Sumário

1. Introdução............................................................................................................................. 3

1.1. Objectivos ......................................................................................................................... 3

1.1.2. Gerais ................................................................................................................................. 3

1.1.3. Especificos ......................................................................................................................... 3

1.2. Metodologias ........................................................................................................................ 3

2. Teoria da Contingência e os Factores Contingenciais ...................................................... 4

2.1. Modelo Contingencial ...................................................................................................... 5

2.1.1. Conceito ........................................................................................................................ 5

2.1.2. Pesquisa de Chandler ................................................................................................ 6

2.1.3. Pesquisa de Burns e Stalker .......................................................................................... 7

2.1.4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch .................................................................................... 8

2.1.5. Pesquisa de Joan Woodward ..................................................................................... 8

2.1.6. Perspectiva simbólica das organizações ....................................................................... 9

3. Organização tem uma Cultura ou é uma Cultura? ............................................................. 10

5. Conclusão ........................................................................................................................... 14

6. Referências Bibliográficas ................................................................................................. 15

 3

1. Introdução

Neste presente trabalho iremos falar da Teoria da Contingência na qual é relevante

em um ambiente competitivo. Abordagem Contingencial surge na década de 1960 como
uma resposta à busca por uma teoria administrativa universal. Em contraste com as teorias
clássicas e neoclássicas, que defendiam princípios rígidos de gestão, a Abordagem
Contingencial propõe que não existe uma única maneira de administrar uma organização.
A efetividade da gestão depende de diversos fatores, como o ambiente externo, a
tecnologia utilizada, o tamanho da organização e o perfil dos seus colaboradores.

Desta feita este trabalho sera bastante importante pois este tema vai poder aflorir
ainda mais os nossos conhecimentos.

1.1.Objectivos

1.1.2. Gerais
 Analisar os fundamentos da Abordagem Contingencial.

1.1.3. Especificos
 Compreender as origens e a evolução da Abordagem Contingencial.
 Identificar os principais modelos da Abordagem Contingencial.
 Discutir as críticas à Abordagem Contingencial e seus limites.

1.2. Metodologias
De acordo com LAKATOS. & MARKONI, confirma que existem varias técnicas
de recolha de dados durante a elaboração, indo com os objectivos traçados pela escola.
 4

2. Teoria da Contingência e os Factores Contingenciais

A Teoria da Contingência, ou Teoria Contingencial, aborda o comportamento

organizacional por uma perspectiva teórica ficando em como as contingências internas e
externas, como gestão, tecnologia e o ambiente, atingem o desenvolvimento e o
funcionamento das organizações (MOLINARI; GURREIRO, 2004). É uma teoria derivada
da Teoria Geral da Administração, e por isso é aplicada no contexto empresarial, sendo
utilizada como uma ferramenta de análise da gestão organizacional.

Para Donaldson (2001), Camacho (2010) e Goto (2013), a Teoria da Contingência

defende que não há uma única estrutura capaz ser utilizada igualmente em todas as
organizações, pois são sistemas abertos que precisam adaptar suas administrações para
satisfazer e equilibrar as necessidades internas. Essa afirmação contraria a Teoria Clássica
da Administração, a qual enfatizava que uma única estrutura organizacional era eficaz para
qualquer tipo de empresa. Com isso, a Teoria da Contingência é considerada uma evolução
dentro do quadro teórico administrativo, mesmo tendo essa mais de 60 anos. Os
propulsores dessa teoria foram Woodward (1958), Burns e Stalker (1960), Chandler
(1962) e Lawrence e Lorsch (1967) como aponta Fagundes et al. (2010) em seu estudo
sobre a desenvolvimento da estrutura organizacional e da gestão.

Beuren e Macahon (2011) ainda afirmam que, a Teoria é relevante em um ambiente

competitivo, como é o empresarial, com organizações complexas e diferenciadas, pois
é uma ferramenta de controle sofisticada para a coordenação e integração
organizacional. Na utilização da Teoria da Contingência surge o conceito de fatores
contingenciais.

