Introdução à Organização

Quando falamos em Organização, podemos estar nos referindo com a definição dos
seguintes termos essenciais: organizar, organização e organizações.

1. Organizar, organização e organizações

Praticamente todos os bens e serviços que consumimos são provenientes de ações

coletivas organizadas dentro de organizações de negócios – “firmas” ou “companhias”.
As instituições que moldam nossas vidas por meio de educação, saúde, lei, política e
religião são também altamente organizadas.

O uso de termos semelhantes com significados diferentes pode ser bastante confuso,
logo é importante distingui-las logo no início.

Organizar é o processo de ordenar o esforço coletivo de forma a obter um resultado

potencialmente superior naquele de indivíduos que agem ou trabalham sozinhos.
Quase sempre isso envolve a divisão de trabalho com pessoas ou grupos diferentes
empenhados em diversas atividades que depois têm de ser integradas (coordenadas)
para se alcançar um resultado satisfatório. O ato de organizar também exige certo grau
de controle para monitorar o progresso em relação às intenções iniciais e fazer os
ajustes necessários ao longo do processo. Se mais pessoas além de um pequeno grupo
estão envolvidas e se a atividade organizada é continua, alguma forma de hierarquia
surge naturalmente, de tal forma que uma ou mais pessoas assumam a liderança,
formulando instruções, coordenando e controlando os resultados. Juntas essas
manifestações do ato de administrar normalmente são chamadas de organização,
como na expressão “a organização da companhia XYZ”. Esse termo significa que a
forma de organizar usada por uma empresa persiste de maneira reconhecível, pelo
menos por algum tempo.

É tão essencial que as companhias ou instituições estejam organizadas que é bastante

comum referir-se a esses grupos como “organizações” – uma abreviação para grupos
ou sistemas organizados. A Expressão se refere a todos os atributos do coletivo
tomado como um todo, o que pode levar a muita confusão, por duas razões: em
primeiro lugar, uma entidade como a empresa tem atributos que não são de natureza
estritamente organizacional, mas que podem influenciar seu comportamento e
desempenho. Entre esses atributos estão sua história, sua nacionalidade, sua liderança
e sua reputação. A segunda razão decorre da primeira: uma organização tem caráter e
identidade próprios e específicos, ao passo que os atributos organizacionais abordados
se aplicam a diferentes empresas e instituições.
2. Componentes da Organização

A organização conta com características estruturais, processuais e definidoras de

limites. Essas características estão listadas no Quadro 1.1 – Componentes da
Organização. Entre os componentes estruturais da organização, há uma distinção
entre a “estrutura básica” e os “procedimentos”. Uma estrutura básica distribui as
responsabilidades entre os membros de uma empresa. Seu propósito é contribuir para
uma implementação bem sucedida dos objetivos, alocando pessoas e recursos para as
tarefas e atribuindo responsabilidade e autoridade para o controle e a coordenação
dessas tarefas. Essa divisão do trabalho tem tanto um aspecto vertical quanto um
horizontal. O vertical se refere a uma especialização das responsabilidades nos
processos de tomada de decisão, especificando os níveis em uma hierarquia. As
hierarquias normalmente descrevem as linhas de subordinação para instruções e
feedback de resultados, embora essas linhas nem sempre respeitem esses níveis. O
aspecto horizontal diz respeito à especialização das tarefas, segundo a especialidade
funcional, o enfoque do negócio ou a geografia.

Quadro 1.1 Componentes das Organização

Estruturais
Estrutura Básica
Hierarquia: Níveis, camadas, autoridade, linhas de subordinação
Especialização: papéis, grupos e unidades
Procedimentos
Regras e Padrões
Cronogramas
Sistemas
Processuais
Integração/coordenação
Controle
Recompensa
Entre fronteiras
Terceirização
Organização Virtual
Alianças
Administração entre fronteiras

A estrutura básica da organização assume a forma de organogramas, descrições de

funções e a constituição de conselhos, comitês e grupos de trabalho, forças-tarefa e
equipes. Uma estrutura básica pode apresentar somente um esboço ou a sua
constituição geral. É mais sensato manter um caráter geral, com espaço para
adaptações locais, porque sua modificação pode ser bastante complexa. Quanto mais
frequentemente mudam as circunstâncias, mais essa confiança em dada estrutura
básica deve dar lugar a uma abordagem mais flexível, muitas vezes usando forças-
tarefas e equipes. Esses grupos de trabalho reúnem pessoas de toda a estrutura a fim
de focar o esforço em determinados problemas e novos projetos, conforme surge a
necessidade.

