CLT, a principal norma que beneficia os

44
trabalhadores. As empresas tambm tendem a seguir e aplicar as normas da
CLT.
A CLT de grande importncia para manter harmonia entre os
funcionrios e a empresa, para que a empresa no cometa erros e chegue at o
sindicado, de certa forma, prejudicando a empresa e nossos colaboradores,
assim mantendo todos felizes e trabalhando com unio e seriedade.
A legislao trabalhista algo muito importante para evitar que
empregadores tirem proveito de seus empregados, por isso de grande
importncia a sua criao, assim os funcionrios tendem a ter mais vontade para
trabalhar, e sabendo que no sofreram e podero desfrutar sempre de seus
benefcios e seu salrio. de grande importncia manter a legislao em dia,
para que possamos aplicar os benefcios, como frias e salario de nossos
colaboradores, de forma justa e eficaz, e que no precisemos lidar com nenhum
processo jurdico e evitar qualquer problema com as fiscalizaes.

4.10.1 tica
Para ARISTTELES (Traduzido em 2001), tica tem incio quando se
estabelece a noo de felicidade. Desta forma, pode ser considerada uma tica
eudemonista, ou seja, ser a busca pela felicidade (na vida) sendo uma das
principais causas dos valores morais, considerando sempre positivos todos os
atos que levam ao indivduo o sentimento de satisfao e felicidade,
simplificando, so atos que levam o indivduo a felicidade por buscar o que o
bem agir em escala humana, o agir segundo a virtude. A felicidade definida
com uma atividade que vai de acordo com uma virtude perfeita. Partindo dessa
definio, faz-se necessrio um estudo sobre o que uma virtude perfeita e,
assim, faz-se necessrio, tambm, o estudo da natureza da virtude moral. Como
a virtude moral consistida por uma mediedade relativa a ns, analisaremos o
conceito de mediania (mediedade ou justa-medida).
Ainda para ARISTTELES (Traduzido em 2001), o objetivo da tica era a
felicidade. A felicidade, para ele, era a vida boa e essa corresponde a vida digna.
Nessa direo, haveria uma subordinao da tica poltica: os tratados ticos
e os tratados polticos pertencem a um mesmo estudo, classificado como
poltica (RUSS, 1997, p.39). Aristteles utiliza o termo mediedade para definir a

45
noo de meio-termo ou justo-meio, e na tica aristotlica, a ao virtuosa
pressupe agir em conformidade com a mediedade, implicando na necessidade
de elucidar as circunstncias da ao.
Para SROUR (2000), a tica Empresarial ou a tica dos negcios que diz
estudar e tornar compreensvel a moral atual nas empresas capitalistas
contempornea e especialmente a moral predominante em empresas
especficas. A moral, de acordo com Robert, a soma de valores e regras, um
cdigo de comportamento que se adota coletivamente.
Ainda para SROUR (2000), as decises empresariais no so
inofensivas, irrelevantes ou relevados. Elas carregam um enorme poder de
irradiao pelas consequncias que provocam. Na prtica isso afeta as partes
interessadas, os agentes que conserva laos moral com dada organizao, ou
seja os participantes dessa composio. A prtica da tica nas organizaes
requer convico, vontade poltica e competncias adequadas para tornar as
aes empresariais concretas e objetivas, minimizando as resistncias e as
incompreenses. Como vimos anteriormente, basicamente a tica a educao
do nosso carter, ou seja, no igual a educao que uma pessoa passa para
outra, algo que cada pessoa pratica de forma individual. Porm, a tica algo
muito importante para se cultivar, muitas empresas buscam e querem pessoas
ticas para o convvio. Os cargos mais altos de uma empresa, no vo ser
conquistados por uma pessoa que no pratique tica, podemos dizer que, a tica
um dos fatos geradores de confiana, uma pessoa tica gera confiana para
chegar l.
De acordo com o entendimento de MOREIRA (1999), que pensa no
conceito de tica empresarial como sendo "o comportamento da empresa
entendida lucrativa quando age de conformidade com os princpios morais e as
regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras ticas)".
Na definio de DENNY (2001), no h diferena entre moral e tica, de
acordo com ele, a tica empresarial consiste na busca de interesses unanimes,
de vrias as partes, seja do empresrio, do consumidor, do trabalhador e do
governo. Ambos os autores acreditam que as empresas devem sempre seguir
os princpios morais. Para aplicar tica dentro de uma empresa, importante
que primeiramente voc tenha um conceito definido de tica em sua mente, voc
tem que entender e compreender a tica.

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4.11 RECURSOS HUMANOS (RH)


FRANCO (2012) escreveu em seu livro que a Gesto de RH surgiu para
que pudesse ajudar o homem fisicamente e psicologicamente para conseguir
fazer suas tarefas, para que no houvesse nenhum desvio que pudesse
prejudicar o rendimento do funcionrio, assim esse setor podia mostrar uma
autoridade sobre os funcionrios, mesmo se preocupando com eles.
BARBOSA e DALPOZZO afirmam que o setor de RH no diferente, ou
seja, melhor do que outros setores, mais que o gestor de RH tem que saber lidar
com os funcionrios da organizao, proporcionando a melhoria na convivncia
entre todos. Mais no podemos dizer que o Sistema de Recursos Humanos s
cuida dos funcionrios ela tambm vista como uma rea que participa junto
com outros setores na criao de estratgias para a melhoria da empresa.
FONSECA (2012), fala que o RH deve entender o contexto de que as
empresas passam por constantes mudanas, em velocidades avanadas e que
para elas estarem no mercado elas devem ser competitivas. Conforme os
tempos foram mudando, as empresas foram crescendo e se desenvolvendo
cada vez mais, e a rea de RH no podia ficar para trs.
BARBOSA e DALPOZZO, afirmam que a diferena entre empresas que
focam no cliente e no produto. As empresas focadas no produto logo somem do
mercado, mais aquelas focadas no cliente permanecem, pois atender e fornecer
os mais diferenciados servios aos seus clientes essencial.
Para FONSECA (2012), com as empresas crescendo o RH vive um
momento de grandes oportunidades de trabalho, assim permitindo a participao
ativa nas decises da empresa e tem possibilidades de mostrar resultados com
os indicadores de desempenho dentro e fora da empresa.
Segundo FRANCO (2012) a evoluo do RH e do crescimento da
empresa depende do estudo de perfis de liderana motivao, autocratismo,
democracia, juntamente com as outras reas da empresa, como: Marketing,
Administrao, Contbil, pois assim possvel ver o que pode ser feito para
melhorar a produo da empresa, fazendo assim com que ela permanea no
mercado, sabendo as foras e fraquezas de cada setor.
Para FONSECA (2012), essa parte de conhecer a pessoa que pertencera
empresa muito importante, pois quando coloca algum dentro da

47
organizao alm dela ter que prestar seu servio com qualidade, ela representa
a empresa no tempo em que trabalha ou at mesmo quando est fora da
empresa quando diz aos familiares e amigos que esto trabalhando na
organizao. As pessoas se interessam em saber como funciona a empresa, e
caso a pessoa saiba de coisas secretas da empresa corre o risco dela sair
falando para pessoas que trabalham na concorrente, podendo desse jeito
enfraquecer a organizao, usando os argumentos do prprio funcionrio.
Segundo BARBOSA e DALPOZZO o mundo ficou menor, pois com tanta
tecnologia que foi criada j no necessita a ida do cliente a loja e escolher seu
produto, simplesmente ele faz um pedido online e em alguns dias j chega o
produto com garantia, opo de troca caso necessrio, algo que traz conforto ao
cliente. Mais com toda essa tecnologia, essa globalizao acabou trazendo
srios problemas s organizaes, um exemplo o transito, antigamente ter um
carro era luxo, agora sair na rua com carro causa muito estresse, tanto para
estacionar quanto espera de um sinaleiro, uma olhada torta que outro motorista
olha j sinal de briga ou discusso, e normalmente isso acontece antes de
chegar ao emprego e faz com que esse funcionrio tenha um baixo rendimento,
por estar com um estresse elevado, ficando estressado e desinteressado com
facilidade do seu servio ou com os pedidos de seu chefe e/ou de seus colegas.
Segundo FRANCO (2012), o importante fazer os testes propostos pela
empresa para que se conhea melhor a pessoa a qual esto integrando na
organizao, cada etapa dos subsistemas do RH que o compe importante
para que seja feita a escolha que ir proporcionar uma boa experincia a pessoa
e que ela venha trazer ideias novas, assim produzindo mais dentro da empresa,
respondendo as expectativas desse futuro funcionrio assim ficando conhecida
como uma empresa que busca o melhor para a empresa e para seus
funcionrios, oferecendo o melhor para seus clientes.
Para BARBOSA e DALPOZZO as organizaes so importantes na vida
de seus funcionrios, para alguns a empresa um lazer para outros significa a
prpria vida, dependem do salrio para dar e terem o que comer em casa, sendo
assim o RH pode promover chamadas dentro da organizao quando abrem
vagas de empregos em setores diferenciados para os funcionrios, os autores
Barbosa e Dalpozzo acreditam que por meio da empresa os desejos, sonhos e
a vontade de crescer de poder subir de cargo dentro da empresa algo de

48
importncia para seus funcionrios, e essencial para a empresa impulsionar
esses funcionrios, para o bem da empresa, pois no precisa sair procurando
em agencias os candidatos vaga.
Segundo FONSECA (2012), o ato de promover chances para o
funcionrio se envolver com o servio da empresa importante, mas no
deixando de lado as polticas e programas especficos para que o funcionrio
possa chegar aonde ele deseja dentro da empresa. Ele afirma que a rea de RH
deve ser parceira de todos os setores, deve tambm ser parceira nas atividades
que h empresa faz, visando sempre o potencial dos funcionrios, porque o
futuro da empresa depende dos funcionrios e no h nada melhor do que uma
empresa que tenha alm de clientes satisfeitos, profissionais capacitados para
qualquer situao seja dentro ou fora da empresa.
Para FRANCO (2012), importante para o RH sempre estar buscando
em seus funcionrios bons resultados, se necessrio para a empresa fazer
uma mudana de local ou nas normas, o RH deve promover uma segurana aos
funcionrios, pois no porque a empresa faz mudanas ao longo do tempo que
tudo ir mudar e ser esquecida toda experincia adquirida que eles tm na
empresa, ao contrrio o RH tem o dever de cobrar bons resultados a todos
independentemente da situao e das mudanas, pois as empresas de hoje no
esto preocupadas apenas com o lucro mais sim com seus funcionrios,
gestores e entre outros.

49
4.12 ADMINISTRAO DA PRODUO
Segundo PEINADO e GRAEML (2007), a Administrao da Produo
um conjunto, as atividades da administrao da produo esto ocorrendo a todo
instante, o nmero e a frequncia em que ocorrem vem crescendo cada vez
mais.
Para PASQUALINI, LOPES e SIEDENBERG (2010), a Administrao da
Produo muitas vezes confundida com a atividade fabril, pois fcil pessoas
confundirem a administrao da produo seja um galpo fabril, com muitas
pessoas andando de um lado pro outro, onde so fabricados vrios produtos,
com vrios caminhes descarregando e carregando as cargas. Esse exemplo
no deixa de ser verdadeiro, porm o contexto errado. A Administrao da
Produo o gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem
e entregam bens e servios, visando a atender as necessidades e/ou desejos de
qualidade, tempo e custos para os clientes de uma determinada entidade.
PEINADO E GRAEML (2007), a Administrao da Produo envolve trs
conceitos importantes, sendo eles: o conceito de organizaes, administrao e
atividades de produo. Em nosso cotidiano fazemos parte de uma organizao
de um jeito informal, tudo que temos foi produzido dentro de uma organizao
desde o colcho em que dormimos at coisas que compramos para comer, para
se vestir, entre outros.
Para PASQUALINI, LOPES e SIEDENBERG (2010), h funes que no
s fazem parte da organizao estando lado a lado com a produo como podem
suprir e apoiar a produo como recursos humanos e compras. Alm disso, a
produo est em todas as organizaes como igreja, fabrica de imveis, entre
outros.

