A organização no sistema capitalista moderno possui diversas faces

em consequência da diversidade de atividades existentes, como é o

caso de hospitais, igrejas, empresas, dentre outros. Daft (2010)
apresenta as organizações como: I) entidades sociais; II) orientadas
por metas; III) projetadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturadas e organizadas; IV) ligadas ao ambiente
externo.

Desse modo, as organizações permitem a possibilidade de alcançar

objetivos complexos na medida em que criam condições para superar
os limites da ação individual, visto que apenas uma pessoa não
consegue fazer as diversas atividades que são desempenhadas na
organização. A organização torna possível que as quatro funções
administrativas (planejamento, organização, direção e controle)
possam ser desempenhadas de forma racional

Na mesma direção, D’Ascenção (2012) explica as organizações a

partir de unidades sociais (agrupamentos humanos) que são
desenvolvidas para atender às necessidades humanas desde o início
da civilização. Assim, surgiu o trabalho e, consequentemente, a
distribuição do trabalho em diversas unidades para a produção em
uma empresa fez emergir a organização moderna.

Em relação às empresas, Oliveira (2009, p. 63) explica: “Organização

da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos
visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.Segundo
Sobral e Peci (2013), pode-se dividir as organizações em duas formas
que, apesar de distintas, estão inter-relacionadas.

a divisão da organização em duas frentes, sendo a organização como

entidade social responsável pela estruturação das pessoas em torno
de um objetivo comum e, a segunda frente, organização de função da
administração, pela distribuição do trabalho, dentre outros.

Em relação às organizações, Silva (2008) explica que são entidades

dinâmicas e altamente complexas, que podem ser conceituadas de
diversas maneiras. Por essa lógica, são apresentados quatro aspectos
em relação à organização: i) as organizações são feitas de pessoas;
II) para o trabalho entre as pessoas ser feito de maneira eficiente, é
necessária a divisão do trabalho; III) as organizações devem ter limites
e delimitações de suas funções; IV) as organizações são arranjos com
propósitos e que procuram alcançar objetivos (SILVA, 2008).
Por essa lógica, fica claro que as organizações pertencem a
determinado ambiente (cidade, estado), sendo um sistema complexo
aberto que interage com a sociedade. As organizações, como sistema
aberto, tomam entradas do ambiente e transformam essas entradas
em uma nova saída por meio de uma série de atividades internas da
organização. Algumas características de um sistema aberto são: I)
interação com o ambiente; II) sinergia; III) equilíbrio econômico; IV)
equifinalidade

em um sistema complexo aberto, como é o caso das organizações,

existe uma interação entre os diferentes sistemas (organizações) por
meio de entradas e saídas, a fim de que produtos e serviços sejam
disponibilizados para a sociedade de maneira geral. Isso posto, agora
é necessário avançar no conhecimento da organização (formal,
informal e empresarial).

Organização Empresarial
Estudante, as próximas seções apresentarão a organização
empresarial como a formatação da empresa em diferentes estruturas
para que de fato a produção possa ocorrer ao longo do tempo, sendo
uma entidade formada por pessoas organizadas em diferentes
estruturas. Nesse sentido, a estrutura empresarial tem em sua
composição os elementos tanto da estrutura formal quanto da
estrutura informal.

Organização Formal
A estrutura formal tem como ênfase a autoridade e a responsabilidade
existentes na organização, inclusive sendo representada pelo
organograma da empresa.

Em relação à estrutura formal, D’Ascenção (2012, p. 39) explica que

ela:

também [é] conhecida como Estrutura Organizacional [...],

porque estabelece formalmente as áreas de decisão com a
definição das respectivas responsabilidades e autoridades, os
canais de comunicação, bem como os comandos e as
coordenações necessárias aos trabalhos que deverão ser
executados pelas partes envolvidas.
A organização formal é baseada na divisão do trabalho racional com
diferenciação e integração dos agentes, sendo um processo
desenvolvido pelo responsável pela tomada de decisão e aprovado
pela organização. A direção repassa essa informação da estrutura
para os outros agentes que compõem o sistema por meio de
comunicação e manuais com descrição de cargo, organogramas,
regras, regulamentos, dentre outros (CHIAVENATO, 2014). Observe o
Quadro 2.1 a seguir.

