Planejamento e Gestão Estratégica em Saúde

Planejamento e Gestão Estratégica
em Saúde
Brasília-DF.
Elaboração
Gerson Martins de Souza
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE ÚNICA
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA SAÚDE E A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SISTEMA ÚNICO DE
SAÚDE NO BRASIL................................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
O QUE É PLANEJAMENTO?....................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO E GESTÃO: DESAFIOS ATUAIS.......................................................................... 15
CAPÍTULO 3
COMPONENTES DA POLÍTICA NACIONAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA E PARTICIPATIVA NO SUS..... 24
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 27
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 28
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
O processo de globalização em curso no mundo do terceiro milênio deixa cada vez mais evidente o
valor praticamente incomensurável da informação e da capacidade de criá-la, de geri-la e dela se
aproveitar para a criação de riquezas e promover o bem-estar social.
Ademais, nas ultimas décadas do Século XX, cada vez mais, a discussão do papel do Estado e, mais
especificamente, de sua função como gerador de bem-estar social, assume um caráter fundamental,
no contexto latino-americano e brasileiro. Os processos de Reforma do Estado e a necessidade de
implementação de Políticas Publicas sociais capazes de superar ou mitigar as situações de exclusão
social, presentes na região a partir da década de 1990, ao mesmo tempo em que a conjuntura
macroeconômica demandavam a redução ou o controle de novos modelos e práticas para a gestão
das atividades públicas efetivadas pelo Estado.
Hoje, a capacidade das Organizações Estatais e Privadas de empregar seus recursos de forma mais
eficiente e eficaz não somente influencia diretamente seus resultados como também afeta sua
capacidade de produzir ações que efetivamente produzam políticas e ações públicas que garantam
o bem-estar da Sociedade.
O modelo de gestão atualmente aplicado às Organizações Públicas tem se mostrado cada vez mais
limitado, diante das tarefas cada vez mais complexas sobre as quais a qual o Estado é chamado a
atuar e isso compromete a eficiência e a eficácia de suas atividades, principalmente aquelas voltadas
para o atendimento das demandas de caráter social.
Para adequar-se a esse contexto as Organizações Estatais e as Organizações Privadas, que cumprem
atividades de interesse público, buscam cada vez mais aperfeiçoar os modelos de gestão, diante das
peculiaridades que envolvem a produção de bens públicos.
O custo crescente dos procedimentos, a incorporação contínua de tecnologia de ponta e a demanda

por qualidade de serviços têm obrigado as Organizações Publicas e Privadas a selecionar profissionais
com grau de conhecimento especializado maior a cada instante.
Na esfera das Organizações Publicas, diante do fato que o recrutamento e feito via concurso,
a necessidade maior é a de aperfeiçoar os profissionais existentes e aqueles que por ventura
venham a ser selecionados e que ainda não possuem uma formação especifica ou mesmo prática
em processos de gestão mais eficientes e eficazes no que se refere à atuação do Estado. Além disso
com a crescente participação das organizações não governamentais e sociais em atividades, ações
e Políticas Públicas.
Percebe-se a necessidade de formação de profissionais que venham a atuar nessas Organizações e

que estejam, igualmente, atentos aos avanços e necessidade das novas práticas da Gestão Publica.
A grande variedade de conhecimentos que se fazem obrigatórios aos funcionários já é tanta que
impossibilita às organizações Públicas e àquelas voltadas para atividades de interesse publico a
desenvolverem seu trabalho sem a presença de especialistas.
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Começaremos nossa apostila dividindo-a em duas etapas: primeiro temos que entender o que é
planejamento em seguida o que é gestão estratégica, para por fim juntarmos as duas partes que
envolvem nossa matéria Planejamento e Gestão Estratégica em Saúde.
Objetivos
»» Compreender o desenvolvimento do Planejamento e da Gestão Estratégica em
Saúde no Brasil.
»» Apresentar os principais eventos e a institucionalização do Sistema Único de Saúde

– SUS.
8
PLANEJAMENTO E GESTÃO
ESTRATÉGICA DA SAÚDE E UNIDADE
A INSTITUCIONALIZAÇÃO
DO SISTEMA ÚNICO DE ÚNICA
SAÚDE NO BRASIL
CAPÍTULO 1
O que é Planejamento?
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, nascem alguns
fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores e gestores.
O planejamento estratégico é um formidável instrumento de gestão para as organizações na

atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o
gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a
condução da liderança, assim como o controle das atividades.
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie
de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se
às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
Michael Porter (1989), importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem
planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrência. Conforme a citação do autor, o administrador que não exerce a sua função,
como planejador, acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente
como um “bombeiro” que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a
causa desses incêndios.
Segundo Andion e Fava (s/d) saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente,
adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma
competitiva. Para utilizá-la com eficiência, é importante que os gestores conheçam bem cada um
dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo
no contexto competitivo, que estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando
alguns desafios para a sua gestão nas empresas, hospitais e comércios.
Segundo ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro

Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas
técnicas de Planejamento.
9
UNIDADE ÚNICA │ PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA SAÚDE E A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE NO BRASIL
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir

agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das
decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e
consequências futuras.
Planejamento e estratégia1
Definição dos Resultado, Propósitos, Intenções ou

estados futuros que as organizações
Objetivos pretendem alcançar
Planejamento
Concepção Guias que integram e coordenam as

atividades da organização de forma a
dos Planos alçançar esses objetivos
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um

esquema organizacional que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades

consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São
racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos
traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado
e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva
necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a arte de
vencer uma guerra. Tornou-se célebre a obra de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, idealizada no século V
a.C., que preconizava o emprego de ações estratégicas que foram utilizadas à época. A importância
dessa obra pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas forças armadas, como na sua adaptação
para o meio empresarial.2
1 SOBRAL, F; PECI, A.: Administração: teoria e prática no contesto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall. 2008.
2 Justus, Walter; Planejamento estratégico ou gestão estratégica?; Disponível em: <http://www.sagres.org.br/biblioteca/
plangest.pdf>
10
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA SAÚDE E A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE NO BRASIL │ UNIDADE ÚNICA
Sun Tzu (versão original) Uma versão adaptada ao meio empresarial

