Fundamentos da

J77f Jones, Gareth R.

Fundamentos da administração contemporânea [recurso
eletrônico] / Gareth R. Jones, Jennifer M. George ; tradução:
Ariovaldo Griesi ; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 4. ed. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-086-3

1. Administração – Fundamentos. 2. Administração

contemporânea. I. George, Jennifer M. II. Título.

CDU 005

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052


Visão geral
Desenhando
a estrutura
organizacional
MA1 Identificar os
fatores que influenciam
os administradores
na escolha de uma
determinada estrutura
organizacional.
estrutura
organizacional  que os administradores escolhem: a natureza do ambiente organizacional, o tipo de estratégia
Sistema formal
de relações de
subordinação de
cargos e tarefas que
coordena e motiva
os membros de uma
organização de modo
que todos trabalhem
juntos para atingir
os objetivos da
organização.
Figura 7.1
Fatores que
afetam a estrutura
organizacional.
Desenhando a estrutura organizacional 207
Como sugere o quadro “Estudo de caso”, o desafio enfrentado por Andrea
Jung, CEO da Avon, foi identificar a melhor maneira de organizar e con-
trolar seus gestores em um ambiente novo e expandido. Neste capítulo,
examinaremos como os administradores podem organizar e controlar os recursos (humanos e
outros) para criar organizações de alto desempenho.
No final deste capítulo, você estará familiarizado não somente com as diversas estruturas
organizacionais, mas também com os vários fatores que determinam as escolhas de desenhos or-
ganizacionais feitas pelos administradores. Em seguida, no Capítulo 8, examinaremos questões
envolvendo o desenho dos sistemas de controle de uma organização.
Organização é o processo por meio do qual os administradores estabele-
cem a estrutura das relações de trabalho entre funcionários para permitir
que eles atinjam os objetivos da organização de forma eficiente e eficaz. Es-
trutura organizacional é o sistema formal de relações de subordinação de
cargos e tarefas que determina como os funcionários usam recursos para
atingir os objetivos da organização.4 Desenho organizacional é o processo
por meio do qual os administradores fazem escolhas organizacionais espe-
cíficas sobre as relações de subordinação de cargos e tarefas que resultam na construção de uma
determinada estrutura organizacional.5
De acordo com a teoria da contingência, os administradores desenham estruturas organiza-
cionais para se adequar aos fatores ou circunstâncias que estão afetando mais a empresa e geran-
do para elas mais incerteza.6 Portanto, não existe uma melhor maneira de se desenhar uma orga-
nização: o desenho reflete a situação específica de cada organização, e pesquisadores defendem
que, em algumas situações, estruturas mecanicistas estáveis talvez sejam mais apropriadas, ao
passo que em outras, estruturas orgânicas flexíveis talvez sejam as mais eficazes. Quatro fatores
são determinantes importantes do tipo de estrutura organizacional ou método de organização
que a organização adota, a tecnologia (particularmente a tecnologia da informação) que a organi-
zação usa e as características de seus recursos humanos (ver Figura 7.1).7
O ambiente organizacional
Geralmente, quanto mais rápido mudar o ambiente externo e quanto maior o grau de incerteza
nele presente, maiores serão os problemas enfrentados pelos administradores na tentativa de ter
acesso a recursos escassos. Nessa situação, para agilizar a tomada de decisão e a comunicação
e facilitar a obtenção de recursos, os administradores normalmente tomam decisões relativas à
Ambiente
organizacional Tecnologia
Determinam o desenho
da estrutura
organizacional
Recursos
Estratégia
humanos
208 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

desenho organização que resultam em estruturas mais flexíveis e culturas empreendedoras.8 É muito pro-
organizacional  vável que eles descentralizem a hierarquia de autoridade, deem maior autonomia a funcionários
Processo por de nível mais baixo para que tomem decisões operacionais importantes e encorajem valores e
meio do qual os
administradores normas que enfatizem mudanças e inovação – uma forma mais orgânica de organização.
fazem escolhas Por outro lado, se o ambiente externo for estável, os recursos estarão prontamente à disposi-
organizacionais ção e a incerteza será baixa; portanto, haverá necessidade de menos coordenação e de menos co-
específicas que
municação entre as pessoas e funções para obter recursos. Os administradores podem optar por
resultam em um tipo
particular de estrutura formas de organização que confiram maior estabilidade ou formalidade à estrutura organizacio-
da organização. nal e podem estabelecer valores e normas que enfatizem a obediência e o trabalho em equipe. Os
administradores, nessa situação, preferem tomar decisões dentro de uma hierarquia de autori-
dade claramente definida e usar regras detalhadas, procedimentos operacionais padronizados
(SOPs) e normas restritivas para orientar e governar as atividades dos funcionários – uma forma
mais mecanicista de organizar.
Conforme discutido no Capítulo 4, as mudanças são muito rápidas no mercado de hoje e,
somadas à concorrência crescente nos mercados locais e internacionais, estão pressionando cada
vez mais os administradores a atrairem mais clientes e aumentarem a eficiência e a eficácia.
Consequentemente, tem aumentado o interesse por encontrar maneiras de estruturar as organi-
zações – como por meio do empowerment e de equipes autogeridas, permitindo que as pessoas e
os departamentos se comportem de uma maneira mais flexível.

Estratégia
O Capítulo 6 sugere que os administradores, após decidirem qual estratégia adotar, deveriam escolher
os meios corretos para implementá-la. Estratégias diferentes normalmente exigem o emprego de estru-
turas organizacionais e culturas diversas. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação para aumentar
o valor percebido pelos clientes nos bens e serviços de uma organização normalmente é mais bem-
-sucedida em uma estrutura flexível com uma cultura que valorize a inovação; a flexibilidade facilita
uma estratégia de diferenciação, pois os administradores podem rapidamente desenvolver produtos
novos ou inovadores – uma atividade que requer ampla colaboração entre funções ou departamentos.
Por outro lado, uma estratégia de baixo custo que visa reduzir custos em todas as funções normalmente
se dá melhor em uma estrutura mais formal com normas mais conservadoras, que dão aos administra-
dores mais controle sobre as atividades dos vários departamentos de uma organização.9
Além disso, no nível corporativo, quando os administradores decidem expandir o escopo das
atividades da organização por meio da integração vertical ou da diversificação, por exemplo, eles
precisam desenhar uma estrutura flexível de modo a oferecer coordenação suficiente entre as di-
versas divisões de negócios.10 Conforme discutido no Capítulo 6, muitas empresas têm desincor-
porado seus negócios porque se dão conta de que seus administradores não são capazes de criar
vantagem competitiva que permita a elas acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem em certos
setores. Partindo para uma estrutura mais flexível, os administradores terão maior controle sobre
seus diferentes negócios. Finalmente, expandir-se internacionalmente e operar em vários países
diferentes desafiam os administradores a criar estruturas organizacionais que permitam a suas or-
ganizações serem flexíveis em termos mundiais.11 Conforme discutiremos mais tarde, os adminis-
tradores podem agrupar seus departamentos ou divisões de várias formas, permitindo-lhes seguir
de modo eficaz uma estratégia internacional.