Duração Restrita ao horário de trabalho das pessoas dentro da organização.

Localização Restrita ao local físico da organização em que a pessoa trabalha.

Assunto Limitado aos temas que são interessantes para a organização.

Organização Informal
O cerne da estrutura informal envolve as pessoas e suas relações na
organização. Enquanto a estrutura formal vem de fora (de outros
agentes, como o executivo), a estrutura informal ocorre de forma
ascendente ou horizontal, com características mais instáveis do que a
própria estrutura formal. Nessa perspectiva, a estrutura informal não
está sob controle da direção, como é o caso da formal

explica que as organizações usam diferentes formas de composição

estrutural para que seu planejamento possa ser realizado no tocante
às metas e objetivos, ressaltando que a estrutura organizacional não
deve, necessariamente, ser estática; logo, reorganizações podem
ocorrer para impulsionar a empresa em busca de novos desafios.

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da

identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e
dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos
pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 69)
Para que a estrutura organizacional funcione de maneira correta, com
eficiência e eficácia em sua operação, é necessário que a estrutura
não seja estática. Em outras palavras, a organização deve ser
dinâmica no sentido de ser delineada, considerando as funções da
administração como um instrumento facilitador para alcançar os
objetivos considerados necessários pela organização (OLIVEIRA,
2009).

Sobral e Peci (2013) analisam a estrutura organizacional como o

resultado final do processo de organização, ou seja, apresenta a
forma de ordenação dentro da organização para que seus objetivos
sejam atingidos. Consequentemente, essa estrutura serve para
especificar papéis, relações e procedimentos para que uma ação
coordenada dos colaboradores seja possível.

Basicamente, a estrutura organizacional pode ser de exposta por três

componentes estruturais: I) designação das relações formais de
subordinação (níveis hierárquicos), controle de gerentes e
supervisores; II) identificação do agrupamento de indivíduos em
departamentos; III) inclusão do projeto de sistemas com o objetivo de
melhorar comunicação, coordenação e integração entre os
departamentos (DAFT, 2010).

Essa estrutura está relacionada ao organograma da própria

organização, visto que não é possível observar toda a estrutura
interna da empresa como fazemos, por exemplo, com as ferramentas
de produção, o produto, dentre outros. Desse modo, para analisar a
estrutura e a atividade da empresa, usa-se o organograma

Nesse sentido, o organograma moderno, como exposto na Figura 2.3,

apresenta a estrutura organizacional com o presidente no topo da
estrutura e os demais cargos sendo apresentados logo abaixo dele em
diferentes posições (verticais e horizontais). O planejamento e a
tomada de decisão são tarefas que pertencem ao topo da
organização, enquanto o trabalho físico é desenvolvido pelos
funcionários pertencentes às funções departamentais

apresenta o desenho de uma estrutura organizacional (estrutura

funcional) e sua relação de poder, mostrando quem detém o
planejamento e a tomada de decisão na empresa. No entanto, essa
não é a única forma existente para formular o organograma.

O desenho estrutural da organização é a forma como acaba sendo

definida a formatação da estrutura da empresa; é desenvolvido por
meio de determinados critérios para definir os canais pelos quais deve
fluir a autoridade e a comunicação da organização. Existem três tipos
tradicionais de estruturas desenhadas: I) estrutura funcional; II)
estrutura divisional; III) estrutura matricial (SOBRAL; PECI, 2013).

As organizações existem para que seja possível alcançar

determinados objetivos delineados no planejamento estratégico; é
necessário utilizar processos e recursos para que, de fato, a produção
ocorra de maneira eficiente e eficaz ao longo do período planejado de
execução.

O processo organizacional aponta, por exemplo, para as diferentes

atividades que estão relacionadas com pessoas, equipamentos e
informações para a transformação de produtos em uma empresa. Já
os recursos organizacionais estão relacionados com os diferentes
meios existentes para que o objetivo seja alcançado.