“Quando você conhece o seu inimigo e a si próprio, ganhará todas “Quando você conhece o seu concorrente e a sua empresa, terá grande sucesso.
as batalhas. Quando você se conhece, mas não conhece o inimigo, Quando você conhece a sua empresa, mas não conhece o concorrente e o
vencerá algumas batalhas. Quando você não conhece nem ao ambiente, poderá ter algum sucesso. Quando você não conhece nem o ambiente
inimigo nem a si próprio, perderá todas as batalhas.” externo nem a sua empresa estará condenado ao fracasso.”
Com essa primeira aproximação do que é planejamento nos perguntamos:
O que é Gestão Estratégica?

A gestão estratégica parte da premissa de que na sociedade do conhecimento a vantagem competitiva
deriva mais dos recursos intangíveis, como conhecimento, capacidade e relacionamentos criados
pelos empregados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso de capital. Além de
incorporar vários princípios definidos na gestão da qualidade total, esse sistema estabelece uma
abordagem focada na estratégia.
A ação estratégica tem prevalência sobre a própria estratégia em si, e a sua implementação deve ser
compartilhada por todos da organização. A gestão orientada para a estratégia deve ser considerada
como um processo contínuo estimulado e liderado pela Alta Administração. Esse sistema, além de
preservar as mensurações de desempenho financeiro, complementa com vetores de desempenho
não financeiros, emanados da visão e da estratégia da organização.
A gestão se constitui nos meios que a organização utiliza para fazer o que deve ser feito da
melhor maneira possível. Esses meios, quando integrados (juntos) e sistematizados (utilizados de
maneira cotidiana, de forma padronizada, por todos da organização), recebem a denominação de
Gestão Estratégica.
Em conformidade com a missão (a razão de ser ou existir), o código de ética do servidor (valores que
balizam a sua conduta) e a visão da instituição (aonde ela quer chegar), a gestão estratégica, cuja
natureza é dinâmica, possui uma sequência lógica. Sob a ótica sistêmica a gestão estratégica pode
ser vista na figura abaixo:
Planejamento Estratégico
Plano das intenções
Gestão Estratégica
Planejamento Operacional
Operação Resultados
Seu desafio
11
Construção e Análise de Cenários

A Construção e a Análise de Cenários não se resumem a um modelo simplificado de análise de
ambientes externos comumente observados na literatura sobre o tema, mas sim em um estudo
profundo sobre as forças externas intervenientes no ambiente FHEMIG e suas interações.
O resultado do estudo, um conjunto de cenários plausíveis, permite identificar com níveis de

incerteza reduzidos, e em extensão temporal prolongada, situações e seus possíveis desdobramentos.
Tais informações criam condições para a extrapolação do desempenho da instituição em ambientes
futuros de alta complexidade, permitindo se antecipar a eventuais surpresas e oportunidades. Os
cenários da Fhemig podem ser vistos na figura abaixo
Cenário ambiente interno
SWOT
estratégias
MAPAS ESTRATÉGICOS
A interligação entre o planejamento

estratégico e a gestão estratégica
Segundo Justos (s/d) só pode haver uma gestão estratégica eficiente e eficaz se houver um adequado
planejamento estratégico.
Ainda, segundo o autor, para a maioria dos especialistas, a gestão estratégica é a continuidade
do planejamento estratégico ou, em outras palavras, faz parte do tradicional ciclo PDCA, com
adaptações, onde o planejamento se encerra na fase P e a gestão prossegue nas fases subsequentes -
D, C e A., Entretanto, também há divergências sobre o conceito e as etapas de uma gestão estratégica.
O ciclo3 começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são
executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e
repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no
produto ou na execução.
3 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 1994.

ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Out. 2009. P. 20-25 ORIBE,
Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a
aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-
Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
12
Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o
fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e

resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar
a gestão à vista.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar
e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Esta área “planejamento e gestão” pode ser vista como um conjunto muito amplo de produções
técnico-científicas que, de modo mais tradicional, pertenceu a uma das divisões da saúde coletiva já
nomeada “Planejamento e Administração em Saúde”.
Ao longo dos últimos 30 anos, que consolidaram no Brasil a saúde coletiva como campo de produção
de saber e prática, o planejamento e a administração em saúde serviram de eixo aglutinador para
objetos de averiguação e propostas de operação social diversas, como, por exemplo, a gerência
de unidades ambulatoriais ou hospitalares, os recursos humanos, os programas assistenciais, a
avaliação das atividades e ações dos serviços, financiamento das ações, orçamentos dos setores de
produção e dos serviços, entre outros.
Análise dos Ambientes Externo e Interno

