ABORDAGEM CONTIGENCIAL

Prof. Fábio Arruda

TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode
suceder ou não, dependendo das circunstâncias. A abordagem
contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. A estrutura da
organização e o seu funcionamento são dependentes da sua interface
com o ambiente externo. Torna-se necessário um modelo apropriado para
cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a
diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente e na
tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
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A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional.
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A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não

implica que haja uma relação de “causa-e-efeito”, pois a Administração é
ativa e não passivamente dependente, procurando aquelas relações
funcionais entre o ambiente e as técnicas administrativas que melhorem a
eficácia da prática da administração contingencial. Há um aspecto
proativo e não meramente reativo na Abordagem Contingencial.
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Origens da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência é também denominada Escola Ambiental e

surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de empresas.

1) Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura

Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças
estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de
negócios. A estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi
sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica.
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2) Pesquisa de Emery e Trist sobre os Contextos Ambientais
Para se compreender o comportamento da organização é importante
considerar também seu relacionamento com o ambiente.

Os quatro tipos de contexto ambiental são:

Ambiente tipo 1: Meio plácido e randômico – Corresponde ao “mercado

clássico” dos economistas, no qual organizações puramente competitivas
vendem produtos homogêneos e que têm objetivos relativamente
estáveis distribuídos ao acaso (randomicamente) como, por exemplo:
bares, mercearias, oficinas artesanais.
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Ambiente Tipo 2: Meio plácido e segmentado - É um meio ambiente
também estático, mas os objetivos não são distribuídos randomicamente,
porque estão concentrados de alguma forma. Corresponde ao modelo da
“competição imperfeita” dos economistas, no qual os produtos ou
serviços oferecidos pelas organizações concorrentes são diferenciados.
Toda organização pode ter algum controle sobre o mercado, mas não
pode afetar as outras organizações. São as empresas que se dedicam a um
tipo de produto em uma região na qual não há um mercado competitivo.
Esse tipo de organização requer concentração de recursos, subordinação a
um plano central principal e o desenvolvimento de “especialização
distinta” em sua tecnologia como, por exemplo: know-how de siderurgia,
cimento, etc.
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Ambiente tipo 3: Meio perturbado e reativo – Neste ambiente mais
dinâmico do que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo
tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e
pretendendo o mesmo mercado. Corresponde ao “mercado oligopólico”
dos economistas, cuja característica primária é o fato de que, como são
poucas as organizações, as atividades de uma organização causam
repercussões adversas sobre as demais. Exemplo: organizações que se
dedicam a negócios diversificados ou alguns tipos de organização que
atuam em um mercado estritamente disputado, como companhias de
petróleo e de cimento.
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Ambiente tipo 4: Meio de campos turbulentos – Caracteriza-se pela
complexidade, turbulência e dinamicidade. As organizações não podem
adaptar-se com sucesso apenas por meio da competição nas suas
interações, mas por meio da colaboração para reduzir a incerteza
tecnológica, permitindo um mecanismo de controle obedecido por todas
as organizações do complexo. Não há modelo correspondente na teoria
econômica em face da complexidade e incerteza.
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3) Pesquisa de Burns e Stalker sobre as Organizações

Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para

verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo
dessas indústrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos:
organizações “mecanísticas” e “orgânicas
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Características Sistemas Mecânicos
Estrutura Burocrática, permanente,
Organizacional rígida e definitiva.
Decisões centralizadas na
Processo Decisorial
cúpula da organização.
Comunicações Quase sempre verticais
Princípios Princípios gerais da Teoria
Predominantes Clássica
Desenho de Cargos e Cargos estáveis e definidos.
Tarefas Ocupantes especialistas e
univalentes
Sistemas Orgânicos
Flexível, mutável, adaptativa e
transitória
Decisões descentralizadas: ad hoc
(aqui e agora)
Quase sempre horizontais
Aspectos democráticos da Teoria
das Relações Humanas.
Provisório. Cargos mutáveis,
redefinidos constantemente.
Ocupantes polivalentes.
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4) Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o Ambiente

Lawrence e Lorsh fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre

organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da
Contingência. Os autores concluíram que os problemas organizacionais
básicos são a diferenciação e a integração.