Poder na Organização
A estrutura da organização serve para que as atividades da empresa
possam ser controladas pela imposição de exigências que as pessoas
ligadas a ela devem seguir durante o trabalho. Note que a imposição é
uma forma de poder existente na organização, e que a autoridade é
uma forma de poder existente na estruturação da organização
(SOBRAL; PECI, 2013).

Os diferentes desenhos de estruturas organizacionais têm em comum

a questão da autoridade: no organograma, são estabelecidas posições
que têm autoridade sobre outros funcionários. Assim, duas categorias
de autoridade ocorrem na organização: I) autoridade de linha; II)
autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013).

A autoridade de linha é aquela típica dos gestores diretamente

responsáveis em toda a cadeia de comando por alcançar os
objetivos da organização [...]. A autoridade dos departamentos,
grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha, com
aconselhamento e assistência em área específicas, é
denominada autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013,
p. 268).
Além dos diferentes tipos de autoridades existentes na organização,
também existem outras fontes de poder, visto que há agentes sem
autoridade que também conseguem ter poder: “Quem tem autoridade
tem poder; porém, nem todo poder deriva da autoridade” (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 269). Uma definição clássica sobre o poder nas
empresas é a de que um agente tem poder sobre outro agente quando
pode levar este a desempenhar atividades contra sua própria vontade
(SOBRAL; PECI, 2013).

Na mesma direção, Oliveira (2009) explica que a responsabilidade, na

estrutura da organização, refere-se à posição de um subordinado ter
que assumir certas obrigações e, além disso, prestar contas ao agente
que lhe atribuiu determinada responsabilidade. Ainda, Oliveira (2009,
p. 74) destaca que “A quantidade de responsabilidade pela qual o
subordinado tem de prestar contas determina a quantidade de
autoridade [...] que deve ser delegada”.

“[...] deriva da percepção do receptor sobre a capacidade do

detentor de poder punir ou recomendar sanções. Quando isso
Poder coercitivo
acontece, as pessoas podem modificar seu comportamento por
receio de serem castigadas”.

“[...] variante positiva do poder coercitivo, que resulta da

Poder de capacidade de recompensar os outros, influenciando o
recompensa comportamento destes pelo controle de sistema de retribuição
(por exemplo, salários ou bônus)”.

“[...] decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse

Poder legítimo de autoridade formal. É o caso de um gestor que detém poder
sobre seus subordinados diretos”.

“[...] associado a uma imagem altamente favorável, o que faz

Poder referente com que os outros acreditem e admirem suas ideias (por
exemplo, líderes, heróis militares)”.

“[...] resulta de competências, conhecimentos e aptidões

distintivas. A relação entre consultor e ‘cliente’ organizacional
Poder de
deriva da percepção de que o primeiro tem competências
competência
necessárias que podem ajudá-lo a superar os problemas
organizacionais”.
Quadro 2.3 – Tipo de poder na organização
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 269-270).
Esses tipos de poderes apresentados no Quadro 2.3 podem surgir de
diferentes fontes de poder, como I) cargo; II) carisma; III)
especialização; IV) acesso à informação; V) controle (sobre fontes de
incertezas); VI) posse de recursos escassos

Comunicação na Organização
Na estrutura organizacional, o sistema de comunicação tem papel
importante: é por meio dele que o fluxo de informações é repassado
aos diversos agentes que compõem a organização. Oliveira (2009, p.
79) define comunicação como “o processo interativo em que dados,
informações, consultas e orientações são transacionados entre
pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa”.

Desse modo, a comunicação é utilizada pelos administradores para

que papéis e funções administrativas sejam realizados com eficiência
e eficácia: “A missão organizacional, as estratégias, as metas e a
cultura devem ser comunicadas de maneira eficaz, para que sejam
realizadas e concluídas com sucesso” (SILVA, 2008, p. 30). Nesse
sentido, duas formas de comunicação podem existir na organização: I)
comunicação verbal, com utilização da palavra oral e escrita; II)
comunicação não verbal, referente ao comportamento dos agentes
(SILVA, 2008).

