Teorias das Organizações

Teorias do Pensamento Administrativo

● Abordagem Clássica
● Abordagem Humanística
● Abordagem Neoclássica
● Abordagem Estruturalista
● Abordagem Comportamental
● Abordagem Sistémica
● Abordagem Contingencial
● Abordagem do Conhecimento

Entre as Teorias Organizacionais que mais influenciaram diversas conceções e práticas de Gestão
merecem destaque:

➔ Abordagem Clássica/Burocracia
➔ Das Relações Humanas
➔ Abordagem Contingencial

Abordagem Clássica

Os autores de referência são Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber

➔ surge o desenvolvimento de uma conceção redutora dos indivíduos, os quais são classificados de acordo
com as suas aptidões técnicas, necessidades económicas e capacidades de gestão.

Abordagem das Relações Humanas

A complexidade do fator humano assume relevância na sequência do movimento das relações

humanas, decorrentes das investigações de Elton Mayo (1880-1949) – e surge uma Escola das
Relações Humanas.
Esta agrega um número considerável de contributos, essencialmente provenientes da Psicologia e da
Psicossociologia ➔ produzindo uma dupla influência na teoria organizacional e na prática de gestão.

A abordagem das relações humanas sublinha a dimensão informal da organização e reconhece a

dimensão humana no conjunto dos vários elementos (técnicos, económicos ou de mercado) que
compõem a organização.

O conteúdo empírico e teórico da Escola das Relações Humanas vem demonstrar que o aumento da
produtividade não depende exclusivamente das condições técnicas, mas sim das condições sociais e
organizacionais, ou seja, da motivação, da moral e da satisfação no trabalho.

Surge uma nova forma de racionalidade centrada na integração do fator humano nos diversos
contextos da produção, da comunicação e da organização.

Abordagem Sistémica das organizações

A Teoria Sistêmica possui uma visão complexa da realidade.

Nessa teoria as organizações passaram a ser vistas como um todo e não em partes como eram
consideradas pelas Abordagens Clássicas.
Reconhece a interdependência das várias partes dentro de uma organização.

As organizações são consideradas abertas quando interagem com o seu ambiente.

Nenhum sistema é absolutamente fechado, apenas difere-se pelo grau de interação com o
ambiente.

Uma organização como um sistema aberto, aborda a sua complexidade visualizando fatores
ambientais externos e componentes estruturais internos como um todo integrado.

Abordagem contingencial das organizações

As teorias da contingência (Joan Woodward, Alfred Chandler, Thomas Burns, G. M. Stalker, R.

Lawrence e Jay Lorsch; Peter Blau ou Henry Mintzberg)
⬇
procuram explicar a existência de uma relação funcional entre as condições ambientais (variáveis
independentes) e as técnicas administrativas (variáveis dependentes), permitindo levar as
organizações a atingir eficazmente os seus objetivos.

As teorias da contingência sugerem que ➔ perante ambientes complexos, ameaçadores e

concorrenciais, as estruturas internas das empresas tornam-se flexíveis, orgânicas, comunicativas e
participativas e com relações informais.
Inversamente, um ambiente simples e previsível permitirá formas organizacionais com tendência
para a simplicidade racional e para o formalismo burocrático.

Está dirigida, principalmente, para desenhos organizacionais e sistemas de gestão adequados a

cada situação específica.

Parte de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas

apropriadas para o alcance dos objetivos da organização.

Na investigação realizada por Burns e Stalker (1961), sobre a relação entre práticas/técnicas
administrativas e ambiente externo, surge a classificação das organizações em: organizações
"mecanísticas" e "orgânicas".

● Modelo Mecanicista: Hierarquizadas; Burocráticas; Especializadas;Adequadas a condições

ambientais estáveis

● Modelo Orgânico: Flexíveis; Redefinição contínua de tarefas; Organogramas de pouca

utilidade; Adequadas a ambientes instáveis

➔ Organizações do tipo mecanicista - utilizam o modelo burocrático legal-racional de Weber,

valorizam a lealdade e a obediência aos superiores.
 ● Encontram-se adequadas a condições ambientais estáveis e as tarefas são
especializadas e precisas.
● A administração superior possui a responsabilidade pela coordenação e a visão, em
conjunto.
● A comunicação vertical é enfatizada/utilizada.
● As organizações com este modelo não estão “disponíveis” para a inovação mas sim
para atingir objetivos predefinidos.

