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UNIVERSIDADE DE MOGI DAS CRUZES

TUANI RODRIGUES MARTINS 52425 KAREN EGLI DE SOUZA ALVES 54609

TEORIA DAS RELAES HUMANAS REGIO DO ALTO TIET

Mogi das Cruzes, SP Dezembro 2011

UNIVERSIDADE DE MOGI DAS CRUZES

TUANI RODRIGUES MARTINS 52425

KAREN EGLI DE SOUZA

54609

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

REGIO DO ALTO TIET

Trabalho apresentado ao curso Administrao, para a disciplina Teoria Geral da Administrao II.

de de

Prof. Orientador: Claudia Helena

Mogi das Cruzes, SP Novembro 2011

LISTA DE ILUSTRAES

Tabela 1: 12 Perodos da pesquisa experimental de Hawthorne.............................. 08 Tabela 2: Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas ................................................. 14

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 04 1 CONCEITO ............................................................................................................ 05 2 AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS ..................................... 05 2.1 A EXPERINCIA DE HAWTHORNE................................................................ 05 2.1.1 PRIMEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE ........................... 06 2.1.2 SEGUNDA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE ........................... 07 2.1.3 TERCEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE........................... 09 2.1.4 QUARTA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE .............................. 10 2.1.5 CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE .............................. 11 3 A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOM .................................................... 15 4 FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL ...................................... 16 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 18 RESENHA CRTICA .................................................................................................. 19 REFERNCIAS ......................................................................................................... 20

INTRODUO

Durante a Administrao Cientifica e a Teoria Clssica de Administrao, considerara-se importante apenas o aperfeioamento das tcnicas de trabalho de modo que as necessidades humanas eram deixadas de lado, visando apenas o aumento da produtividade de formas eficientes e racionais. Acreditava-se apenas nesses itens para obteno de resultados positivos e satisfatrios em uma empresa. As pessoas eram tratadas como mquinas e suas necessidades no eram respeitadas como so atualmente. Ento surgiu a Teoria das relaes Humanas, conseqncia de uma experincia desenvolvida por Elton Mayo, foi necessrio uma reformulao completa na administrao anterior para atender a as necessidades e aos novos padres das pessoas. A partir desta teoria os administradores comeam as ver pessoas como pessoas e no como mquinas, atendendo as necessidades humanas.

1. CONCEITO
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

2. AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratizao dos conceitos administrativos 2. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. 3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin" foram fundamentais para o humanismo na Administrao. Elton

Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para sua concepo. A sociologia de Pareto foi fundamental. 4. As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

2.1 A EXPERINCIA DE HAWTHORNE

Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de

trabalho, dentro dos pressupostos da Administrao Cientfica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil com elevadssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operrios a deciso sobre horrios de produo e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, aos acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, o que fez a experincia se prolongar at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais

2.1.1 Primeira Fase da experincia de Hawthorne

Na primeira fase da experincia foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Os observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verificaram desapontados, a existncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, o

contrrio, quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo da experincia, por consider-lo inoportuno.

2.1.2 Segunda Fase da experincia de Hawthorne

A segunda fase da experincia comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e as segurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 perodos, para observar sua produo.

Perodo Durao Semanas

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Condies experimentais

Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normal e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificouse que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa

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Tabela 1 12 Perodos da pesquisa experimental de Hawthorne

As condies fsicas de trabalho foram iguais nos 7, 10 e 12 perodos. Contudo, a produo aumentou seguidamente de um perodo para o outro. No 11 perodo, um ano aps o incio da experincia, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicolgico que j havia aparecido na experincia anterior sobre iluminao. A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses:

a. As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

b. Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho;

c. No havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;

d. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;

e. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente

2.1.3 Terceira Fase da experincia de Hawthorne

Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria organizao.

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Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entre vistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operrios e supervisores e os resulta dos se mostraram animadores. Em funo disso, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevista dos cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a tcnica da

entrevista no-diretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinhamse unidos atravs de certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia.