Os procedimentos estão mais concentrados no comportamento. A intenção das regras

e padrões é deixar claro o que se espera das pessoas. Por exemplo, procedimentos
padrão podem estabelecer as maneiras como as tarefas devem ser realizadas. Além
disso, ou talvez como alternativa para quando a maneira de realizar as tarefas não
pode ser rigorosamente definida, podem ser estabelecidos padrões de desempenho
que incorporam critérios, como o nível de produção ou a qualidade dos resultados.
Normalmente esses padrões são acompanhados por procedimentos para a revisão do
desempenho. Também é comum haver outros procedimentos para lidar com
problemas recorrentes. Existem muitos exemplos na área de gestão de pessoas em
que o princípio da equidade requer coerência na maneira como as pessoas são
tratadas. Procedimentos padronizados costumam ser usados para recrutamento e
seleção, avaliação, determinação das recompensas e resolução de reclamações.

Boa parte do trabalho rotineiro ou de natureza recorrente pode ser ordenada de

maneira eficiente por meio de cronogramas. A produção de relatórios de informativos
sobre o desempenho, a elaboração do balanço financeiro, a manutenção preventiva e
as avaliações de pessoal estão entre as atividades típicas que podem ser planejadas e
realizadas conforme programação estabelecida. A programação visa melhorar a
eficiência dessas atividades por meio da atribuição de tempo e outros recursos que
devem estar disponíveis quando necessário.

Sistemas são mais complexos e abrangentes do que regras e cronogramas. Na

realidade, os sistemas normalmente incorporam ambos. São um conjunto de
procedimentos para o desempenho de atividades associadas que compõem
determinada tarefa e frequentemente utilizam a tecnologia como apoio. Os sistemas
para controle de estoque e gestão do conhecimento de empresas são exemplos que se
tornaram especialmente significativos nos últimos anos. Os sistemas geralmente
dependem da coleta de análise e distribuição de informações entre diferentes
unidades dentro da empresa ou rede de negócios. Para funcional de forma eficaz, é
essencial possuir protocolos (regras) que assegurem a padronização dessa informação.

Existem três processos de administração decisivos: integração, controle e recompensa.

O proposito de cada um deles é auxiliar no direcionamento do esforço físico e mental,
levando ao bom desempenho corporativo. A integração objetiva assegurar que haja
uma coordenação adequada entre atividades diferentes, mas complementares,
criando valor coletivo. Os mecanismos organizacionais que visam reforçar a integração
variam desde arranjos simples, tal como encontro periódico das pessoas envolvidas,
até arranjos como estruturas multidimensionais, em que as contribuições de unidades
especializadas são coordenadas por meio de um arranjo matricial conforme o cliente, o
processo, a região ou outros requisitos.

O controle diz respeito ao estabelecimento de metas, sua implementação, e o

monitoramento de sua realização. É evidente, todavia, que há, nas diversas estratégias
de controle, muitas opções e variações disponíveis para os gestores. Algumas dessas
estratégias exigem apoio organizacional sofisticado, ao passo que outras se baseiam
mais no “autocontrole” dos indivíduos, por meio da compreensão e aceitação dos
objetivos coletivos.

A recompensa é um processo fundamental para garantir a motivação entre os

membros de uma empresa, de modo que eles contribuam positivamente para o
alcance das metas da organização. O design dos sistemas de recompensa faz parte do
conjunto de instrumentos dos gestores. De modo geral, os sistemas de recompensa
devem atender a dois requisitos importantes: um é atrair pessoas com competências e
qualificações necessárias; outro é incentivar as pessoas a se comprometerem com seu
emprego incluindo a disposição em aceitar a inovação e outras mudanças. Várias
questões podem emergir no que se refere ao design dos sistemas de recompensa,
especialmente no que diz respeito ao conceito de remuneração por desempenho.

Os aspectos transfronteiriços da organização tornaram-se proeminentes com a

crescente flexibilidade e permeabilidade das fronteiras. No passado, muito da
preocupação da administração era direcionada para a criação de linhas de separação
entre as unidades dentro das empresas como entre as próprias empresas. Os cargos
eram definidos de maneira que identificassem suas áreas exclusivas de
responsabilidades e autoridade. Da mesma forma, as sobreposições entre unidades
maiores, como departamentos e divisões, eram consideradas potencialmente confusas
e dispendiosas. A terceirização de atividades mais importantes e as alianças com
outras organizações eram, em geral, vistas com suspeitas por arriscarem o controle e a
independência.