A comunicação está presente em todos os ambientes da organização,

seja de forma vertical, horizontal ou informal entre os agentes. Além
disso, algumas funções básicas sobre a comunicação são importantes
de ressaltar: I) informação; II) motivação; III) emoção; IV) controle
(SILVA, 2008).

As barreiras à eficácia da comunicação distorcem ou diluem a comunicação,

tornando-a ruim. A diferença entre comunicação eficaz e comunicação
ineficaz pode ser apoiada em quão bem as partes comunicantes lidam com
quatro aspectos do processo da comunicação: diferenças de percepção,
emoções, inconsistências entre comunicação verbal e não verbal e
confiança prévia entre as partes.

Isso posto, para o administrador é de suma importância ser um

comunicador, pois essa habilidade faz com que consiga liderar sua
equipe de trabalho; a comunicação da organização deve ser
administrada, visto que existem incontáveis dados de informação
diariamente na organização

A departamentalização ocorre quando a organização, em seu

processo de organização, agrupa a empresa usando determinados
critérios. Por essa lógica, a departamentalização é a forma como a
organização consegue integrar pessoas, tarefas e atividades em
unidades, com a finalidade de facilitar a coordenação empresarial.
Oliveira (2009, p. 101) argumenta que a departamentalização é “o
agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos –
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos – em
unidades organizacionais”.

A departamentalização é um meio de alcançar maior uniformidade das

tarefas que cada unidade deve fazer dentro da organização, utilizando
um espaçamento mais racional dos recursos existentes na
organização. Sendo assim, a departamentalização procura fazer uma
especialização horizontal na empresa, por exemplo.

Paralelamente à diferenciação vertical (definição do número de níveis

hierárquicos), o processo de organizar consiste em tomar decisões relativas
à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar – com
base em critérios racionais – tarefas, atividades e funcionários em unidades
organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação
das atividades. Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se
departamentalização. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 260)

Nessa perspectiva, a departamentalização ocorre pelo processo de

diferenciação horizontal (agrupar e integrar) de tarefas, atividades e
funcionários nas unidades organizacionais, de tal forma que a
organização consiga, de maneira geral, melhorar a coordenação de
suas atividades. Isso ocorre porque, ao utilizar departamentos, é
possível agregar um conjunto de tarefas próximas entre si em uma
mesma unidade (departamento), fazendo com que ocorra uma
especialização das tarefas existentes no ambiente organizacional
(SOBRAL; PECI, 2013).

No momento da tomada de decisão sobre a departamentalização em

diferentes unidades dentro da organização, a escolha do
administrador no agrupamento e a integração das unidades não
ocorrem apenas com base nas tarefas que devem ser
desempenhadas. Outras questões também são levadas em
consideração, como é o caso de analisar os recursos humanos
existentes, bem como os recursos materiais que devem ser
departamentalizados (SOBRAL; PECI, 2013).
Como pode-se notar, o objetivo da departamentalização da
organização é aprimorar a eficiência e a eficácia, facilitando o trabalho
do gestor no ambiente organizacional em virtude de contribuir para o
melhor aproveitamento dos recursos disponíveis nas organizações
(racionalização). Portanto, no momento da tomada de decisão por
departamentalizar determinada área da organização,deve-se utilizar
critérios que reflitam o agrupamento que mais impulsiona a
organização a conquistar seus objetivos delineados no planejamento
(SOBRAL; PECI, 2013).

Em relação às possíveis vantagens que a departamentalização

proporciona para a organização, Daft (2010, p. 95) acrescenta que o
agrupamento departamental (departamentalização) “compromete os
funcionários, porque eles têm um supervisor e recursos em comum,
são coletivamente responsáveis pelo desempenho e tendem a se
identificar e a colaborar uns com os outros”.

Existem diferentes critérios utilizados na departamentalização das

organizações e, dentre eles, temos os principais: I) funcional; II)
produto ou serviço; III) geográfico ou territorial; IV) cliente; V) processo
(SOBRAL; PECI, 2013).