Tecnologia
Recorde-se que tecnologia é a combinação de habilidades, conhecimentos, máquinas e computa-
dores que são usados para projetar, produzir e distribuir bens e serviços. Via de regra, quanto mais
complicada for a tecnologia usada por uma organização, mais difícil será regulá-la ou controlá-la,
pois pode surgir um número maior de eventos inesperados. Portanto, quanto mais complicada for a
tecnologia, maior será a necessidade de uma estrutura flexível e cultura progressiva para aumentar
 Desenhando a estrutura organizacional 209

a capacidade de os administradores reagirem a situações inesperadas – e dar a eles a liberdade e o

desejo de elaborarem novas soluções para os problemas que encontram. Por outro lado, quanto
mais comum for a tecnologia, mais apropriada será uma estrutura formal, pois as tarefas são sim-
ples e as etapas necessárias para produzir bens e serviços terão sido planejadas antecipadamente.
O que faz uma tecnologia ser comum ou complicada? Um pesquisador que investigou essa
questão, Charles Perrow, defendia que dois fatores determinam o nível de complexidade ou de
simplicidade de uma tecnologia: a variedade de tarefas e a facilidade de análise delas.12 Variedade
de tarefas é o número de novos problemas ou situações inesperadas que uma pessoa ou função
encontra na realização de tarefas ou no desempenho de suas atribuições. Facilidade de análise
das tarefas diz respeito ao grau em que soluções programadas se encontram à disposição das
pessoas ou funções para resolver os problemas que elas encontram. Tecnologias não usuais ou
complicadas são caracterizadas pela grande variedade de tarefas e pela pouca facilidade na aná-
lise das tarefas; isso significa que ocorrem muitos problemas e que resolvê-los requer que sejam
tomadas decisões não programadas. Por outro lado, as tecnologias comuns são caracterizadas
por baixa variedade de tarefas e grande facilidade em analisá-las; isso significa que os problemas
encontrados não variam muito e são facilmente resolvidos por meio de decisões programadas.
Exemplos de tecnologia não rotineira são encontrados no trabalho de cientistas em um labora-
tório de P&D onde são desenvolvidos novos produtos ou drogas, cujo resultado estará presente nas
atividades de planejamento que os altos executivos de uma organização usam para traçar futuras
estratégias. Entre os exemplos de tecnologia rotineira, temos operações típicas de montagem ou de
produção em massa nas quais os trabalhadores realizam repetidamente a mesma tarefa, de acor-
do com soluções já programadas pelos administradores, necessárias para uma maior eficiência.
De modo parecido, em organizações prestadoras de serviços, como os fast-foods, as tarefas que os
membros do restaurante realizam ao preparar e servir as refeições rápidas são rotineiras.

Recursos humanos
Um último fator importante que afeta a escolha da estrutura e da cultura de uma organização são
as características dos recursos humanos por ela empregados. Geralmente, quanto mais qualificado
for seu pessoal e maior o número de funcionários que trabalham em grupos ou equipes, maior
a probabilidade de uma organização usar uma estrutura flexível e descentralizada e manter uma
cultura profissional baseada em valores e normas que fomentam a autonomia e o autocontrole
dos colaboradores. Os funcionários altamente qualificados ou que internalizaram valores e normas
de comportamento altamente profissionais como parte de seu treinamento normalmente desejam
maior liberdade e autonomia e não gostam de supervisão direta.
As estruturas flexíveis, caracterizadas por uma hierarquia de autoridade descentralizada e por
funcionários com uma maior autonomia, são bem adequadas às necessidades de pessoas altamente
qualificadas. De modo similar, quando as pessoas trabalham em equipes, deve-se permitir que elas
interajam livremente e criem normas para orientar suas interações de trabalho, o que também é
possível em uma estrutura organizacional flexível. Portanto, ao desenhar a estrutura organizacional
e a cultura, os administradores devem prestar muita atenção às necessidades da força de trabalho e
à complexidade e ao tipo de trabalho que os funcionários realizam.

Em suma, o ambiente externo, a estratégia, a tecnologia e os recursos humanos de uma organi-

zação são os fatores a serem considerados pelos administradores que buscam desenhar a melhor
estrutura e cultura para ela. Quanto maior for o nível de incerteza no ambiente organizacional,
mais complexas serão sua estratégia e as tecnologias empregadas, e quanto mais qualificado e
capacitado for o seu quadro de funcionários, mais provavelmente os administradores desenha-
rão uma estrutura e cultura que seja flexível, que possa mudar rapidamente e que permita aos
funcionários serem inovadores em suas reações aos problemas, às necessidades dos clientes e
assim por diante. Quanto mais estável for o ambiente organizacional, menos complexa e mais
210 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

bem entendida será sua estratégia ou tecnologias, e quanto menos qualificado for seu pessoal,
mais provavelmente seus administradores irão desenhar uma estrutura organizacional formal e
controladora, assim como uma cultura cujos valores e normas prescrevem como os funcionários
devem agir em determinadas situações.
Mais à frente, ainda neste capítulo, discutiremos como os administradores podem criar di-
ferentes tipos de culturas organizacionais. Entretanto, primeiramente discutiremos como eles
podem desenhar estruturas organizacionais flexíveis ou formais. A maneira como a estrutura de
uma organização funciona depende das escolhas organizacionais que os administradores fazem
em relação a três questões:
• Como agrupar tarefas em cargos individuais.
• Como agrupar cargos em funções e divisões.
• Como distribuir a hierarquia de autoridade e coordenar ou integrar funções e divisões.

Agrupamento de O primeiro passo no desenho organizacional é o projeto de cargos, o proces-

so por meio do qual os administradores decidem como dividir em cargos es-

tarefas em cargos: pecíficos as tarefas que devem ser realizadas para oferecer bens e serviços aos
clientes. Os administradores do McDonald’s, por exemplo, decidiram a me-

projeto de cargos
lhor forma de dividir as tarefas necessárias para oferecer aos clientes refeições
rápidas e baratas em cada loja do McDonald’s. Após experimentar diversos
arranjos de cargos, os administradores da rede optaram por uma divisão do
MA2 Explicar como trabalho básica entre cozinheiros e atendentes. Eles atribuíram todas as tarefas envolvidas no preparo
os administradores eficaz das refeições (colocar óleo nas frigideiras, abrir os pacotes de batatas fritas congeladas, colocar
agrupam tarefas em os hambúrgueres na chapa, preparar as saladas, etc.) ao cargo de cozinheiro. Todas as tarefas envolvi-
cargos motivadores e das no servir as refeições (tais como saudar os clientes, anotar os pedidos, colocar as fritas e os sanduí-
satisfatórios para seus ches em saquinhos, pôr sal, pimenta e guardanapos e cobrar a conta) foram atribuídas aos atendentes.
funcionários. Além disso, eles criaram outros cargos – o encargo de atender os clientes do drive-through, de fazer
a limpeza do restaurante e de supervisionar os funcionários e resolver problemas inesperados. O re-
sultado do processo de projeto de cargos é uma divisão do trabalho entre os funcionários, a qual os
administradores do McDonald’s descobriram, por meio da experiência, ser a mais eficiente.

