6.

6 ›› Condicionantes da estrutura organizacional

As decisões acerca do desenho estrutural mais adequado devem levar em

consideração os fatores que o influenciam. Segundo a teoria da contingência, para
cada conjunto de fatores internos e externos, haverá um modelo estrutural que
permitirá maximizar o desempenho da organização. Assim, um dos papéis
fundamentais do administrador é assegurar o alinhamento dos parâmetros estruturais
com os fatores de contexto, desenhando estruturas organizacionais adequadas

A opção por uma estrutura hierárquica vertical ou flexível horizontal deve refletir
uma análise apurada da influência dos fatores contingenciais na estrutura
organizacional. Como ilustra a Figura 6.16, a estratégia, o ambiente, a tecnologia de
produção e a dimensão da organização são alguns desses fatores. As características
de cada uma dessas variáveis determinarão qual o modelo estrutural apropriado,
uma vez que o grau de adequação entre a estrutura e essas variáveis é determinante
para o nível de desempenho organizacional.

6.6.1 ›› A estrutura segue a estratégia

Essa formulação, muito importante para a compreensão das relações

existentes entre a estrutura e a estratégia, foi consagrada por Alfred Chandler, com
base em ampla pesquisa da história de quatro grandes empresas norte-americanas:
DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil.47Ao analisar a história dessas
organizações ao longo de mais de 50 anos, Chandler concluiu que as mudanças na
estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura das organizações.
Quando as empresas modificavam suas estratégias corporativas para se adaptar a
novas mudanças econômicas, tecnológicas e administrativas, criavam problemas
administrativos e geravam ineficiências. Era necessário que as empresas
implementassem mudanças nas estruturas para maximizar o desempenho
organizacional.

De fato, a estrutura é apenas o modelo de organização pelo qual se administra

a empresa. Assim, é lógico e natural que a estratégia e a estrutura estejam intima284
Administração: teoria e prática no contexto brasileiro mente relacionadas. Ainda de
acordo com Chandler, as organizações passam por vários estágios de
desenvolvimento, começando com uma estrutura pequena e funcional – baseada em
um único produto, que busca responder aos desafios de crescimento da organização
– e culminam em uma estrutura divisional, que procura responder à maior
complexidade resultante da diversificação de produtos, clientes ou territórios
organizacionais.

Ampliando um pouco a pesquisa de Chandler, é possível examinar a

adequação das diferentes estratégias analisadas no Capítulo 5 com as estruturas
organizacionais. Como ilustrado na Figura 6.17, as estruturas organizacionais situam-
se em um continuum de estratégias que variam da liderança de custo, eficiência e
estabilidade para diferenciação, flexibilidade e inovação. No extremo esquerdo do
continuum, as estruturas funcionais e os modelos mecanicistas são mais congruentes
com os objetivos estratégicos de liderança de custos, nos quais a organização busca
aumentar a eficiência interna e manter a estabilidade. No extremo direito do
continuum, as estruturas em rede e os modelos orgânicos são mais adequados a
estratégias voltadas para a inovação e a flexibilidade organizacional.
6.6.2 ›› A estrutura se adapta ao ambiente

No Capítulo 3, foi apresentado o conceito de incerteza ambiental, que se refere

à existência de informações insuficientes sobre os fatores ambientais. O ambiente
pode ser simples e estável ou complexo e dinâmico. Ambientes simples são
caracterizados por apresentarem poucos fatores ambientais, ao passo que ambientes
complexos possuem muitos deles. Ambientes dinâmicos são caracterizados por
elevado grau de mudança, já os estáveis mudam de forma lenta e previsivelmente.
Uma maneira que os administradores têm para reduzir a incerteza ambiental é por
meio de decisões acerca da estrutura organizacional. No entanto, quanto mais
complexo o ambiente, maior dificuldade têm os administradores para compreendê-lo
e maior a necessidade de descentralizar o processo de tomada de decisão. Por outro
lado, quanto mais dinâmico for o ambiente, maior a dificuldade de padronizar o
trabalho e os resultados, e maior a dificuldade de formalização e burocratização da
estrutura. Dessa forma, existe uma forte tendência para que as organizações se
tornem mais orgânicas à medida que suas próprias atividades e o ambiente que as
cerca ficam mais complexos