O Mapa Estratégico é a base para o estabelecimento das metas anuais e consequentemente do
Acordo Interno de Resultados.
Os gestores têm consciência de que nenhum Acordo de Resultados, nenhum planejamento se

torna realidade se não pelos esforços e capacidades somados de cada um daqueles que compõem
a instituição e da forma como esses esforços e capacidades são articulados, ou seja, da forma como
se trabalha.
Análise do ambiente; a avaliação dos ambientes produz um quadro estratégico das variáveis que
se apresentam naquele momento específico.
Ambiente Externo
São as condições fora do âmbito de controle positivo-oportunidades; negativo-ameaças
13
Oportunidades
»» Liderança no cenário educacional nacional.
»» Demandas de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis.
»» Integração nos cenários local, regional, nacional e internacional
»» Credibilidade junto à sociedade.
Ameaças
»» Política educacional para as IFES.
»» Diminuição dos investimentos públicos pelo Governo Federal.
»» Desarticulação entre a Universidade e as necessidades da sociedade.
»» Desvalorização da educação e de seus profissionais.
Ambiente Interno
São as condições dentro do âmbito de controle: positivo-pontos fortes; negativo-pontos
fracos. A análise do ambiente interno deve concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a
capacidade de gestão.
Pontos fortes
»» Oportunidades de atividades interdisciplinares.
»» Crescente inserção no desenvolvimento cultural.
»» Pluralismo de ideias.
»» Qualidade do ensino, da pesquisa, da pós-graduação, da extensão e da administração.
Pontos fracos
»» Uso inadequado do espaço físico e equipamento.
»» Insuficiência de recursos financeiros.
»» Corporativismo.
»» Falta de uma cultura de avaliação institucional em alguns setores.
14
CAPÍTULO 2
Planejamento e gestão: desafios atuais
Em uma primeira colocação, bem geral, diremos que as considerações que seguem são produtos do
movimento histórico competente do campo da saúde coletiva, tal como realizado na área particular
do planejamento e administração em saúde, em função da especificidade dessa área.
Consideremos a mudança do tradicional papel do administrador público, ao somar à função

anterior, aquela de gerente de serviços de saúde. Vale dizer, a de organizar e controlar unidades
produtoras de cuidados de assistência médica em redes do setor público, tal qual nos mostra o
estudo de Castanheira (1996). Isto foi produto das políticas de saúde brasileiras na construção do
próprio SUS e do modo peculiar como a saúde foi sendo tomada como questão social e questão
de Estado.
Segundo os autores4 o Estado brasileiro interferiu no mercado e nos postos de trabalho na saúde,
praticando políticas de proteção social tais que ligou espaços profissionais em seus dispositivos
e aparelhos prestadores de serviços, configurando- se não apenas como Estado regulador, mas
Estado provedor. Sendo assim, à clássica exigência da figura de representante do interesse público,
tal como passa a existir nos anos 30-40 o representante do Estado e suas políticas, caracterizando o
administrador público, somou-se a figura do profissional que, técnico em organizar a produção – o
gerente, deve aperfeiçoar a produtividade, manobrar os problemas e os conflitos cotidianos, para a
produção de serviços assistenciais oferecidos ao consumo individual e de mercado, abarcando todas
as questões da eficácia/eficiência empresarial, ainda que empreendimento empresa estatal.
Do administrador em saúde pública ao gerente da rede de unidades e serviços do setor público de

produção de assistência médica em harmonia com o setor privado, esse sujeito contemporâneo
– o gestor público defronta-se com uma prática complexa, resultante dos novos desafios desse
novo ambiente.
Ainda segundo os autores, isso será, de um lado, garantir a universalidade e a equidade na prestação
de serviços; autorizar a informação popular e profissional nos processos decisórios correspondentes
à organização da produção e também no programa dos cuidados em saúde; lidar com a integralidade
das ações, criando espaços e formas de interação no trabalho diário e gerenciando conflitos, tal
como convém ao emissário dessa esfera pública que se plasmou nas leis e normas da reforma.
No entanto, será, por outro lado, encontrar a melhor via de obter alta resolutividade e boa
qualidade técnico-científica das ações que serão produzidas. Essas últimas exigências são produto
e produtoras, também, da competência de incorporar toda a informação científica já produzida e
operada, hoje, nas diversas tecnologias de intervenção em medicina e em saúde pública, porém,
com crítico discernimento – de técnico e de gerente – tal como necessário (e como convém) para
fazer frente à sua específica qualificação profissional.
4 Sehraiber, Blima; Peduzzi Marina; Sala Arnaldo; Nemes, Maria Ines B; Castanhera Elen Rose L., Kon Rubens: Planejamento,
gestão e avaliação em saúde: identificando problemas. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s1413-
81231999000200002&script=sci arttext.>
15
Esta, além de compreender as decisões quanto à intervenção apropriada nos processos saúde-
doença nas duas esferas que agora se entre cruzam (individual e populacional), deve contemplar a
administração da oferta e consumo dos serviços, no formato demanda individualizada por cuidados
e outros serviços e que, ainda mais, se dispõe como consumo de bens em mercado.
Importância do Processo Participativo

Segundo Larry Bossidy e Ram Charan:
O processo de recursos humanos é mais importante que o planejamento

estratégico, do que o processo de tomada de decisão ou do que o gerenciamento
operacional. Acima de tudo, são as pessoas em uma organização que realizam
os julgamentos sobre as mudanças do mercado, são elas que criam as
estratégias baseadas nos julgamentos e transformam essas estratégias em
realidades operacionais.
A situação ideal é que todos os setores participem ativamente do planejamento e da avaliação.

Que a proposta forme um grupo de planejamento e avaliação. Esses grupos deveriam adaptar a
metodologia de planejamento e avaliação às peculiaridades da unidade.
O que fazemos: direção

Cada departamento realiza uma revisão do planejamento estratégico (SWOT) que é compatibilizada
pela Direção e é encaminhada para a administração central.
Fundamentos de direção
Direção é a função da administração responsável pela articulação da ação dos indivíduos no contexto
organizacional.
É um processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações entre os

membros organizacionais e a organização.
A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos

trabalhadores, buscando compatibilizar os objetivos deles com o desempenho da organização.
Comportamento organizacional
Definir os conceitos de direção e de comportamento organizacional.
O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos multidisciplinar cujo principal

foco de análise são as ações e os comportamentos das pessoas nas organizações.
A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que os

administradores possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizações.
16
Bases do comportamento individual

nas organizações
Identificar as principais dimensões do comportamento individual nas organizações 5.
Atitudes
Dimensões do
Aprendizagem Comportamento Personalidade
Individual
Percepção
A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas

relativamente estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas, e que se reflete no seu
comportamento.
Os modelos que buscam identificar quais os traços de personalidade que mais influenciam o
desempenho organizacional são:
Modelo dos cinco fatores6

Percepção
Estímulo Observação Triagem Comportamento Interpretação
5 SOBRAL, F., PECI, A. Op. cit..