Os fatores contingenciais são a chave para determinar o sistema mais adequado a

ser seguido que irão contribuir para o desemprenho da empresa (CAMACHO, 2010).
Souza et al. (2013) estudaram cinco fatores relacionadas à teoria:

Ambiente: análise do qual a empresa está inserida, interconexões entre os vários

elementos do ambiente, impacto das mudanças do mercado e concorrência;
 5

Estratégia: análise da estratégia que está sendo adotada pela empresa, defesa do
nicho de mercado, análise de novas ameaças e oportunidades e postura diante de
um ambiente competitivo;

Tecnologia: análise da tecnologia ou mecanismos utilizados por outros e das

escolhas tecnológicas da empresa;

Gestão: análise das orientações que as pessoas trazem para seu ambiente de
trabalho, incentivo dos colaboradores e tipo de relação entre os colaboradores e
gestores (autoritário, democrático, etc.)

Estrutura: análise de qual é a estrutura da organização, objectivos que definem a

estrutura, porte da empresa e incertezas que impactam na forma como a
organização está estruturada.

2.1.Modelo Contingencial
2.1.1. Conceito

Conforme Kotler, (2000, p. 95), A palavra Contingência significa algo incerto ou

eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma
proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
evidência, e não pela razão.

Para os autores Kotler e Armstrong (2003), a abordagem contingencial salienta que

não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de
se alcançar os objectivos variados das organizações dentro de um ambiente também
variado.

Para Chiavenato (1999), a teoria contingencial encerra um aspecto que é proactivo

e não apenas reactivo, ou seja, na administração contingencial o reconhecimento,
diagnóstico e adaptação à situação são fundamentais para a empresa. Mas, essas
abordagens não são suficientes. Entre as relações funcionais na teoria contingencial estão
 6

as condições ambientais e as práticas administrativas, práticas essa, que precisam ser

constantemente identificadas e ajustadas.

Baker (2005) relata que no intuito de se verificar os modelos de estruturas

organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias, alguns pesquisadores
passaram a abordar os vários aspectos que compunham o êxito ou não de várias
organizações procurando compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam
em diferentes condições.

2.1.2. Pesquisa de Chandler

De acordo com Kotler e Armstrong (2003) em 1962, Alfred Chandler Jr. Realizo
uma das mais sérias investigações históricas abordando a estratégia de negócios. Estudou
quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a Standar Oil Co.(New
Jersey) e a Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas destas empresas foram
necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um processo
histórico envolvendo quatro fases distintas:

Acumulação de Recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra da

Secessão Americana ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o
moderno mercado de capitais, com isso houve um rápido crescimento urbano gerado
pela facilidade da estrada, como a migração rural e o início da imigração européia.

As empresas tiveram que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede
de distribuição, passaram então a deter o mercado de matérias-primas através da
compra de empresas fornecedoras. Daí o controle por Integração Vertical que
possibilitou o aparecimento da economia em escala.

Racionalização do Uso de Recursos: As novas empresas integradas tornaram-se

grande e passaram a Ter a necessidade de serem organizadas pois tinham muito
recursos desnecessários ( instalações e pessoal). Haveria então a criação de uma
estrutura funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura
deveriam estar adequadas às oscilações de mercado, para isto se preocupavam com
planeamento, organização e coordenação.
 7

Continuação do Crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de

eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os
lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os
custos. As empresas partiram então para a diversificação (próxima de novos mercados
e novos produtos). A antiga estrutura funcional não estava preparada para essa
diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento de departamentos de pesquisa e
desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial.

Racionalização do uso de recursos em expansão: O suporte de autoridade e

comunicação da estrutura funcional, sem terem como atender à cumplicidade crescente
de produtos e operários, levaram à nova estrutura divisional departa mentalizada. De
um lado a descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles
administrativos.

2.1.3. Pesquisa de Burns e Stalker

Nesse mesmo contexto, afirma Lamb, Hair, McDaniel (2004) que Tom Burns e G.
M Stalker, dois sociólogos industriais, pesquisaram em 1961 vinte indústrias inglesas
procurando analisar a correlação entre as práticas administrativas e o ambiente externo
dessas indústrias. Classificaram as indústrias em dois tipos: organizações mecanistas e
orgânicas.

