Disciplina: Gestão Empresarial

Tema III: Introdução à Gestão das Organizações

Tópico: Estruturas Organizacionais

Gulshan Cadir
gulshan.cadir@uem.mz
shaancadir@gmail.com
84 8846820
 1. Estrutura Organizacional

q Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os

grupos e os indivíduos que constituem a organização.

q Define as funções de cada unidade da organização e os modos de

colaboração entre as diversas unidades e é representada num
organograma.

q As estruturas tendem a ser avaliadas conforme o grau de complexidade

(nível de diferenciação), formalização e centralização.
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q A estrutura adoptada tem uma grande influência no comportamento e
nas atitudes dos trabalhadores.

q Reduz a ambiguidade e clarifica algumas dúvidas definindo assim suas

atitudes perante a empresa e o trabalho, motivando-os para elevados
níveis de desempenho.
“O QUE ESPERAM DE MIM?”

“DE QUEM DEPENDO?”

“COM QUEM VOU TER SE TIVER UM PROBLEMA?”

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A estrutura de uma organização pode ser classificada em: Mecanicista ou Orgânica.

Estrutura mecanicista/mecanística

q elevado grau de diferenciação horizontal;

q Relações hierárquicas rígidas;

q Enfase nas regras e procedimentos;

q Elevado grau de formalização;
q Elevada centralização das decisões.
Modelo ideal para as organizações de
produção em série, tanto no sector primário,
secundário ou terciário. Exemplos mais
conhecidos são a linha de montagem da
indústria automobilística e as grandes
franquias, como McDonald's.

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A estrutura de uma organização pode ser classificada em: Mecanicista ou Orgânica.

Estrutura orgânica

q Reduzida diferenciação horizontal;

q Maior interacção das pessoas;

q Menor formalização;
O sistema mais adequado para um ambiente
q Maior flexibilidade; turbulento, que demanda mudanças frequentes
e constantes ajustes de trabalhos, uma vez que
q Elevado grau de descentralização da as necessidades da organização mudam
conforme as mudanças do ambiente externo.
autoridade.

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 2. Determinantes da Estrutura

q Segundo Mintzberg, não se pode escolher uma estrutura para uma

organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou uma
refeição de um menu.

q E não existe uma ÚNICA MANEIRA - THE ONE BEST WAY de estruturar
uma organização.

q Deve-se analisar no caso concreto de cada organização, quais os

factores que devem intervir na concepção da sua estrutura.
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São considerados fundamentalmente 5 factores:
q a estratégia da empresa,

q sua idade e dimensão,

q a tecnologia usada,
q o ambiente em que se movimenta e,
q o controlo do poder no seu seio.

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(1) Estratégia
A estrutura de uma organização é um meio para a gestão atingir os objectivos propostos.

Sendo os objectivos genéricos e globais de uma ORG derivados da estratégia da empresa,

é evidente que entre estratégia e estrutura deve haver uma relação estreita.

Ambiente Estratégia Estrutura (Tese de Chandeler)

A estrutura segue a estratégia, as alterações verificadas nas estratégias da empresa precediam e

implicavam alterações na estrutura organizacional.

MAS, a estrutura organizacional também pode influenciar as escolhas estratégicas.

Ambiente Estratégia Estrutura (Oposição a tese de Chandeler)

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(2) Idade e dimensão
§ Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento (repetição dos
comportamentos);

§ A estrutura reflecte a idade do sector de actividade (características das estruturas originais);

§ Quanto maior a organização, mais formalizado é seu comportamento (não só já viram antes,
mas já viram muitas vezes);

§ Quanto maior for a organização, mais elaborada é sua estrutura (trabalho mais homogéneo,
mas mais diversificado);

§ Quanto maior for a organização, maior a dimensão média de cada unidade ou

departamento (maior amplitude de controlo).

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(3) Tecnologia

q É a maneira como uma empresa transforma seus inputs (factores de produção) em

outputs (produtos e serviços).

q A tecnologia adoptada por uma empresa é um factor condicionante da sua estrutura

organizacional.

q A experiência mostra que a tecnologia impõe um certo modo de divisão de trabalho e

um certo modo de coordenação das diversas unidades onde se realizam as diferentes
tarefas.

q A eficácia de uma ORG está relacionada com o grau de ajustamento entre a

tecnologia e a estrutura.
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Relação entre Tecnologia & Estrutura

1) Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológica da empresa, mais

formalizado é trabalho operacional e mais burocrática é a estrutura.

2) Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada é a estrutura

administrativa – se uma empresa usa máquinas complexas, tem de recrutar
especialistas funcionais que as compreendam, concebam, comprem e modifiquem.

3) A automatização do centro operacional transforma uma estrutura administrativa

burocrática numa estrutura orgânica (desaparecimento das fontes de conflito entre
os que controlam e os que são controlados, reduzindo as regras, a burocracia).

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(4) Ambiente
q O ambiente de uma ORG é representado pelo conjunto de forças, variáveis ou
instituições que lhes são externas e de que algum modo afectam o seu desempenho.

q O ambiente condiciona a estrutura da ORG fundamentalmente pela sua Incerteza.

Um ambiente estático, com poucas variáveis em mudança, causa menos incerteza aos gestores do que
um ambiente dinâmico, com regulamentos governamentais em sucessivas e rápidas alterações, novos
concorrentes, dificuldades na aquisição de matéria prima, alterações constantes nos gostos dos
consumidores.

E como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores tentam

minimizá-la através de ajustamentos na estrutura organizacional.

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3 Dimensões fundamentais no ambiente das ORG

Capacidade - em que medida um determinado ambiente pode suportar crescimento

(escasso Vs. abundante).

Volatilidade - grau de instabilidade de um ambiente (estável Vs. dinâmico).

Complexidade - grau de homogeneidade e concentração dos vários elementos que o

constituem (simples Vs. complexo).

Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a estrutura
deve ser; pelo contrário, quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente, mais
mecanicista será a estrutura preferida.
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 Estruturas + Mecanicistas

Estruturas + Orgânicas

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(5) Poder e Controlo
q Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada (4 anteriores) são
situacionais/contingência, explicam uma parte da questão mas não tudo.

q A influência das determinantes contingenciais estabelece parâmetros de actuação

relativa a escolha/alteração da estrutura, mas deixa campo de manobra para os
tomadores de decisão.

q Quem está no poder escolherá a estrutura que melhor sirva os seus interesses, no que
se refere a manutenção do poder e do controlo.

q Os gestores têm tendência a escolher uma estrutura pouco complexa, de elevado

grau de formalização e centralizada – buscando maximizar o controlo nas mãos
dos gestores de níveis mais elevados – estruturas mecanicistas.
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 3. Organização Informal

§ É o conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma

organização que não estão formalmente definidos.

§ É a estrutura paralela a formal, criada não pelos gestores formais da empresa,

mas pelos vários membros da ORG independentemente dos níveis da hierarquia
formal.

§ A organização informal em qualquer empresa tem vantagens e inconvenientes

e como o gestor não tem poder para impedir a sua existência, deve tentar
conhecê-la para tirar o máximo de benefícios.

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 3.1 Vantagens da Organização Informal

q Pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos.

q Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal;

q Possibilita o alargamento da amplitude de controlo;

q Compensa a eventual violação dos princípios da organização;

q Traduz-se cum canal de comunicação adicional;

q Pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados;

q Estimula o aperfeiçoamento da gestão.

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 3.2 Inconvenientes da Organização Informal

§ Pode contrariar os objectivos da organização formal;

§ Reduz o grau de fiscalização e controlo;

§ Reduz o nº de alternativas práticas;

§ Dilata o tempo necessário para executar as tarefas.

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 4. Tipos de Estrutura Organizacional

§ Simples

§ Funcional

§ Divisional

§ Por projectos

§ Matricial

§ Em rede

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 4.1 Estrutura Simples

§ Estrutura organizacional mais

simples, constituída por 2 níveis Gestor
hierárquicos.

§ Comum em grande parte das

empresas familiares e de pequena Empregados
dimensão.

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q A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor e não
existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a
constitui.

q Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual dos gestores com os

empregados. Funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se
mantêm numa determinada dimensão.

q A medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só
pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.

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 4.2 Estrutura Funcional

q Estrutura baseada na divisão do trabalho, delegação da autoridade e

responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão.

Administração

Operações Marketing Financeira

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§ Cada um dos departamentos é chefiado por um especialista funcional
na respectiva área e a coordenação dos diferentes departamentos é
tarefa mais importantes dos gestores do topo.