OBS: A denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA
a) Conceito de diferenciação - É a divisão da organização em
subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma
tarefa especializada para um contexto ambiental também
especializado. Cada subsistema ou departamento reage unicamente
àquela parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa
especializada.
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b) Conceito de Integração - A integração refere-se ao processo oposto,
gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido
de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários
departamentos (ou subsistemas). Cada um desses segmentos se
relaciona com um segmento do universo exterior à empresa. Essa
divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de
diferenciação. Mas esses departamentos precisam fazer um esforço
convergente e unificado para atingir os objetivos globais da
organização. Em conseqüência, ocorre também um processo de
integração.
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c) Teoria da Contingência - Em função dos resultados da pesquisa, os
autores formularam a Teoria da Contingência: não existe uma única
maneira melhor de organizar. Ao contrário. As organizações precisam
ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. A Teoria da
Contingência apresenta os seguintes aspectos:

 A organização é um sistema aberto

 Existe uma íntima relação entre as variáveis externas e as
características organizacionais
 As características ambientais funcionam como variáveis
independentes, enquanto as características organizacionais
são variáveis dependentes daquelas.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
5) Pesquisa de Woodward sobre a Tecnologia
Joan Woodward fez uma pesquisa para saber se os princípios de
administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam
com o êxito do negócio. As firmas foram classificadas em três grupos de
tecnologia de produção.

a) Produção unitária ou oficina – O processo produtivo é menos

padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios,
aviões, locomotivas, geradores e motores de grande porte e
confecções sob medida.
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b) Produção em massa ou mecanizada – A produção é feita em grande
quantidade. É o caso da produção que requer máquinas operadas
pelo homem e linha de produção ou montagens padronizadas, como
empresas montadoras de automóveis, brinquedos, etc.

c) Produção em processo ou automatizada – Produção em

processamento contínuo em que um ou poucos operários
monitorizam um processo total ou parcialmente automático de
produção. É o caso do processo de produção de refinarias de
petróleo, cimento, produção química ou petroquímica, siderúrgica,
etc.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Ambiente

É o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro

da qual a organização está inserida. A análise das organizações dentro de
uma abordagem múltipla envolvendo a interação entre organizações e o
meio ambiente foi iniciada pelos estruturalistas. À medida que essa
análise organizacional começou a ser influenciada pelas abordagens de
sistemas abertos, aumentou a ênfase no estudo do meio ambiente como
base para a compreensão da eficácia na organização.
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Mapeamento ambiental

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não

podem absorvê-lo, conhecê-lo em sua totalidade e complexidade. As
organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir
a incerteza a seu respeito. O mapeamento ambiental não é feito pela
organização em si, mas por pessoas – sujeitas ao subjetivismo e a
diferenças individuais - que são seus dirigentes.
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Seleção Ambiental

As organizações não são capazes de compreender todas as condições

variáveis do ambiente de uma só vez. Para lidar com a complexidade
ambiental, as organizações selecionam seus ambientes e passam a
visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e
selecionadas desse enorme conjunto.
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Percepção Ambiental

É uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e

estruturadas em função da experiência anterior, intenções e maneiras de
pensar dos dirigentes de cada organização. A percepção está ligada à
captação e tratamento da informação externa considerada útil. Um
mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por
duas ou mais organizações.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Consonância e Dissonância

A consonância significa que as presunções da organização a respeito de

seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Se a comparação
revela algum desvio, temos uma incoerência ou dissonância, e a
organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito.
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Ambiente Geral
É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo que
acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as
organizações. O ambiente geral é constituído de condições comuns para
todas as organizações:

1. Condições tecnológicas: As organizações precisam adaptar-se e

incorporar tecnologia que provém do ambiente geral para não
perderem a sua competitividade.
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2. Condições legais: Constituem a legislação vigente e que afeta direta
ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes
restrições às suas operações.

3. Condições políticas: São as decisões e definições políticas tomadas

em nível federal, estadual e municipal que influenciam as
organizações e que orientam as próprias condições econômicas.

4. Condições econômicas: Constituem a conjuntura que determina o

desenvolvimento ou a retração econômica, que condicionam
fortemente as organizações.
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5. Condições demográficas: Aspectos demográficos (distribuição
geográfica, taxa de crescimento, raça, religião, sexo, idade) que
determinam as características do mercado atual e futuro das
organizações.