4.12.1 Processos Produtivos


Segundo PEINADO e GRAEML (2007), os processos de produo fazem
parte do Modelo de Transformao, ou seja, h os produtos que sero
transformados e aqueles que os transformam, que o finalizam em um produto
final. Nesse Modelo de Transformao h trs etapas: as Entradas, a
Transformao e as Sadas. As entrada so matrias primas, o contato com o
fornecedor, ver o que falta no estoque para comprar e comear a transformao
dos produtos, o estado das maquinas, se precisa de equipamentos novos, se os

50
funcionrios tem conhecimento para utilizar maquinas novas, etc. H tambm a
parte mais importante que a transformao das matrias primas, pois pela
forma e as caractersticas da matria prima pode-se visualizar qual o melhor
produto para se obtiver a partir daquela analise, o cuidado ao estocar e
armazenar os produtos, entre outros. E por fim as sadas que depois da compra
de matrias primas, a transformao que ela passou para se ter o produto final,
vem sada, ou seja, o produto ser embalado, etiquetado, planejar sua rota e
envia-lo at os clientes.
Para PASQUALINI, LOPES e SIEDENBERG (2010), h tambm o Modelo
de Transformao Input Transformao Output, sendo a entrada (Input),
vindo depois transformao e a sada o (Output), que so os processos
produtivos em que cada um contm um valor prprio, independente do bem ou
servio que ir produzir, ela necessita de uma transformao. No Input ficam as
matrias primas, as informaes dos fornecedores e os pedidos dos clientes.
Ocorre a transformao das matrias, o contato com os clientes, a deciso de
fazer produtos por encomenda ou de demanda em grande quantidade, vista a
qualidade colocada no produto a partir do clculo das vendas e do lucro que se
obter com a venda desse produto, ou seja, toda essa transformao
importante para que na sada seja feito tudo o que foi planejado. No Output j
visto como o produto final ser transportado, se o produto um bem estocvel
ou no, se o produto simultneo, ou seja, se foi feito antes mesmo do cliente
ver ou receber, o contato com o cliente avisando sobre o envio do produto, etc.

4.12.2 Arranjos Fsicos


Para PASQUALINI, LOPES e SIEDENBERG (2010), o LAYOUT possui
vrias definies sendo uma delas, Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de
uma operao produtiva como a preocupao com a localizao fsica dos
recursos de transformao. De forma simples, definir o lugar onde colocar todas
as instalaes, mquinas, equipamentos e o pessoal da produo. O Layout
tambm a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao, pois a primeira
coisa que as pessoas notam quando vo pela primeira vez em qualquer lugar.
H vrios tipos de arranjos fsicos como: o arranjo fsico por produto que consiste
em localizar recursos produtivos, seguir um roteiro pr-definido no qual a
sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os

51
processos foram arranjados fisicamente. Nesse arranjo o fluxo de produtos,
informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por produto,
o que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar; temos tambm o
arranjo fsico posicional tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa,
como o nome j diz um arranjo parado que tem um local fixo. H o arranjo
fsico celular so os recursos transformados, entrando na operao, que so prselecionados para se movimentar para uma parte especfica da operao (ou
clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas
necessidades imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode
ser organizada segundo um arranjo fsico por processo ou por produto.
Segundo PEINADO E GRAEML (2007), o Layout parece ser pouco
conhecido e utilizado no meio empresarial, mais tambm pode ser conhecido
como arranjo fsico. Alm de ser pouco conhecido o arranjo fsico visto por
muitas empresas como uma forma estratgica para poder abrir novas fbricas,
para ter mais organizao, assim no atrapalhando o rendimento da produo,
pois atualmente o Layout vem ocupando pouco espao nas empresas em
relao os tempos antigos. H alguns tipos bsicos de Layout sendo alguns
deles: o arranjo por produto ou por linha, pois na maioria das vezes nesse arranjo
a produo continua, necessita de embaladeiras e segue um tipo de linha, h
o arranjo por processo ou funcional que funciona um uma rea os quais os
processos e equipamentos so do mesmo tipo e da mesma funo e tambm
temos o arranjo por posio fixa, ou seja, aquele que o produto fica posicionado
em um lugar fixo o qual os recursos de transformao se deslocam ao redor dele,
assim fazendo os processos necessrios de transformao.

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4.13 LOGSTICA
CHING (2010) refere-se a logstica como algo existente desde a dcada
de 40, utilizada pelas Foras Armadas norte-americanas. Esse conceito
relacionava-se com todo o processo de aquisio e fornecimento de materiais
durante a Segunda Guerra Mundial, sendo utilizado em sua maioria por militares
americanos para atender as necessidades de combate da poca.
Esse sistema de logstica permaneceu em estado latente at
aproximadamente 1950, no havendo uma filosofia dominante para conduzi-la.
Portanto, nesse perodo a empresa mantinha uma diviso nas atividades-chaves
da logstica sob diferentes departamentos. Geralmente os estoques eram
responsabilidade da rea de marketing, o transporte comandado pelo setor da
gerncia de produo, e as finanas ou produo e o processamento de pedidos
controlados pela contabilidade ou operao, logo, a rea da logstica sofreu
muitos conflitos durante sua formao.
Entre as dcadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para inovaes
na rea administrativa, houve a real decolagem da teoria prtica da logstica. A
partir de 1970, a logstica empresarial passou para o estado de semimaturidade,
j que seus princpios bsicos condiziam amplamente com propores benficas
a empresas. As funes do departamento de logstica passaram a ser rea de
interesse medida que as empresas tambm comearam a enfrentar fluxos de
mercadorias importadas. Ainda na dcada de 70, houve o incio da flexibilidade
dos sistemas de produo, com reduo dos tempos de reviso do maquinrio.
Isto permitiu um favorvel atendimento da necessidade emergente de maior
diversidade de produtos e, paralelamente, o desenvolvimento acelerado de
informtica trouxe significativa contribuio para o aperfeioamento dos
sistemas logsticos.
Foi a partir da dcada de 80 que o desenvolvimento da logstica tornouse revolucionrio em virtude de fatores, uma demonstrao disso foi a exploso
da tecnologia da informao, alterando estruturas originadas nos negcios e na
economia dos pases emergentes, e formando blocos econmicos no fenmeno
da globalizao.

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A logstica pode ser compreendida como juno de administrao de
materiais com distribuio fsica. Essa definio leva a crer que futuramente a
produo e a logstica propriamente dita se aproximaro institivamente no
apenas na teoria, mas tambm na prtica.
CHING (2010) ainda alega que a logstica exerce a funo de responder
por toda a movimentao de materiais, em ambos os ambientes externos ou
internos da empresa, iniciando pelo recebimento da matria-prima at a entrega
do produto final ao cliente. As atividades dessa modalidade podem ser divididas
entre situaes primrias, essenciais para o cumprimento da funo logstica,
contribuindo com o maior montante do custo total, transporte, gesto de
estoques e processamento de pedidos. E por situaes secundrias que
exercem a funo de apoio s atividades primrias na obteno de bens e
servios aos clientes a partir do momento da entrada do pedido, sendo
subdividido entre armazenagem, manuseio de materiais, embalagens de
proteo, programao de produtos e manuteno de informao.
Um dos principais objetivos da logstica visa agrupar diferentes atividades
que a empresa exige relacionadas aos processos de produo e tambm da
distribuio dos seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse mtodo
de agrupamento permite empresa melhor controle e maior integrao dos
diferentes departamentos, que originalmente possuam viso limitada do que
exerciam.
Conforme HONG (2010) a logstica empresarial estuda a cincia de como
a administrao provem melhores nveis de rentabilidade nos servios de
distribuio aos seus consumidores, atravs de planejamento, organizao e
efetivos controles para as tarefas de movimentao e armazenagem que visam,
acima de tudo, facilitar o fluxo de produtos.
Atravs da logstica, nossa empresa passa a contar com uma ferramenta
precisa de medio quanto aos reflexos de um bom planejamento na distribuio
de nossas mercadorias, at no que nos refere aos aspectos externos, fluxo de
materiais e armazenamento fsico das nossas matrias-primas e produtos
finalizados.

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4.13 Estoques
De acordo com SLACK, Chambers Harland et al. (1997, p. 423), o
conceito de estoque tem seu marco inicial na funo de compras em empresas
que compreendiam a importncia de integrar o fluxo de materiais com as funes
de suporte, tanto por meio do negcio, como tambm por meio do fornecimento
aos clientes imediatos. Essa estratgia inclui a funo de compras, de
acompanhamento, gesto de armazenagem, planejamento e controle de
produo, alm da gesto de distribuio fsica.
A partir do momento de sua criao, a gesto de estoque foi vista como
um meio de reduzir os diversos custos totais associados com a aquisio e a
gesto de materiais. Entretanto, quando a gesto de estoque no mencionada
como um conceito integrado, os diferentes estgios comeam a ser gerenciados
geralmente por departamentos divergentes. Provavelmente um diretor de
produo ser o responsvel pela fbrica, um diretor de compras ser o
responsvel pelas compras e o diretor de vendas ficar responsvel pela
contratao de uma distribuio fsica.
Existem caractersticas bsicas para o controle de estoques, e estas so
comuns a todos os problemas que surgem, no importa se trata de matriasprimas, material em processamento ou de produtos acabados. Alguns desses
traos bsicos so os seguintes: (a) custos associados aos estoques; (b)
objetivos do estoque; (c) previso de incertezas.
(a) Custos associados a estoques: Excluindo o custo de aquisio da
mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em
trs categorias: custo de pedir, que incluem os custos fixos administrativos
associados ao processo de aquisio das quantidades requeridas para a
reposio do estoque, tambm definidos em termos monetrios por
pedido; custos de manter estoque que esto associados a todos os custos
necessrios para manter determinada quantidade de mercadorias por um
perodo distinto; e custo total que definido como a soma dos custos de
aquisio e do armazenamento do estoque.

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(b) Objetivos do estoque: H o objetivo de custo que estabelece os
respectivos nveis de estoque, sendo a localizao apenas uma parcela
do problema do controle de estoque. Dada uma determinada
circunstncia, quanto maior a quantidade produto final ou matria-prima
estocada, maior ser o custo de manuteno. Da mesma forma que
quanto maior for a quantidade de pedido, maior ser o estoque mdio e
mais alto ser o custo de mant-lo. E h outro importante objetivo que se
refere aos nveis de servio, que visa basicamente em manter o equilbrio
entre a produo e o custo total da sua estocagem, de um lado, e o nvel
de servio prestado aos clientes, de outro.
(c) Previso de incertezas: A contratao do nvel de estoque acarreta em
vrios riscos associados. Nunca h certeza da quantidade a ser solicitada
pelos clientes e nem da quantidade que ser enviada para armazenagem
e outros fatores. Para evitar problemas como estes, as empresas
costumam mapear com exatido fornecedor a fornecedor, o tempo que
este necessitar para efetuar o processamento do pedido, a programao
da produo e se por desventura necessitar produzir e temporizar o
despacho do material.

Sobretudo, o controle de estoque influencia a rentabilidade da empresa.