Estabelecer uma divisão do trabalho apropriada entre os funcionários

é uma parte crucial do processo de organização, e é vital para aumentar a
eficiência e a eficácia. No McDonald’s, as tarefas associadas ao cozinheiro e
atendente foram divididas em cargos diferentes porque os administradores
acharam que, pelo tipo de refeição servida pelo restaurante, essa aborda-
gem era a mais eficiente. É eficiente porque quando é atribuído um número
menor de tarefas para cada funcionário realizar (de modo que cada cargo
se torne mais especializado), os funcionários se tornam mais produtivos no
desempenho das tarefas que constituem cada cargo.
Nas lanchonetes Subway, entretanto, os administradores optaram por um
tipo diferente de projeto de cargos. Na rede, não há divisão do trabalho entre as
pessoas que preparam, embrulham e servem os sanduíches aos clientes e rece-
Na Subway, os papéis de cozinheiro e atendente bem a conta. Os papéis de cozinheiro e atendente são combinados em um só.
são combinados em um único, tornando o cargo
“mais amplo” do que os cargos dos atendentes mais
Essa divisão diferente de tarefas e cargos é eficiente para a Subway e não para
especializados do McDonald’s. A ideia por trás da o McDonald’s, pois a Subway serve um cardápio limitado de sanduíches, com
ampliação do cargo é que aumentar o espectro estilo próprio, que são preparados conforme os ingredientes ali disponíveis e
de tarefas realizadas pelo trabalhador irá reduzir a escolhidos pelo cliente: o sistema de produção da Subway é bem mais simples
monotonia.
do que o do McDonald’s, pois o cardápio do McDonald’s é muito mais variado
e seus cozinheiros têm que preparar tipos de refeições muito diferentes.
Os administradores de cada organização têm que analisar o espectro de tarefas a serem rea-
lizadas e depois criar cargos que deem melhores condições à organização para que ela possa
 Agrupamento de tarefas em cargos: projeto de cargos 211

projeto de oferecer aos clientes os bens e serviços que eles querem. Entretanto, ao decidir como atribuir
cargos  Processo tarefas a cargos individuais, os administradores devem ser cuidadosos para não levar a simpli-
por meio do qual
os administradores
ficação do cargo (processo de reduzir o número de tarefas que cada trabalhador realiza) a ex-
decidem como dividir tremos.13 A simplificação do cargo em demasia pode reduzir a eficiência em vez de aumentá-la,
tarefas em cargos pois os trabalhadores podem achar seus cargos simplificados, maçantes e monótonos, ficando
específicos. desmotivados e infelizes – e, assim, terão um menor desempenho.
simplificação do
cargo  Processo de Ampliação e enriquecimento do cargo
redução do número
de tarefas que cada Na tentativa de criar uma divisão do trabalho e projetar cargos individuais para encorajar os tra-
trabalhador realiza. balhadores a ter um alto desempenho e maior satisfação com seus trabalhos, vários pesquisadores
propuseram outras maneiras além da simplificação do cargo para agrupar tarefas em cargos: a
ampliação do cargo e o enriquecimento do cargo.
ampliação do Ampliação do cargo é aumentar o número de tarefas diferentes em um dado cargo por meio
cargo  Aumentar o da modificação da divisão do trabalho.14 Por exemplo, pelo fato de os atendentes da Subway tanto
número de tarefas
prepararem a comida como servirem-na, seus cargos são “mais amplos” do que os dos atenden-
diferentes em um dado
cargo por meio da tes do McDonald’s. A ideia por trás da ampliação do cargo é que o fato de ampliar o espectro de
modificação da divisão tarefas executadas por um trabalhador irá reduzir a monotonia e a fadiga, e talvez aumente sua
do trabalho. motivação para ter um melhor desempenho – aumentando tanto a quantidade como a qualidade
dos bens e serviços fornecidos.
enriquecimento do Enriquecimento do cargo é aumentar o grau de responsabilidade que um trabalhador tem
cargo  Aumentar em relação a um cargo por meio de ações como: (1) dar autonomia aos trabalhadores no que
o grau de
responsabilidade que
diz respeito a encontrar novas ou melhores maneiras de executar o trabalho, (2) encorajar os
um trabalhador tem em trabalhadores a desenvolver novas habilidades, (3) permitir que os trabalhadores decidam como
relação a seu cargo. realizar o trabalho atribuindo a eles a responsabilidade de decidir como reagir a situações ines-
peradas e (4) permitir que os trabalhadores monitorem e meçam seu próprio desempenho.15
A ideia por trás do enriquecimento do cargo é que aumentar a responsabilidade dos trabalhado-
res aumenta o envolvimento com o seu trabalho e, portanto, aumenta seu interesse pela qualida-
de dos bens que produzem ou dos serviços que prestam.
Geralmente, os administradores que optam por estruturas que aumentam o enriquecimento
e a ampliação do cargo provavelmente aumentarão o grau com que as pessoas se comportam
de maneira flexível, e não de forma rígida ou mecânica. Cargos com pouca variedade de tarefas
muito provavelmente levarão as pessoas a se comportar de maneiras previsíveis; os trabalhadores
que realizam uma variedade de tarefas e aos quais é permitida e encorajada a iniciativa de desco-
brir novas e melhores formas de desempenharem suas funções provavelmente atuarão de forma
flexível e criativa. Portanto, os administradores que ampliam e enriquecem cargos criam uma
estrutura organizacional flexível e aqueles que simplificam os cargos criam uma estrutura mais
formal. Se os trabalhadores forem agrupados em equipes de trabalho autogeridas, provavelmente
a organização será flexível, pois os membros da equipe darão apoio uns aos outros e poderão
aprender uns com os outros.

O modelo de características do cargo

O modelo de características do cargo de J. R. Hackman e G. R. Oldham é um modelo influente de
projeto de cargos que explica detalhadamente como os administradores podem tornar os cargos
mais interessantes e motivadores.16 O modelo de Hackman e Oldham (ver Figura 7.2) também
descreve os prováveis resultados em termos pessoais e organizacionais que serão advindos de car-
gos enriquecidos e ampliados.
De acordo com Hackman e Oldham, todo cargo possui cinco características que determi-
nam como ele é motivador. Tais características determinam como os funcionários reagem a seus
trabalhos e levam a resultados, como altos níveis de desempenho e satisfação e baixos níveis de
absentismo e rotatividade de mão de obra:
212 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

Figura 7.2
Características do cargo Estados psicológicos Resultados
O modelo de
características
do cargo.
Variedade de qualificações
Importância vivenciada
Identidade das tarefas
do trabalho
Significância das tarefas

Responsabilidade
Grande motivação
vivenciada
Autonomia Alto desempenho
pelos resultados
Elevada satisfação
do trabalho

Conhecimento dos
Feedback
resultados do trabalho

Fonte: Adaptado de J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work Redesign, Figura 4.2, p. 77, © 1980.
Reimpresso com permissão da Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.

• Variedade de qualificações: gama de qualificações, habilidades ou conhecimentos diversos que

um cargo requer de um funcionário. Exemplo: a variedade de qualificações exigida para o cargo
de cientista-pesquisador é maior que aquela exigida para o cargo de atendente do McDonald’s.
• Identidade das tarefas: grau que um cargo exige de um trabalhador no que diz respeito ao
desempenho de todas as tarefas necessárias para completar o trabalho, do início ao fim do
processo de produção. Exemplo: um artesão que pega um pedaço de madeira e o transforma
em uma mesa feita sob medida possui uma identidade da tarefa maior do que aquela de
um trabalhador que realiza apenas uma das inúmeras operações necessárias para montar um
televisor de tela plana.
• Significância das tarefas: grau de percepção que um trabalhador tem da importância de
seu trabalho de acordo com seu efeito nas pessoas de uma organização, que podem ser
colegas ou pessoas de fora – como os clientes. Exemplo: um professor que vê o efeito de
seus esforços em um aluno com excelente formação acadêmica e boa colocação no mercado
de trabalho sente prazer e importância no seu trabalho, diferentemente de um lavador de
pratos que com monotonia lava pratos à medida que eles chegam à cozinha.
• Autonomia: Identifica o quanto um cargo dá a um funcionário a liberdade e o discernimento
necessários para programar tarefas diversas e decidir como executá-las. Exemplo: vendedores
que planejam suas agendas e decidem como destinar seu tempo para os diferentes clientes
possuem uma autonomia relativamente alta comparada a operários de uma linha de
montagem, cujas ações são determinadas pela velocidade da linha de produção.
• Feedback: grau em que um funcionário, após realizar um trabalho, recebe de fato informações
claras e diretas sobre como foi seu desempenho. Exemplo: um controlador de tráfego aéreo
cujos erros podem resultar em uma colisão em pleno ar recebe feedback imediato sobre
o desempenho na função; uma pessoa que compila dados estatísticos para uma revista
de negócios normalmente não tem a mínima ideia de quando comete um erro ou faz um
trabalho particularmente bom.
Hackman e Oldham defendem que essas cinco características de cargo afetam a motivação dos
funcionários, pois influenciam três estados psicológicos cruciais (ver Figura 7.2). Quanto mais os
funcionários tiverem a sensação de que seu trabalho é significativo e que são responsáveis pelos
resultados do trabalho bem como pelo conhecimento de que esses resultados afetam outras pessoas,
mais motivador se torna o trabalho e maior será a probabilidade de os funcionários ficarem satis-
feitos e de apresentarem um alto desempenho. Além disso, funcionários que têm cargos altamente
 Agrupamento de cargos em funções e divisões 213