§ EF encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão

relativamente reduzida ou com reduzida gama de
produtos/actividade e sobretudo em ambientes estáveis.

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Vantagens Desvantagens
§ Eficiente aproveitamento das § Excesso de trabalho de rotina nos gestores do topo
capacidades técnicas e de gestão do em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;
pessoal qualificado; § Tendência dos responsáveis das áreas funcionais
§ Clara definição das responsabilidades; para se posicionarem numa perspectiva de CP e
sobreavaliarem as orientações funcionais;
§ Possibilidade do gestor principal tirar
partido do contacto pessoal com todas § As diferenças de orientação e os eventuais conflitos

as operações fundamentais e da entre as áreas funcionais podem traduzir-se em

dificuldades de coordenação e controlo;
centralização das decisões e melhor
actuar numa perspectiva global da § Dificuldades de adaptação às mudanças, o que torna

organização. desaconselhável em ambientes instáveis.

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 4.3 Estrutura Divisional

q Forma de organização assente na divisão das tarefas com base na

diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa.

Administração

Gestor Gestor
1ª divisão 2ª divisão

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q Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em departamentos.

q As divisões, cada uma delas com seus próprios produtos, serviços ou

mercados são relativamente independentes.

q Esta estrutura é aconselhável em empresas com uma estratégia de

diversificação – negócios, produtos, serviços diferenciados.

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Vantagens Desvantagens

§ Descentralização lógica e operacional da § Problemas de controlo com o aumento da

responsabilidade e autoridade em autoridade dos gestores das divisões ou com o
empresas diversificadas; crescimento das divisões ou do seu nº;

§ Enfatiza o controlo do desempenho de cada § Pode potenciar o aparecimento de políticas

divisão; inconscientes entre as divisões;

§ Responsabilidade pela definição e § Pode contribuir para aumento dos custos, pela
implementação das estratégias de negócios eventual duplicação de especialistas
mais próxima de seu ambiente próprio; funcionais;

§ Liberta a gestão de topo para as tarefas § Sobrevalorização dos resultados no CP, em

relativas à estratégia global da organização. virtude da pressão posta nos gestores das
divisões e no seu desempenho.
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 4.4 Estrutura Por Projectos e Matricial

q Forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas

fundamentais – funcional e divisionária.

q Aumenta a capacidade da organização para recolha e circulação das

informações e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais
de comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos,
verticais.

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q Combina 2 linhas de autoridade: horizontal (relativa aos gestores funcionais),
vertical (gestores de projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos).

q A estrutura por projectos, é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a

um ou vários projectos em vez de produtos e mercados. Tem existência temporária,
acabado o projecto a equipa dissolve-se.

q Esta estrutura é + aconselhável para organizações complexas e/ou orientadas para

projectos. Sendo contudo, também aplicada em algumas empresas pequenas de
serviços públicos ou privados com elevado grau de eficiência.

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Vantagens Desvantagens
§ Elevado grau de flexibilidade, § Definição pouco clara das tarefas e da
coordenação e comunicação; responsabilidade;

§ Substituição da burocracia pelo § Maior possibilidade de conflitos;

contacto pessoal;
§ Maior lentidão na tomada de
§ Permite elevar a motivação e decisões devido ao trabalho em
desenvolvimento dos gestores através equipa.
da maior participação e conjugação
das responsabilidades.

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 4.5 Estrutura Em rede

É a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.

Consta de um departamento central actuando como um broker electronicamente

conectado com as outras divisões e outras empresas independentes.

Estrutura em Rede (Interna)

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 Estrutura em Rede (Externa)

ER proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade

de adaptação às mudanças rápidas no domínio tecnológico e alterações de
padrões de competitividade no Comércio Internacional.

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 Referência Bibliográfica

§ CHIAVENATO, I. (2007). Administração – Teoria, Processo e Prática. 4ª Edição.

Editora Elsevier: São Paulo.

§ PEREIRA, Ana Maris (2004). Introdução à Administração. 3ª Edição. Editora

Pearson: São Paulo.

§ SANTOS, António J. R. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e

instrumentos. Editora Escolar: Portugal.

§ TEIXEIRA, Sebastião (2013). Gestão das Organizações. 3ª Edição. Lisboa: Editora

Escolar.
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