6 SOBRAL, F. e PECI, A.: Ibidem..
17
Inteligência emocional7 – Segundo Goleman (1995) o desenvolvimento do QE (coeficiente

emocional), além do QI, é cada vez mais importante para o sucesso e sobrevivência das empresas. Para
Roberts, Flores-Mendoza e Nascimento (2002) esse amplo interesse das empresas pela inteligência
emocional pode estar vinculado a uma conjectura de que pessoas com melhor gerenciamento de
suas próprias emoções são possivelmente as melhores sucedidas no mercado de trabalho e que
acabam também por ter mais qualidade de vida.
Lócus de controle8 – Segundo Angélica Scardua, é válido pensar, portanto, que a percepção de
uma pessoa sobre o locus de controle pode levá-la a se sentir mais ou menos responsável pelos
seus atos e pelos seus efeitos. Enquanto as pessoas com locus de controle interno tendem a se
responsabilizar mais pela própria vida, as com locus externo procuram culpados. Essa diferença
acabaria por influenciar o comportamento individual
Maquiavelismo9 – Era chamada de maquiavélica a pessoa assertiva, firme em seus propósitos. Só

que com o tempo, essa palavra foi se deturpando, e agora e associada a ser malvado, agir de forma
injusta, terrível.
Automonitoramento10 – mesmo sendo trabalhado no processo administrativo, o

automonitoramento pode ser trazido para dentro da saúde.
Motivação11 – Segundo Fran Christy (s/d) as teorias da motivação consciente dizem que as pessoas
conhecem suas necessidades e a motivação nasce da vontade em satisfazê-las. Afirma que as pessoas
tomam decisões conscientes que dizem respeito ao comportamento futuro, descreve sinais obtidos
a partir do seu ambiente atual.
Ainda segundo o autor dentre as teorias contemporâneas está a motivação intrínseca. Depois de
muito se pesquisar, especular e propor teorias, os estudiosos da área chegaram à conclusão de que
7 O termo Inteligência Emocional tornou-se conhecido na década de 90 pela obra de Daniel Goleman (1995) intitulada
“Inteligência Emocional”. Logo após o lançamento desse livro, o termo foi rapidamente disseminado em diversos segmentos da
sociedade (Goleman, 1995; Roberts, Flores-Mendoza & Nascimento, 2002). Mas, ao contrário do pensado, esse conceito não foi
proposto por Daniel Goleman,mas por Peter Salovey e John Mayer em 1990.
8 Segundo os estudiosos da Psicologia Positiva, dois elementos são essenciais para a vivência de felicidade, são eles: satisfação
com as experiências cotidianas e o sentimento de se ter controle sobre a própria vida. Tecnicamente esse último elemento é
conhecido como locus de controle, e tem sido tema de inúmeros estudos psicológicos. A relação entre felicidade e locus de
controle torna-se particularmente instigante ao pensarmos que ele no ajuda a entender como uma pessoa percebe seu nível
de autonomia sobre os eventos que ocorrem em sua vida. A palavra “locus” vem do latim e significa “lugar” “locação”. Ou seja,
esse conceito nos auxilia a entender onde acreditamos que reside o controle sobre o que vivemos. Melhor dizendo, o locus
de controle nos ajuda a explicar o quanto uma pessoa atribui a si mesma ou a eventos externos o controle das coisas que lhe
ocorrem.
9 Influência no pensamento administrativo
Teorias pragmáticas sobre liderança e poder
Visão utilitária do ser humano
Concepções de estratégia e táticas políticas
Princípio do consenso de massa, necessidade de coesão organizacional
10 Segundo Cordioli Técnicas de automonitoramento, uso de registros, diários, escalas e técnicas cognitivas de correção de
pensamentos e crenças disfuncionais (questionamento socrático, explicações alternativas, experimentos comportamentais,
lembretes, entre outras). Dentre essas, as técnicas comportamentais de exposição e prevenção da resposta continuam sendo
consideradas intervenções cruciais.
11 Antes da revolução industrial não havia muita preocupação em saber o que motivava ou não uma pessoa. Nas empresas, a
ferramenta de motivação utilizada era a punição. Não havia preocupação alguma em se oferecer algum benefício para se obter
um resultado melhor. O reforço negativo era a única opção. No campo pessoal, não havia interesse em descobrir como sentir-se
mais motivado. Os bem-sucedidos eram geralmente automotivados por seus próprios objetivos, enquanto os fracassados não
identificavam a motivação como ferramenta de crescimento.
18
a verdadeira motivação não está ligada aos fatores externos, mas sim processos internos do ser
humano, que nem sempre são de seu conhecimento.
Perspectivas de processo acerca da motivação:

»» Teoria da expectativa.
»» Teoria da equidade.
»» Teoria do estabelecimento de objetivos.
Teoria ERC. Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg12
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