➔ Organizações do tipo orgânico - adaptam-se a condições instáveis, a ambientes que

oferecem problemas complexos e que não podem ser resolvidos por pessoas com
especialidades tradicionais.
● Neste tipo de sistema/organização ninguém é especialista em nada, ou todos são
especialistas em tudo. Ocorre uma contínua redefinição de tarefas.
● O que é enfatizado é a natureza cooperativa do conhecimento e não a
especialização.

O modelo de Gestão Orgânico exige uma estrutura organizacional mais flexível e adaptável, com
um sistema de decisões descentralizado e hierarquia flexível, oferecendo, assim, mais oportunidades
de desenvolvimento humano.

Alguns especialistas destacam ainda alguns aspetos importantes nas organizações que utilizam este
modelo:

● Os cargos são continuamente modificados e redefinidos

● Amplitude de comando do supervisor
● Maior confiabilidade nas comunicações informais
● Predomínio da interação lateral e horizontal
● Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano

Exemplo de uma organização:

Utiliza o Modelo de Gestão Orgânico IBM – International Business Machines, que durante muito
tempo deteve o monopólio no seu segmento de mercado, sendo obrigada a deixar o modelo de
Gestão Mecanicista, depois de amargar sérios prejuízos.
Administração Científica (Frederick Taylor e Henry Ford)

Escola da Administração Científica

Frederick Taylor (1856/1915)

Considerado o pai da Gestão Científica (Scientific Management), teve como principal preocupação
estudar cientificamente o trabalho, a fim de encontrar a melhor maneira (one best way) de o realizar.
Princípios da organização científica do trabalho

1. Princípio do Planeamento - substituir a imprevisibilidade do trabalho operário por um

planeamento metódico, baseado em processos científicos.

2. Princípio da Preparação dos Trabalhadores - a um conjunto de tarefas corresponde uma

função, devendo-se escolher as pessoas adequadas ao desempenho dessa função e
prepará-las para os efeitos.

3. Princípio do Controlo - assegurar que as tarefas sejam desempenhadas com qualidade e

de acordo com as normas estabelecidas.

4. Princípio da Execução - deverá existir uma divisão do trabalho entre trabalhadores e

gestores, cabendo aos primeiros receber e executar as ordens e aos segundos mandar
executar e controlar. Pressupôs-se que não há conflito entre operários e empregadores
porque os interesses são comuns.

Inconvenientes da organização científica do trabalho

● Fez dos trabalhadores um apêndice das máquinas

● Reduziu os incentivos a meros incentivos financeiros
● Colocou o planeamento e controlo nas mãos da gestão, não permitindo a participação dos
operários

Contributos de Henry Ford

De 1888 e 1899 ele foi mecânico e, mais tarde, mecânico-chefe da Edison Illuminating Company
(EIC) tendo chegado a engenheiro chefe.

Através desta evolução na sua vida profissional, Ford teve tempo e dinheiro suficiente para
concretizar a maior das suas paixões: motores de combustão interna.

Em 1893 conseguiu construir seu primeiro carro nas horas vagas e em 1903 criou a Ford Motor
Company.

As melhorias no processo de fabrico começam a acontecer uma após a outra - inicialmente o chassi
do carro era montado em 728 horas-homem e após a instalação de um transportador de correia
(mecanização), o tempo de montagem foi reduzido para 93 minutos.

Em 1913 projetou a sua primeira linha de montagem móvel e revolucionou todo o processo de fabrico
do seu carismático Ford “Model T”.
Em suma, utiliza os mesmos princípios desenvolvidos pelo taylorismo, porém com “uma estratégia
mais abrangente de organização da produção, envolvendo - extensa mecanização, uso de máquinas-
ferramentas especializadas, linha de montagem e de tapete rolante e, crescente divisão do trabalho”.

Desta forma, o modelo taylorista/fordista difundiu-se no mundo e veio a influenciar fortemente todos
os ramos da produção. Ao longo de algumas décadas, vem-se evidenciando e debatendo os efeitos
negativos da organização do trabalho Taylor/Ford sobre os trabalhadores, destacando-se a
fragmentação do trabalho.