6. Condições ecológicas: O ecossistema refere-se ao sistema de

intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das
organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações
influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima,
transportes, comunicações, etc.
7. Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações
através das expectativas de seus participantes e de seus
consumidores.
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Ambiente de Tarefa

É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização

extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. O ambiente de tarefa é
constituído por:

1. Fornecedores de entradas: fornecedores de todos os tipos de

recursos de que uma organização necessita para trabalhar: recursos
materiais, recursos financeiros, recursos humanos.
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2. Clientes ou usuários: consumidores das saídas da organização.

3. Concorrentes: outras organizações que disputam os mesmos recursos

e os mesmos tomadores de suas saídas.

4. Entidades Reguladoras: regulam ou fiscalizam as atividades das

organizações: sindicatos, associação de classes, órgãos reguladores do
governo, órgão protetores do consumidor.
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É no ambiente de tarefa que uma organização estabelece o seu domínio
ou, pelo menos, procura estabelecê-lo. O domínio depende das relações
de poder ou dependência de uma organização face ao ambiente quanto
às suas entradas ou saídas. As organizações procuram aumentar o seu
poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e
estabelecer seu domínio. Esse é o papel da estratégia organizacional.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Domínio é a área de influência e de poder, como também a área de
dependência da organização em relação ao seu ambiente.

Dá-se o nome de interface para descrever a área de contato entre uma

organização e seu ambiente. É no ponto da interface que as entradas e
saídas passam através dos limites ou fronteiras entre uma organização e o
seu ambiente.
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Tipologia de Ambiente

Para facilitar o estudo e a análise ambiental existem tipologias de

ambiente, relacionadas com o ambiente de tarefa:

1. Quanto à sua estrutrura:

a) Ambiente Homogêneo
b) Ambiente Heterogêneo

2. Quanto à sua dinâmica:

a) Ambiente Estável
b) Ambiente Mutável
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Tecnologia

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente

que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes).
Além do impacto ambiental (imperativo ambiental), existe o impacto
tecnológico (imperativo tecnológico) sobre as organizações.

A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e

limpeza através da vassoura ou do escovão) como poderá ser sofisticada
(como o processamento de dados pelo computador).
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A tecnologia pode estar contida em bens de capital, matérias-primas
intermediárias ou componentes, etc. Nesse sentido, a tecnologia
corresponde ao conceito de hardware.

A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas, sob a forma de

conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual
para executar operações. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao
conceito de software.

Em resumo, a tecnologia é o tipo de conhecimento utilizado no sentido de

transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua
natureza e características.
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Tipologias de Tecnologias

Devido à complexidade da tecnologia, vários autores propõem

classificações ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo e sua
administração.

1) Tipologia de Thompson

Thompson propõe uma tipologia de tecnologias, conforme o seu arranjo

dentro da organização, a saber:
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a) Tecnologia de elos em seqüência – Baseada na interdependência
serial das tarefas para completar um produto. É o caso da produção
em massa. Cada tarefa depende da anterior.

b) Tecnologia mediadora – Tem por função interligar clientes que são ou

desejam ser interdependentes. O banco comercial liga os
depositantes com aqueles que tomam dinheiro emprestado.
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c) Tecnologia intensiva – Representa a convergência de várias
habilidades e especializações sobre um único cliente e a seleção, a
combinação e a ordem de aplicação são determinadas pela retroação
proporcionada pelo cliente. O hospital geral ilustra a aplicação da
tecnologia intensiva: uma internação de emergência exige a
combinação de serviços dietéticos, radiológicos, de laboratório, etc.
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2) Matriz de Tecnologia/Produto
Em outra obra, Thompson e Bates, classificam a tecnologia em dois tipos
básicos:

a) Tecnologia flexível: a flexibilidade da tecnologia refere-se à

extensão em que as máquinas, o conhecimento técnico e as
matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou
serviços diferentes.

b) Tecnologia fixa: é a tecnologia inflexível que não permite a

utilização em outros produtos e serviços.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Por outro lado, os autores classificam os produtos em dois tipos básicos:

a) Produto concreto: é o produto que pode ser descrito com

precisão, identificado com especificidade, medido e avaliado. É
o produto palpável e tangível.