motivadores terão maior oportunidade de usar suas habilidades bem como de realizar um núme-
ro maior de tarefas, além do que lhes é dada maior responsabilidade pela realização do trabalho.
Todas as situações anteriores são características de cargos e funcionários em estruturas flexíveis
com hierarquia de autoridade descentralizada, nas quais geralmente os funcionários trabalham em
conjunto e têm que aprender novas habilidades para completar o espectro de tarefas pelas quais seu
grupo é responsável.

Agrupamento de Quando os administradores decidem que tarefas atribuir a quais cargos, eles
irão se deparar com a próxima decisão em termos organizacionais, ou seja,

cargos em funções como agrupar cargos para melhor atender as necessidades do ambiente, da
estratégia, das tecnologias e dos recursos humanos da organização. Os ad-

e divisões:
ministradores primeiramente decidem agrupar cargos em departamentos,
desenhando uma estrutura funcional que use os recursos organizacionais de

desenhando
modo eficaz. À medida que a organização for crescendo e seu controle ficar
cada vez mais difícil, os administradores terão que optar por um desenho or-
ganizacional mais complexo, como uma estrutura divisional, matricial ou de
a estrutura equipes de produtos. A seguir, discutiremos as diferentes formas com as quais
os administradores podem desenhar uma estrutura organizacional. Escolher e
organizacional desenhar uma estrutura organizacional para aumentar a eficiência e a eficácia
é um desafio importante. Conforme observado no Capítulo 6, os administra-
dores colhem os frutos de uma estratégia ponderada somente se escolherem o
tipo correto de estrutura para implementação da estratégia. A capacidade de fazer as escolhas corretas
quando se trata do tipo de estrutura organizacional muitas vezes é o que diferencia os administradores
eficazes dos ineficazes e cria uma organização de alto desempenho.

Estrutura funcional
Trata-se de um grupo de pessoas que trabalham juntas e possuem habilidades similares ou usam
MA3 Descrever os o mesmo tipo de conhecimento, ferramentas ou técnicas para realizar seus trabalhos. Produção,
tipos de estruturas
organizacionais que
vendas e pesquisa, assim como desenvolvimento, normalmente são organizados em departamen-
os administradores tos funcionais. Estrutura funcional é uma estrutura organizacional composta de todos os depar-
podem desenhar tamentos de uma organização para produzir seus bens ou serviços. A Figura 7.3 ilustra a estrutura
e explicar por funcional que a Pier 1 Imports (empresa especializada em móveis e objetos para decoração de
que eles optam interiores) usa para fornecer a seus clientes uma vasta gama de produtos de todo o mundo para
por determinadas satisfazer seus desejos por produtos diferentes e inovadores.
estruturas.
As principais funções da Pier 1 são finanças, administração, merchandising (colocação e pro-
moção dos produtos no mercado), organização de lojas (administrar os pontos de venda vare-
estrutura
funcional  Uma
jistas), planejamento e alocações (administrar o marketing, a distribuição de crédito e produtos)
estrutura e recursos humanos. Cada cargo dentro de uma função existe porque ajuda a realizar as ativi-
organizacional dades necessárias para um alto desempenho organizacional. Portanto, dentro da função de pla-
composta de todos os
nejamento e alocações, temos todos os cargos necessários para anunciar de maneira eficiente os
departamentos que
uma organização exige produtos da Pier 1, visando aumentar o atrativo para os clientes (como promoção, fotografia e
para produzir seus comunicação visual) e depois distribuir e transportar os produtos para as lojas.
bens ou serviços. Há várias vantagens para agrupar cargos de acordo com a função. Primeiramente, verifica-se
que quando as pessoas que ocupam cargos similares são agrupadas, elas podem aprender ob-
servando umas às outras e, portanto, se tornarem mais especializadas e terem um desempenho
maior. As tarefas associadas a um cargo normalmente estão relacionadas com as tarefas associadas
a outro, o que estimula a cooperação dentro de uma função. Por exemplo, no departamento de
planejamento da Pier 1, a pessoa que elabora o programa de fotografia para uma campanha pu-
blicitária trabalha muito próximo da pessoa responsável por desenhar os layouts das lojas, assim
como dos especialistas em comunicação visual. Como resultado, a Pier 1 consegue desenvolver
uma campanha de marketing focada e persuasiva para diferenciar os seus produtos.
214 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

Figura 7.3 Alex Smith

A estrutura funcional presidente
da Pier 1 Imports. e CEO

Vice-presidente- Vice-presidente- Vice-presidente- Vice-presidente-

-executivo de Vice-presidente- -executivo de
-executivo de finanças -executivo de lojas -executivo
e administração merchandising de planejamento recursos humanos
e alocações
Vice-presidente Vice-presidente
Vice-presidente da região Leste dos de recursos
Vice-presidente da divisão Estados Unidos Vice-presidente humanos
área tributária de merchandise de serviços de crédito

Vice-presidente
da região Central dos Diretor
Vice-presidente Vice-presidente Estados Unidos Gerente de organizacional
tesouraria de planejamento mídia e de desenvolvimento
e alocação promoção de vendas e pessoal
Vice-presidente
Vice-presidente de operações
controladoria em lojas
Diretor e suporte a vendas Diretor Diretor
de suporte ao de criação de serviços
merchandising corporativos
Vice-presidente Vice-presidente
de serviços de de comunicação Diretor
informação Gerente-geral de promoção Gerente-geral
de publicitária de indenizações
conformidade de Diretor trabalhistas
merchandise de prevenção
Diretor de perdas
de planejamento Diretor
corporativo de serviços Gerente-geral
Vice-presidente Diretor
da divisão fotográficos de benefícios
de
de merchandise merchandising
visual
Gerente-geral Diretor
de de compras
Vice-presidente comunicação corporativas
região Oeste dos visual
Estados Unidos
e Canadá
Vice-presidente Gerente-geral
de distribuição de remuneração