Os estoques absorvem capitais que poderiam e deveriam estar sendo investidos
de outras formas, pois estes acabam desviando fundos de outros usos potenciais
na empresa. Aumentando a rotatividade do estoque, libera o ativo e economiza
o custo de manuteno do inventrio.
O sistema de estoque na empresa BOLI ser parecido ao de uma indstria
alimentcia de mdio porte, apesar de no necessitarmos em extrema urgncia
de um espao fsico para nossa estocagem, vamos contar com um sistema de
armazenagem simples. Sero mantidos em um local parte e especializado com
refrigerao os ingredientes que sero utilizados no processamento dos bolos.
Em outro setor de estocagem ficaro as embalagens e produtos finalizados,
prontos para a expedio.
Atualmente, as organizaes passaram a exigir estratgias que requerem
mais pro atividades, j que estas esto baseadas nas necessidades de seus

56
clientes. nesse momento que diversos elementos da gesto de logstica
precisam ser identificados e posicionados dentro da estrutura do negcio global.

Figura 1: Estrutura do negcio global.

4.13.1 Armazenagem
RODRIGUES, Paulo Ambrosio Roberto (2014, p. 11) a definio de
armazenagem pode ser compreendida como uma gesto econmica do espao
necessrio para manter estoques e mercadorias pertencentes a terceiros. Isto,
de certa forma, acaba englobando todas as funes de localizao,
dimensionamento de rea, arranjo fsico, projeo das docas ou baas de
atracao, recuperao do estoque e configurao do armazm. O autor alega
que a armazenagem tenha sido estabelecida no exato momento em que o ser
humano primitivo descobriu que podia guardar os produtos excedentes s suas
necessidades atuais para uso futuro.
Baseado em IMAM (2011), possvel denominar princpios bsicos da
armazenagem, respectivamente em: Planejamento, onde se avalia previamente
a rea de armazenagem; Flexibilidade Operacional que consiste em adaptar
meios disponveis de movimentao; Simplificao, que a arte de desenvolver
ou implantar o arranjo fsico da rea reservada para a armazenagem; Integrao,
essa rea simultaneamente planeja a integrao do maior nmero de atividades

57
possveis, coordenando e organizando as operaes; Otimizao do Espao
Fsico;

Otimizao

de

Equipamentos

Mo-de-Obra;

Verticalizao,

aproveitando os espaos verticais para movimentao; Mecanizao que avalia


os custos-benefcios e as reais necessidades do procedimento de movimentao
da mercadoria; Automao; Controle; Segurana e Preo.
De acordo com FARIA (2003), a armazenagem tambm pode ser
compreendida como o conjunto de exerccios para manter fisicamente estoques
de forma adequada. Essa operao requer informaes quanto sua
localizao, arranjo fsico, configurao dos armazns, a tecnologia de
movimentao interna e quanto aos sistemas utilizados.
Os custos de armazenagem esto diretamente ligados movimentao e
ao acondicionamento de mercadorias, tais como o aluguel do armazm, a
depreciao de equipamentos e instalaes. Grande parte dos custos com
armazenagem so fixos e indiretos, isso dificulta um bom gerenciamento e
alocao correta.
Para ALVARENGA e NOVAES (2000) so vrios os objetivos da
armazenagem e obviamente o primeiro deles seria o de guardar mercadorias por
certo perodo de tempo at que seja requisitada a distribuio para consumo ou
comercializao.
AMBROSIO (2014, p. 146) descreve a armazenagem como um processo
dinmico. Portanto, seu planejamento exige a obteno de informaes
permanentemente sobre demandas previstas ao atendimento, essa metodologia
oferece para os clientes vantagens competitiva como a qualidade, a
pontualidade e a produtividade.
Entre a diversidade existente de instalaes de armazenagem, a empresa
BOLI opta por um depsito refrigerado, j que essa instalao nos viabiliza uma
boa estocagem e mantem nossos produtos protegidos e nos permite controlar
produtos j acabados, possibilitando a consolidao dos lotes a serem
despachados.

58

4.13.2 Distribuio
Conforme CHING, Hong Yuh (2010, p. 131 4 edio) a logstica de
distribuio trata das relaes pr-determinadas entre empresa cliente
consumidor, que por sua vez responsvel pela distribuio fsica do produto
finalizado at os pontos de venda ao consumidor, devendo se assegurar de que
os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.
Segundo ALVARENGA e NOVAES (2000 p. 51 3 edio) a logstica de
distribuio fsica tem seus princpios na anlise da REDE, que seria nada mais
que a representao fsico-espacial dos pontos de origem e destino das
mercadorias, tal como seus fluxos, que visam possibilitar a visualizao do
sistema logstico como um todo. Na distribuio fsica, os pontos de origem da
mercadoria so constitudos pelas indstrias fabris ou depsitos.
Os custos de distribuio podem ser deduzidos de duas formas bsicas,
est presente na reduo do capital investido e do tempo para o processamento
do pedido do cliente, de forma que essa estratgia melhora significativamente o
tempo total entre a obteno do pedido junto entrega completa do pedido.

Figura 2: Processamento do pedido.


E em outra forma bsica que consiste na minimizao dos custos por meio
da melhoria na eficincia dos recursos utilizados, tanto na armazenagem como
no transporte.
Existem inmeros modos de locomoo que viabilizam a transportao de
diferentes mercadorias, alguns desses modais so: modo rodovirio, modo
ferrovirio, modo martimo de cabotagem, modo areo, etc. Entretanto, o modal
utilizado na distribuio dos produtos da empresa BOLI o rodovirio, pois alm
deste ser mais expressivo durante a transportao de carga, o mais adequado

59
e com maior capacidade de conduzir com segurana e agilidade nossas
mercadorias.

4.13.3 Embalagens
De acordo com RODRIGUES (2014, p. 54) a embalagem a parte
essencial de um complexado sistema que envolve marketing, design, engenharia
de produo, logstica e meio ambiente. Minimizar o custo aplicado aos materiais
utilizados um objetivo que toda organizao busca atingir, ao mesmo tempo
em que reduz possveis danos s mercadorias as quais protegem. Portanto, a
embalagem agrega valor e fornece informaes sobre o produto oferecido.
O autor ainda afirma que a embalagem deve ser vista de maneira
sistmica, de forma a compreender o conjunto de processos destinados ao
acondicionamento, conservao, proteo, armazenagem e transporte dos
produtos ao longo da sua jornada entre as cadeias de suprimento. Levando em
conta aspectos de disposio nos pontos de venda e um possvel sistema de
reciclagem.
As embalagens dos nossos produtos sero especificamente adequadas
proteo do nosso contedo, tambm oferecendo tambm resistncia suficiente
capaz de suportar todo o processo de transferncia e armazenagem, prezando
a integridade da mercadoria.
A inadequao da embalagem gera consequncias onde, comprovada a
culpa do fabricante ou do exportador em oferecer a mercadoria com embalagem
insuficiente, o

terminal ou

transportador podero alegar iseno

de

responsabilidade, gerando prejuzos ao fabricante e sua corporao.


Uma vez que a embalagem se apresenta inapropriada, passa a ser
entendida como algo mal desenhado ou mal planejado, mal construda ou at
produzida com material inadequado.
Dentre os diversos tipos mais comuns de embalagens, esto classificadas
as:
a) Embalagem de Conteno;

60
b) Embalagem de Apresentao;
c) Embalagem de Comercializao;
d) Embalagem de Movimentao.
A embalagem em si tambm representa custo, e por essa razo que a
empresa BOLI adotou a embalagem de apresentao em conjunto com a
embalagem de comercializao, pois enquanto uma possui caractersticas de
despertar o desejo no consumidor de consumir nosso produto, a outra est
destinada comercializao atacadista.

Figura 3: Modelo de embalagem.

61
4.14 GESTO DE QUALIDADE
De acordo com GARVIN (2002, p. 58-59), "se gerentes esperam ter
sucesso, eles tem que mudar e melhorar seu entendimento sobre as prticas e
desempenho da qualidade, detalhando ainda mais a opinio dos clientes,
detalhar tambm dos concorrentes, e por mais especial, o conhecimento do seu
prprio desempenho da qualidade", assim afirma Garvin que a qualidade pode e
uma grande maneira de garantir lucros possibilitando reduzir prejuzos.
O conceito de Gesto da Qualidade relacionado conjunto de
atividades relacionadas para assegurar que tal produto ou servio atenda a
qualidade necessria, normalmente estabelecida pelas famosas ISOs. O fato da
qualidade ser baseada principalmente em gostos, preferncias e expectativas de
cada consumidor, individualmente, promove a necessidade de um processo
constante na evoluo de conceitos. importante ressaltar que tal processo
evolutivo tambm reflexo da necessidade cada vez mais elevada de uma
viso estratgica da qualidade, tal fator determinante para uma organizao se
coloque a frente no mercado, fidelizando os que j so clientes, e tambm
conquistando novos clientes e novos mercados. Acima de tudo, fundamental
ressaltar que a complexidade dos estudos efetuados representa uma abertura
para a melhoria dos relacionamentos entre as hierarquias.
GARVIN (2002, p.48), possui uma das definies mais complexas sobre
qualidade comparando os com outros gurus da qualidade (que so as pessoas
que conseguiram tornar a qualidade em algo mais objetivo, garantindo definio
clara) que tentaram criar uma definio em poucas palavras. Para ele, a
Qualidade se define a partir de cinco abordagens principais:

Transcendental: Se refere qualidade como algo inato ao produto, mais


tambm relacionada ao seu funcionamento. Assim, no pode ser medida
precisamente, e seu reconhecimento ocorre de acordo com a experincia
do cliente, que pode adquirir ao contato com o produto.

Centrada no produto: Nessa etapa, a qualidade vista como varivel que


pode ser medida. Assim, as diferenas de qualidade podem ser visveis
medindo atributos dos produtos. Uma boa qualidade seria, nesse ponto,
sinnimo de mais e melhores caractersticas do produto, implicando em
maiores custos para atingir tal nvel.

62

Centrada no valor: produto de boa qualidade quando o mesmo


apresenta alto nvel de conformao a custos aceitveis. Conceitos que
renem necessidades do consumidor, s exigncias de fabricao, assim
definindo qualidade em termos de valores de custo e preos. O preo
engloba questes de adequao do produto sua finalidade destinada.

Centrada na fabricao: A qualidade como conformidade de predefinies


por ocasio de projetos. Melhorias de qualidade podem ocorrer com a
reduo no nmero de desvios, que representaria reduo de custos
alternada o preo final do produto, permitindo maior acessibilidade dos
consumidores.

Centrada no cliente: A qualidade do produto fica condicionada ao


atendimento das necessidades convenincias do cliente. As avaliaes
do cliente, de acordo com as especificaes, passam a serem padres de
qualidade. A viso sendo baseada no cliente bem subjetiva, por que
define o produto como aquele que atende melhor as preferncias do
cliente, o que varia para cada pessoa.

Ainda de acordo com GARVIN (2002, p. 59-69), o conceito de qualidade


pode ser desdobrado em elementos bsicos que fazem parte da rotina de
organizaes, tais elementos como:

Desempenho: Referem-se s caractersticas bsicas do produto, tais


como funcionalidade e capacidade.

Caractersticas: So referentes s funes secundrias do produto, que


ajudam na complementao das funes primrias de um produto.

Confiabilidade: Representa a probabilidade de bom funcionamento do


produto.

Conformidade: Referente ao grau em que o produto e suas caractersticas


operacionais esto de acordo com os padres estabelecidos.

Durabilidade: Esta referindo se vida til de um produto, sempre


considerando suas dimenses econmicas e tcnicas.

Atendimento: Refere-se velocidade, cortesia, facilidade ou substituio


de um produto, que o mesmo tenha apresentado qualquer tipo de defeito.

63

Esttica: Reflete ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias


individuais.