»» Supervição
»» Realização
»» Políticas de empresa
»» Reconhecimento
»» Salários
»» Exercício de responsabilidade
»» Relacionamentos interpessoais
»» Possibilidade de crescimento
»» Condições físicas de trabalho
»» Possibilidade de aprendizagem
»» Segurança
Fatores que conduzem à extrema satisfação Fatores que conduzem à extrema

no trabalho insatisfação no trabalho
Bases do comportamento em grupo

nas organizações
Explicar como os papéis, as normas, o status e a coesão do grupo influenciam o comportamento dos
membros organizacionais.
Satisfação no
Trabalho
Atitudes
mais
Comprometimento
Analisadas
Envolvimento no
Organizacional Trabalho
12 SOBRAL, F.; PECI, A.: Op. cit.
19
Esforço Desempenho Objetivos

Resultados
Individual Individual Individuais
Expectativas Expectativas
Valência
Esforço-Desempenho Desempenho-Resultado
Perspectivas de reforço acerca da motivação 13

»» Descrever as principais perspectivas teóricas acerca da motivação.
»» Liderança.
»» Descrever as principais perspectivas teóricas acerca da liderança.
Fundamentos de direção
Os Diretores das Unidades e a Administração Central elaboram o documento final que é encaminhado
ao Conselho Superior.
O que vem acontecendo na Gestão em

Saúde no Brasil?
O planejamento14 admite uma primeira distinção, dependendo de seu lugar dentro de um sistema
social: como substituto do mercado ou forma de regulação global da economia, de caráter imperativo
nas sociedades socialistas e com caráter indicativo, no capitalismo, na medida em que o Estado indica
rumos, estimula ou desestimula formas de investimento e prioridades, através de instrumentos de
política econômica, ancorado na teoria de Keynes.
Paim e Teixeira procuram identificar os desvios que marcaram a produção de conhecimento

em política, planejamento e gestão no Brasil, considerando as diversas conjunturas políticas e
acadêmicas, e concluem que essa produção é marcada pelos desafios que exigem não só conhecimento
técnico-científico, mas também militância sociopolítica.
Alguns autores adotaram uma periodização que contempla diferentes fases em que os temas são
incorporados segundo se apresentam novos desafios na trajetória política, fortemente marcada
pela Reforma Sanitária e suas diferentes fases de implementação. Por outro lado, alguns autores
assinalam a existência de quatro correntes de planejamento/ gestão em saúde, que não deixam de
estar marcadas pelos desafios prático-teóricos e diversidade de influências teórico-metodológicas:
(1) A gestão estratégica do Laboratório de Planejamento (LAPA) da Faculdade de Medicina de

Campinas defende um modelo de gestão colegiada e democrática, com as seguintes premissas:
forte autonomia, colegiados de gestão, comunicação lateral e ênfase na avaliação para aumentar
a responsabilidade. Propõe a utilização de uma “caixa de ferramentas”, que inclui o pensamento
13 SOBRAL, F., PECI,A.: Op. cit.

14 RIVERA, Francisco Javier Uribe, ARTMANN, Elizabeth. Planejamento e gestão em saúde: histórico e tendências com base
numa visão comunicativa. Ciênc. saúde coletiva [online]. 2010, vol.15, n.5, pp. 2265-2274. ISSN 1413-8123
20
estratégico de Testa, o planejamento estratégico-situacional (PES) de Matus, elementos da qualidade

total, da análise institucional, entre outros. Essa corrente critica o modelo piramidal da proposta
de hierarquização de serviços em prol do modelo do círculo, que enfatiza a coordenação horizontal
entre todos os níveis da rede e a centralidade da rede básica de atendimento.
Sendo assim, mais recentemente, incorpora, a partir da Saúde Mental, os conceitos de acolhimento
e vínculo, ligados à política de humanização. Crescentemente preocupada com os microprocessos
de trabalho assistencial, a escola introduziu novos instrumentos de análise, como os fluxogramas
analisadores. É imprescindível citar, ainda, os aportes relacionados ao conceito de clínica ampliada
ou do sujeito, que integraria o melhor da clínica não degradada, um olhar voltado para a subjetividade
dos usuários e outro para seu o contexto social e de Mehry sobre o processo de trabalho médico, que
utiliza tecnologias leves, leve-duras e duras, destacando-se a importância do componente relacional
da tecnologia leve;
(2) O planejamento estratégico comunicativo, representado por núcleos da ENSP/Fiocruz, com base
na teoria do agir comunicativo (TAC) de Habermas, resgata aspectos comunicativos do planejamento
estratégico-situacional, mas não se limita a ele. Incorpora um enfoque de planejamento/ gestão
estratégica de hospitais e desenvolve uma reflexão sobre componentes de uma gestão pela escuta,
como a liderança, práticas de argumentação, negociação, dimensão cultural, redes de conversação,
com alguma influência da escola da organização que aprende e da filosofia da linguagem aplicada
à gestão organizacional. Representa uma crítica ao paradigma estratégico. Também é necessário
destacar que a contribuição da ENSP/Fiocruz não se limita ao grupo do “planejamento estratégico
comunicativo” referido por Mehry. Um importante aporte tem sido feito por pesquisadores que
buscam aplicar o referencial da psicossociologia à gestão organizacional e ao desenvolvimento das
capacidades de liderança;
(3) A corrente da Vigilância à Saúde, representada por um grupo heterogêneo do ponto de vista
geográfico e institucional, postula um modelo de vigilância à saúde que propõe pensar numa
inversão do modelo assistencial. Esse modelo combate a velha atomização dos programas verticais
da Saúde Pública e defende a necessidade de integração horizontal dos seus vários componentes.
Em grande parte, essa possibilidade de coordenação se apoia na aplicação do PES no processamento

