Ricardo Matos Santana1

Sonia Maria Isabel Lopes Ferreira2

Sharon Shyrley Weyll Oliveira3

SANTANA, R. M.; FERREIRA, S. M. I. L. ; OLIVEIRA,S.W.Estruturas Organizacionais e os Serviços de

Enfermagem. Ilhéus, Universidade Estadual de Santa Cruz, p. 1-12, 2002. Mimeografado.

Este texto é uma "Revisão de Literatura", com vistas à sua utilização como material
instrucional da Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos Serviços Hospitalares do Curso de
Graduação em Enfermagem da UESC. Serão descritos os principais conceitos teóricos, os aspectos
formal e informal dentro das organizações, as características principais e amplitude da supervisão
da estrutura organizacional, além dos tipos tradicionais e contemporâneos de estruturas
organizacionais. Bem como a discussão a respeito da inserção e posição dos Serviços de
Enfermagem nas diversas estruturas organizacionais e suas implicações no gerenciamento de
enfermagem.

UNITERMOS: gerenciamento, organização, estruturas organizacionais, enfermagem.

1. INTRODUÇÃO O desenho organizacional retrata a

A palavra organização pode ser usada com
dois significados diferentes, como os descritos por
Chiavenato (2000a):
1. Organização como uma unidade ou a
entidade social, na qual as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos específicos.Dentro
desse ponto de vista, a organização pode ser
visualizada sob o aspecto formal e o aspecto
informal, como será abordado mais adiante neste
texto;
2. Organização como função administrativa
e parte do processo administrativo. Neste sentido,
organização significa o ato de organizar,estruturar
e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer relações entre
eles e atribuições de cada um deles.
configuração estrutural da empresa, o seu
funcionamento e constitui uma das prioridades da
administração. Serve como estrutura básica,
como o conjunto de mecanismos de operação, de
decisão e de coordenação.
Em sentido mais restrito, a estrutura
organizacional pode ser considerada como
elemento estrutural de uma empresa, ou seja, a
estrutura formal dentro da qual ocorrem as
relações funcionais e pessoais da empresa.
A estrutura organizacional refere-se à forma
como um grupo é composto, suas linhas de
comunicação e seus meios de canalizar a
autoridade e tomar decisões (MARQUIS, 1999).
Para a elaboração de uma estrutura
organizacional adequada há necessidade dedefinir
uma estratégia de ação, uma vez que existem
várias variáveis envolvidas no processo. Uma
estrutura é mais bem desenvolvida quando

1 MATOS-SANTANA, R. Enfermeiro. Mestre em Enfermagem pela UFBA. Docente do Departamento de Ciências da

Saúde da UESC-BA.
2 LOPES-FERREIRA, S.M.I. Enfermeira. Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela

UESC/PRODEMA. Docente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC-BA.