Efeitos negativos
A separação entre a conceção e a execução, associada ao controle de gestão do processo e à
presença de hierarquia rígida, levou à desmotivação e alienação/desinteresse de trabalhadores, bem
como a desequilíbrios nas cargas/horas de trabalho.

Teoria Clássica e Neoclássica da Administração

Preocupa-se essencialmente com a estrutura organizacional, o que faz com que a organização seja
entendida como um conjunto de órgãos.

Principais contribuições

● Definiu funções essenciais das empresas

● Elaborou um novo conceito de gestão ao definir as funções básicas de um gestor
● Elaborou os Princípios Gerais de Administração como procedimentos universais a serem
aplicados a qualquer tipo de organização

As 6 funções básica da empresa de Fayol

Funções a desempenhar pelo gestor

Abordagem clássica da Administração inclui 2 teorias

● Administração científico (de Taylor)

● Teoria clássica das Administração (de Fayol)

Estas teorias complementam-se com uma relativa coerência, apesar de possuírem orientações
diferenciadas.
Modelo Burocrático/ Weber - Abordagem neoclássica

Sociólogo alemão que procurou definir um modelo puro de organização - idealizou uma organização -
idealizou uma organização “ tipo” onde imperasse a racionalização e a predeterminação a todos os
níveis.

Weber e o Modelo Burocrático

A organização de Weber, que o próprio apelida de “burocracia”, é o paradigma dessa administração

racionalizada.

De acordo com o preconizado por Weber, os indivíduos têm apenas de desempenhar

autonomamente as funções que foram definidas, e sem falhas, dado que em toda e qualquer
situação há um conjunto de regras, normas e procedimentos previamente determinados.

A burocracia deverá fornecer um quadro racional de como as organizações devem operar,

eliminando da empresa o senso comum que era visto como fonte de ineficiências. Segundo o
modelo, todas as situações estão previstas e para todas as perguntas há uma resposta.

A burocracia de Weber procura assim uniformizar procedimentos e operações para tornar a presa
mais eficiente.
As 7 características fundamentais de um bom sistema burocrático

● Um sistema formal de regras

● Impessoalidade
● Divisão do trabalho
● Estrutura hierárquica bom defina
● Estrutura de autoridade bem detalhada
● Racionalidade absoluta
● Conceito de “carreira” - no que hoje é percebido como “emprego para toda a vida”

Vantagens da Burocracia

● Racionalidade
● Precisão
● Rapidez
● Univocidade de interpretação
 ● Uniformização de rotinas e procedimentos
● Continuidade da organização
● Redução dos conflitos entre as pessoas
● Constância na ação
● Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma estrita
● Benefícios sob o prisma das pessoas

Disfunções da Burocracia

● Internalização das normas

● Excesso de formalismo e da “papelada”
● Resistência à mudança
● Despersonalização do relacionamento
● Categorização das decisões
● Superconformidade
● Exibição de sinais de autoridade
● Constância na ação
● Dificuldades com clientes

O contributo da burocracia de Weber para a gestão da moderna encontra-se sobretudo em grandes

empresas e em organizações públicas.

É um facto que o sistema burocrático permite uma maior eficiência em empresas.

Encontra-se em organizações com características como:

● Grande volume de informações tem de ser processada

● As necessidades dos clientes sejam conhecidas e tenham de baixa variabilidade
● A tecnologia seja estável e rotineira, de modo a que os trabalhadores possam ser facilmente
ensinados a desempenhar as suas tarefas
● Empresas que tenham de coordenar o trabalho de múltiplos trabalhadores, de forma a
fornecer um serviço final padronizado

Contudo, este modelo burocrático pode não ser o mais adequado– há que fazer uma gestão atenta
para não gerar disfunções na organização.
Teoria das Relações Humanas

Em oposição às teorias anteriores (Abordagem Clássica e Neoclássica), assentes nas tarefas,

funções e estrutura das organizações, as Pessoas assumem aqui a sua relevância, ao contrário do
assumido por Taylor, Ford, e Fayol.

Um psicólogo australiano, professor sociólogo e investigador sobre as Organizações.