Qualidade percebida: Referente opinio subjetiva de um usurio de


acordo com o produto.

Esses elementos, quando bem especificados e cumpridos, so


importantes para a melhoria da qualidade na empresa, pois a qualidade em uma
empresa no pode ser cobrada somente no produto, por exemplo, no ramo
alimentcio, a empresa ter um sabor nico e agradvel, mais no se esquecendo
do atendimento, esttica, higiene, enfim, fatores que so determinantes para
manter ou se obter novos clientes e buscar novos mercados para atingir cada
vez um nmero maior no pblico alvo, determinado pela empresa.

64
4.15 NEGOCIAO
Segundo LOURENO (2006) a negociao um processo de interao
entre pessoas onde as emoes, caractersticas da pessoa so muito relevantes.
Eles sempre possuem interesses semelhantes, apesar de comear em oposio.
As pessoas sempre recorrem a negociao por ser um meio adequado, sem utilizar
a coero para conseguir o que deseja. No meio da negociao um partido tende
a persuadir o outro para que tome outra deciso do que a inicial, mais ambas as
partes querem sempre uma escolha que seja favorvel s duas. Uma das partes
sempre ter um poder sobre a outra parte. Em uma empresa sempre haver
negociaes a serem feitas entre clientes, scios, fornecedores, trabalhadores. E a
maneira como essa negociao ser disposta muito importante, pois a empresa
pode criar confiana, cooperao e parceria ou pode implicar que a segunda parte
nunca mais v negociar com esta empresa.
ADALBERTO (2010) diz que durante a negociao devemos manter total
controle sobre nossas emoes, de forma que se houver algum imprevisto ou a
negociao no esteja correndo de acordo com o planejado o negociador no
demonstre qualquer emoo a esse respeito e pense e estratgias para que ele
no saia prejudicado ou at cogite a possibilidade de deixar a negociao. O
negociador sempre deve ter um plano B, caso a negociao esteja dando errado
ele pode se sair bem assim mesmo, deve fazer um planejamento para estimar at
onde ele pode ir negociao e de onde comear ela para que no d errado o
mesmo, quais sero as concesses que a empresa est disposta a dar ao oponente
e at quando vai negociar antes de dar uma concesso. Precisa de um conjunto de
alternativas para que ambos os lados possam sair satisfeitos da negociao, a
chamada negociao ganho-ganha. Os negociadores precisam saber utilizar a
comunicao corretamente para serem entendidos e compreendidos e para que
no ocorra qualquer mal-entendido durante sua fala, desta forma a negociao
sempre ser boa para ambos os lados.
Para LARENTIS (2009) a negociao seria uma interveno para se chegar
a um acordo entre duas ou mais pessoas para que no tenha nenhum tipo de
conflito entre ambas as partes. A negociao envolve basicamente a comunicao,
a persuaso do oponente e logicamente um acordo das partes em questo, ela
sempre vai estar relacionada ao interesse de duas pessoas. Obviamente a
negociao pode vir a gerar conflitos entre as partes, isso pode ocorrer quando

65
umas das partes no quer ceder de modo algum. A rea de compras e vendas de
uma empresa que mais mexe com a parte de negociar, pois so eles que entram
em contato com seus revendedores ou clientes e com produtores, para que os
preos no excedam tanto preciso negociar bem para que todas as partes fiquem
contentes com o acordo efetuado.
Atravs da negociao, nossa empresa vai ter como meta vender nossos
produtos para mercados de pequeno e mdio porte, para isso sempre iremos fazer
um bom planejamento para que o nosso produto possa ser vendido a um preo
justo tanto para ns quanto para nossos clientes, teremos sempre um plano B caso
no sai como esperado a negociao e estaremos dispostos a desistir caso a
negociao saia totalmente de nossos planejamentos.

66
5. APLICAO NA EMPRESA BOLI
Abaixo podero ser compreendidos como os contedos estudados ao
decorrer desse ano ajudam na constituio de uma empresa, todos os temas
podem com incorporados em uma instituio com sucesso se os fatores
constituintes forem aplicados de forma correta.

5.1 INTRODUO ADMINISTRAO


A administrao no envolve apenas um fator, ela todo sistema
operacional de uma empresa de forma unificada, ou seja, no tem como
observar a administrao como um fator isolado para que ela no perca sua
essncia, mas sim como um conjunto de temas que a constituem.
Compreendendo vrios assuntos, como os tratados nesse trabalho de
concluso, ser possvel verificar como a administrao instituda em uma
organizao. Na empresa Boli teremos essa base como o centro operacional,
integrar todos os sistemas para que a administrao da nossa instituio ocorra
de forma fluida.
Alguns tericos como Henri Ford, Frederick W. Taylor e Fayol criaram
mtodos para que a administrao flua de forma eficaz. Alguns desses mtodos
sero aplicados na empresa Boli, como por exemplo a diminuio do tempo de
produo evitando movimento desnecessrios. Por serem teorias necessrio
o estudo prvio para que se possvel mais recursos sejam anexados na empresa.

67
5.2 ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS
A organizao na empresa BOLI contar com as ferramentas mais
precisas da administrao para manter total controle sobre os processos no
departamento de produo, onde sero produzidos os bolos. Contudo, tais
ferramentas tero aplicao nos demais setores, j que prezamos tanto pela
nossa organizao quanto pelo reconhecimento da nossa qualidade. A interao
entre os colaboradores coopera para o desenvolvimento interno e externo das
nossas funcionalidades, pois todo o pessoal trabalha em conjunto para atingir
um nico objetivo: o de agradar nossos clientes com nossos bolos.
Administramos nossa empresa seguindo fatores que de acordo com
ARAJO (2011), so considerados elementos essenciais para manter a
estrutura

organizacional

dentro

dos

padres

de

controle.

Contamos

primeiramente com a seleo de pessoal realizada pelo departamento de


Recursos Humanos, onde identificamos as qualidades necessrias para ser feita
a contratao de pessoas capacitadas para atuar em setores especficos, tendo
direito a treinamento; o prprio desenvolvimento na produo que ter constante
monitoramento pela lder e diretora da rea produtiva e no menos importante a
reviso equitativa de todo o nosso trabalho finalizado.
Contamos com sistemas de medio que mapeiam as principais
atividades dos nossos fornecedores, controlando e possivelmente calculando
imprevistos que podem ser remediados com antecedncia, de forma que os
prejuzos causados por meio dessas falhas no afete de maneira brusca a rea
financeira da nossa empresa. E tendo como prioridade a preocupao com o
ambiente onde so fabricados os bolos, prezamos prioritariamente pela
higienizao, organizao e o comportamento entre os colaboradores
envolvidos.

68
5.2.1 Brainstorming
Tratando-se de uma empresa no ramo alimentcio, processos de
desenvolvimento de criatividade quanto criao de novos produtos, preos,
sabores, propaganda de divulgao, etc. so colocados em pautas atravs de
Brainstormings que conta com a participao de todos os colaboradores, uma
vez que acreditamos que todos, independentemente do departamento de
atuao, seja capaz de produzir e ter ideias inovadoras, capazes de se
destacarem com suas sugestes e auxiliar a empresa com problemas que
possam vir a surgir. Quando nos foi proposto a criao de uma empresa optamos
pelo ramo de informtica, ao percebemos que esse sonho no seria possvel,
atravs de um Brainstorming surgiu a ideia de uma empresa de bolos.
Uma forma de registrar o que era pautado durante as reunies de
Brainstormings foi a utilizao de atas. Conforme surgiram demasiadas
necessidades quanto ao desenvolvimento de produo, os principais assuntos
se referiam a falta de recursos e fornecedores, logo, no tnhamos clientes
suficientes para dar os primeiros passos. Em uma dessas atas de Brainstorming,
notamos qual era a nossa causa problema. (Ver figura 1: Ata de Brainstorming
N 001)

69

N 001
Ao primeiro dia do ms de Abril do ano de 2014 com incio s vinte e duas horas,
nas estruturas do colgio Sesi em Fazenda Rio Grande os funcionrios e lderes
da empresa Boli reuniram-se em prol da discusso sobre o andamento dos
servios prestados ao mesmo. A reunio foi guiada pela presidente corporativa
Alline Souza Pulcini, e contou com todo o corpo empresarial: Nelson Felipe Bueno,
dirigente do setor de T.I; Helloiza Ribas, assistente de produo; Jessica Mariano
e Gabrielli dos Santos, vendedoras; Daniel Mariano Souza, setor logstico e
Guilherme Fernando do setor financeiro. Iniciada pela diretora deferindo perguntas
sobre o andamento da situao de produo e entrega dos produtos, foi
esclarecida a falta de recursos e de infraestrutura para a entrega e
desenvolvimento dos servios prestados. Aps ouvir variadas decises, constouse a necessidade da aquisio de uma nova cozinha e veculos para a entrega.
No havendo mais o que tratar, foi lavrado a presente ata, que vai assinada por
mim, Nelson Felipe Bueno, secretrio da reunio, pela presidenta da reunio, Alline
Souza Pulcini e pelos demais funcionrios.
Assinaturas:
Alline Souza Pulcini
Daniel Mariano de Souza
Gabrielli dos Santos da Silva
Guilherme Fernando Dal Evedove
Helloiza Ribas da Silva
Jessica Mariano de Frana
Nelson Felipe Bueno
Figura 1: Ata de Brainstorming N 001

70
5.2.2 GUT
Visando sempre a excelncia e destaque no ramo confeiteiro, a empresa
BOLI utiliza vrias ferramentas administrativas que auxiliam o controle e
organizao em seus sistemas, uma delas a matriz G.U.T, respectivamente:
Gravidade, Urgncia e Tendncia. A equipe da empresa tende a lidar com
diversas situaes, dada a circunstncia, se torna preciso a priorizao de
problemas especficos para ser resolvidos em prol da preveno de gargalos em
departamentos que no exigido tal preocupao. Sendo a gesto da qualidade
uma errnea aliada de nossas estruturas, acreditamos que investimentos em
reas de criao e desenvolvimento so motivos de total privatizao, uma vez
utilizando a matriz G.U.T, identificamos os principais empecilhos e combatemos
para que este no se torne algo do qual no saibamos lidar.

Figura 2: Matriz G.U.T da empresa BOLI.

71
5.2.3 5W2HS
Objetivando ser destaque entre os concorrentes no que diz estrutura
organizacional, a empresa BOLI tambm utiliza da ferramenta 5w2hs para
priorizar a criao de atividades e diviso de tarefas entre os colabores
envolvidos com a ao.
Quando nos foi dada a misso da criao da pgina da empresa na rede
social de comunicao mundial Facebook, foi elaborado com o auxlio de todos
os colaboradores um plano de ao com a descrio do projeto e possveis
melhorias. Graas aplicao da ferramenta 5w2h, caracterizamos todas as
maneiras de como o projeto inicialmente seria feito e tambm calculando os
custos relacionados, como ilustra a seguir:

5W2H
What? / O que?
Why? / Por que?
Where? / Onde?
When? / Quando?

BOLI - Building Other Layer Inspiring


Personalizar nossa FanPage, sabendo que j foi
desenvolvida e a mesma est temporariamente inativa.
Para alcanarmos um pblico que esteja conectado nas
redes sociais e facilitar a procura de nosso comrcio na
internet.
Rede mundial de computadores, especificamente a rede
social Facebook.
Hoje, no perodo da noite. Dia: 27-05-2014.