Comentam os autores que o sistema "mecanista" parecia ser apropriado a uma

empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis, o outro, orgânico,
parecia exigido pelas condições ambientais em transformação.

Sistema mecanista: A administração é baseada na hierarquia como demostrado

em organogramas. É um sistema vertical onde as operações, o sistema de
trabalho, as informações seguem o padrão de comando do superior ao
funcionário. Devendo o indivíduo executar esta tarefa para o retorno ao
superior, sem se preocupar com a cumplicidade de seu trabalho na totalidade da
organização.
 8

Sistema orgânico: É adaptado a condições instáveis, os sistemas de trabalho

são atribuídos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento
global da importância delas passa a empresa. Os indivíduos se interagem em
suas funções. A situação efectua-se tanto lateral como verticalmente. Há a
comunicação entre indivíduos de categorias diferentes e hierarquias diferentes,
a chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um êxito comum.

2.1.4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Segundo Las Casas (2006) Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre organização e

ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência. Entre três empresas
diferentes concluíram que os problemas básicos de organização são a diferenciação e a
integração. É um processo gerado por pressões, no sentido de obter unidade de esforços e
coordenação entre vários departamentos.

2.1.5. Pesquisa de Joan Woodward

Descreve Weinstein (1995), que Joan Woodward, Socióloga industrial inglesa,

pesquisou sobre os princípios de administração em 100 empresas de diferentes tipos com
média de 100 a 8.000 empregados. Cem empresas foram classificadas em três grupos de
tecnologia de produção cada qual desenvolvendo diferentes maneiras de produzir.

Produção Unitária: é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores

usam variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.

Produção em massa: é feita em grande quantidade. Os trabalhadores operam

máquinas e linha de produção ou montagem padronizados. Como as montadoras de
veículos.

Produção em Processo: um ou mais operários lidera um processo total ou parcial de

produção. A participação humana é pouco usada. Ex: as refinarias de petróleo, as
siderúrgicas, etc. Nessas três tecnologias, casa uma tem um processo de produção
diferente. A tecnologia extrapola a produção influenciando toda a organização
empresarial.
 9

2.1.6. Perspectiva simbólica das organizações

A perspectiva interpretativa-simbólica é uma forma de analisar as dinâmicas

culturais presentes nas organizações. O simbolismo organizacional busca investigar o
modelo do discurso simbólico, onde é necessário ler, interpretar ou decifrar as
organizações. O principal foco do simbolismo está em entender de que forma a experiência
se torna significativa (Souza, et al., 2015). De acordo com Wood Jr. (2000, p. 27), “a
simbolização constitui um processo Irreversível”, em que caminham, com maior ou menor
velocidade, basicamente todas as organizações. De forma geral, observa-se que a cultura,
vista como uma dimensão simbólica da vida humana, consiste na condição social de
perspectiva, tanto da experiência “material” dos indivíduos, quanto de suas concepções
“ideais” (Sahlins, 2003, p. 13).

Desse modo, Lourenço e Ferreira (2008), afirmam que é necessário entender a

essência simbólica que as organizações trazem em si, se tornando dessa forma um objetivo
necessário devido a importância de compreender a natureza que as organizações parecem
gradualmente assumir. É visível a relação que o simbolismo tem com a cultura
organizacional.

A partir de quando o Japão começou a ser destaque no mundo como potência

industrial, as atenções se voltaram para relação que existe entre cultura e gestão (Morgan,
1996). A origem dos estudos acerca da cultura organizacional surgiu com comparações da
indústria americana com a indústria japonesa. Factores vistos na cultura ocidental
começaram a ser observados e colocados em prática na realidade organizacional das
empresas, não só americanas, mais em todo o mundo. A partir disso, surgiu o discurso de
eficiência, tornando actualmente em um paradigma que estimula organizações, a academia
e até mesmo a sociedade.
 10

3. Organização tem uma Cultura ou é uma Cultura?

O conceito de organização assumiu uma enorme relevância na gestão das

organizações na procura da eficácia e da competitividade. A procura de vantagens
competitivas face à concorrência, a aposta na qualidade e na inovação pressupõem que a
organização esteja inserida num complexo sistema aberto, sujeita a pressões internas e
externas e a uma grande capacidade de adaptação à mudança.