A departamentalização funcional consiste na reunião dos funcionários

responsáveis por executar funções ou processos de trabalhos
semelhantes na organização. Outra forma de agrupar a equipe de
forma funcional é quando os colaboradores demonstram
conhecimentos e habilidades parecidas, permitindo maior
entrosamento (DAFT, 2010).

Na mesma direção, Sobral e Peci (2013) apontam a

departamentalização funcional como uma forma de agrupar pessoas,
recursos e tarefas por meio da função desempenhada na organização,
como, por exemplo, por tarefas, habilidades, conhecimento, dentre
outros similares. Os autores ressaltam a departamentalização
funcional como a forma mais utilizada nas organizações em
decorrência de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente
de recursos.

Já a departamentalização por produto ou serviço ocorre pela união de

tarefas que utilizam como métrica os tipos de produções e de serviços
produzidos na organização, dividindo-os em unidades organizacionais.
Portanto, cada linha de produto ou serviço deve ser conduzida por um
administrador especialista, de maneira eficaz e eficiente (SOBRAL;
PECI, 2013).
Outra forma de apresentar a departamentalização de produto ou
serviço é pelo agrupamento divisional trabalhado por Daft (2010), que
é semelhante à que vimos no parágrafo anterior, mas o autor usa uma
nomenclatura diferente, visto que explica que as pessoas estão
organizadas de acordo com aquilo que a empresa produz no
agrupamento divisional da organização.

Outra forma de departamentalização é a geográfica ou territorial, isto

é, quando tarefas, atividades e recursos organizacionais são
agrupados utilizando como alicerce as áreas geográficas (SOBRAL;
PECI, 2013). Para ficar mais clara a ideia de departamentalização
territorial ou geográfica, observe o seguinte exemplo: “O setor de
vendas pode ter escritórios nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do
país. Cada um desses escritórios é um departamento organizado sob
o critério geográfico” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 262).

Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalização é

utilizado em empresas territorialmente dispersas, com base no
princípio de que todas as atividades dispersas devem estar reunidas
sob o controle de um mesmo executivo; é utilizada para conseguir
vantagens em determinadas operações locais e atuação mais
imediata em certas regiões, por exemplo.

Ainda em relação à departamentalização, a forma de agrupamento por

cliente ocorre quando tarefas, atividades e recursos da organização
são reunidos pelo tipo de cliente ou segmento de mercado. Esse tipo
de divisão ocorre em organizações que possuem clientes com
necessidades específicas, sendo demandado um atendimento distinto
para cada cliente (SOBRAL; PECI, 2013).

Por fim, a departamentalização por processo é a responsável por

agrupar atividades e recursos com foco nos processos considerados
chaves para a organização: “Um processo é um conjunto de
atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto
ou serviço especificado” (SOBRAL; PECI, 2013). Isso ocorre porque
um processo iniciado na organização acaba por iniciar um novo
processo na própria organização. Oliveira (2009) acrescenta que esse
tipo de departamentalização é empregada nos estabelecimentos
industriais, normalmente nos níveis hierárquicos mais baixos da
empresa.

Funcional Vantagens ● Melhor coordenação interdepartamental

devido ao compartilhamento de um mesmo
 conhecimento técnico.

● Incentiva a especialização técnica,

garantindo a utilização máxima das
habilidades técnicas dos funcionários.

● Promove a redução de custos porque

elimina possíveis redundâncias.

● Incentiva o isolamento de cada unidade

e reduz a comunicação e a coordenação
interdepartamentais.

● Dificulta a adaptação e a flexibilidade a

Desvantagens mudanças externas, pois o foco é interno,
não considerando os objetivos gerais da
organização.

● Promove maior burocratização, com

maior número de níveis hierárquicos.

Produto ● Melhor qualidade e maior inovação em

termos de produtos e serviços.

● Maior flexibilidade e adaptabilidade às

condições externas, sem interferir na
Vantagens
estrutura organizacional como um todo.

● Promove a descentralização, ao mesmo

tempo que facilita o controle do desempenho
de cada produto.

Desvantagens ● Maiores custos operacionais devido à

redundância de funções, com o consequente
desperdício de recursos.

