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A organizao como funo administrativa

1.

A funo Organizao

Entre as funes do administrador a de organizar representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das aes efetivas que levam a consecuo de objetivos. O processo de organizao da entidade (Empresa)

No incio do sculo XX, Henry Fayol apresentou uma viso abrangente da organizao, avaliando e procurando a melhor forma de organiz-la. Ele colocou a organizao em uma posio central, que at o presente momento no tinha sido colocada como um objetivo de extrema importncia. Max Weber tambm contribuiu bastante para a organizao de uma empresa, atravs de seu conceito de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotao negativa, por causa da morosidade e da ineficincia dos processos administrativos, na realidade ele significa exatamente o contrrio. Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e, para conseguir essa eficincia, ele explicava nos mnimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. A atividade de organizao em si tambm um processo de tomada de decises. Pois demonstra: - Como dividir o trabalho; -Atribuir responsabilidade; -Estabelecer mecanismos para a comunicao e coordenao de decises; O resultado desse processo o que chamamos de desenho ou projeto da estrutura organizacional. Processo da funo organizao: Anlise de Objetivos Diviso do trabalho Definio de responsabilidade e autoridade = Desenho da estrutura organizao. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional se refere a forma como as atividades de uma entidade, so ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcanados. As estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, bem como minimizar as consequncias indesejveis da diviso do trabalho.

Para Daft (2008), existem trs componentes-chave na definio da estrutura organizacional: 1. 2. 3. O que estipula as relaes formais de subordinao; O que identifica o agrupamento de indivduos em departamentos; O que tenta assegurar uma efetiva comunicao, coordenao e

integrao de esforos entre todos os setores. Subordinao em uma estrutura organizacional so estabelecidas as relaes de subordinao e hierarquia dentro da empresa. Necessrio para o bom funcionamento da mesma. Agrupamento Relao de Equipes atravs de setores e departamentos Comunicao, coordenao e integrao entre setores.

COMPONENTES ORGANIZACIONAIS

Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232). O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154). Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais. Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234).

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.

Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.

Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.

Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) centralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serem abordados futuramente).

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir informao? para quem deve ir informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so:

1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros).

Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de

pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: diferentes vertical realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea. horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do

mesmo nvel hierrquico. diagonal ou transversal realizado entre unidades organizacionais e nveis

3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de

atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de

coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e

qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para

atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

FORMAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Escolha dos critrios de departamentalizao Centralizao x descentralizao das reas de apoio Sistema de comunicao Definio das atividades Grau de formalizao Localizao das assessorias Amplitude de controle e nmero de nveis hierrquicos Nvel de descentralizao de autoridade Todos esses elementos trabalham no sentido vertical e horizontal da organizao. O organograma e os nveis organizacionais

virtualmente impossvel esquematizar de maneira realstica todas as atividades e todas as interaes existentes em uma estrutura organizacional. Uma das formas de transmitir de demonstrar essas atividades atravs do organograma. Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituio, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de comunicaes, vinculao e subordinao. Importante salientar que o novo organograma deixa de ser um elemento totalmente esttico, rgido e segmentado para se transformar num ponto de referncia da estrutura hierrquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional, possibilitando uma integrao sistmica e sinrgica entre todos os setores da empresa. Requisitos: - Fcil leitura - Permitir boa interpretao dos componentes da organizao - Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural - Ser flexvel - H um grande nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial.

Regras gerais -Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. -Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. -Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo: -Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos. -Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente). Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.