Diretor de
transporte

Analista de
negócios

Em segundo lugar, quando pessoas que ocupam cargos similares são agrupadas, fica mais fácil
para os administradores monitorarem e avaliarem seu desempenho.17 Imagine se os especialistas
em marketing, os especialistas em compras e os especialistas em imóveis fossem agrupados em
uma única função e supervisionados por um gerente de merchandising. Obviamente, o gerente
de merchandising não teria a capacitação para avaliar adequadamente todas essas diferentes pes-
soas. Entretanto, a estrutura funcional permite aos trabalhadores avaliar como seus colegas estão
desempenhando suas funções, e se alguns deles estiverem com um baixo desempenho, os mais
experientes poderão ajudá-los a desenvolver novas habilidades.
Finalmente, os administradores apreciam a estrutura funcional, pois ela lhes permite criar
o conjunto de funções necessárias para examinar e monitorar o ambiente competitivo, e assim
obter informações sobre a maneira como ele está mudando.18 Com o conjunto correto de fun-
ções estabelecido, os administradores estarão então em condições de elaborar uma estratégia que
permita à organização reagir em situações de mudança. Os funcionários do grupo de marketing
podem se especializar em monitorar novos avanços que possibilitarão que a Pier 1 atinja melhor
 Agrupamento de cargos em funções e divisões 215

seus clientes. Os funcionários do merchandising podem

monitorar todos os possíveis fornecedores de móveis e
objetos para o lar tanto no mercado doméstico como
externo para encontrar os produtos que provavelmente
agradarão os clientes da Pier 1, além de administrar a
cadeia de suprimentos global da empresa.
À medida que uma organização cresce e, particular-
mente, à medida que o seu ambiente de tarefas e a sua
estratégia mudam devido ao fato de a empresa iniciar a
produção de uma gama maior de bens e serviços para os
diferentes tipos de clientes, vários problemas podem tor-
nar uma estrutura funcional menos eficiente e eficaz.19
Primeiramente, os administradores de diferentes funções
talvez achem mais difícil se comunicar e estabelecer a coor-
A Pier 1 organiza suas operações por função, o que significa que denação entre si quando forem responsáveis por vários
os funcionários podem aprender mais facilmente uns com os outros tipos de produtos diferentes, especialmente à medida que
e melhorar o serviço que fornecem aos seus clientes.
a organização for crescendo, tanto no mercado interno
quanto externo. Em segundo lugar, pode ser que os geren-
tes funcionais fiquem tão preocupados em supervisionar e atingir as metas de seus próprios depar-
tamentos que acabem perdendo de vista os objetivos da organização. Se isso acontecer, a eficácia da
organização sofrerá, pois os administradores estarão vendo questões e problemas que afetam a orga-
nização apenas segundo suas próprias e relativamente estreitas perspectivas departamentais.20 Esses
dois tipos de problema podem reduzir tanto a eficiência quanto a eficácia.

Estruturas divisionais: de produto, de mercado e geográfica

À medida que os problemas associados ao crescimento e à diversificação aumentam, os administra-
dores têm que encontrar novas maneiras de organizar suas atividades para superar os problemas as-
sociados à estrutura funcional. A maioria dos administradores de grandes organizações opta por uma
estrutura divisional  estrutura divisional e cria uma série de unidades de negócios para produzir um tipo específico de
Uma estrutura produto para um tipo específico de cliente. Cada divisão é um conjunto de funções ou departamentos
organizacional
composta de unidades
que funcionam juntos para fabricar o produto. O objetivo da mudança para uma estrutura divisional
de negócios separadas é criar unidades menores e mais fáceis de administrar dentro da organização. Existem três formas de
nas quais estão as estrutura divisional (ver Figura 7.4).21 Quando os administradores organizam as divisões de acordo
funções que operam
com o tipo de bem ou serviço oferecido, eles adotam uma estrutura de produto. Quando os adminis-
em conjunto para
produzir um produto tradores organizam as divisões de acordo com a área do país ou do mundo em que operam, eles estão
específico para um adotando uma estrutura geográfica. Quando os administradores organizam as divisões de acordo
cliente específico. com o tipo de cliente em que se concentram, eles adotam uma estrutura de mercado.

ESTRUTURA DE PRODUTO  Imagine os problemas que os administradores da Pier 1 encon-

trariam caso decidissem diversificar e passar a atuar nos segmentos automobilístico, de fast-food e
assistência médica – além do seu segmento tradicional de móveis e objetos para decoração –, e ten-
tassem usar o conjunto existente de gerentes funcionais para supervisionar a produção dos quatro
tipos de produtos. Nenhum administrador teria as qualificações ou habilidades necessárias para
supervisionar esses quatro produtos. Nenhum gerente de marketing em particular conseguiria,
por exemplo, comercializar de modo eficaz carros, refeições rápidas, assistência médica e móveis,
estrutura de produto  todos ao mesmo tempo. Para realizar uma atividade funcional com sucesso, os administradores
Uma estrutura devem ter experiência em mercados ou setores específicos. Consequentemente, se os administra-
organizacional na dores decidirem diversificar para novos setores ou expandir sua gama de produtos, é comum que
qual cada linha de
desenhem uma estrutura de produto para organizar suas operações (ver Figura 7.4A).
produto ou negócio é
tratada por uma divisão Usando uma estrutura de produto, os administradores colocam cada linha de produto ou ne-
autônoma. gócio em sua própria divisão independente e atribuem aos gerentes a responsabilidade por elaborar
216 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

Figura 7.4
Estruturas de produto, A. ESTRUTURA DE PRODUTOS CEO
de mercado e
geográfica.
Diretores
corporativos

Divisões Divisão de lavadoras e Divisão Divisão de televisores e

de produtos secadoras de iluminação equipamentos de som

Funções

B. ESTRUTURA GEOGRÁFICA CEO

Diretores
corporativos

Divisões Região Norte Região Oeste Região Sudeste Região Leste

geográficas

Funções

C. ESTRUTURA DE MERCADO CEO

Diretores
corporativos

Divisões de Clientes grandes Clientes pequenas Instituições Clientes pessoa

mercado empresas empresas educacionais física

Funções

uma estratégia de negócios apropriada que permita à divisão competir de modo eficaz em seu seg-
mento ou mercado.22 Cada divisão é independente porque possui um conjunto completo de todas
as funções – marketing, P&D, finanças e assim por diante – necessárias para produzir ou fornecer
bens ou serviços de modo eficiente e eficaz. Os gerentes funcionais estão subordinados aos geren-
tes de divisão e estes, por sua vez, estão subordinados aos altos executivos da empresa.
O agrupamento de funções em divisões voltadas para determinados produtos apresenta várias van-
tagens para os administradores em todos os níveis da organização. Primeiramente, a estrutura de pro-
duto possibilita que os gerentes funcionais se especializem apenas em uma área de produtos, fazendo
com que desenvolvam competências e ajustem suas habilidades para essa área em particular. Em segun-
do lugar, cada um dos gerentes de divisão pode se tornar especialista em seu segmento; essa competên-
cia os ajuda a escolher e elaborar uma estratégia de negócios para diferenciar seus produtos ou reduzir
seus custos, atendendo, ao mesmo tempo, as necessidades dos clientes. Em terceiro lugar, a estrutura
de produto libera os diretores corporativos da necessidade de supervisionar diretamente cada uma das
 Agrupamento de cargos em funções e divisões 217