Toda a equipe discutir o que ser postado dando ideias


de publicaes, os responsveis pela administrao da
pgina sero: Nelson, Alline e Gabrielli.
Criaremos um layout padro para as postagens de forma
que efetue-se uma identidade virtual da empresa BOLI na
How? / Como?
internet. Fazer um padro de cores e formas para
uniformizar nosso contedo, principalmente com as
imagens.
Ser de custo zero at o momento que seja necessrio
divulgar uma grande campanha de marketing, os preos
How much? / Quanto custa?
da funo "impulsionar publicao" variam de tempos em
tempos, logo, no temos como estipular esse valor.
Who? / Quem?

Figura 3: 5W2H de criao da pgina da empresa na rede social Facebook.

72
5.2.4 Check List
A aplicao do Check List presente na empresa BOLI, localizado
principalmente no setor de produo onde so fabricados os bolos tem como
funo principal o objetivo de organizar e mapear todos os processos da
demanda, que se inicia a partir do momento em que recebemos os pedidos dos
clientes at o momento final onde que os produtos finalizados so distribudos
pelo gerente responsvel pela logstica da empresa.
importante ressaltar que a cada ao j desenvolvida, o funcionrio ou
at mesmo a lder de produo preencha o campo sinalizado para indicar que
aquela tarefa j foi realizada. Mantemos essa ferramenta de organizao prtica
justamente para no haver desavenas, pois uma vez que um item dessa lista
no for corretamente seguido pode prejudicar toda a demanda que j foi feita e
tambm afetar a rea financeira da empresa.

Figura 4: Check List de produo da empresa BOLI.

73
5.2.5 PDCA
Compreendendo as funes da ferramenta PDCA, como sendo
respectivamente: Planejamento, Desenvolvimento, Check List e Ao Corretiva;
o grupo corporativo da empresa BOLI inicialmente desenvolveu um plano de
ao para criar uma pgina na internacional rede de comunicao social
Facebook. Em seguida, tivemos como objetivo de desenvolvimento a diviso de
tarefas entre os responsveis pela administrao do contedo que seria
publicado e qual seria a melhor forma de notificar nossos clientes internautas.
Com o auxlio de um prvio Check List mapeamos a principal prioridade, que
seria a seleo das imagens tanto dos produtos quanto do grupo corporativo
para ser realizada a divulgao da empresa. Entretanto, como em todo PDCA
h pelo menos uma ao corretiva a ser realizada j havamos calculado qual
seria o nosso problema. Logo, tivemos o seguinte plano:

Figura 5: PDCA elaborado para criao da pgina da empresa no Facebook.


Em seguida, aps a criao da pgina, identificamos o problema quanto
a publicao do contedo proposto, foi ao ar apenas imagens que comporiam a
estrutura da pgina.

74

Figura 6: PDCA elaborado aps a criao da pgina da empresa no Facebook.

75
5.2.6 Fluxograma
A partir da definio de BALDISSEROTTO (2010) para o fluxograma ser
a representao grfica destinada ao registro de diversas etapas que constituem
uma ao ou a sequncia de um trabalho em desenvolvimento, o grupo que
constitui a corporao da empresa BOLI selecionou um modelo para ser
representado, que registra as vrias etapas para uma simples confeco da
demanda dos bolos at o momento em que este j est apto para ser distribudo
aos nossos fiis clientes, dada a circunstncia.
A empresa BOLI adota em sua estrutura organizacional a poltica de
previso de incertezas, todavia, se torna necessrio a elaborao de fins
alternativos para os planejamentos, at mesmo quanto fabricao dos
produtos. Um exemplo da utilizao da ferramenta do fluxograma na empresa
se refere a uma demanda convencional e simplificada.

Figura 7: Fluxograma convencional da produo.

76
5.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO
A tecnologia da informao est presente em vrios mbitos dentro de
uma empresa, desde os sistemas telefnicos e at mesmo no sistema
operacional dos maquinrios. Quando a empresa Boli entrar em atividade,
poder usufruir dos melhores servios em tecnologia visando sempre o software
livre (sistemas baseados em Linux) em prol de evitar os gastos com softwares
pagos e manter a tica em forma de combater a pirataria. A priori contaramos
com um sistema telefnico PABX Private Automatic Branch Exchange criando
ramais para que a comunicao por voz na empresa seja bem distribuda e
organizada. Tambm organizaremos as atividades por meio de um aplicativo
web de nome Trello, esse sistema permite o trabalho em equipe com agilidade,
organizando as funes que devem ser realizadas de forma simples e eficiente.

Trello - <http://www.trello.com>
Fora os meios comunicativos, totalmente usual para a empresa Boli os
servios do Google (sistemas em nuvem) para a criao de documentos,
planilhas e armazenamento de arquivos. O Google Drive seguro e integrado
com o Gmail, possibilitando melhorar distribuio de relatrios e outros arquivos
de uso empresarial com os e-mails dos colaboradores. O Google ainda fornece
o sistema Google Apps for Work que por um custo anual de $50 (Cinquenta
dlares) por usurio, garante vrios servios como um e-mail corporativo
baseado nos algoritmos do Gmail, videoconferncias, agenda em grupo, rede

77
social corporativa, armazenamento em nuvem e contas para utilizao apenas
na empresa, o estilo de e-mail personalizado e leva o nome da instituio, por
exemplo: nelson@boli.com.br.

Google Apps for Work - < admin.google.com>


5.3.1 Social Media
A expanso das redes sociais possibilitou a maior abrangncia da
comunicao com o cliente, antigamente muitos meios caros e demorados eram
utilizados para atingir um determinado pblico, graas internet hoje com
apenas um clique podemos contaminar o mundo com nossa marca.
A empresa Boli tem cincia desse fato e quere manter uma boa imagem
da marca nas redes sociais, nossos objetivos no so os nmeros de curtidas
mas sim com o engajamento do pblico. Pensando nisso estamos
desenvolvendo uma plataforma de planejamento que interligue todas as redes
sociais ao nosso favor, possibilitando o maior controle sobre as nossas
publicaes. As redes Facebook, Twitter, e Instagram so nossos maiores
objetivos para a obteno de pblico, observando que so as redes mais
populosas, conforme analisado na fundamentao terica. Atualmente no
temos contedo nas redes sociais, uma ao na internet embora parea simples
no to rpida de elaborar, fatores como layout e quais contedos sero

78
publicados precisam muito estudo para que no ocorram erros e a empresa fique
manchada na internet.

Facebook da empresa Boli Screenshot

Twitter da empresa Boli - Screenshot

79
Estamos em desenvolvimento de um site para a empresa Boli, caso a
empresa venha a sair do ambiente fictcio ocorrer o lanamento desse recurso,
a verso Alpha pr-lanamento pode ser acompanhada em <boli.orgfree.com>.

Site em construo Screenshot <boli.orgfree.com>

80
5.4 SEGURANA DO TRABALHO
A empresa BOLI possui cincia do quo importante a aplicao de
medidas preventivas para garantir o bem estar fsico e psquico dos nossos
funcionrios no ambiente de trabalho. Em vista disso, a BOLI assume total
responsabilidade em cumprir todas as normas tcnicas exigidas no que se trata
de Segurana do Trabalho. Assumimos o dever e compromisso para com todos
que atuam em nossa empresa.

5.4.1 Equipamentos de Proteo Individual EPIS


Fornecemos todo e qualquer equipamento de Segurana, sem qualquer
custo adicional, a fim de garantir que no haja nenhum risco a integridade fsica
de nossos funcionrios.
A empresa BOLI, garante EPIs eficientes e de qualidade, visando sempre
o bem estar, estes so inspecionados periodicamente para que seja certificado
a eficincia dos mesmos, visando sempre amenizar os riscos de acidentes
ocupacionais, e garantir o rendimento da atividade dos funcionrios.
Se algum equipamento se apresentar de forma inadequada a no cumprir
com o objetivo de proteger e zelar pelo bem estar fsico, este ser devidamente
substitudo o mais rpido possvel por um produto de qualidade. Sendo que os
custos sero sempre de responsabilidade da Empresa BOLI.
Conforme a demanda de produo e instalaes da BOLI, os EPIs
necessrios e fornecidos gratuitamente por nossa empresa so:

Protetor Auricular;

Mscara;

Luva descartvel;

Uniforme;

culos de Proteo;

Calado de Segurana;

Touca descartvel;

Avental.

81
NR 17- Ergonomia
Tendo como objetivo manter o conforto, a segurana e o desempenho.
Nossa empresa visa proporcionar um ambiente de trabalho propicio a respectiva
atuao, alm de almejarmos a acentuao do rendimento interno, juntamente
com a qualidade de trabalho.
A ergonomia contribui crucialmente para que os empregados tenham
condies adequadas para desempenharem de forma satisfatria suas tarefas.
Dessa forma, uma das premissas de produo da empresa BOLI, a adequao
as condies fsicas dos funcionrios, de modo a no prejudicar sua integridade.
Para isso, todos os empregados recebem instrues de conduta para preservar
sua sade e todo equipamento devidamente adaptado anatomia de seu
usurio e a sua respectiva funo, proporcionando formas confortveis para a
execuo de suas atribuies.

NR 12 - Mquinas e Equipamentos
As medidas preventivas adotadas pela empresa BOLI so dispostas em
todos os setores. Aplicveis desde o uso de mquinas e equipamentos no setor
de produo, como tambm na manuteno, limpeza, inspeo e transporte, ou
tambm em qualquer outra operao que requer o uso de mquinas ou
equipamentos.
Toda e qualquer mquina e/ou equipamento ser devidamente adaptado
aos respectivos funcionrios, para que possam cumprir com suas funes
normalmente, sem se expor a riscos.
Os funcionrios responsveis pelo manuseio de equipamentos industriais
sero primeiramente avaliados e tero que possuir cursos de capacitao, e no
sero permitidas mudanas de funcionrios em atividades que envolvam o uso
do maquinrio em nosso ambiente de trabalho, para que no sejam ocasionados
possveis acidentes decorrentes da inexperincia.
As mquinas sero inspecionadas periodicamente por profissionais
especializados e capacitados, com o intuito de se fazer presente a Segurana

82
do Trabalho em nossa empresa, garantindo assim rendimento de qualidade de
forma saudvel.

NR 23 Proteo Contra Incndios na Empresa BOLI


A empresa BOLI, como empregadores, segue todas as mediadas
dispostas na NR 23, a fim de prevenir acidentes com incndios e com intuito de
proteger a integridade de nossos funcionrios, o patrimnio e os bens da
empresa BOLI. Sendo que nossos empregados recebem informaes sobre o
uso dos equipamentos de segurana para o combate de incndios, logo tambm,
so informados a respeito dos procedimentos adequados no local de trabalho,
que devem ser seguidos no caso de evacuao, com a mxima segurana.
Nossa empresa tambm possui dispositivos sonoros contra incndios,
que soam e esguicham gua ao captarem sinal de fumaa, alertando a todos do
local. Estes dispositivos se encontram em todos os setores da empresa. Todos
nossos funcionrios recebem informaes para identificar o local que os alarmes
esto e como funcionam, para evitar falsos acidentes.
Em todo setor de produo da empresa BOLI contamos com duas sadas
de emergncia, e nos demais apenas uma. Sendo que estas sadas possuem
largura de 1,30m (um metro e trinta centmetros). De modo que todas as
passagens possuem sinalizao luminosa para indicar a sada. E nenhuma
sada fechada a chave ou mesmo presa, e estas possuem sentido de abertura
externa para o local, e esto dispostas em pontos especficos sem obstculos a
fim de facilitar a retirada rpida dos funcionrios, caso houver necessidade.