de problemas transversais. A Vigilância à Saúde se caracterizaria por esse tipo de integração,
mas também pela busca de uma atuação intersetorial, na linha da promoção à saúde, que seria
o paradigma básico da vigilância, alternativo ao paradigma flexneriano da clínica. Contemplaria
como um dos seus alicerces assistenciais a rede básica de atendimento e primordialmente o modelo
de médico de família. Uma das principais contribuições da escola é a proposta de sistemas de
microrregionalização solidária, como célula de um sistema regionalizado que avance na possibilidade
de constituir sistemas integrados de saúde por oposição aos sistemas fragmentados.
A esse respeito, é importante destacar a contribuição de Mendes no planejamento e montagem de

redes de atenção à saúde;
(4) A escola da ação programática da Faculdade de Medicina da USP destaca-se pela ênfase a formas
multidisciplinares de trabalho em equipe. Sustenta a necessidade de uma abertura programática
por grupos humanos amplos, para além de um recorte por patologias. Enseja assim condições
21
para uma abordagem mais integrada e coordenada do atendimento. Atribui, tal como na escola
da vigilância, uma importância crucial ao uso inteligente da epidemiologia clínica e social, como
disciplina útil na possibilidade de programação das práticas de serviços, incluindo os clínicos.
Alguns autores da mesma forma que a corrente da ENSP, mostram uma preocupação importante
pelo ramo da filosofia da linguagem dentro da vertente comunicativa de Habermas. Considera que a
busca da integração entre serviços básicos e hospitalares depende basicamente do estabelecimento
de processos comunicativos.
Essa escola tem se diferenciado, ainda, pelas reflexões sobre o processo de trabalho em saúde. É
relevante a análise de Schraiber sobre as características do trabalho médico, enquanto um duplo
técnico e humano: um saber e uma forma de intervenção tecnológica e uma forma de interação ou
de agir comunicativo.
É importante destacar a contribuição específica do Instituto de Medicina Social da UERJ, que se

refere ao desenvolvimento de um laboratório de integralidade, que produziu um grande volume de
trabalhos sobre o tema inseridos na área de gestão de redes em Saúde.
O Ministério da Saúde, em setembro de 2005, definiu a Agenda de Compromisso pela Saúde que
agrega três eixos O Pacto em Defesa do Sistema Único de Saúde (SUS), O Pacto em Defesa
da Vida e o Pacto de Gestão. Destaca-se aqui o Pacto pela Vida que constitui um conjunto de
compromissos sanitários que deverão se tornar prioridades inequívocas dos três entes federativos,
com definição das responsabilidades de cada um.
Segundo o Ministério da Saúde a promoção da saúde é uma estratégia de articulação transversal em

que se confere visibilidade aos fatores que colocam a saúde da população em risco e às diferenças
entre necessidades, territórios e culturas presentes no nosso país, visando à criação de mecanismos
que reduzam as situações de vulnerabilidade, defendam radicalmente a equidade e incorporem a
participação e o controle sociais na gestão das políticas públicas.
Responsabilidades das Esferas de Gestão:

Gestor Federal
Divulgar15 a Política Nacional de Promoção da Saúde.
Promover a articulação com os estados para apoio à implantação e supervisão das ações referentes
às ações de Promoção da Saúde.
Pactuar e alocar recursos orçamentários e financeiros para a implementação desta Política,

considerando a composição tripartite.
Desenvolvimento de ações de acompanhamento e avaliação das ações de promoção da saúde para

instrumentalização de processos de gestão.
Definir e apoiar as diretrizes capacitação e educação permanente em consonância com as realidades

loco regionais.
Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/PNPS2.pdf>
22
Viabilizar linhas de financiamento para a Promoção da Saúde dentro da política de educação

permanente, bem como propor instrumentos de avaliação de desempenho.
Adotar o processo de avaliação como parte do planejamento e implementação das iniciativas de

Promoção da Saúde, garantindo tecnologias adequadas.
Estabelecer instrumentos e indicadores para o acompanhamento e avaliação do impacto da

implantação/implementação da Política de Promoção da Saúde.
Articular com os Sistemas de Informação existentes a inserção de ações voltadas a Promoção da

Saúde no âmbito do SUS.
Buscar parcerias governamentais e não governamentais para potencializar a implementação das

ações de Promoção da Saúde no âmbito do SUS.
Definir ações de promoção da saúde intersetoriais e pluriinstitucionais de abrangência nacional que

possam impactar positivamente nos indicadores de saúde da população.
Elaboração de materiais de divulgação visando à socialização da informação e a divulgação das

ações de Promoção da Saúde.
Identificação, articulação e apoio a experiências de educação popular, informação e comunicação,

referentes às ações de Promoção da Saúde.
Promoção de cooperação nacional e internacional referentes às experiências de Promoção da Saúde

nos campos da atenção, da educação permanente e da pesquisa em saúde.
Divulgação sistemática dos resultados do processo avaliativo das ações de Promoção da Saúde.
Os gestores têm consciência de que nenhum acordo de resultados, nenhum planejamento se torna
realidade se não pelos empenhos e capacidades somados de cada um daqueles que fazem parte da
instituição e da forma como esses esforços e capacidades são articulados, ou seja, da forma como se
trabalha. Por isso, um procedimento bem estruturado e sistematizado permite a intervenção/ação,
em tempo hábil, nos resultados insatisfatórios que comprometem o alcance das metas, facilita o
aprendizado com os erros e acertos e o compartilhamento das boas práticas de gestão com base nos
resultados alcançados.
23
CAPÍTULO 3
Componentes da Política Nacional de
Gestão Estratégica e Participativa no SUS
Gestão16 participativa é uma estratégia transversal, presente nos processos habituais da gestão do
SUS, que possibilita a formulação e a deliberação pelo conjunto de atores no processo de controle
social. Promove a adoção de práticas e mecanismos que efetivem a participação dos profissionais de
saúde e da comunidade.
Segundo a Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa (SGEP, 2008) a gestão estratégica

pressupõe a ampliação de espaços públicos e coletivos para o exercício do diálogo e da pactuação
das diferenças, de forma a construir um conhecimento compartilhado sobre saúde, preservando
a subjetividade e a singularidade presentes na relação de cada indivíduo e da coletividade, com a
dinâmica da vida.
Essa prática amplia a vocalização das necessidades e dos desejos da população e a escuta dos
profissionais e dos serviços, para que o acolhimento e o cuidado tenham significado para ambos.
As práticas participativas implicam, sempre, na construção de consensos, a partir da identificação e

do reconhecimento dos dissensos, indicando alternativas a partir de diferentes opiniões, ensejando
resultados mais expressivos e duradouros.
A Gestão Participativa e o Controle Social no SUS