operações cotidianas da divisão; essa liberdade possibilita que os dire-

tores corporativos criem a melhor estratégia corporativa para maximi-
zar o crescimento futuro da organização e sua capacidade de criar va-
lor. Provavelmente, os diretores corporativos cometem menos erros no
que diz respeito a quais negócios diversificar ou como melhor expan-
dir internacionalmente, pois conseguem ter uma visão corporativa.23
Os diretores corporativos provavelmente também avaliarão melhor
como tem sido o desempenho dos gerentes de divisão e poderão in-
tervir e tomar as medidas corretivas necessárias.
A camada extra de gerência, ou seja, a de gerência de divisão,
pode melhorar o emprego dos recursos de uma organização. Além
disso, a estrutura de produto coloca os gerentes de divisão próxi-
Quando a Glaxo Wellcome e a SmithKline Beecham fizeram mo de seus clientes e possibilita que eles respondam rápida e apro-
uma fusão, seus administradores resolveram o problema
de como coordenar as atividades de milhares de cientistas
priadamente às mudanças no ambiente de tarefas. Uma indústria
pesquisadores organizando-as em divisões de produtos farmacêutica que adotou recentemente uma nova estrutura de pro-
focadas em grupos de doenças. duto para melhor organizar suas atividades (e foi bem-sucedida) é
a GlaxoSmithKline. A necessidade de inovar e criar novos tipos de
medicamentos de modo a incrementar o desempenho é uma batalha contínua para as indústrias
farmacêuticas. No novo milênio, muitas dessas empresas fizeram fusões na tentativa de aumentar a
produtividade de suas pesquisas, e uma delas, a GlaxoSmithKline, foi criada a partir da fusão entre
a Glaxo Wellcome e a SmithKline Beecham.24 Antes da fusão, ambas as empresas experimentaram
um declínio vertiginoso no número de novos medicamentos que seus cientistas eram capazes de
inventar. O problema enfrentado pelos altos executivos da nova empresa era como melhor utilizar
e combinar os talentos dos cientistas e pesquisadores das duas empresas anteriores para possibilitar
que eles inovassem rapidamente com medicamentos novos e descobertas admiráveis.
Seus altos executivos perceberam que após a fusão haveria enormes problemas associados à
coordenação das atividades dos milhares de cientistas pesquisadores que estavam trabalhando
em centenas de diferentes tipos de programas de pesquisa de medicamentos. Compreendendo
os problemas associados ao tamanho, seus altos executivos decidiram agrupar os pesquisadores
em oito divisões de produto menores para que eles pudessem se dedicar a grupos particulares
de doenças, tais como cardiopatias ou infecções virais. Os membros de cada divisão de produto
foram informados de que seriam remunerados conforme o número de novos medicamentos que
fossem capazes de inventar e a velocidade com que pudessem introduzi-los no mercado. Até o
momento, a nova estrutura de produto da GlaxoSmithKline tem funcionado bem. Em 2008, a
produtividade nas pesquisas tinha mais que dobrado desde a reorganização, e hoje um número
recorde de novos medicamentos já está passando para a fase de testes clínicos.25

ESTRUTURA GEOGRÁFICA  Quando as organizações se expandem rapidamente tanto no mer-

cado doméstico como externo, as estruturas funcionais podem gerar problemas especiais, pois os admi-
nistradores em um local central poderão achar cada vez mais difícil lidar com os diferentes problemas e
questões que podem surgir em cada região de um país ou área do mundo. Nesses casos, normalmente
estrutura geográfica  se opta por uma estrutura geográfica, na qual as divisões são subdivididas por localização geográfica
Uma estrutura (ver Figura 7.4B). Para atingir a missão corporativa de oferecer serviços de entrega de remessas até o
organizacional na qual
cada região de um
dia seguinte, Fred Smith, CEO da FedEx, optou por uma estrutura geográfica e dividiu suas operações
país ou área do mundo criando uma divisão em cada região. Grandes varejistas, como a Macy’s, Neiman Marcus e Brooks
é atendida por uma Brothers também usam uma estrutura geográfica. Como as necessidades dos clientes de varejo diferem
divisão independente. conforme a região – por exemplo, pranchas de surfe na Califórnia e casacos de pele no centro-oeste
americano – a estrutura geográfica dá aos gerentes regionais de varejo a flexibilidade necessária para
escolher a gama de produtos que melhor se adéqua às necessidades dos clientes de cada região.
Ao adotar uma estrutura geográfica mundial, como a ilustrada na Figura 7.5A, os administra-
dores instalam diferentes divisões em cada uma das regiões do mundo onde a organização opera.
218 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

Figura 7.5
Estrutura de produto A. E
 STRUTURA CEO
mundial e estrutura GEOGRÁFICA MUNDIAL
geográfica mundial. Diretores
corporativos

Região do Região da Região da Região da América

Pacífico América do Sul Europa do Norte

Funções

B. E
 STRUTURA DE CEO
PRODUTO MUNDIAL
Diretores
Corporativos

Divisão de Divisão de Divisão Divisão de

produto produto de produto produto

Subsidiária estrangeira Subsidiária estrangeira Subsidiária estrangeira

região do Pacífico região da América do Sul região da Europa

É mais provável que os administradores ajam dessa forma quando seguem uma estratégia mul-
tidoméstica, pois as necessidades dos clientes variam muito de país para país ou região do mun-
do. Por exemplo, se produtos atraentes para os clientes norte-americanos não apresentam boas
vendas na Europa, na orla do Pacífico ou na América do Sul, então os administradores terão que
adaptar os produtos para atender às necessidades dos clientes nessas diferentes regiões; uma es-
trutura geográfica mundial com divisões espalhadas pelo mundo permitirá a eles fazer isso.
Por outro lado, conforme a disposição de os clientes no exterior comprarem o mesmo tipo de
produto ou ligeiras variações desses, é mais provável que os administradores sigam uma estratégia
global. Nesse caso, estão mais propensos a usar uma estrutura de produto mundial. Em uma estru-
tura de produto mundial, cada divisão de produto (e não os gerentes nacionais e regionais) assume
a responsabilidade por decidir onde fabricar os seus produtos e como comercializá-los em cada
país (ver Figura 7.5B). Os administradores de divisão de produto gerenciam suas cadeias de valor
mundiais e decidem onde estabelecer subsidiárias estrangeiras para distribuir e vender os produ-
tos a clientes em países estrangeiros. Conforme observado no início deste capítulo, a estratégia de
uma organização é o principal determinante de sua estrutura, tanto em termos nacionais quanto
internacionais. A maneira como a Nokia usa uma estrutura geográfica mundial para organizar suas
operações no mundo é descrita a seguir no quadro “Administrando em um mundo globalizado”.