83
5.5 GESTO AMBIENTAL
A Empresa BOLI possui cincia da importncia do nosso papel na
sociedade em conjunto com o Meio Ambiente, em virtude disso, nossas prticas
so totalmente preocupadas com as questes ambientais, buscamos seguir
princpios de responsabilidade ambiental em nosso ambiente corporativo.
Dessa forma, est empresa juntamente aliada s prticas de
desenvolvimento sustentvel busca aprimorar esta rea, contando j com
maneiras de contribuir para o benefcio do meio ambiente.
Nossa empresa conta com luzes fluorescentes em nossas instalaes e,
evitado qualquer tipo de gasto essencial das mesmas. A empresa tambm
possui lixeiras seletivas, para que cada resduo seja descartado da maneira
correta, principalmente resduos slidos de matrias orgnicas. Alm disso,
damos prioridade ao uso de biodiesel para abastecer nossos modais rodovirios.

5.5.1 Relaes internas e externas


A empresa BOLI se compromete em treinar e informar a todos sobre a
importncia da sustentabilidade. Assumimos parcerias apenas com empresas e
fornecedores que tambm possuam polticas voltadas aos princpios de
responsabilidade ambiental. Damos prioridade a compra de equipamentos com
energia renovvel, e que possam ser reciclveis, ao adquirirmos matria-prima
a nossa preferncia se restringe a empresas que adotem as mesmas prticas
que ns.
Alm disso, a BOLI apoia e incentiva todo e qualquer projeto que tenha
como objetivo as questes ecolgicas. Como consumidores, se comprometemos
em providenciar o descarte de equipamentos e leos a postos de coleta
reversiva. Como indstria, assumimos a responsabilidade de reutilizar e reciclar
sempre que possvel os produtos em nossa empresa. Apoiando assim, o projeto
de Logstica Reversa, que possibilita nosso crescimento econmico e social sem
denegrir o ambiente.

84
5.6 COMUNICAO
A nossa empresa ir prezar muito uma boa comunicao dentro e fora de
nosso local de trabalho. Utilizaremos para a comunicao interna ferramentas
como as reunies e e-mails. Teremos e-mails especficos da empresa, de modo
que nosso colaborador no poder acessar outro tipo de e-mail somente o da
empresa. Todos os colaboradores sero devidamente avisados com certa
antecedncia sobre as reunies efetuadas.
Nossos colaboradores receberam seus feedbacks semanalmente atravs
de reunies individuais com seus superiores, para que possam melhorar o que
possivelmente podem estar fazendo de forma incorreta e continuar fazendo um
bom trabalho e no relaxar caso forem elogiados. Durante essas reunies
manteremos a comunicao clara para que nossos colaboradores possam
compreender de forma correta o que iremos passar a eles. Utilizaremos tambm
bilhetes como meio rpido para algum tipo de comunicao geral, teremos
sempre atas sobre qualquer reunio efetuada.
Evitaremos a todo custo os rudos de comunicao em nossa empresa,
mais caso venha a acontecer esses erros de comunicao vamos corrigi-lo para
que no volte a ocorrer novamente. Se no dermos uma devida ateno a esses
possveis rudos a empresa pode acabar perdendo reunies importantes, vindo
assim a ter prejuzos ou at mesmo errar em nossos pedidos, perdendo alguns
de nossos clientes.
J na comunicao externa utilizaremos meios bastantes interessantes,
para que desta forma possamos conseguir atrair a ateno de nossos clientes
indiretos. Como j falamos nossos clientes diretos sero os mercados de
pequeno e mdio porte, mas faremos a interao com os clientes indiretos, que
seriam aqueles que iram comprar nossos produtos dos mercados, vamos fazer
isso para que nossa marca fique conhecida e dessa maneira consigamos vender
mais produtos. Para conseguirmos divulgar nossa marca iremos utilizar outdoors
e comerciais.

85
5.7 ECONOMIA E MATEMTICA
Antes de tomar a deciso de abrir uma organizao fizemos uma pesquisa
de mercado, o que est em falta no momento, e o que mais cresce hoje. Ento
com base em pesquisas do Google, Sebrae e a revista Exame (2014) e em nossa
pesquisa, o ramo de alimentao o que mais cresce, pois algumas pessoas
aderiram o costume de comer alimentos de rua, ou seja, passaram a consumir
mais alimentos produzidos em lojas e locais alimentcios. Com estes dados, o
ramo alimentcio de bolo escasso. Essa escassez boa para comear a
empresa Boli, tendo um bom crescimento e desenvolvimento, j que no haver
tanta concorrncia no mesmo ramo.
O modelo a seguir representa o modelo de pesquisa de mercado que foi
realizado com os integrantes do curso do Senai, em que consistia em perguntas
em relao a compras e gostos de bolos.
Pesquisa de mercado empresa Boli
1) Voc compra habitualmente bolo em festas comemorativas
(Aniversrios, festas de fim de ano, feriados religiosos, etc.)?
SIM

NO

TALVEZ

2) Qual sabor mais agradvel para seu paladar?


R:

3) Voc compraria um bolo decorado/personalizado?


SIM (
) NO (
) TALVEZ

4) Voc compraria bolos atravs da internet por meio de sistema delivery?


SIM ( ) NO ( ) TALVEZ ( )

Como representada acima, foi realizada uma pesquisa de mercado em


que foi realizada 4 perguntas para nos basearmos no que o pblico pensava
sobre a compra de bolos. A seguir est representada o resultado da pesquisa
de nossa empresa.

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Voc compra habitualmente


bolo em festas
comemorativas?

Qual sabor mais


agradvel para seu
paladar?
Chocolate

25%
Sim

35%

43%

No
75%

Diversos
22%

Voc compraria um bolo


decorado/personalizado?
12,5%
12,5%

Dois Amores

Voc compraria bolos atravs


da internet por meio de
13,5% sistema delivery?

Sim
75%

43,75%
43,75%

Sim
No
Talvez

Como consta na tabela, 3 delas nos mostra resultados positivos que ser
importante para ns, sabendo a viso do pblico. A primeira tabela mostra que
pessoas tambm optam para a compra de bolos comemorativos e decorados
como mostra a terceira tabela, que em ambas o resultado positivo. A tabela 2
teve como principais 2 sabores: chocolate e dois amores, e divido tambm em
diversos, como por exemplo o amendoim, sonho de valsa, brigadeiro, entre
outros. Na tabela 3 e 4, apresenta Talvez que foi assinalada por alguns de
nossos participantes, que tiveram dvidas na escolha, queremos mostra-los que
nosso sistema de compra de internet confivel, e agrada-los com nossos bolos.
Futuramente ser investido um capital inicial de R$ 50,00 por colaborador,
que resultara em R$ 350,00 e servira para comearmos a empresa. Com esse
capital, usaremos para compras das matrias-primas necessrias para a
produo e equipamentos tanto de segurana quanto de produo. Aps a
compra, uma parte do capital inicial estar restando e colocaremos em nosso
caixa para caso de emergncia. Futuramente quando a nossa empresa estiver
com o caixa positivo e adequado, alugaremos um espao fsico para melhor
realizao de nossas atividades.

87
A empresa BOLI enfrentara diversos gastos que ser controlado
financeiramente, como por exemplo, gua, luz, investimentos, compras, entre
outros. A tabela a seguir, criado pelo setor financeiro de nossa empresa,
representara 3 meses de atividade.

Como podemos ver, em 3 meses de atividades da empresa BOLI, teremos


sada de capital em que seria despesas fixas, investimentos e compras, mas por
outro lado teremos a entrada de capital que ser o recebimento das vendas dos
nosso produtos. Observamos como exemplo o ms 2, em que tivemos nossa
despesas fixas como aluguel, gua, luz entre outros, em que resultou em um
gasto de R$ 1.540,00, tambm teremos despesas na compra de matria prima
com os nossos fornecedores. A empresa BOLI estar sempre investindo em
novos equipamentos, tanto de segurana para os nossos funcionrios (EPIs),

88
dispositivos de alarmes contra incndio, tanto com mquinas, tela de segurana
para maquinrios, para melhorar a produo. Todos os fatores contribuiro para
os pagamentos no final do ms, mas no precisaremos nos preocupar j que
entrara capital positivo de nossas vendas, como apresentado, de 3 produtos
diferentes. E fecharmos o ms com o saldo positivo para comearmos o prximo
ms em alta. Internet, telefones e outros servios tambm so gastos que nossa
empresa apresentara que devem ser adquiridos sob medida na empresa.
O fato de que a inflao pode afetar a nossa empresa, j nos deixa um
pouco preocupado, pois pode atingir nossa empresa financeiramente. A inflao
pode afetar os nossos fornecedores, fazendo com que liberemos mais dinheiro
para comprar a matria prima, assim talvez, abalando o nosso sistema padro.
Outra preocupao que se houver inflao e termos que liberar mais
dinheiro para a compra da matria prima, teremos que aumentar o preo do
nosso produto final. Esse fato ser evitado ao mximo fazendo uma pesquisa de
mercado para verificar outros fornecedores que possam nos possibilitar matria
prima mais barata, pois queremos que o nosso produto atinja vrias classes.
A contratao de funcionrios ser boa para o melhoramento e facilidade
nos desenvolvimento de nossa produo, no entanto, para cobrir o salrio desse
funcionrio ter que haver um controle no oramento e se necessrio aderir a
um aumento de preos, que seja acessvel aos clientes, em nossos produtos.

89
5.8 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA
Todos os documentos como compras, pagamentos, despesas, que a
empresa BOLI adquirir, ser arquivado, para que no final de todo ms possamos
nos reunir e debater o que poderia ser melhorado, investido, aplicado, retirado,
e ser uma forma de orientar nossa empresa.
Estaremos

sempre

investindo,

como

por

exemplo,

em

novos

equipamentos, compra de mquinas que melhorem o rendimento do trabalho, e


EPIs, entre outros. Com a anlise e planejamento financeiro, os documentos
que estaro arquivados sero usados de forma a orientar a nossa empresa
financeiramente, avaliar a necessidade de aumento da produtividade e tambm
a necessidade de fazer um financiamento adicional na nossa empresa.
Na empresa BOLI, colocaremos preos acessveis que atinja a todos os
comerciantes, e para isso usaremos alguns mtodos que nos ajudaro na
formao do preo e nossos produtos. Um dos mtodos o custo que
avaliaremos de acordo com as despesas da empresa, com isso ser feito um
ponto de equilbrio que auxiliara na formao do preo. Outro fator em que
prestaremos ateno o da demanda, a partir do momento em que tivemos a
quantidade a ser produzido, estaremos fazendo clculos de quanta matria
prima ser utilizada para a produo, pois assim saberemos o quanto devemos
comprar de matria prima.
Estaremos de olho na concorrncia, observando os preos praticados
pelo mesmo, para que possamos bater frente a frente. O problema que ao
determinar o preo do produto, em ocasies os custos da empresa sero mais
altos, podendo resultar em prejuzos para nossa empresa e tendo com um lucro
abaixo do que ns precisamos para cobrir os custos. Se o mercado estiver em
alta, ser fixado um preo baixo para conquistarmos a clientela com nossos
produtos. Outro fator o nvel de desconto que estaremos fazendo sempre que
o caixa permitir, para manter a colaborao e a fidelidade com o consumidor.
A tabela a seguir representa como foi determinado o preo de um nico
bolo produzido pela nossa empresa.