Preocupa-se essencialmente com os problemas sociais , humanos e políticos decorrentes da

civilização industrial.

Foi a primeira teoria a considerar a importância e singularidade do indivíduo, assume uma

preocupação efetiva com as pessoas e as relações entre elas.
Para a teoria das Relações Humanas qualquer trabalhador exerce influencia no comportamento
organizacional e ainda influencia a qualidade, a produção/produtividade e portanto o desempenho da
organização.

A sua notoriedade decorre devido aos estudos que desenvolveu numa fábrica nos EUA, em
Hawthorne – a Western Electric Company, que conclui que a produtividade dos trabalhadores
aumenta pelos facto de eles perceberem que estão a ser alvo de atenção dos seus supervisores –
efeito Hawthorne (nesta época o Gestor não se preocupava com aspetos relacionados com questões
psicológicas e sociais dos trabalhadores).

Iniciou o seu trabalho com base na teoria clássica da administração, segundo a qual as condições de
trabalho e a remuneração afetam a produtividade.

Acabou por constatar que mais importante que as condições físicas do trabalho em geral (ex:
iluminação, horário de trabalho, … ) para funcionamento das linhas de montagem da fábrica, eram as
relações sociais que se estabeleciam entre os trabalhadores e a integração destes na Organização.

No estudo realizado, foram as variáveis de caráter psicossociológico e emocional que vieram explicar
as variações na produtividade.
As principais conclusões do estudo realizado foram:

● O nível de produção é resultante da integração social

● O comportamento dos indivíduos é social, apoia-se no grupo
● Ênfase nos aspetos sociais
● A organização/grupo informal é, frequentemente, determinante uma vez que afeta o grupo
formal (a solidariedade do grupo informal determinou o ritmo de trabalho do operário e a sua
colaboração na organização)
● Cada indivíduo é influenciado pelas relações que tem com os outros e influencia-os com a
sua ação
● O conteúdo e natureza do cargo tem muita influência sobre o aspeto moral do trabalhador
● Existem recompensas e sanções sociais
● Conceção do – “homem social”, associada à motivação humana e à liderança
 Abordagem clássica
(Teoria Científica do trabalho + Teoria Clássica)

Desenvolveu e preocupou-se com os aspetos formais (tarefas, funções e estruturas das

organizações)

Teoria das Relações Humanas

Centra-se em aspetos informais - relação entre os trabalhadores e o grupo - importância da

liderança, a motivação do trabalhador e a comunicação.

⤋
A análise do grupo vem substituir a análise individual do trabalhador e os aspetos materiais deixam
de ser reconhecidos como a única forma de promover a eficiência.

Teoria das Relações Humanas ou Behavorismo

Principais contributos do estudo de Mayo

● Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de

trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor. Ocorre o
surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação.

● A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos

Formais e Grupos Informais.

Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os
grupos informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e
princípios, bem como respeito mútuo entre funções.
 ● O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as
diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos.
Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço.

Evolução das teorias da organização

Abordagem Clássica:

➔ Administração Científica do trabalho - Taylor

➔ Funções da organização – Fayol
➔ Sistema Burocrático – Weber

Teoria das Relações Humanas ou Behavorismo - a caminho da abordagem comportamentalista

Relações Humanas - Mayo

Abordagem Comportamental (principais teorias)

➔ Teoria X e Y (Douglas McGregor) o lado humano das organizações
➔ Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
➔ Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teoria Neoclássica (Peter Drucker/ Gestão por objetivos)

“Na organização o foco é o cliente e não o produto”

Hoje em dia esta afirmação parece dentro dos padrões do mercado, porém, no contexto da sua
época, esta foi uma ideia revolucionária, quando todo o processo de gerir e administrar era centrada,
quase exclusivamente, no produto .