2.1.4 Quarta Fase da experincia de Hawthorne

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experincia visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas logo que

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os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para "estabilizarem" sua produo por meio de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos emprega dos e a organizao formal da fbrica. A Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante.

2.1.5 Concluses da experincia de Hawthorne A Experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas concluses so as seguintes:

a. O nvel de produo resultante da integrao social O nvel de produo no determinado pela capa cidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir. Se o em pregado apresentar excelentes condies fsicas e fisiolgicas para o trabalho e no estiver socialmente integrado, sua eficincia sofrer a influncia de seu desajuste social;

b. Comportamento social dos empregados O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do

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grupo. Enquanto os padres do grupo permanecerem imutveis, o indivduo resistir a mudanas para no se afastar deles.

c. Recompensas e sanes sociais O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a considerao dos colegas. Os operrios preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pr em risco suas relaes amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas em relao Administrao. Essas crenas e expectativas - sejam reais ou imaginrias - influem nas atitudes e nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas so avaliadas pelo grupo em relao a essas normas e padres de comportamento: so bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padres de comportamento ou so pssimos colegas se o comportamento se afasta delas.

d. Grupos informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao (como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e. Relaes humanas No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social. Para explicar o

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comportamento humano nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar essa interao social. As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igual mente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraes pessoais. O comportamento humano influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. dentro da organizao que surgem as oportunidades de relaes humanas, de vido ao grande nmero de grupos e interaes resultantes. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de for ma livre e sadia.

f. Importncia do contedo do cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora no tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colabora dores verificaram que a especializao proposta pela Teoria Clssica no cria a organizao mais eficiente. Observaram que os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produo, mas elevavam o moral do grupo. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativa mente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.

g. nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a de nominao de socilogos da organizao aos autores humanistas

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Teoria Clssica

Teoria das Relaes

Trata a organizao como uma Mquina. Trata a organizao como um grupo de Pessoas.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade Centralizada

Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado

Especializao e competncia Tcnica

Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho

nfase nas relaes humanas entre as pessoas

Confiana nas regras e nos regulamentos

Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff

Dinmica grupal e interpessoal

Tabela 2 Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas

3. A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM

A Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou trs livros aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes da civilizao baseada na industrializao e na tecnologia.

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Os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. A cooperao humana no o resulta do das determinaes legais ou da lgica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista: 1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A concluso a de que o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. A atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa so os fatores decisivos da produtividade. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio. 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal. Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova elite de administradores deve perceber as limitaes dessa lgica e entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo, "j passamos do estgio de organizao humana em que a comunicao e a colaborao eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. A sociedade civilizada alterou seus postulados" 4. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade de colaborar com os outros est se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Histria o foi, e combinamos isso com uma total incompetncia social." necessria a formao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao. 5. O ser humano motivado pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecido", de receber adequada comunicao. Mayo se contrape afirmao de Taylor de que a motivao bsica do empregado era salarial (homo-economicus), a fim de usufruir uma remunerao mais elevada. Para Mayo, a organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela inca paz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. Lodio explica as diferentes posies de Taylor e de Mayo, pelo fato de o primeiro haver subido na empresa por meio de um trabalho rduo e dedicado, acreditando que todos os empregados eram movidos

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como ele, enquanto o segundo era um socilogo, vivendo no meio universitrio e penalizado com as condies dos operrios de seu tempo suas necessidades psicolgicas e sociais 6. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos. Dentro dessa viso romntica, o operrio encontrar na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais. J que os mtodos convergem para a eficincia no para a cooperao humana - e muito menos para objetivos humanos - h um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupao exclusiva com a eficincia sufoca o trabalha dor. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo no v possibilidade de soluo construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade. "O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social."

4. FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL

A Experincia de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos sobre a Administrao. Roethlisberger e Dickson,23 dois relatores da pesquisa, concebem a fbrica como um sistema social. Para eles, a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens ou servios (funo econmica que busca o equilbrio externo) e distribuir satisfaes entre seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao), antecipando-se s atuais preocupaes com a responsabilidade social das organizaes. A organizao industrial deve

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buscar simultaneamente essas duas formas de equilbrio. A organizao da poca estritamente calcada na Teoria Clssica - somente se preocupava com o equilbrio econmico e externo e no apresentava maturidade suficiente para obter a cooperao do pessoal, caracterstica fundamental para o alcance do equilbrio interno. A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, instalaes, produtos ou servios produzidos, matriasprimas etc.) e de uma organizao humana (pessoas que constituem a organizao social). A organizao humana tem por base as pessoas. Cada pessoa avalia o ambiente onde vive e as circunstncias que a cercam de acordo com sua vivncia anterior e com as interaes humanas de que participou durante toda a sua vida. A organizao humana mais do que a soma dos indivduos, devido interao social diria e constante. Todo evento dentro da fbrica torna-se objeto de um sistema de sentimentos, idias, crenas e expectativas, que visualiza os fatos e os representa sob a forma de smbolos que distinguem o comporta mento "bom" ou "mau" e o nvel social "superior" e "inferior". Cada fato, atitude ou deciso se torna objeto de um sistema de sentimentos: de aprovao, rejeio, neutralidade ou resistncia, os quais podem conduzir cooperao ou oposio ou confuso, dependendo da forma como so compreendidos e interpretados pelas pessoas. A organizao tcnica e a organizao humana formal e informal - so subsistemas interligados e interdependentes. A modificao em um deles provoca modificaes no outro. Os dois subsistemas permanecem em um estado de equilbrio, no qual uma modificao em uma parte provoca reao da outra no sentido de restabelecer a condio anterior de equilbrio preexistente. Lodi assinala a influncia do conceito de equilbrio social de Vilfredo Pareto nessa concepo. A colaborao humana determinada mais pela organizao informal do que pela organizao formal. A colaborao um fenmeno social, no-lgico, baseado em cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos de reagir s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia. Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e variveis para a TGA.

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CONSIDERAES FINAIS

A infraestrutura de transportes no Brasil tem grande importncia econmica e estratgica para o desenvolvimento do Pas. O atual sistema logstico de escoamento da produo, assim como a circulao de pessoas, fortemente dependente do modo rodovirio. As rodovias so o principal meio transportador das riquezas do Pas. Pode-se dizer que quase as totalidades dos produtos consumidos no Pas e dos passageiros deslocados passam, em algum momento, por rodovias. De modo que imperativo que as rodovias brasileiras se mantenham em situaes adequadas de transporte, garantindo o conforto e a segurana do usurio. Para aumentar a competitividade do mercado e proporcionar slida integrao nacional so necessrios maiores investimentos no setor de infraestrutura de transportes. Quando comparado s economias estrangeiras com ritmo de crescimento semelhantes ao do Brasil, os valores se apresentam muito baixos. Da mesma maneira, preciso promover esforos contnuos para equilibrar a atual matriz de transporte de cargas. Deve-se priorizar o uso mais intensivo e adequado dos modais ferrovirio e aquavirio, aproveitando a maior produtividade e eficincia energtica dessas modalidades em longas distncias. Alm da reduo dos custos, os benefcios ambientais decorrentes do menor consumo de combustvel e da reduo da emisso de gases poluentes seriam significativos. A partir da otimizao e a racionalizao do sistema de transportes, com a associao dos vrios modais, o Brasil pode aumentar a competitividade de seus produtos e usufruir de uma maior integrao territorial.

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RESENHA CRTICA

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REFERNCIAS

1- BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.7. ed. Rio de Janeiro: E. Elsevier, 2004.

2 - PGINAS ELETRNICAS
www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf: acesso em 01/12/2011 as 20h40. http://www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/Parte%201%20%20TGA/5_TGA.pdf: acesso em 01/12/2011 as 20h00.