Administrando em um
mundo globalizado
A estrutura geográfica da Nokia ajuda a empresa
a conquistar o mundo
A Nokia assumiu uma posição de liderança nos países pertencentes à região do mundo em
mundial nas vendas de celulares contra a arquir- que os celulares seriam vendidos. A função
rival Motorola com a estratégia de adequar seus mais importante da Nokia é a de projeto e
produtos às necessidades dos usuários locais engenharia, que encabeça suas iniciativas de
e montar os telefones em fábricas localizadas desenvolvimento de novos produtos globais. E
para permitir que essa função (e, consequente-
mente, toda a empresa) tenha um desempenho
eficaz, a Nokia adotou uma estrutura global
para organizar suas atividades de projeto.
A Nokia foi o primeiro fabricante de ce-
lulares a reconhecer que as necessidades dos
clientes diferem de forma marcante em pontos
diferentes do mundo. Em países ocidentais, por
exemplo, o estilo do aparelho é de fundamental
importância, assim como sua capacidade de
oferecer serviços aos usuários, como e-mail
e download de vídeos – daí a popularidade
do iPhone da Apple, que a Nokia correu para
copiar em 2008. Na Índia, os clientes também
valorizam o estilo e compram um celular como
um símbolo de status e, portanto, estão dis-
postos a pagar mais por ele. Mas na China, os
clientes querem uma pechincha – o aparelho
tem que ter preço justo, e não faz diferença se
os clientes decidiram comprar a versão mais
simples ou se foram levados a gastar mais por
recursos extras. Assim, pergunta-se: de que
maneira a Nokia descobriu como as necessi-
dades dos clientes divergiam entre si nos dife-
rentes países?
Seus altos executivos decidiram que os enge-
nheiros em seu vasto estúdio central de projetos
na Finlândia deveriam ser responsáveis pela
P&D do modelo básico e também pelo moni-
toramento das mudanças nas forças globais,
tanto no que diz respeito à tecnologia como
à demanda por serviços, como downloads de
vídeos, telas sensíveis ao toque, cores e assim
por diante. Entretanto, para se aproximar dos
clientes nos diferentes países, seus altos execu-
tivos decidiram abrir nove estúdios de projetos
geograficamente dispersos em diferentes regiões
e países do mundo, como Índia e China, onde a
Nokia espera gerar grande parte de suas receitas
com vendas. Os engenheiros nesses estúdios
geográficos, auxiliados por especialistas em
marketing, determinam as preferências mais
importantes dos clientes de cada país.26 Tais
preferências são então reenviadas para a cen-
tral de projetos da Nokia na Finlândia, onde
são incorporadas ao conhecimento do estúdio
ESTRUTURA DE MERCADO  Certas vezes, o problema mais premente enfrentado pelos ad-
ministradores é como agrupar as funções de acordo com o tipo de cliente que está adquirindo o
produto, de modo a adequar os produtos oferecidos pela organização aos requerimentos exclu-
sivos de cada tipo de cliente. Um fabricante de PCs como a Dell, por exemplo, tem vários tipos
A Nokia mantém seu estúdio central de projetos na
Finlândia (mostrado na foto), onde seus projetistas
recebem as ideias geradas pelos nove centros
regionais espalhados pelo mundo e usam essas
ideias para melhor adequar seus aparelhos às
necessidades dos clientes globais.
(como as preferências globais por serviços
de internet mais rápidos, telas sensíveis ao
toque e assim por diante). O resultado é uma
gama de telefones que têm muito em comum,
mas que também apresentam alto grau de
personalização às necessidades dos clientes
em diferentes regiões e países do mundo. As-
sim, em 2008, a Nokia lançou oito versões
diferentes de um novo modelo básico para
melhor atender as necessidades dos clientes
pelo mundo. Uma das versões desse aparelho é
direcionada especificamente para as nações em
desenvolvimento mais pobres, onde é comum
um celular ser dividido entre os membros de
uma família – ou até mesmo de um vilarejo
inteiro.27 A Nokia produziu, então, um modelo
particularmente robusto e criou várias agen-
das de telefones diferentes, de modo que cada
membro da família, por exemplo, pudesse ter
sua agenda separada.28
Portanto, tanto em termos de projeto
como de fabricação, a Nokia adotou uma
estrutura divisional global para comandar
suas iniciativas de permanecer na liderança
mundial do altamente competitivo mercado
dos celulares; seu sucesso até então tem sido
comprovado pelo aumento crescente nas re-
ceitas provenientes das vendas globais.
219
220 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

de clientes, entre os quais grandes empresas (que poderiam precisar de redes de computadores
conectados a um mainframe), pequenas empresas (que poderiam precisar apenas de alguns PCs
interligados), usuários do segmento educacional, como escolas e universidades (que talvez quei-
ram milhares de PCs independentes para seus alunos) e os consumidores individuais (que talvez
queiram PCs multimídia de grande qualidade que possam rodar os videogames mais recentes).
Para satisfazer as necessidades de clientes tão diversos, uma empresa poderia adotar uma
estrutura de mercado  estrutura de mercado, que agrupa divisões de acordo com os tipos particulares de clientes que
Uma estrutura atendem (veja novamente à Figura 7.4C). Uma estrutura de mercado permite aos administra-
organizacional na qual
cada tipo de cliente dores satisfazer as necessidades de seus clientes com rapidez e possibilita que eles ajam de modo
é atendido por uma flexível ao reagirem às constantes mudanças nas necessidades dos clientes. A Dell, por exemplo,
divisão autônoma, passou de uma estrutura funcional para uma estrutura de mercado ao criar quatro divisões fo-
também chamada
cadas em dar respostas rápidas a cada tipo de cliente: corporativo, pequenas empresas, usuários
estrutura de cliente.
domésticos e órgãos estatais. Sua nova estrutura funcionou espetacularmente bem, já que as
vendas dispararam ao longo da década de 1990.

Desenhos matricial e de equipes de produto

Passar a adotar uma estrutura divisional de produto, de mercado ou geográfica possibilita que os
administradores reajam com mais rapidez e flexibilidade a determinadas circunstâncias. Entre-
tanto, quando a tecnologia da informação ou as necessidades dos clientes mudam rapidamente e
o ambiente é muito incerto, mesmo uma estrutura divisional talvez não possibilite aos adminis-
tradores responder rapidamente a mudanças no ambiente. Para operar de modo eficaz sob tais
condições, os administradores devem desenhar o tipo de estrutura organizacional mais flexível
possível: matricial ou uma estrutura de equipes de produto (ver Figura 7.6).

estrutura matricial  ESTRUTURA MATRICIAL  Em uma estrutura matricial, os administradores agrupam pessoas
Estrutura
organizacional que
e recursos de duas formas ao mesmo tempo: por função e por produto.29 Os funcionários são
simultaneamente agrupados por funções para que possam aprender uns com os outros e se tornarem mais qualifi-
agrupa pessoas e cados e produtivos. Além disso, os funcionários são agrupados em equipes de produto, nas quais
recursos por função
os membros de diferentes funções trabalham juntos para desenvolver um produto específico.
e por produto.
O resultado é uma complexa rede de relações de subordinação entre as equipes de produto e
as funções que tornam a estrutura matricial muito flexível (ver Figura 7.6A). Cada pessoa em
uma equipe de produto está subordinada a dois chefes: (1) um chefe funcional, que designa os
indivíduos para uma equipe e avalia o seu desempenho sob uma perspectiva funcional e (2) o
chefe da equipe de produto, que avalia o desempenho dos funcionários. Portanto, os membros da
equipe são conhecidos como funcionários com dois chefes. Os empregados funcionais designados
às equipes de produto mudam periodicamente, já que as habilidades específicas que a equipe pre-
cisa mudam. Por exemplo, no início do processo de desenvolvimento do produto, os engenheiros
e especialistas em P&D são designados para uma equipe de produto, pois suas qualificações são
necessárias para desenvolver novos produtos. Estabelecendo-se um projeto provisório, os espe-
cialistas em marketing são designados para a equipe para medir como os clientes irão responder
ao novo produto. O pessoal da produção se junta quando for o momento de encontrar a forma
mais eficiente de fabricação. À medida que suas tarefas específicas são completadas, os membros
deixam a equipe e são redistribuídos em novas equipes. Dessa maneira, a estrutura matricial tira
o máximo de proveito dos recursos humanos.
Para manter a estrutura matricial flexível, as equipes de produto ganham autonomia e seus
membros ficam responsáveis por tomar a maior parte das decisões importantes envolvidas no
desenvolvimento do produto.30 O gerente da equipe de produto atua como facilitador, contro-
lando os recursos financeiros e tentando manter o projeto dentro do cronograma e orçamento
previstos. Os gerentes funcionais tentam garantir que o produto seja o melhor possível de modo
a maximizar seu atrativo de diferenciação.
 Agrupamento de cargos em funções e divisões 221