Olhando para a Teoria Behaviorista…

1. Teoria X e Y - onde o “X” se refere a uma conceção mecanicista e pragmática, enquanto “Y”
se refere a uma conceção moderna sobre o comportamento humano

2. Teoria de Maslow - de grande importância na evolução do comportamento humano sendo

estudada até aos dias de hoje

Administração Comportamental (ou Behaviorista)

3. Teoria do Desenvolvimento Organizacional - teve contributos de vários pensadores e

surge de um olhar mais abrangente da teoria comportamental ao interrelacioná-la com a
abordagem sistémica das organizações

Teoria X e Y
A Teoria X, que representa o ponto de vista tradicional sobre a direção e o controlo dos recursos
humanos, assentes nos pressuposto que o ser humano comum:

● sente uma falta de vontade intrínseca em relação ao trabalho e evitá-lo-á sempre que puder.
● prefere que o dirijam, evita responsabilidades, tem poucas ambições e deseja, sobretudo,
segurança.

O eixo da motivação da Teoria X é o binómio recompensa-penalização.

A Teoria Y centra-se na conceção de que os trabalhadores querem e precisam de trabalhar, pelo

que os objetivos dos trabalhadores e da empresa não estão em conflito, fundamenta-se:

● no desenvolvimento do esforço no trabalho (mental ou físico) é tão natural como o descanso.

Ao ser humano comum não lhe desagrada trabalhar.
● no controlo e o castigo não são os únicos meios para conseguir que o trabalhador adira aos
objetivos da empresa
● no compromisso dos trabalhadores com os objetivos da empresa associa-se a
compensações pela sua concretização – associados à satisfação das necessidades pessoais
e realização pessoal.

O ser humano, nas circunstâncias devidas, aceita responsabilidades e até procura novos desafios e
responsabilidades.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

De acordo com Maslow existem cinco categorias de necessidades humanas:

➔ fisiológicas
➔ segurança
➔ afeto
➔ estima
➔ autorrealização.

Esta teoria é representada por uma pirâmide onde na base se encontram as necessidades mais
básicas, diretamente relacionadas com a sobrevivência.
Segundo Maslow, um indivíduo só sente o desejo de satisfazer a necessidade associada a uma nova
categoria se a do nível anterior estiver suprida, portanto, a motivação para realizar estes diferentes
tipos de necessidades surge de forma gradual.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teve início a partir de 1962, na sequência da Teoria Comportamental, tendo como principal objetivo -
o crescimento e o desenvolvimento das organizações.

Concentra um conjunto de teorias relacionadas com – o trabalhador, a empresa e o ambiente e

engloba um conjunto consideravelmente amplo de autores.
Foco do Desenvolvimento Organizacional: mudança da cultura organizacional

Objetivos do Desenvolvimento Organizacional

● aumentar a eficácia e bem estar da organização

● renovação da organização a partir das pessoas

O Desenvolvimento Organizacional é uma mudança organizacional, planeada.

Segundo Chiavenato, as principais características da Teoria do Desenvolvimento Organizacional,

são:

● Olhar para a organização como um todo: é necessária a participação da organização como

um todo para se efetivar um real Desenvolvimento Organizacional

● Orientação sistémica: o Desenvolvimento Organizacional tem como objetivo promover que as

diferentes partes da organização trabalhem eficazmente, em conjunto

● Agente de mudança: é preciso um agente de mudança para promover, estimular e coordenar

as mudanças dentro da organização

● Solução de problemas: pesquisa e realiza um diagnóstico para solucionar os problemas na

organização

● Retroação/feedback: trata-se do processo de retorno/feedback das informações obtidas

pelas pessoas, apresentando individualmente pontos fortes e mais débeis do seu próprio
comportamento para que seja possível tomar medidas para melhorar sua eficácia
 ● Orientação contingencial: o Desenvolvimento Organizacional tem um perfil situacional e
orientado às contingências. O desenvolvimento molda-se de acordo com as necessidades da
organização, ou seja, não possui uma única maneira de tratar os problemas

● Aprendizagem experiencial: os que participam do Desenvolvimento Organizacional

aprendem pela experiência vivida no trabalho e não apenas através de reflexão e discussão
teórica sobre o assunto

● Desenvolvimento de equipas: baseado numa mudança planeada e executada através da

ação de equipas, em que o seu principal foco é a mudança da cultura da organização
● Foco no interativo: os processos de comunicação e de interações na organização são
importantes para que o Desenvolvimento Organizacional seja efetivo e consiga obter as
mudanças necessárias

Características do Desenvolvimento Organizacional

➔ ver organização como um todo

➔ orientação sistémica contingencial
➔ Agente de mudança
➔ Aprendizagem experimental
➔ Desenvolvimento de equipas
➔ Foco em recursos interativos
➔ Solução de problemas
➔ Feedback de retorno

Abordagem Comportamental (ou Behaviorista) - Evolução

O indivíduo passa a ser visto como um ser social - (no seu local de trabalho/empresa não “despe” os
seus condicionalismos sociais e culturais.