Sampaio (2004) alega que a cultura organizacional «surge como uma técnica de
gestão, que serve uma nova imagem de organização como comunidade social, tentando
minimizar a oposição individuo-organização, pela emergência de um novo paradigma
onde a organização é um local potencialmente gerador de conflitos, superáveis pela
negociação abrangente e permanente. A evolução das organizações e numa interpretação
considerada relevante para o objectivo da reflexão sobre a cultura organizacional, passa de
uma organização tradicional de sistema fechado à organização aberta, passando por uma
forma intermédia, a organização contingencial» Sampaio (2004:69-70)

A perspectiva cultural sobre a realidade organizacional defende que «as

organizações são sistemas humanos que manifestam complexos padrões de actividade
cultural e não máquinas ou organismos adaptativos» (Gomes, 1994:284).

Seja como for, a cultura é determinante na criação de uma linguagem e categorias

conceptuais comuns, que possibilitam aos indivíduos comunicar com eficiência, definir
critérios de inclusão ou de exclusão do grupo, estabelecer relações intergrupais e
interpretar e atribuir significados aos factos. Por vezes, a cultura organizacional é
comparada a um grande “guarda-chuva” ao abrigo do qual se encontram formas distintas
de encarar as organizações

A cultura não deve entender-se como uma componente decorativa, mas como um
elemento estrutural e estruturante da ação organizativa. A organização é definida, como
uma minissociedade provida de símbolos e de ritos, de linguagem própria, de uma matriz
interpretativa comum e de um percurso que a caracteriza e singulariza. De acordo com esta
perspectiva, a organização é um elemento pertencente ao mundo simbólico, socialmente
 11

construído e interactivamente sustentado, dependente da dinâmica dos vários agentes que

dinamizam a sua construção e manutenção.

A verdade é que existe uma cultura dominante, que é compartilhada por todos, e
também subculturas organizacionais.
Subculturas são grupos que se formam na empresa e que compartilham da cultura
dominante e também de outros valores, crenças e costumes que são comuns a todos os
membros do grupo. Identificar subculturas organizacionais é bem fácil, basta prestar
atenção quando você fala “lá vai o pessoal da TI”, por exemplo.

Quando identificamos um determinado grupo dentro da organização, detectamos uma

subcultura. Esses subgrupos se formam de maneiras variadas, podendo ser pela
departamentalização, pela região geográfica de atuação ou pelo nível hierárquico na
organização, por exemplo.

Edgar Schein, estudioso da área, define três tipos de subculturas nas empresas:

Executivos: Se preocupam em financiar e gerar capital;

Engenheiros: São solucionadores de problemas;
Operadores: São as pessoas que exercem funções operacionais.
Enquanto a cultura dominante determina os valores essenciais desses grupos, a subcultura
traz valores periféricos, que são mais flexíveis.

4. Perspectiva politica das organizações

Para Motta (1999,114) "a organização pode ser vista na perspectiva política, como um
sistema de poder onde pessoas ou grupos procuram maior influência no processo
decisório". Pode-se, ainda segundo Motta, fazer uma analogia entre a empresa e um
(outro) sistema político, de modo que o poder pode ser visto como um fim em si mesmo,
ou como algo a ser utilizado para fazer com que determinadas opiniões prevaleçam em
relação a outras.
 12

Tendo em vista que os recursos de poder são limitados, conflitos afloram, surgem grupos
de protecção mútua e as guerras por ampliação de espaço, por aumento dos campos de
influência são muito comuns. Portanto, em uma organização, todos os membros participam
de manobras políticas.

Assim, a política existe nas organizações porque as pessoas pensam de forma diferente e
agem também de uma forma diferente. Essa divergência de interesses gera conflitos que
são enfrentados através de acções políticas. Muitos assumem a definição dada por Robert
Dahl, cientista político americano, que vê o poder como a "habilidade para conseguir que a
outra pessoa faça alguma coisa que, de outra forma, não seria feita".