90

Como visto na tabela acima, foi calculado o quanto seria usado para a
fabricao de um bolo, como exemplo 2 colheres de margarina, em que teve seu
custo de R$ 0,15 centavos. Foi contabilizado somente o custo que a empresa
ter com matria prima. Para formar o preo da venda de nosso bolo, foram
retirados 45% do custo da fabricao e adicionado ao mesmo.
Muitos oramentos sero aplicados em nossa empresa, como o de
produo. Para a produo estaremos sempre de olho na quantidade de
produtos a serem produzidas, sempre visualizando como esto as vendas de
cada ms e de acordo com o pedido. Assim, sempre fabricando o essencial,
evitando produo desnecessria, no havendo desperdcio de matria prima, e
tambm no produzindo menos do que o pedido, para no faltar com a
responsabilidade com nosso cliente. Tambm respeitando o estoque das
matrias primas e projetando os custos e despesas envolvidas na produo.
A matria prima outro oramento importante. Precisamos comprar
nossos materiais no momento certo e com um preo adequado, no queremos
pagar demais pela matria prima que passe do oramento. A empresa BOLI
sempre visar a qualidade, a entrega e ao custo da mesma, da forma em que
no ocorram falhas e lentido na produo.
Estimaremos nossa mo de obra de acordo com a necessidade para a
fabricao do produto, fazendo contrataes ou dispensando funcionrios
sempre que for necessrio, para que no seja uma despesa a mais e tambm
no tenha funcionrios que fiquem sem fazer nada. Haver custos indiretos de
fabricao, que no so classificados como matria prima ou mo de obra, mas

91
que ocorre durante o processo produtivo. No oramento de preo, ser envolvido
os custos variveis e custos fixos, como por exemplo: energia eltrica,
manuteno, entre outros.
Falha de caixa fcil acontecer no incio da empresa, j que no temos
conscincia de como sero as vendas da empresa. Para que na empresa BOLI
no acontea a mesma coisa, todo ms iremos separar certa quantia, mais ou
menos 15% para guardamos, que servir para o caso da empresa estiver com
falta de dinheiro, assim, com o valor guardado podemos controlar e restaurar o
caixa.
Empresa Boli - Controle de caixa / Agosto 2014
Dia

Nomeclatura
1 Saldo Anterior
5 Vendas a receber
7 Matria Prima
11 Vendas Bolos
25 Transportadora
Saldo a transportar

Entrada
Sada
Saldo
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.000,00
R$ 0,00 R$ 1.000,00
R$ 0,00 R$ 100,00
R$ 900,00
R$ 500,00
R$ 0,00 R$ 1.400,00
R$ 0,00 R$ 120,00 R$ 1.280,00
R$ 1.280,00

Como visto na tabela acima, foi feito um controle de caixa da empresa Boli
do ms de Agosto, em que constam as entradas e sadas de capitais em certos
dias do ms. Foram relatados dias em que houve o fluxo de caixa, e no final o
saldo foi positivo.

92
5.9 LEGISLAO TRABALHISTA
Na empresa BOLI, ns pretendemos seguir sempre a legislao para
benefcio de nosso funcionrio, sempre trabalhando com carteira registrada,
para no houver problemas durante uma possvel fiscalizao em nossa
empresa e para no ter possibilidade de nossos funcionrios nos denunciarem
ao sindicado. Em nossa empresa, queremos manter uma jornada de trabalho
justa para nossos funcionrios, jornada que seria de 40 horas semanais,
dividindo se em 8 horas por dia, com jornada de segunda a sexta feira, com o
perodo de descanso de nosso funcionrio, aos finais de semana. Pretendemos
ofertar frias a nossos funcionrios, fazendo corretamente o clculo, e atravs
de acordos, poderemos, juntamente com os funcionrios, chegar a um acordo
coletivo para as frias, de forma que consigamos manter um nmero de
funcionrios para prender a demanda.
A empresa BOLI pretende revisar sempre o benefcio para nosso
funcionrio, juntamente com nosso RH, sempre adentro da Legislao brasileira
e com concordncia da CLT e os direitos humanos, de forma que consigamos
sempre benefcios para eles e sem prejudicar nossa empresa. Estaremos
sempre de portas abertas para novas fiscalizaes, pois estaremos preparados,
e sempre iremos receber os sindicatos, querendo saber opinio dos
funcionrios sobre a empresa.
Nossa empresa, em momento algum, quer se sobressair em cima de
nossos colaboradores, por isso queremos deixar sempre as normas da empresa
clara, tais como exemplo, evitar deixar equipamentos sem utilizao ligados ou
nossos funcionrios ficarem ociosos no servio.
Ns, como empresa temos o dever de entender as normas para podermos
aplicar dentro de nossa empresa para deixar nossos funcionrios mais satisfeitos
e tambm podendo talvez um dia chegar ao ranking do instituto Great Place to
Work de melhores empresas para se trabalhar, porque, com grande certeza,
todas as empresas pertencentes ao ranking aplicam devidamente as normas e
benefcios para a felicidade alheia de seus funcionrios. E tambm devemos
saber que podemos entender que nunca devemos ficar parados, sempre
identificar o poder, saber dos limites do poder e tambm s limitaes do poder,

93
para conseguir melhorar principalmente na rea interna da empresa e conseguir
utilizar nosso poder, e podemos dizer como o poder da empresa BOLI sendo a
confiana, unio e confraternidade de nossos membros, que sempre esto
ajudando uns aos outros.
5.9.1 TICA
Na empresa BOLI, pensamos em adotar estratgias para provocar
situaes em que o funcionrio tem a chance de ser uma pessoa tica, ou
tambm no ser tico, mas isso ocorrer de forma individual entre funcionrios.
Por fim, no apenas incentivar os funcionrios a serem ticos, tambm
devemos pensar em sermos ticos diante das situaes que ocorreram dentro
da empresa. Sabemos que todos tm chances de praticar tica, agora se a
pessoa aproveita essa chance, no sabemos, mas desta forma a tica pode criar
laos entre pessoas, de amizade dentro das empresas, e tambm cria a
confiana necessria de seu colega de empresa pensar, que se voc foi tico
com ele, ele tambm vai ser com voc, evitando tambm, problemas futuros
entre os funcionrios.
Em

nossa

empresa,

sempre

visamos ser

ticos

com

nossos

colaboradores, queremos que eles sintam a confiana, e sejam ticos tambm


com a empresa. Queremos demonstrar a nossos colaboradores, que
entendemos o que tica, de forma que eles tomarem iniciativa de buscar o
conhecimento. A empresa BOLI, requer que nossos colaboradores tenham um
bom comportamento, porque o comportamento de nossos funcionrios, seja bom
ou ruim, ter influncia durante a promoo e oferta de novos cargos de acordo
com nosso plano de carreira para cada cargo. Nossa empresa possui um cdigo
de conduta, para que tenhamos um controle dos funcionrios e que permita que
nosso colaborador conhea o que tica e para que o siga e consiga prosseguir
no plano de carreira. Nosso atual cdigo de conduta engloba alguns fatores
essenciais para nossos colaboradores, tais fatores como:

Aps a criao de nossos bolos, todos devem colaborar com a limpeza


da cozinha, para obtermos uma boa higienizao. (DV);

Manter sigilo sob quaisquer circunstncias (desde que no sejam motivos


de acusaes) sobre os segredos de receitas e ingredientes. (DV);

94

Quaisquer fraudes financeiras sero rigidamente punidas. (PR);

No atrapalhar o rendimento do trabalho de seus companheiros, com


motivos de piadas ou assuntos pessoais, a no ser assuntos relacionados
a com a atividade. (PR);

Utilizar os devidos uniformes requeridos durante seu expediente. (DV);

Tratar adequadamente os clientes, fornecedores e concorrentes, desde


que no abalem a estrutura emocional ou fsica do funcionrio. (DV);

No furtar ou consumir as matrias-primas da empresa. (PR);

Manter boa convivncia entre funcionrios, evitar ao mximo brigas ou


fofocas, pois sero advertidos. (DV);

Ele pode usufruir do seu horrio de almoo para poder cuidar de assuntos
pessoais. (DI);

Comunicaes na empresa sero feitas atravs de um E-mail interno.


(DV);

Atividades em horrios indevidos com conexo com o exterior da empresa


durante o expediente ter devida advertncia. (PR);

Gestos racistas ou obscenos sero rigidamente punidos. (PR);

Proibido consumir qualquer alimento que venha de fora da empresa. (PR);

Todo funcionrio tem direito a vale-transporte desde que o funcionrio


aceite. (DI);

Todo o funcionrio recebera todos os seus instrumentos de trabalho sem


nenhum custo. (DI).

Legenda:
(DV) Deveres;
(DI) Direitos;
(PR) Proibidos.

Para agora, nosso cdigo no ser to cobrado, pois os atuais


colaboradores so os que apoiaram e ajudaram na elaborao do mesmo, mas
isso no quer dizer que no ocorrero punies, os conceitos do nosso cdigo
dever permanecer na conscincia de cada um. Para o futuro, gostaramos de
ser rgidos na cobrana desse cdigo, queremos que nossos colaboradores
sigam sempre as normas e condutas da empresa, independentemente de seu

95
cargo na empresa, assim prezando pelo respeito entre todos. importante
lembrar que nosso cdigo ao passar dos anos e dependendo das necessidades
dever ser melhorado, de forma que se mantenha atualizado. Nosso cdigo
baseado nos direitos humanos e a parte de direitos que envolvem benefcios
aplicada atravs do setor de Recursos Humanos.
Nosso

cdigo

viabiliza

possibilidade

de

conversa

entre

os

colaboradores, assim, consigamos a correo de nossos colaboradores,


evitando demisso por descumprimento do cdigo. Mesmo desta forma, haver
possibilidades de demisso. Iremos organizar reunies para anlise de casos,
visando uma punio justa para cada caso e assim mantendo todos informados
sobre os perigos do descumprimento das normas.

5.10 RECURSOS HUMANOS


Um dos pontos principais do RH a motivao a qual esse setor passa
para todos os funcionrios, independente do setor ou nvel hierrquico. O RH
um dos setores mais importantes, pois est sempre lidando com pessoas, as
quais tm diferentes personalidades, temperamentos, e necessitam de
feedbacks aps um tempo de trabalho para saber se est ou no ajudando a
empresa a se desenvolver, podendo assim focar seus objetivos de crescer
dentro da empresa.
Todos nossos colaboradores so responsveis por um setor especfico
comeando por hierarquia temos a Alline sendo Diretora e Lder de Produo,
Guilherme nosso Administrador Financeiro, Daniel o Diretor Logstico,
Gabrielli Gerente de Vendas, Jssica a Gerente de Recursos Humanos,
Helloiza Auxiliar de Produo e Nelson sendo Tcnico de T.I e Social Media.
Cada um tem sua meta em seu setor, assim todos tem um compromisso
com o crescimento da empresa. E o RH tem participao em cada setor, pois
est sempre se relacionando com todos os funcionrios, sem misturar coisas
pessoais e profissionais.
H cada vaga que se abre em qualquer setor da empresa, o RH tem
obrigao de fazer chamadas para que os prprios funcionrios tenham
chances de poder subir de cargo, fazendo com que eles tenham um plano de
carreira dentro da empresa, assim a empresa poder crescer e se espalhar por

96
toda regio. Sempre estaremos fazendo essas chamadas para os funcionrios,
pois j conhecem o cdigo de tica da empresa, ento ficaria mais fcil fazer
entrevistas e dinmicas com pessoas que j conhecem o cotidiano dentro da
organizao.
Alm dessas chamadas, ns garantimos os processos trabalhistas que h
em todas as empresas, desde contrato de trabalho, frias, decimo terceiro,
salrio, banco de horas, entre outros. A empresa BOLI sempre visa o bem estar
de todos os colaboradores, independentemente do nvel hierrquico, pois toda
empresa necessita de pessoas que trabalhem pelo mesmo objetivo, pois s
assim a empresa poder ter o reconhecimento que merece dentro do mercado
no ramo alimentcio, podendo servir de exemplo para as concorrentes.
E sempre quando ocorrer mudanas dentro da empresa, como reunies
de ltima hora ou necessidade de trocar as mquinas da produo ou de
logstica, ns sempre estaremos promovendo cursos e treinamentos durante o
perodo que eles trabalham para que no necessitem ficar tempo a mais no
trabalho nem prejudicando a produo.