Uma pesquisa realizada por Lawrence e Lorsch foi uma das primeiras a
reconhecer a relação estreita entre o ambiente externo e a estrutura organizacional.48
Os autores defenderam que os dois conceitos-chave para entender a forma como uma
organização se deve adequar ao ambiente são a integração e a diferenciação. Na
prática, uma organização vive pressionada por esses dois processos antagônicos.
Como discutimos no início do capítulo, uma organização precisa se dividir em
departamentos e se especializar, mas também precisa integrar e coordenar os
esforços de todos para atingir seus objetivos e responder adequadamente aos
desafios do ambiente. A pesquisa analisou três indústrias com características distintas
em termos de mudança ambiental: a indústria dos plásticos, a de alimentos embalados
e a de embalagens padronizadas. Os resultados da pesquisa são apresentados no
Quadro 6.9.

A pesquisa deixou claro como o ambiente influencia a configuração estrutural

que uma empresa assume. Ou seja, a estrutura específica assumida pela organização
depende das condições ambientais que enfrenta. A pesquisa conclui ainda que as
organizações são mais eficazes quando atendem às pressões ambientais, mesmo
com maior grau de diferenciação entre os departamentos. Entre as organizações que
operavam em ambientes igualmente instáveis, as mais eficazes eram aquelas que
conseguiam uma maior integração interdepartamental. Segundo os autores, não
existe um melhor modelo para estruturar uma organização. A escolha da estrutura
depende de sua adequação às características do ambiente externo. Como mostra a
Figura 6.18, quanto mais estável o ambiente, mais apropriado é o modelo mecanicista
e uma estrutura vertical hierárquica. Em contrapartida, o modelo orgânico e as
estruturas descentralizadas e horizontais combinam melhor com ambientes
complexos e dinâmicos.
 Sabendo que os ambientes contemporâneos tendem a ser cada vez mais
dinâmicos e complexos, não é de estranhar a tendência para a adoção de estruturas
flexíveis, horizontais e enxutas. As organizações mecanicistas não reagem bem a
ambientes caracterizados pela globalização da concorrência, pressão para a inovação
contínua nos produtos e serviços, e aumento da demanda dos clientes por qualidade.

6.6.3 ›› A estrutura depende da tecnologia

Todas as organizações fazem uso de alguma tecnologia para transformar os

insumos em produtos ou serviços. Essa tecnologia pode influenciar o tipo de estrutura
que uma organização pode assumir. Geralmente, tecnologias mais rotineiras tendem
a criar maior padronização estrutural. Uma das pesquisas mais importantes que
tentaram medir a influência da tecnologia na estrutura organizacional foi conduzida
por Joan Woodward. Ela estudou 100 empresas britânicas e diferenciou três tipos de
tecnologia:49
• Produção por unidade: produção de bens customizados ou lotes pequenos,
como turbinas para centrais hidroelétricas.
• Produção em massa: produção de bens padronizados em grande quantidade,
como automóveis ou eletrodomésticos.
• Produção por processo: produção em processo contínuo, como refinarias
químicas e petrolíferas. A pesquisa revelou que a tecnologia influencia as
estruturas organizacionais e que o desempenho da organização estava
relacionado com o grau de ajuste existente entre a tecnologia e a estrutura. Os
principais resultados da pesquisa são apresentados no Quadro 6.10.
 De acordo com os resultados da pesquisa, conclui-se que, nas organizações
que fazem uso da produção em massa, o modelo mecanicista é mais apropriado. As
empresas podem utilizar planos e controles detalhados, alto grau de formalização de
regras, procedimentos e regulamentos, definição mais precisa da autoridade e da
responsabilidade dos administradores. Em empresas que usam a tecnologia de
produção por unidade ou por processo, o modelo orgânico é mais adequado. No
primeiro caso, a empresa deve se adaptar a cada produto e projeto novo, ao passo
que, na produção por processo, a automatização do processo de trabalho serve como
meio automático de controle e reduz a necessidade da supervisão imediata da linha
de produção. Woodward concluiu então que a adequação da estrutura com o tipo de
tecnologia que a organização usa é a chave para um bom desempenho
organizacional.