b) Produto abstrato: não permite descrição precisa nem

identificação e especificação notáveis. É o produto não palpável
ou intangível.
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Ambas as classificações podem ser reunidas em uma tipologia binária de
tecnologias e produtos:
I. Tecnologia Fixa/Produto Concreto: Empresas do ramo
automobilístico.
II. Tecnologia Fixa/Produto Abstrato: Instituições educacionais baseadas
em conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados.
III. Tecnologia Flexível/Produto Concreto: Empresas do ramo de
plásticos, equipamentos eletrônicos, sujeitos a inovações e
mudanças tecnológicas.
IV. Tecnologia flexível/Produto abstrato: Empresas de propaganda e
relações públicas, de consultoria administrativa, consultoria legal,
auditoria, etc.
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3) Tipologia de Perrow

As máquinas, equipamentos e suprimentos, naturalmente podem ser

considerados como componentes da tecnologia. Porém, o mais
importante componente é o processo pelo qual as matérias-primas são
transformadas em resultados desejados. Para Perrow, a tecnologia é a
técnica que habilita essa transformação.
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Impacto da Tecnologia
A influência da tecnologia sobre a organização e seus participantes é
enorme, pelas seguintes razões:

 A tecnologia (alguns autores falam de imperativo tecnológico)

determina a natureza da estrutura organizacional e do
comportamento organizacional das empresas. Apesar do exagero da
afirmação, não há dúvida de que existe um forte impacto da
tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das
organizações.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 A tecnologia, isto é, a racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo
de eficiência. E a eficiência tornou-se o critério normativo pelo qual
as organizações são avaliadas pelo mercado.

 A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a

eficácia, mas sempre dentro dos limites do critério normativo de
produzir eficiência.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Existe hoje uma distinção entre tecnologias de sustentação – que
proporcionam melhor desempenho aos produtos já existentes – e
tecnologias demolidoras – que apresentam características inovadoras e
que substituem rapidamente as tecnologias existentes por serem mais
baratas e fáceis de usar.

A tecnologia não é simplesmente a aplicação da ciência a produtos ou

processos. Ela se tornou pesquisa, ou seja, uma disciplina separada, com
méritos específicos próprios.
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O Defrontamento com a incerteza

A incerteza que se produz na organização acerca do seu ambiente é a

incerteza de saber quais as oportunidades e ameaças desse ambiente e
como utilizá-las ou evitá-las. Thompson identifica dois componentes que
interferem na produção da incerteza: um componente objetivo, que é o
ambiente (caracterizado pela pertinência, clareza e suficiência das
informações oferecidas), e um componente subjetivo, que é a organização
(caracterizado pela capacidade de captar e processar as informações,
produzindo um entendimento acerca do fenômeno estudado).
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
O mesmo ambiente pode ser percebido e compreendido de maneira
diferente por duas organizações. A incerteza não está no ambiente, mas
sim na organização.

Todo esse fluxo está aberto à produção de incerteza. Isso explica a

substituição do conceito de racionalidade absoluta pelo da racionalidade
organizacional. A racionalidade organizacional se desloca para a
racionalidade absoluta à medida que produz menos incerteza e se afasta
dela quando produz mais incerteza.
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Desenho Organizacional

A Teoria da Contingência focaliza o desenho das organizações dentro da

abordagem de sistema aberto. O desenho organizacional (organizational
design) retrata a configuração estrutural da organização e implica no
arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a
eficiência e a eficácia organizacional.
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1) Estrutura Matricial

É denominada matriz ou organização em grade. Combina duas formas de

departamentalização: departamentalização funcional e
departamentalização por produtos (ou projetos) – na mesma estrutura
organizacional. Trata-se, portanto de uma estrutura mista, ou melhor,
híbrida.

O desenho matricial é usado em duas dimensões: gerentes funcionais e

gerentes de produtos ou de projetos. As pessoas atendem a uma dupla
subordinação: a orientação dos gerentes funcionais e a dos gerentes de
produto/projeto simultaneamente.
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Projetos Funções

Ponte Compras

Estádio RH

Shopping Marketing
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Vantagens da estrutura matricial:

 A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o

negócio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o
negócio, mas não enfatiza a especialização.
 O desenho matricial permite satisfazer simultaneamente as duas
necessidades básicas da organização: especialização e
coordenação

Limitações da estrutura matricial:

 Viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis

de duplicidade de supervisão.
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2) Organização por Equipes

Torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao meio ambiente global e

competitivo, principalmente quando se adota o seu fortalecimento
(empowerment).
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Tipos de Equipes

1. Equipe funcional cruzada: é composta de pessoas de vários

departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos.