A 8ª Conferência Nacional de Saúde, realizada em 1986, tornou-se um marco por ter discutido o
aprofundamento dos grandes temas que subsidiaram a Assembleia Nacional Constituinte. As últimas
Conferências Nacionais de Saúde, da 9ª à 12ª, reafirmam como indispensáveis a implementação e o
fortalecimento dos mecanismos de controle social existentes.
A 12ª Conferência Nacional de Saúde afirma a necessidade de:
Estimular e fortalecer a mobilização social e a participação cidadã nos diversos

setores organizados da sociedade, com a aplicação dos meios legais disponíveis,
visando efetivar e fortalecer o Controle Social na formulação, regulação e
execução das políticas públicas, de acordo com as mudanças desejadas para a
construção do SUS que queremos. (MS; 2008, p.16).
Nesse processo, algumas propostas emanadas das conferências devem ser destacadas e valorizadas
como desafios à consolidação e ao fortalecimento do controle social no SUS:
»» Garantia de efetiva implantação dos conselhos de saúde estaduais e municipais –

assegurando a eles, dotação orçamentária própria.
16 Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/politica_estrategica_participasus_2ed.pdf>.
24
»» Consolidação do caráter deliberativo, fiscalizador e de gestão colegiada dos

conselhos, com composição paritária entre usuários e demais segmentos, devendo
o presidente ser eleito entre seus membros.
»» Reafirmação da participação popular e do controle social na construção de um novo

modelo de atenção à saúde, requerendo o envolvimento dos movimentos sociais,
considerados atores estratégicos para a gestão participativa.
»» Aperfeiçoamento dos atuais canais de participação social, criação e ampliação de

novos canais de interlocução entre usuários e sistema de saúde, e de mecanismos
de escuta do cidadão.
Segundo o MS (2008) para fins de delineamento do campo de conceituação da gestão participativa,

suas práticas e mecanismos podem ser agrupados de acordo com as instituições, atores e segmentos
sociais envolvidos, nos seguintes tipos:
»» Mecanismos institucionalizados de controle social, representados pelos

conselhos de saúde e pelas conferências de saúde, envolvendo o governo, os
trabalhadores da saúde e a sociedade civil organizada, nas três esferas de governo.
Recentemente, vêm sendo propostos conselhos regionais, bem como conferências
e plenárias regionais.
»» Processos participativos de gestão, integrando a dinâmica de diferentes

instituições e órgãos do SUS, nas três esferas de governo, tais como conselhos
gestores/conselhos de gestão participativa, direção colegiada, câmaras setoriais,
comitês técnicos, grupos de trabalho, polos de educação permanente em saúde e
setoriais de saúde dos movimentos sociais, entre outros. A estruturação das mesas
de negociação como ferramenta para a gestão do trabalho vem-se consolidando
como inovadora prática de gestão participativa das relações de trabalho, nas três
esferas de governo.
»» Instâncias de pactuação entre gestores, como as Comissões Intergestores

Bipartites (CIB), envolvendo representantes das secretarias estaduais e municipais
de saúde, e a Comissão Intergestores Tripartite (CIT), que conta com representantes
do Ministério da Saúde, além dos representantes das secretarias estaduais e
municipais de saúde, constituindo espaços de ações compartilhadas, estratégicas e
operacionais da gestão do SUS.
»» Mecanismos de mobilização social que representam dispositivos para a

articulação de movimentos populares na luta pelo SUS e o direito à saúde, ampliando
espaços públicos (coletivos) de participação e interlocução entre trabalhadores de
saúde, gestores e movimentos populares.
»» Processos de educação popular em saúde desenvolvidos no diálogo permanente

com movimentos populares, entidades formadoras e grupos sociais no sentido de
fortalecer e ampliar a participação social no SUS.
25
»» Reconstrução do significado da educação em saúde que se desenvolve nas

escolas, nas universidades e nos serviços de saúde, fortalecendo o protagonismo na
produção de saúde e na formação de cidadãos em defesa do SUS.
»» Ações articuladas entre diferentes setores de governo e a sociedade

civil (intersetorialidade) caracterizando o compartilhamento de decisões
entre instituições governamentais e da sociedade civil, que atuam na produção
social da saúde.
Ainda para o MS (2008) este conceito desenvolvido de gestão participativa está estreitamente
relacionado com as demais áreas da Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa: os mecanismos
de escuta permanente das opiniões e manifestações da população, valorizadas nas decisões e
encaminhamentos da gestão cotidiana dos serviços e do sistema, representados pelas ouvidorias
do SUS; os mecanismos participativos de monitoramento e avaliação da gestão, das ações e dos
serviços de saúde; e as ações de auditoria que desencadeiam medidas para o aprimoramento da
gestão do SUS, de forma eficaz e efetiva, nas três esferas de governo.
Sendo assim o Pacto pela Saúde é a reafirmação da importância da participação e do controle