Tem capacidades intelectuais que devem ser desenvolvidas e integradas no processo produtivo, já
que na criatividade de cada indivíduo se encontra o elemento chave de sucesso das empresas –
criação de valor / inovação.

A Organização passa a ser vista como um sistema de indivíduos cujo desempenho de trabalho na
empresa é apenas um dos desempenhos da vida social e dos quais não é independente, mas
largamente influenciado.

As motivações do próprio comportamento são agora a chave mestra da eficiência.

A Teoria Comportamental – estuda o comportamento e motivação dos trabalhadores para tentar

satisfazer essas necessidades.

A motivação, liderança, a dinâmica de grupos e a comunicação constituem os principais meios de

dirigir as pessoas dentro da empresa.

A abordagem comportamental transforma a empresa num sistema aberto, influenciado pelos seus
trabalhadores.

São sistemas sociais dinâmicos que necessitam de aproveitar a capacidade de desenvolvimento e de

adaptação dos indivíduos.
Abordagem mais recente do estudo das Organizações - Neoclássica

Gestão por Objetivos

Foi desenvolvida no século XX – anos 50 por Peter Drucker – “pai” da Gestão por Objetivos (1909 –
2005)

Livro “ The Practice of Management” (1954)

É uma forma de intervenção em toda a gestão da empresa

Teoria Neoclássica - (Peter Drucker/Gestão por objetivos)

O seu pensamento pode ser resumido com base nos seguintes pontos

● foco na prática da administração

● reafirmação das proposições clássicas
● foco nos princípios gerais de gestão
● foco nos objetivos e resultados

Peter Drucker defendia que o foco da organização é o cliente, não o produto. Hoje, a afirmação
parece dentro dos padrões do mercado.

Porém na sua época (início século XX) a ideia foi muito revolucionária, num momento em que toda a
administração e gestão tinha vindo a ser baseada ou centrada no produto e na produção.

Gestão por Objetivos

Surge da necessidade de criar teorias que permitissem às empresas a oportunidade de implementar

melhorias nos seus processos, de entregar cada dia mais qualidade aos seus clientes, e, assim, se
destacarem no mercado em que atuam.

As diferentes teorias ajudaram e continuam a ajudar muitos negócios a manterem-se competitivos,

possibilitando a empresários e empreendedores a alcançarem o sucesso desejado,
independentemente da dimensão das empresas ou área de atuação.

Gestão por Objetivos

É uma teoria de natureza mais pragmática e orientada para resultados.

Isto condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de factos e dados reais, sem perder foco
das metas a atingir.

O foco principal das empresas é atingir objetivos globais e operacionais, alinhados, para o que é
exigido um nível elevado de planeamento da gestão.
Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito mais
satisfatória.

As empresas que implementam a Gestão Por Objetivos exigem que cada um dos gestores
estabeleça metas para a sua “administração/serviço/equipa”, no início de cada período, em
consonância com as metas gerais da organização.

A preocupação é a de instituir uma gestão planeada, partindo dos objetivos globais para os parciais
ou parcelares.

Em suma, Gestão por Objetivos é:

➔ uma filosofia de gestão

➔ enfatiza a definição de objetivos acordados entre os gestores de grau superior e os
subordinados
➔ usa os objetivos como base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo
➔ melhoria do planeamento
➔ definição de objetivos por departamento/posição
➔ interligação entre os vários objetivos departamentais
➔ ênfase na medição e controlo dos resultados o que pode levar ao aumento da eficácia

Potenciais constrangimentos
➔ pode perder-se a visão de conjunto por sobre estimulação dos gestores setoriais e
simplificação inerente à tentativa de objetividade e quantificação
➔ excessiva orientação para resultados no curto prazo, que pode comprometer os resultados e
a sobrevivência da organização, a longo prazo