2. Equipes permanentes: são constituídas como se fossem

departamentos formais da organização. Os seus participantes
trabalham juntos e se reportam ao mesmo gerente para resolver
problemas de interesse comum.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Vantagens da estrutura por equipes:

 Aproveita as vantagens da estrutura funcional, como economia de

escala e treinamento especializado.

 Redução de barreiras entre os departamentos, aumentando o

compromisso pela maior proximidade das pessoas.
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Limitações da estrutura por equipes:

 Conflitos de dupla lealdade. Uma equipe funcional cruzada pode

exigir diferentes solicitações aos seus membros provocando
conflitos que precisam ser resolvidos.

 Nem sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa

e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe e que
podem ser más para a organização como um todo.
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3) Abordagens em Redes

Através da estrutura em rede (network organization) a organização

desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas ou
unidades separadas que são interligadas através de uma pequena
organização coordenadora, que detém o aspecto essencial do negócio
(core business).
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TV

Cia
TEL INTERNET
Central

SAC
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Vantagens da estrutura em redes:

 Competitividade em escala global.

 Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas

onde elas são necessárias.

 Custos administrativos reduzidos, pois pode ter uma hierarquia de

dois ou três níveis hierárquicos contra dez ou mais das organizações
tradicionais.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Desvantagens da estrutura em redes:

 Falta de controle global, pois os gerentes dependem de serviços e

contatos com outras empresas para “tocar” as coisas em conjunto.

 Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa

subcontratada deixa de cumprir o contrato, o negócio pode ser
prejudicado.

 A lealdade dos empregados é enfraquecida, pois as pessoas sentem

que podem ser substituídas por outros contratos e serviços.
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4) Adhocracia

Em seu livro “Choque do Futuro”, Toffler retoma as conclusões de Burns

e Stalker sobre as organizações mecanísticas e orgânicas ao salientar que
a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para
acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações
precisarão ser orgânicas. Uma nova forma de organização surgirá: a
adhocracia - o inverso da burocracia. A adhocracia (do latim ad hoc =
para isso ou para esse fim) significa uma estrutura flexível capaz de
amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em
mutação.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A adhocracia caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

 Equipes temporárias e multidisciplinares.

 Autoridade totalmente descentralizada.
 Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
 Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de
trabalho.
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Estratégia Organizacional

A abordagem contingencial trouxe novos ares para a estratégia

organizacional. Ela passa a ser um comportamento global e contingente
em relação aos eventos ambientais. Ela deixa de ser uma ação
organizacional unilateral pura e simples para tentar compatibilizar as
condições internas da organização às condições externas e ambientais
para definir alternativas de comportamento da organização no sentido
de tirar vantagens das circunstâncias e evitar possíveis ameaças
ambientais.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Abordagens Contingenciais à estratégia organizacional.

1. Escola Ambiental

Os autores da Teoria da Contingência visualizam o ambiente mais como

um ator do que como um fator. Como consequência, consideram a
organização como o elemento passivo e que reage a um ambiente que
estabelece as condições do jogo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

As principais características da escola ambiental são:

a) O ambiente constitui um conjunto de forças gerais e é o agente

central no processo de geração da estratégia.
b) A organização precisa responder a essas forças ou será “eliminada”.
c) A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma
adaptação adequada pela organização.
d) As organizações acabam se agrupando em nichos distintos, posições
nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou
as condições demasiado hostis.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

2. Escola do Design

A escola do desenho estratégico é, sem dúvida, a abordagem mais

influente sobre o processo de formação da estratégia organizacional. É
também denominada Abordagem de Adequação, pois procura a
compatibilização entre os aspectos internos da organização e os
aspectos externos do ambiente.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

As premissas básicas deste modelo são as seguintes:

a) Mapeamento ambiental: diagnóstico externo para identificar as

oportunidades e ameaças ambientais.
b) Avaliação interna da organização: verificar os pontos fortes (que
devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser
corrigidos).
c) Compatibilização: compatibilizar os aspectos internos e os aspectos
externos.
d) Definição da estratégia organizacional: ação, ou seja, a mudança
estratégica.
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3. Escola do Posicionamento: Modelo do Boston Consulting Group (BCG)

O modelo BCG parte da premissa de que a organização precisa ter um
portfólio de produtos com diferentes taxas de participação no mercado.