6.6.4 ›› A estrutura se ajusta ao tamanho

Várias pesquisas têm demonstrado que o tamanho da organização

(especialmente medida com base no critério do número de empregados) também
influencia a estrutura, principalmente no que diz respeito à especialização,
departamentalização e grau de formalização. No entanto, não se trata de uma relação
linear. Na medida em que uma organização cresce, ela pode passar de uma estrutura
simples para uma estrutura mais complexa, do tipo divisional, por exemplo. O
resultado mais óbvio do aumento do tamanho é a maior delegação e descentralização,
visto que é impossível controlar grandes organizações a partir do topo. As
organizações buscam reduzir os riscos relativos à delegação contratando gestores
experientes e especializados, para os quais as decisões possam ser delegadas com
maior segurança. Pesquisas mostram que o aumento de tamanho está relacionado
com o aumento do uso das normas, isto é, maior formalização. Sendo a formalização
uma forma de controle, os riscos em termos de perda de controle com a
descentralização são equilibrados pelo uso excessivo da formalização. Todavia, após
certo tamanho, as diferenças estruturais se tornam menos visíveis. Aumentar 500
funcionários em uma organização que conta com três mil empregados provavelmente
terá menos impacto que adicionar 300 funcionários em uma organização que conta
com 150.

De forma geral, é possível afirmar que, com o aumento de seu tamanho,

aumentam também os graus de diferenciação horizontal (crescem as divisões e
departamentos) e vertical (mais níveis hierárquicos), a padronização das tarefas
(maior especialização do trabalho), a formalização das regras e comunicações e a
importância do planejamento e controle. Além disso, a tomada de decisões tende a
ser descentralizada por meio de maior delegação.
Na realidade, o fator tamanho não influencia de forma isolada as estruturas
organizacionais, mas conjuga sua influência a outros fatores, como a estratégia, a
tecnologia e o ambiente. 50ref

Resumo do capítulo

O principal objetivo deste capítulo foi analisar uma das principais funções
administrativas: a organização. Para isso, foram introduzidos os principais conceitos
e analisados os seis elementos estruturais do processo de organização. Discutiu-se a
complexa relação entre o poder e a estrutura organizacional, argumentando que esta
pode ser vista como expressão do exercício do poder. Posteriormente, foram
apresentadas as principais configurações que as estruturas organizacionais podem
adotar e conceituaram-se os dois tipos ideais de modelos organizacionais: o modelo
mecanicista e o modelo orgânico. Por fim, foram destacados alguns condicionantes
da estrutura organizacional, como a estratégia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho
da organização, argumentando que um dos papéis fundamentais do gestor consiste
em alinhar os parâmetros estruturais com os fatores de contexto, desenhando
estruturas organizacionais adequadas.

A função da organização é uma das mais sofisticadas funções administrativas

e demanda o exercício de uma capacidade analítica apurada por parte dos gestores
de todos os níveis da organização. Trata- -se de um espaço de tomada de decisões
complexas, abrangentes e aparentemente contraditórias, uma vez que se referem a
divisão do trabalho, integração e coordenação das atividades e recursos
organizacionais. Além disso, os administradores devem considerar as estruturas
organizacionais preestabelecidas, analisar sua coerência interna, monitorar e avaliar
os diversos condicionantes.

O desafio de basear as decisões em justificativas racionais e lógicas, que

possam superar os dilemas da relação limites individuais versus complexos objetivos
organizacionais, é dificultado por várias razões, entre as quais destacou-se o exercício
do poder. O fato é que as estruturas organizacionais não são definidas apenas pelo
que formalmente aparece no desenho dos organogramas. As relações presentes nas
estruturas informais e as outras formas de manifestação de poder se fazem presentes
e determinam em boa medida o desenho estrutural.

Com base em pesquisas e trabalhos consolidados, o capítulo destaca vários

modelos de desenho estrutural, bem como as condições nas quais estes se mostram
mais adequados. No entanto, o futuro administrador deve perceber que a
administração se exerce no campo das incertezas. A mudança e a adaptação do
desenho estrutural às características ambientais, geralmente assumem
características únicas que apenas o olhar apurado e experiente de um administrador
capaz, no exercício diário de sua profissão, pode captar. Mais do que oferecer
modelos determinísticos, o objetivo deste capítulo é aguçar esse espírito analítico,
apresentar os desafios das relações complexas entre os vários elementos estruturais
e alertar o futuro administrador para o caráter contingente das decisões sobre o
processo de organização.