● Organização mais complexa, uma vez

que cada departamento precisa se organizar
de forma diferente e se adequar a diferentes
 tecnologias e processos.

● Demora no reconhecimento da
necessidade de melhorias, modificações ou
eliminações de produtos ou serviços.

● Melhor atendimento das necessidades

dos clientes.

● Maior atenção às mudanças ambientais

que influenciam o comportamento e a
Vantagens
preferência dos clientes.

● Maior rapidez na tomada de decisão

devido ao feedback proporcionado pelos
clientes.

Cliente
● Maiores custos operacionais devido à
redundância de funções, com o consequente
desperdício de recursos.

● Organização mais complexa, uma vez

Desvantagens que cada departamento precisa se organizar
de forma diferente para servir a diferentes
segmentos de consumidores.

● Menor eficiência e produtividade da

organização como um todo.

Geográfic Vantagens ● Maior adaptação às condições e

a necessidades da região em que está situada.

● Maior autonomia para que o

administrador de cada departamento tome
decisões de acordo com as diferenças
territoriais.

● Melhor avaliação e percepção dos

produtos e serviços em cada região.
 ● Duplicidade de esforços e recursos.

● Organização mais complexa, uma vez

que cada departamento precisa se organizar
de forma diferente para servir diferentes
Desvantagens
territórios.

● Menor coordenação interdepartamental e

possibilidade de desequilíbrios de poder entre
os departamentos.

● Garante pela utilização e vantagens

econômicas da tecnologia utilizada no
processo.

● Maior comunicação entre as diferentes

Vantagens unidades devido à interdependência entre os
processos organizacionais.

● Maior eficiência e menos desperdícios

devido ao foco na racionalização das
diferentes etapas de execução do trabalho.

Processo
● Possibilidade de ocorrência de conflitos
interdepartamentais devido à
interdependência entre os processos
organizacionais.

● Menor flexibilidade e capacidade de

Desvantagens
adaptação a mudanças tecnológicas e
ambientais.

● Maior risco operacional, uma vez que

uma falha em um processo pode levar a uma
falha sistêmica da organização.

Na organização, o sucesso financeiro depende, dentre outros fatores,

da habilidade de Marketing, visto que deve existir uma demanda para
produtos e serviços desenvolvidos pela organização. Nesse sentido,
os gerentes de Marketing precisam tomar decisões importantes, como:
I) quais características incluir em um novo produto; II) que preço
ofertar aos consumidores; III) local de venda para os produtos; IV)
quanto gastar em propaganda e vendas
O bom Marketing não é acidental. Ele resulta de planejamento e execução
cuidadosos. Em quase todos os setores, as práticas de Marketing estão
sendo continuamente refinadas e reformuladas para aumentar as chances
de sucesso. Mas a excelência em Marketing é rara e difícil de obter. O
Marketing é ao mesmo tempo uma “arte” e uma “ciência” – há uma tensão
constante entre seu lado formal e seu lado criativo.

A origem do Marketing se deu a partir da década de 1950; no início, a

proposta de criação de valor por práticas mercadológicas era a
satisfação de desejos e necessidades. Contudo, a ideia evoluiu para o
conceito do valor criado pela qualidade das experiências vividas e
compartilhadas

Os conceitos centrais do Marketing são baseados em identificação de

necessidades, desejos e demandas, além de estudos relacionados a
produtos, trocas, transações e mercados. Nessa perspectiva, é
necessária uma série de estratégias, técnicas e práticas que tenha
como objetivo central agregar valor às marcas ou produtos da
organização (LAS CASAS, 2019).