social nos processos de negociação e pactuação. Portanto, além de analisar e aprovar o Termo de
Compromisso de Gestão (TCG), correspondente a sua esfera, os conselhos de saúde têm um papel
proeminente na aprovação ou revisão do referente plano de saúde, que deve ter coesão com o TCG.
Anualmente, os conselhos de saúde farão, juntamente com os gestores, uma avaliação da execução
dos planos de saúde, a partir do que foi acordado no Termo de Compromisso.
Portanto, a ampliação do comprometimento e da corresponsabilidade entre trabalhadores da

saúde, usuários e território em que se localizam, altera os modos de atenção e de gestão dos serviços
de saúde, uma vez que a produção de saúde torna-se indissociável da produção de subjetividades
mais ativas, críticas, envolvidas e solidárias e, simultaneamente, exige a mobilização de recursos
políticos, humanos e financeiros que extrapolam o âmbito da saúde. Assim, coloca-se ao setor saúde
o desafio de construir a intersetorialidade.
O processo de edificação de ações intersetoriais provoca a troca e a construção coletiva de saberes,

linguagens e práticas entre os diversos setores abarcados na tentativa de equacionar determinada
questão sanitária, de modo que nele torna-se possível produzir soluções inovadoras quanto à
melhoria da qualidade de vida. Tal processo propicia a cada setor a ampliação de sua aptidão de
analisar e de modificar seu modo de operar a partir do convívio com a expectativa dos outros setores,
abrindo caminho para que os empenhos de todos sejam mais efetivos e eficazes.
26
Para (não) finalizar
Vale à pena ainda ressaltar essa relação entre gestão e política porque a constituição da administração
e da gestão, como um campo estruturado e sistemático de conhecimento, pretendeu, exatamente,
produzir uma ruptura ou uma descontinuidade entre a política e a gestão.
O tema possibilita mais pesquisa e maiores conhecimentos.
Continue estudando!
27
Referências
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publicacoes pdf/empresarial/3.pdf>. Acesso em: julho de 2011.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 1994.
CHISTY, Fran Disponível em: <http://www.secth.com.br/imagens/editor/e-book/os_segredos_

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Cordioli. Disponível: <http://www.ufrgs.br/toc/tcc.pdf>. Acesso em: fevereiro de 2011.
GOLEMAN, D. (1995). Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, A. d.
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www.sagres.org.br/biblioteca/plangest.pdf>. Acesso em: agosto de 2010.
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ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método

de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) –
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração.
Belo Horizonte, 2008. 168 f.
____________. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII.
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PEDROSO, Marcelo Caldeira. Um modelo de gestão estratégica para serviços de saúde. São
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Política Nacional de Promoção da Saúde. Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/

arquivos/pdf/PNPS2.pdf>.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

Rio de Janeiro: Campus, 1989.
28
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RIVERA, Francisco Javier Uribe; ARTMANN, Elizabeth. Planejamento e gestão em saúde: histórico
e tendências com base numa visã comunicativa. Ciênc. saúde coletiva [online]. 2010, vol.15, n.5,
pp. 2265-2274. ISSN 1413-8123
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construto científico? Cadernos de Psicologia e Educação Paideia, 12 (23), 77-92.
SCHRAIBER, Lilia Blima; PEDUZZI, Marina; SALA, Arnaldo; NEMES, Maria Ines B.;
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
TZU, Sun. A arte da guerra. São Paulo: Martin Claret, 2001.
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<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/politica_estrategica_participasus_2ed.pdf2008>.
Ministério da Saúde
29

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Planejamento e Gestão Estratégica

Gerson Martins de Souza

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 27

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

O custo crescente dos procedimentos, a incorporação contínua de tecnologia de ponta e a demanda

Percebe-se a necessidade de formação de profissionais que venham a atuar nessas Organizações e

»» Apresentar os principais eventos e a institucionalização do Sistema Único de Saúde

O planejamento estratégico é um formidável instrumento de gestão para as organizações na

Segundo ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir

Definição dos Resultado, Propósitos, Intenções ou

Concepção Guias que integram e coordenam as

1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades

Sun Tzu (versão original) Uma versão adaptada ao meio empresarial

Com essa primeira aproximação do que é planejamento nos perguntamos:

O que é Gestão Estratégica?

Construção e Análise de Cenários

O resultado do estudo, um conjunto de cenários plausíveis, permite identificar com níveis de

Cenário ambiente interno

A interligação entre o planejamento

3 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 1994.

Os passos são os seguintes:

Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e

Análise dos Ambientes Externo e Interno

Os gestores têm consciência de que nenhum Acordo de Resultados, nenhum planejamento se

»» Demandas de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis.

»» Integração nos cenários local, regional, nacional e internacional

»» Credibilidade junto à sociedade.

»» Diminuição dos investimentos públicos pelo Governo Federal.

»» Desarticulação entre a Universidade e as necessidades da sociedade.

»» Desvalorização da educação e de seus profissionais.

»» Crescente inserção no desenvolvimento cultural.

»» Qualidade do ensino, da pesquisa, da pós-graduação, da extensão e da administração.

»» Insuficiência de recursos financeiros.

»» Falta de uma cultura de avaliação institucional em alguns setores.

Consideremos a mudança do tradicional papel do administrador público, ao somar à função

Do administrador em saúde pública ao gerente da rede de unidades e serviços do setor público de

Importância do Processo Participativo

O processo de recursos humanos é mais importante que o planejamento

A situação ideal é que todos os setores participem ativamente do planejamento e da avaliação.

O que fazemos: direção

É um processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações entre os

A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos

O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos multidisciplinar cujo principal

A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que os

Bases do comportamento individual

A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas

Modelo dos cinco fatores6

Estímulo Observação Triagem Comportamento Interpretação

5 SOBRAL, F., PECI, A. Op. cit..