Toda organização necessita de produtos nos quais investir e de produtos

que gerem caixa. Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, pois
caso contrário, ele não tem valor. Somente a organização com um
portfólio integrado e equilibrado pode usar suas forças para aproveitar
realmente as oportunidades de crescimento. O portfólio equilibrado
deve possuir:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

 Estrelas: produtos cuja alta participação e alto crescimento

garantem o futuro.
 Vacas leiteiras: produtos que fornecem fundos para aquele
crescimento futuro.
 Crianças-problema: produtos a serem convertidos em estrelas com
os fundos adicionais.
 Cães: produtos desnecessários ao portfólio, pois são evidências de
fracasso.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

4. Escola do Posicionamento: Modelo de Porter de Análise Competitiva

Porter não é um autor da teoria da contingência e sua inclusão neste

capítulo foi baseada no seu foco no mercado e na busca por relações
entre condições externas e estratégias internas. Para ele a estratégia de
negócios deve ser baseada na estrutura do mercado na qual as
organizações operam.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

O Homem Complexo

Para a Teoria da Contingência as antigas concepções anteriores a

respeito da natureza humana contam apenas uma parte da história e
não considera toda a complexidade do homem e os fatores que
influenciam sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais. A
concepção contingencial focaliza o “homem complexo”: o homem como
um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e
necessidades.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Modelo Contingencial de Motivação

Os autores da Teoria da Contingência substituem as teorias de
McGregor, Maslow e de Herzberg, baseados em uma estrutura
uniforme, hierárquica e universal de necessidades por teorias que
rejeitam idéias preconcebidas e que reconhecem tanto as diferenças
individuais quanto as diferentes situações em que as pessoas estão
envolvidas.

1) Modelo de Vroom
O modelo contingencial proposto por Victor H. Vroom parte do princípio
de que o nível de produtividade depende de três forças básicas que
atuam em cada indivíduo, a saber:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

1. Expectativas: são os objetivos individuais, que podem incluir

dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, etc.

2. Recompensas: é a relação percebida entre produtividade e alcance

dos objetivos individuais.

3. Relação entre expectativas e recompensas: é a capacidade percebida

de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com
as recompensas.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Este modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que

orienta opções de comportamento (resultados intermediários) para
alcançar um determinado resultado final. Quando uma pessoa deseja
alcançar um objetivo individual (resultado final) ela o busca através do
alcance de vários resultados intermediários. É o que chamamos de
objetivos gradativos (path-goal) para o alcance de um objetivo final.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

2) Teoria da Expectância
O modelo de Vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacionou com
o dinheiro. As conclusões de Lawler III são as seguintes.

As pessoas desejam o dinheiro porque o dinheiro permite a satisfação

das necessidades fisiológicas e de segurança, como também dá plenas
condições para a satisfação das necessidades sociais e auto-realização.

Se as pessoas acreditam que a obtenção do dinheiro (resultado final)

depende do de desempenho (resultado intermediário), elas se dedicarão
a melhorar esse desempenho.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Teoria Contingencial da Liderança

A Teoria da Contingência desenvolveu muitas pesquisas para averiguar o
estilo de liderança mais adequado para promover um desempenho
eficaz do trabalho. O estilo de liderança mais apropriado depende da
situação em que o líder e os subordinados estão envolvidos.

1) Abordagem de Fiedler
Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança segundo o
qual não existe um único e melhor (the one best way) estilo de liderança
para toda e qualquer situação. Os estilos de liderança são situacionais.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

2) Abordagem de Hersey e Blanchard

A partir do modelo de Fiedler, Hersey e Blanchard desenvolveram uma

Teoria do “Ciclo Vital de Liderança”, na tentativa de integrar os conceitos
de Fiedler, Argyris, Maslow, Herzberg, Likert, Schein, Reddin em uma
abordagem única e compreensiva. Os autores utilizam os quatro
quadrantes de estilos básicos do Modelo-D de Eficácia do Líder do
modelo de Reddin, os componentes do continuum de imaturidade-
maturidade de Argyris e o perfil traçado por Fiedler, para descrever o
“Ciclo Vital de Liderança”.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

À medida que o nível de maturidade dos seguidores tende a aumentar, o

comportamento adequado do líder passa a exigir cada vez menos
estrutura (tarefa) e ao mesmo tempo em que exige relações de apoio
socioemocional (relações).