A American Marketing Association oferece a seguinte definição: Marketing é

o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço
(pricing), a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais [...]. A
administração de Marketing acontece quando pelo menos uma parte em
uma relação de troca potencial procura maneiras de obter as respostas
desejadas das outras partes. Vemos a administração de Marketing como a
arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e
fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de
um valor superior para o cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4)

A Era do Marketing (após 1950) foi caracterizada pela orientação ao

consumidor (satisfação dos seus desejos), fazendo com que, no
período moderno, fosse possível a massificação individualizada.
Desse modo, o Marketing talvez seja uma das áreas da Administração
com mais dificuldades para ter claras e bem entendidas suas tarefas,
visto que estas se relacionam com outras áreas ligadas ao
desenvolvimento e à comercialização do produto ou serviço da
organização (LAS CASAS, 2019).
A meta dos administradores é desenvolver táticas de vendas
associadas a produto, preço, sistema de distribuição e promoção, de
forma que ocorra a satisfação dos clientes. Desse modo, a função do
Marketing é satisfazer clientes por meio do processo de
comercialização, com as outras áreas da organização auxiliando no
processo (LAS CASAS, 2019).

Aplicação e ferramentas do
Departamento de Marketing
Como ressaltado, o Departamento de Marketing, na administração,
tem como foco o estudo do mercado e dos clientes e a elaboração de
estratégias que os atinjam de forma efetiva, tornando a marca
relevante para eles, o que resulta em mais vendas. Os profissionais de
Marketing envolvem-se nas diferentes atividades da organização
(KOTLER; KELLER, 2006).

Em suma, o Marketing envolve todas as atividades relacionadas ao

processo de planejamento e execução de atividades que têm a finalidade de
realizar trocas que satisfaçam as necessidades de pessoas e organizações.
As atividades de Marketing se iniciam com a identificação dessas
necessidades e, em seguida, são desenvolvidos produtos e serviços que
visam satisfazê-las de maneira adequada. Para tanto, utiliza-se a
concepção e o projeto de produtos, a quantificação da demanda, a definição
de seus preços, sua divulgação, promoção e assistência pós-venda.
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 457)

A aplicação do Marketing nas diversas organizações modernas é

ampla e complexa, e pode se dar em uma grande gama de produtos
desenvolvidos para satisfazer as necessidades da sociedade, como,
por exemplo: I) bens; II) serviços; III) eventos; IV) experiências; V)
pessoas; VI) lugares; VII) propriedades e organizações; VIII)
informações; IX) ideias (KOTLER; KELLER, 2006).

A tarefa do profissional de Marketing é delinear atividades de

Marketing e montar programas de Marketing totalmente integrados
para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. O programa
de Marketing consiste em numerosas decisões quanto às atividades
de Marketing de aumento de valor (KOTLER; KELLER, 2006).

As atividades de Marketing podem assumir muitas formas, isto é, um

mix de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a
empresa usa para perseguir seus objetivos de Marketing. Essas
ferramentas podem ser divididas em quatro grupos amplos,
denominados como os 4Ps do Marketing: produto, preço, praça e
promoção (KOTLER; KELLER, 2006).

Os esforços de Marketing de uma organização consistem no conjunto de

ações com o objetivo de criar valor para seus consumidores. Nesse sentido,
a compreensão de suas necessidades e comportamentos é fundamental.
No entanto, a criação e captura desse valor é objeto do mix de Marketing,
também chamado de 4Ps (SOBRAL; PECI, 2013, p. 476)

As decisões de mix de Marketing devem ser tomadas para que se

exerça influência sobre os canais comerciais e os consumidores finais.
Nessa perspectiva, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de
sua força de vendas e suas despesas com propaganda em curto
prazo. Mas ela só pode desenvolver novos produtos e modificar seus
canais de distribuição em longo prazo (KOTLER; KELLER, 2006).

apresenta a ferramenta de Marketing 4Ps. Note que os 4Ps estão

relacionados à visão que a empresa vendedora tem das ferramentas
de Marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de
vista de um comprador, cada ferramenta de Marketing é projetada
para oferecer um benefício ao cliente (KOTLER; KELLER, 2006).

Nessa perspectiva, dois temas fundamentais do Marketing integrado

são: (1) muitas atividades de Marketing diferentes são empregadas
para comunicar e entregar valor e (2) todas as atividades de Marketing
são coordenadas de modo que seus efeitos conjuntos sejam
maximizados (KOTLER; KELLER, 2006). Desse modo, a eficácia da
estratégia de Marketing acaba estando relacionada à integração e à
sincronização de todos os elementos compostos de Marketing, como
no caso dos 4Ps