Figura 7.6
A. ESTRUTURA MATRICIAL
Estrutura matricial e
estrutura de produto. CEO

Gerentes
funcionais

Vendas e Desenvolvimento
Engenharia P&D Produção
marketing de produto

Equipe de
produto A
equipes de produto

Equipe de
Gerentes das

produto B

Equipe de
produto C

Equipe de
produto D

Funcionário com dois chefes

Equipe de produto

B. ESTRUTURA DE EQUIPE DE PRODUTO

CEO

Desenvolvimento
Engenharia Vendas e marketing P&D
de produto

Unidade fabril Unidade fabril Unidade fabril

Gerente da equipe de produto

Membros da equipe

Empresas de alta tecnologia que operam em ambientes nos quais o desenvolvimento de novos
produtos acontece mensal ou anualmente têm usado, há vários anos e com sucesso, as estruturas
matriciais. Além disso, a necessidade de inovar rapidamente é vital para a sobrevivência da orga-
nização. A flexibilidade conferida por uma estrutura matricial possibilita que os administradores
acompanhem um ambiente em constante mudança e cada vez mais complexo.31

ESTRUTURA DE EQUIPE DE PRODUTO As relações de subordinação duais que são o cerne de

uma estrutura matricial sempre foram difíceis de tratar, tanto pelos gestores como pelos funcioná-
rios. Muitas vezes, o gerente funcional e o gerente de produto fazem requerimentos diferentes para os
membros da equipe, que não sabem a qual deles atender primeiro. Da mesma forma, os gerentes fun-
cional e de equipe de produto talvez entrem em conflito sobre precisamente quem está encarregado
222 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional

estrutura de equipe de quais membros da equipe e por quanto tempo. Para evitar esses problemas, os gestores encontra-
de produto  ram uma forma de organizar pessoas e recursos que, mesmo permitindo que uma organização seja
Uma estrutura
organizacional na flexível, facilita a operação de sua estrutura: uma estrutura de equipe de produto.
qual os funcionários A estrutura de equipe de produto difere de uma estrutura matricial de duas maneiras: (1) ela
são designados descarta o uso de relações de subordinação duais e funcionários com dois chefes e (2) os emprega-
permanentemente
dos funcionais são designados permanentemente para uma equipe multifuncional com poder para
para uma equipe
multifuncional e que introduzir no mercado um produto novo ou redesenhado. Equipe multifuncional é um grupo de
estão subordinados gerentes reunidos provenientes de diferentes departamentos, com a finalidade de realizar tarefas
apenas ao gerente organizacionais. Quando os gerentes são agrupados em equipes multifuncionais, desaparecem os
da equipe de produto
ou a um de seus
limites artificiais entre os departamentos e o foco nas metas departamentais é substituído por um
subordinados diretos. interesse geral em trabalhar juntos para atingir os objetivos da organização. Os resultados de tais
mudanças têm sido impressionantes: a Chrysler consegue introduzir um novo modelo de carro a
cada dois anos, período que anteriormente era de cinco anos; a Black & Decker consegue inovar
produtos em meses, não mais em anos; e a Hallmark Cards consegue responder às constantes mu-
danças nos pedidos de seus clientes quanto a tipos de cartões em semanas, não meses.
Os membros de uma equipe multifuncional estão subor-
dinados apenas ao gerente da equipe de produto ou a um de
seus subordinados diretos. Os responsáveis pelas funções têm
apenas uma relação informal e de conselheiro com os mem-
bros das equipes de produto – o papel dos gerentes funcionais
é apenas o de aconselhar e ajudar os membros da equipe, com-
partilhar conhecimentos e fornecer novos avanços tecnológi-
cos que possam melhorar o desempenho de cada equipe (ver
Figura 7.6B).32
Cada vez mais as organizações estão fazendo das equipes
multifuncionais com maior autonomia e poder de decisão
uma parte essencial de sua arquitetura organizacional para
Um comitê observa o trabalho de um artista durante um encontro ajudá-las a ganhar vantagem competitiva em ambientes or-
na Hallmark de Kansas City. Na Hallmark, equipes multifuncionais ganizacionais que mudam muito rapidamente. A Newell
como essa são capazes de responder rapidamente às constantes Rubbermaid, por exemplo, um famoso fabricante de mais de
mudanças nos pedidos dos clientes.
5 mil produtos domésticos, passou a adotar uma estrutura
de equipe de produto, pois seus administradores queriam
equipe multifuncional  acelerar a taxa de inovação dos produtos. Eles criaram 20 equipes multifuncionais compostas por
Um grupo de gerentes cinco a sete pessoas dos departamentos de marketing, produção, P&D e outras funções.33 Cada
reunidos provenientes
de diferentes
equipe concentra suas energias em uma determinada linha de produto, como itens para jardina-
departamentos, com a gem, banheiro ou cozinha. Essas equipes desenvolvem mais de 365 novos produtos por ano.
finalidade de realizar
tarefas organizacionais.
Estrutura híbrida
Uma grande organização que possui várias divisões e que ao mesmo tempo usa várias estruturas
estrutura híbrida  diferentes tem uma estrutura híbrida. A maioria das grandes organizações usa estruturas de divi-
A estrutura de uma sões de produto e cria divisões independentes; a seguir, os gerentes de cada divisão escolhem uma
grande organização que
possui várias divisões
estrutura que melhor atenda às necessidades de um determinado ambiente, estratégia e assim por
e, ao mesmo tempo, diante. Portanto, uma determinada divisão de produto pode optar por operar com uma estrutura
usa várias estruturas funcional; uma segunda talvez escolha uma estrutura geográfica e uma terceira ainda adote uma
organizacionais
estrutura de equipe de produto devido à natureza dos produtos de cada divisão ou ao desejo de ser
diferentes.
mais ágil nas respostas às necessidades dos clientes. A Macy’s, a maior loja de departamentos dos
Estados Unidos, usa uma estrutura híbrida baseada em agrupamentos por cliente e por geografia.
Conforme ilustrado na Figura 7.7, em 2008, a Macy’s organizou suas quatro principais divi-
sões de merchandising, suas redes de lojas físicas Bloomingdale’s e Macy’s, além das lojas online
Bloomingdales.com e Macys.com, como divisões independentes dentro de uma estrutura de
 Coordenando funções e divisões 223

divisões de produto. Abaixo dessa camada organizacional, temos uma outra camada de estrutura
pelo fato de sua cadeia de lojas mais importantes, a Macy’s, operar com uma estrutura geográfica
que agrupa as lojas por região. Possui várias divisões regionais diferentes que cuidam de mais de
800 lojas. Cada escritório regional é responsável por coordenar as necessidades do mercado das
lojas sob sua responsabilidade e atender os clientes da sua respectiva região. O escritório regional
realimenta informações para as sedes divisionais, onde funções de merchandising centralizadas
tomam decisões para todas as lojas.
Portanto, a estrutura organizacional pode ser comparada às camadas de uma cebola. A camada
externa fornece a estrutura organizacional geral – que costuma ser uma estrutura divisional de pro-
duto ou de mercado –, e cada camada interna é a estrutura que cada divisão escolhe para si em res-
posta às contingências que ela enfrenta – como uma estrutura geográfica ou de equipe de produto. A
capacidade de subdividir uma grande organização em unidades ou divisões faz com que seja muito
mais fácil para os administradores realizarem modificações na estrutura quando surge uma neces-
sidade – por exemplo, quando há uma mudança de tecnologia ou um aumento de concorrência no
ambiente, é preciso passar de uma estrutura funcional para uma estrutura de equipe de produto.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.