Assim, a análise da empresa sob o ponto de vista político leva à constatação de que tudo o
que ocorre no ambiente de trabalho está baseado em interesses e isso precisa ser levado em
conta quando se busca compreender por que as coisas funcionam de determinada maneira
e quando essa maneira nem sempre é a forma mais eficiente e racional para o alcance dos
fins almejados. Além da dimensão técnica e racional, as diretrizes estratégicas, as metas, a
estrutura, a tecnologia, os esça e outros aspectos do funcionamento organizacional são
influenciados pelo jogo do poder e portanto têm uma dimensão política.

Para Motta (1999,114) A organização pode ser vista na perspectiva política, como um
sistema de poder onde pessoas ou grupos procuram maior influência no processo
decisório". Pode-se, ainda segundo Motta, fazer uma analogia entre a em presa e um
(outro) sistema político, de modo que o poder pode ser visto como um fim em si mesmo,
ou como algo a ser utilizado para fazer com que determinadas opiniões prevaleçam em
relação a outras.

Toffler (1990, 495), que tratou do assunto em seu livro Powershift – As Mu danças do
Poder, trabalha com os seguintes pressupostos:

O poder é inerente a todos os sistemas sociais e a todas as relações humanas. Não é uma
coisa, mas um aspecto de toda e qualquer relação entre pessoas. Daí ser inevitável e
neutro, intrinsecamente nem bom nem mau.
 13

O sistema do poder inclui todo mundo - ninguém está livre dele. Mas à perda de poder de
uma pessoa nem sempre corresponde o ganho de outra." Bolman e Deal (1977), citados
por Mintzberg e outros (2000, 177), formalizaram a sequência de proposições abaixo, para
demonstrar que a política é inevitável no mundo organizacional:

 Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse;

 Existem diferenças entre os membros das coalizões, em valores, crenças,
informações, interesses e percepções da realidade;
 A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursões cassos.
 Recursos escassos e diferenças entre os membros das coalizões, dão ao conflito um
papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais
importante.
 14

5. Conclusão

Chegados ao fim deste trabalho, podemos concluir que a teorias representam

uma verdadeira revolução dos paradigmas administrativos. O estudo da Administração
ganhou uma nova perspectiva de análise: mais ampla, mais abrangente, de maior
escopo e, portanto, mais contingencial. Fatores ambientais, como o comportamento dos
consumidores, a estrutura do setor e do mercado, o surgimento e desenvolvimento de
novas tecnologias, a competitividade dos concorrentes, o marco regulatório (políticas,
legislação), a parceria com os fornecedores e provedores de serviços, a pressão da
mídia e as relações com os stakeholders, tornaram-se prioritários em qualquer tipo de
análise organizacional. Pela primeira vez, os empregados e os acionistas são
reconhecidos como públicos-alvo prioritários (stakeholders) e objeto de estratégias de
comunicação e relacionamento de grande importância para o sucesso empresarial. As
relações com a sociedade, grupos de pressão, movimentos sociais ganham relevância
em qualquer modelo de gestão organizacional
 15

6. Referências Bibliográficas

 Chiavenato, Idalberto. Administração, 2014. Teoria, Processo e Prática. 7. ed. São Paulo:
Manole.
 CHIAVENATO, 1999. Administração nos novos tempos. Editora Campus, Rio de Janei ro,.
 CHIAVENATO, 1983. Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Editora
Mc Graw-Hill, São Paulo,.
 FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme, 1997. Aprendizagem e Inovação Organizacio nal.
Editora Atlas, São Paulo,.
 HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard, 1996. O líder do
futuro. Editora Futura, São Paulo,.
 KORDA, Michael. 1983. O jogo do poder na empresa. Editora Francisco Alves, Rio de
Janeiro,.
 MATOS, Francisco Gomes de. 1981. Reciclagem Situacional – desenvolvendo o geren te e a
organização. Editora Livros Técnicos e Científicos, Rio de Janeiro,.
 MATTOS, Rui de A, 1991. Gestão e democracia na empresa. Editora Livre, Brasília,.