(+) Maturidade do grupo (-)

Relações Comportamento do Tarefas Líder

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Apreciação crítica da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência representa a mais recente abordagem da teoria

administrativa. Os conceitos das teorias administrativas anteriores são
redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistêmica
para permitir uma visão conjunta, molar e abrangente. Segundo alguns
autores a relação existente entre a Abordagem Contingencial e a Teoria de
Sistemas é paralela à relação existente entre a Abordagem Neoclássica e a
Abordagem Clássica. Os neoclássicos tentaram estender a Teoria Clássica
adicionando aspectos das teorias comportamentais mantendo, contudo,
intactas as premissas básicas da Teoria Clássica.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Abordagem Contingencial fez a mesma coisa com relação à Teoria de

Sistemas: aceitou as premissas básicas da Teoria dos Sistemas a respeito
da interdependência e natureza orgânica da organização, bem como o
caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar
sua flexibilidade em face das mudanças ambientais. Porém, como a Teoria
de Sistemas é muito abstrata e de difícil aplicação a situações gerenciais
práticas, a Abordagem Contingencial permite proporcionar meios para
mesclar a teoria com a prática dentro de uma integração sistêmica.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Os principais aspectos críticos da Teoria da Contingência são:

1) Relativismo em Administração

A Teoria da Contingência rechaça os princípios universais e definitivos de

administração. A prática administrativa é situacional e circunstancial, pois
depende de situações diferentes e variadas.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

2) Bipolaridade Contínua

Quase todos os conceitos básicos da Teoria da Contingência são utilizados

em termos relativos, como em um continuum. Os autores desta
abordagem não utilizam conceitos únicos e estáticos e em termos
absolutos e definitivos, mas como conceitos dinâmicos e podem ser
abordados em diferentes situações e circunstâncias e, sobretudo, em
diferentes graus de variação.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

3) Ênfase no Ambiente
De todas as teorias administrativas, a abordagem contingencial desloca o
eixo de atenção para fora da organização. Muito embora alguns autores
mais exacerbados tenham pregado um determinismo ambiental, o que
certamente é um exagero, o fato é que a abordagem contingencial mostra
a influência ambiental na estrutura e no comportamento das organizações.

Para ser bem sucedida, a organização deve localizar e aproveitar

rapidamente as oportunidades antes que outras organizações o façam e,
simultaneamente, localizar e neutralizar as ameaças que provêm do
ambiente. Este “jogo de cintura” constitui o aspecto central da estratégia
organizacional.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

4) Ênfase na Tecnologia
A visão contingencial focaliza a organização como um meio de utilização
racional da tecnologia. Alguns autores apregoam um imperativo
tecnológico: a tecnologia constitui a variável independente que condiciona
a estrutura e o comportamento organizacional, que constituem as
variáveis dependentes do sistema. Embora se trate de um evidente
exagero, não resta dúvida de que a tecnologia impacta fortemente as
características organizacionais.

A tecnologia representa simultaneamente uma importante variável

ambiental e uma variável organizacional, ou seja, uma variável exógena e
uma variável endógena para as organizações.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

5) Compatibilização entre Abordagens de Sistema Fechado e Sistema

Aberto

A Teoria da Contingência mostrou que as abordagens mecanísticas

preocuparam-se com os aspectos internos e íntimos da organização,
enquanto as abordagens orgânicas voltaram-se para os aspectos da
periferia organizacional e dos níveis organizacionais mais elevados.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A princípio, pensava-se que as organizações deveriam ser

burocráticas/mecanísticas, de um lado, e adhocráticas/orgânicas, de outro.
Na verdade, uma organização pode possuir características mecanísticas e
orgânicas, simultaneamente. Enquanto os níveis inferiores e situados no
âmago da organização trabalham dentro da lógica de sistema fechado, os
níveis mais elevados e situados na periferia organizacional e servindo
como interface para os eventos ambientais, trabalham dentro de uma
lógica aberta.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

6) Caráter Eclético e Integrativo

A abordagem contingencial é eclética e integrativa, absorvendo os
conceitos das diversas teorias administrativas no sentido de alargar
horizontes e mostrar que nada é absoluto. Cada teoria administrativa foi
forjada e desenvolvida para uma dada situação dentro da qual funciona
adequadamente. Mudando-se a situação, ela deixa de proporcionar
resultados.

É com a Teoria da Contingência que se nota com mais nitidez que as

fronteiras entre as diversas teorias administrativas estão se tornando cada
vez mais permeáveis e incertas devido a um crescente e pujante
intercâmbio de idéias e conceitos.