Na medida que nos movemos em direção ao futuro, a prática organizacional muda de

direção. As empresas estão abandonando a alocação de pessoas em papéis e
unidades muito limitados, com a ideia de controlar e concentrar seus esforços de
maneira eficaz. Hoje há mais ênfase na administração de relacionamentos entre
funções e unidades, de maneira a obter uma sinergia criativa e proativa entre elas –
por isso a maior atenção dada à integração. Do ponto de vista externo, as empresas
têm dado menos ênfase à exclusividade e estão, em vez disso, preparadas para
atravessar, ou mesmo romper, fronteiras entre si. Elas participam. Elas participam de
diversos arranjos, relacionando-se com outras empresas. Mais atividades são
terceirizadas, permitindo à empresa se concentrar em suas capacidades-chave e se
beneficiar das vantagens de custo e de expertise oferecidas por empresas externas
especializadas. Algumas cadeias de valor, que reúnem vários fornecedores em rede,
estão sendo organizadas de maneira virtual. A organização virtual oferece vantagens
que indicam que ela será progressivamente cada vez mais utilizada. Há também um
número crescente de alianças entre empresas visando assegurar presença global no
mercado, acesso à inovação e fontes de produção de baixo custo. Muitas alianças são
formadas entre empresas de diferentes países como parte da tendência de se
internacionalizar o escopo das cadeias de valor de negócios 1). A corporação
multinacional (CMN) tornou-se uma forma organizacional importante e, em muitos
setores, dominante. Junto com as pequenas e médias empresas (PMEs), que também
estão se internacionalizando, as CMNs enfrentam o desafio de se organizar entre
fronteiras. Essas CMNs enfrentam o desafio de se organizar entre fronteiras. Essas
CMNs poderão optar por fazer isso por meio de suas próprias estruturas ou por meio
de alianças com outras empresas.

A Organização visa oferecer um conjunto de estruturas, a partir dos quais os processos

necessários para o desenvolvimento efetivo de uma atividade coletiva podem ser
realizados. Um pressuposto compartilhado pelos que defendem a adoção de novas
formas organizacionais é que, no futuro, teremos que nos basear menos na
“organização” como uma referência, e mais no “ato de organizar” como um processo.
O argumento é que as estruturas se concentram em regras e papéis formais
articulando conhecimento adquirido no passado, enquanto hoje precisamos de
processos inovadores e adaptáveis, baseados em comunicação interna e no
compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Nas condições modernas, de
grande mudança e turbulência, as estruturas podem se tornar obsoletas antes mesmo
de sua implementação e inibir a flexibilidade da qual a sobrevivência das empresas
depende cada vez mais. Em vez disso, processos espontâneos que permitem ajustes
rápidos e inovadores às novas circunstâncias são considerados mais apropriados.
Dessa maneira distinções muito claras entre as novas formas organizacionais e as
formas convencionais têm sido feitas. Evidências apresentadas em capítulos
posteriores esclarecerão se tal desconsideração da abordagem convencional é
justificável.

1.3 Alternativas Organizacionais

A comparação entre a organização convencional e as novas formas organizacionais

ressalta as alternativas básicas inerentes a cada componente da organização. Essas
alternativas estarão resumidas na Tabela 1.1 – Alternativas Organizacionais básicas e
serão mais discutidas mais adiante.
Tabela 1.1 – Alternativas Organizacionais básicas

Componente da Organização Escolha

Hierarquia:
Níveis/camadas Vertical x horizontal
Autoridade Centralizada versus descentralizada
Linhas de subordinação Única versus múltiplas
Qual lógica de especialização: função, processo,
produto ou região?
Especialização Funções especializadas versus funções gerais
Definição clara das funções versus definição vaga das
funções
Hierarquias especializadas versus uso de equipes mistas
Hierarquia e especialização Alta autonomia e conteúdo da função bem definido
versus baixa autonomia e conteúdo da função pouco
definido
Regras e cronogramas Mandatório versus discricionário
Baseada em regras versus baseada em relacionamento
Sistemas Voltados para a redução da incerteza versus ênfase na
necessidade de adaptação
Integração Vertical versus horizontal
Grau de formalização: contato direto, conexão, forças-
tarefa, coordenadores, equipes, estruturas matriciais
Controle Qual estratégia de controle: pessoal, burocrática,
baseada em metas, cultural ou baseada na gestão de
pessoas?
Critérios: nível hierárquico, desempenho, mercado
Recompensa Individual versus coletiva
Frequente versus periódica
Intensidade da network
Papel do contrato versus confiança
Entre fronteiras e Vínculos de curto prazo versus vínculos de longo prazo
networking Networks dominadas por parceiro versus networks
entre parceiros igualitário
Virtual ou não virtual?
Terceirização (outsourcing) Terceirização entre atividades da cadeia de valor versus
terceirização apenas de atividades periféricas de
suporte
Alinaças Participação acionária versus contratual
Dominada por um parceiro versus gestão integrada
Organização transfronteira Ênfase Global versus ênfase local
Busca da integração: negócio, função ou região