97
5.11 ADMINISTRAO DA PRODUO
Primeiramente ns decidimos qual seria nosso produto que o bolo seco,
mais no um bolo seco simples vendido em qualquer lugar s com diferena de
marca e preo, mais um bolo seco que chame a ateno dos nossos clientes,
que tenha sabores exticos os quais agradem os paladares de nossos clientes,
e por isso ns criamos cinco sabores do nosso bolo sendo eles: abacaxi,
morango, coco, laranja e maracuj, alm de chocolate e baunilha. Logo depois
decidimos como seria nossa produo, todos os colaboradores concordaram
com a produo puxada, pois no teremos loja fsica e atenderemos as
encomendas dos mercados de pequenos e mdios portes, o nosso tipo de layout
ser o por produto ou de linha, pois estaremos vendendo um tipo de alimento o
qual podemos mudar e acrescentar coisas a mais nele, fazendo assim com que
ele se destaque, mais nunca escapando da forma original que ele assim
pretendemos nos tornar a empresa que vendera mais bolos para venda
comercial, fazendo com que nossa produo seja exemplo para outras empresas
do mesmo ramo.
Entretanto, para que esse processo ocorra toda vez que formos fazer as
encomendas precisamos pensar em quatro pontos importantes, sendo eles: os
Fornecedores, a Quantidade dos produtos, a Qualidade envolvida em toda a
operao e o Valor tanto de incio da compra de matria prima at no valor de
venda do nosso produto conforme o pedido feito pelos nossos clientes.
Como toda empresa tem parceria em seus negcios com outras
instituies com a BOLI no seria diferente, precisamos de fornecedores
confiveis, os quais estaro sempre nos fornecendo matrias-primas frescas que
tenham qualidade. Mas antes da compra ns avaliamos o nosso oramento e
vemos o quanto ns temos de encomendas para que seja feito o pedido certo
das matrias primas para que no falte e nem sobre, pois pode prejudicar nosso
estoque e comprometer nosso caixa.
Alm de decidirmos quanto de matrias primas vamos comprar
necessrio sempre ter a qualidade como ponto mximo no somente na
produo mais em todos os setores, pois sempre queremos satisfazer nossos

98
clientes, e sendo rgidos em manter a qualidade at em pequenas encomendas
podemos evitar gargalos que possam comprometer toda a produo.
Ao final de toda operao, j com o produto finalizado e embalado, ns
levamos at nosso cliente, atendendo ao pedido feito por ele o mais rpido
possvel para que no prejudique nem a ns nem a ele.
Aps decidirmos como seria a nossa produo, decidimos tambm a qual
indstria a nossa empresa est includa, que a de bens de consumo e o tipo
de produto que ns fabricamos que o de convenincia, pois nosso produto
atender a populao que ir comprar de nossos clientes que so os
comerciantes da regio.
Abaixo a tabela com nosso processo produtivo, para melhor entendimento:

99
5.12 LOGSTICA
Atravs da logstica, nossa empresa passa a contar com uma ferramenta
precisa de medio quanto aos reflexos de um bom planejamento na distribuio
de nossas mercadorias, at no que nos refere aos aspectos externos, fluxo de
materiais e armazenamento fsico das nossas matrias-primas e produtos
finalizados.
O departamento de logstica da empresa BOLI faz parte do grupo das
principais estruturas da organizao, visto que a partir do pedido de um cliente
que se inicia as atividades de toda a produo e contribui para as demais reas
da empresa.
Aps o recebimento dos pedidos realizado o clculo da demanda a ser
produzida, contudo, a empresa BOLI tem como base a demanda de curto prazo,
o que significa ser uma atividade operacional que exige estratgias diretamente
relacionadas ao desenvolvimento da mo-de-obra e A seleo de matriasprimas de baixos custos. Feito o clculo, entramos em contato com os
fornecedores para que estes nos enviem os ingredientes necessrios que
constam nas receitas da produo da empresa. Iniciada a etapa da confeco
dos bolos, a rotao das atividades finalizada na distribuio fsica dos
produtos aos clientes, em um curto prazo de aproximadamente 10 dias
dependendo da demanda solicitada.

100
5.13 GESTO DE QUALIDADE
A qualidade na empresa BOLI, no pretende somente constar em seus
produtos, mais sim no atendimento ao cliente, a nossa entrega, todos esses
fatores so essncias para que consigamos atingir uma qualidade de referncia
no mercado. Iremos atingir todos os fatores que so importantes na qualidade,
desde nosso produto, at um bom atendimento ao nosso cliente, e tambm um
bom tratamento aos nossos funcionrios.
A esttica do produto tem que estar sempre com uma boa aparncia sem
qualquer tipo de danificao, isso tambm se aplica s embalagens, que devem
estar sempre em boas condies, para que no haja problema na exposio de
nosso produto nas prateleiras.
Caracterstica de nossos produtos ser uma boa aparncia, sempre
coloridos e com sabor excepcional, de forma que agrade nossos clientes e
atravs da recomendao deles, possamos atrair novos consumidores e
tambm as cores so bem atrativas para crianas, pois elas fazem escolhem
alguns alimentos atravs de sua colorao. E tambm atravs de
caractersticas e da aparncia sem danos, que a empresa BOLI pode atingir
confiana dos consumidores, os transformando em fiis a nossa marca.
Os produtos da empresa BOLI estaro sempre dentro das conformidades
das leis e de ISOs assim podemos oferecer um produto que no afete a
integridade de nosso cliente. Dentro dessas conformidades, estaro inclusos a
durabilidade de nosso produto e sua embalagem, por serem comestveis, nossos
produtos no iro durar muito tempo antes de estragarem, mais a embalagem,
ir ser especificado para o cliente sempre joga-los em lixeiras reciclveis ou
separa-los, para no prejudicar ao meio ambiente.
Queremos oferecer a nossos clientes um excelente atendimento, de forma
que ele se sinta em um ambiente agradvel, e que possa ter mais confiana em
nossa empresa, porque, como somos uma empresa nova no ramo ainda temos
que conquistar a confiana dos clientes, tirando a desconfiana deles, de forma
que no fiquem pensando se a entrega ir ou no chegar, e sim, em quando vai.

101
A empresa BOLI preza pela esttica do produto, para que ele esteja em
excelentes condies e no chegue a nosso cliente danificado ou estragado.
Mesmo pelo fato de nosso produto ter uma esttica simples, no significa que o
sabor ser simples, ele ir ser superior a outras marcas, para nossa empresa e
nosso produto conquistar mais atratividade de clientes.
Conquistando todos esses fatores, nossa empresa quer ouvir de nossos
clientes, como ter nosso produto em suas lojas ou mercados, queremos saber
se os clientes vem a seus estabelecimentos atrs dos produtos BOLI, assim
nossa empresa recebendo mritos, reconhecimento e um feedback de como
nosso produto, e saber sobre nossos servios tambm, por que desta forma,
podemos descobrir quais pontos so vitais para nosso melhoramento e o
melhoramento tambm de nosso produto.
Nossa empresa, como muitas pelo mundo, possui um controle de
qualidade. O controle de qualidade na empresa BOLI consta em retirar um
produto de cada sabor e em cada produo e cortar uma fatia dele. Desta
maneira, podemos constar a se a textura est correta, se as cores e o sabor
esto certos, e tambm o prazo de validade daquela produo, tais valores iro
constar na embalagem de cada produto, e tambm poderemos saber se nosso
produto est com nossa qualidade.
Aps esse processo, se estiver todos os fatores corretos, a produo
poder continuar normalmente, mais caso haja algum tipo de problema, nossa
produo ir parar, e o fator que est incorreto, ir determinar se podemos ou
no voltar estgios para a correo, mais se acaso a produo esteja em um
esteja avanada, iremos descartar o produto, pois por ser comestvel, no
sempre que iremos poder recuperar o produto, mais de fato, no podemos errar
na produo, pois esse fato ir trazer diversos prejuzos financeiros para nossa
empresa.
Desta maneira, nossa empresa poder estabelecer nossos prprios
padres de qualidade, de acordo com a opinio de nossos clientes, e com seus
feedbacks, poderemos melhorar sempre nosso produto, e atingir um nvel cada
vez maior de qualidade, abrangendo todos os fatores. E de acordo com nosso
produto, mantendo um sabor excepcional e agradando o paladar dos clientes

102
que consomem os produtos BOLI, que nossa misso como empresa, assim
atingindo nosso pblico alvo e o abrangendo cada vez mais, para que um dia,
seja consumido por todos.

103
5.14 NEGOCIAO
Atravs da negociao, nossa empresa vai ter como meta conseguir vender
nossos produtos para mercados de pequeno e mdio porte, para isso sempre
iremos fazer um bom planejamento para que o nosso produto possa ser vendido a
um preo justo tanto para ns quanto para nossos clientes, teremos sempre um
plano B caso no sai como esperado a negociao e estaremos dispostos a desistir
caso a negociao saia totalmente de nossos planejamentos.
Usaremos as estratgias antes, durante e depois da negociao, o qual nos
foi ensinado durante esta matria, que seria a estratgia de planejamento para prnegociao, dentro deste mtodo pesquisaramos sobre o nosso oponente e desta
forma saberamos como devemos nos portar perante esta negociao para
conseguimos

chamada

negociao

ganha-ganha;

colocaramos

neste

planejamento como iniciaremos, quais outros mtodos, estratgias e at onde


poderemos chegar nesta negociao.
Outro mtodo utilizado o do dilogo que estaria durante qualquer
negociao, nesta parte visamos uma comunicao totalmente clara para que
nossos oponentes possam compreender nossas propostas para o acordo que
estar em questo. E por fim teremos a estratgia de avaliao de controle, que
ter como objetivo visualizar nossos pontos fortes e fracos que tivemos durante a
negociao para assim corrigi-los e melhorar o que possivelmente possa ter dado
errado para que no atrapalhe a nossa empresa em negociaes futuras. Nossa
empresa considera a negociao de grande importncia, pois sem ela no
conseguiremos vender nossos produtos e obviamente no teramos lucros.

104
6. CONCLUSO

A partir da contextualizao aqui desenvolvida compreende-se como


funcionam as engrenagens que constituem uma organizao. Sabe-se que a
administrao esteve presente em vrios aspectos na sociedade assim como foi
aprimorando ao passar dos anos com a contribuio de grandes pensadores e
tericos como Ford, Taylor e Fayol.
Diferente de um plano de negcio, esse documento demonstrou as
funcionalidades operacionais de uma empresa e seus setores. Esclarecemos
como algumas dessas operaes seriam aderidas pela empresa Boli ao iniciar
suas atividades. Operaes essas que requerem o conhecimento pleno, por
exemplo em situaes logsticas na qual cada passo deve ser minuciosamente
calculado para que no ocorram problemas posteriores.
Vrios passos so necessrios para a criao de uma empresa estvel e
com funcionamento adequado, no sensato criar uma instituio e deixa-la a
merc do tempo, muito pelo contrrio, a administrao est presente para
coordenar todos os aspectos, desde a entrada da matria prima a reciclagem de
materiais j utilizados.
Embora fictcia, a empresa Boli aps esse curso tcnico est capacitada
para sair da teoria e se tornar um sonho possvel. Com o auxlio de todos os
professores, a jornada ao longo do ano letivo nos possibilitou adquirir
conhecimento e informaes que foram atribudas em todos os departamentos
da empresa e juntos percebemos que o sucesso s alcanado atravs da
participao de todos os colaboradores.

105
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