3 OLIVEIRA,S.S.W, Enfermeira.Mestre em Enfermagem pela UFBA. Docente do Departamento de Ciências da Saúde
da UESC-BA.
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem
temos em mente um modelo hipotético de
organização. As variáveis principais que envolvem
a definição de uma estratégia são:
estabelecimento de objetivos, referencial
hierárquico e as normas e programas de ação.
Considerando o serviço de enfermagemcomo
um grupo organizado de pessoas, onde é grande
o número, a complexidade e diversidade das
atividades realizadas, é evidente a necessidade da
divisão e distribuição do trabalho entre os seus
elementos, bem como do estabelecimento do
padrão de relações entre eles. Com isso os
esforços são coordenados para o alcance do
objetivo proposto, que é a prestaçãoda assistência
de enfermagem. Para tanto, precisa haver a
definição da estruturaorganizacional do serviço de
enfermagem.
2. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
A sociedade de organizações, moderna e
industrializada, é a concebida não só sob a
influência da Teoria Clássica, que caracteriza o
"homo economicus", sob a influência da Teoria das
Relações Humanas, caracterizando "o homem
social", da Teoria da Burocracia através da
formalização organizacional (regras, regulamentos
e estrutura hierárquica), mas em grande parte pela
Teoria Estruturalista que focaliza o "homem
organizacional" que desempenha papéis em
diferentes organizações (CHIAVENATO, 2000b).
Para o mesmo autor, dentro da organização
social as pessoas ocupam certos papéis. Papel é
o nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa. Como cada pessoapode
pertencer a vários grupos e organizações, ela pode
desempenhar diversos papéis, ocupar muitas
posições e suportar grande número de normas e
regras diferentes.
Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria da
Burocracia se concentravam na organização
formal, e a Teoria das Relações Humanassomente
na organização informal, a Teoria Estruturalista,
em uma abordagem múltipla, segundo Chiavenato
(2000b), busca estudar o relacionamento entre
ambas as organizações: a formal e a informal.
A estrutura formal da organização, é a
estrutura planejada, formalizada oficialmente,
aquela que está no papel (CHIAVENATO, 2000b).
Representa a tentativa deliberada de estabelecer
relações entre os componentes que deverão
alcançar os objetivos propostos. Determina quem
faz o que e onde nas organizações, assim como
evidencia as relações de autoridade e poder
2 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.
existentes entre os componentes organizacionais.
É um dos meios de que se utilizam as
organizações para atingirem eficientemente seus
objetivos.
Entretanto qualquer pessoa, que faça ou
tenha feito parte de uma organização, verifica que
numerosas interações que nela ocorrem não
estão prescritas pela estrutura formal. Isso
evidencia que as organizações, além da estrutura
formal, coabitam, também, com a estrutura
informal.
A estrutura informal refere-se aos aspectos
da organização que não foram planejados
formalmente, mas que emergem espontânea e
naturalmente de interações e relacionamentos
sociais entre as pessoa que ocupam posições na
organização formal (CHIAVENATO, 2000b).
3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve reunir e
compatibilizar quatro características principais:
diferenciação, formalização, centralização e
integração. Essas características interagem entre
si, são interdependentes, variam enormemente em
cada empresa, provocando uma imensa
heterogeneidade de estruturas organizacionais.
No que diz respeito ao serviço de
enfermagem, na definição da sua estrutura
organizacional devem ser considerados:
• a filosofia e os objetivos do serviço de
enfermagem;
• o volume e a complexidade das atividades a
serem executadas;
• os recursos disponíveis;
• as características desejáveis na estrutura.
Um conjunto de aspectos considerados na
estrutura, dependendo do grau e da forma em que
aparecem, é que vai caracterizá-la, provocando as
diferenças na estrutura de cada organização.
3.1- Diferenciação
Refere-se à divisão do trabalho
organizacional em departamentos ou subsistemas
e em camadas de níveis hierárquicos. Podendo
ser: diferenciação horizontal, em departamentos
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

ou divisões através da departamentalização; e estabelecidos (KWASNICKA, 1989). É também

diferenciação vertical, em níveis hierárquicos denominada de processo funcional. Ocorre em
através da criação de escalões de autoridade todos os níveis hierárquicos e caracteriza-se pelo
(CHIAVENATO, 2000a). crescimento horizontal no organograma (fig. 1).

Para proceder-se à divisão do trabalho, Vários critérios podem ser utilizados para a
primeiro se procura determinar as atividades departamentalização. Cada organização adotará
necessárias ao alcance dos objetivos gerais do o critério que melhor lhe convier, podendo adotar
serviço de enfermagem, para depois dividi-las, um critério diferente em cada nível hierárquico.
compondo unidades distintas. Como forma de
divisão do trabalho, encontra-se a especialização
DIRETOR
DI
DIDIRET RDO
TOO
SERVIÇO
RRDO DOSE DE SERV
RVIÇ ÇO E
D
(MASSAROLLO, 1991). RE
ENF
ET
EN
ENFFEERM
DO SERV
RMAAGGEM
EM
EM
IÇOOED

Quanto maior a diferenciação, maior será a

heterogeneidade dentro da organização, pelo fato
de acarretar maior número de departamentos e
de níveis hierárquicos. A diferenciação é AS
AS
DO
ASSSIS
ISTTEENNTE
ASSISTENTE
E PERÍODO
TE
T AASSSSIST STENT
IST EN AAS
ASSSSIST
DO EN
IS TENT
PERÍODO
E
DOTEPERÍODO
ENT E NTE TEE
responsável pela complexidade organizacional, DO
DA
DO OPPE
MANHÃ
D PEERÍ DODA
DODO TARDE
PERÍODO DODA
DO NOITE
PER
DO PERÍ
ODORÍO
RÍOD DO PEPERÍODO RÍO ÍODO
pois muitos níveis hierárquicos e muitos DA
D AMMAANNHÃ DO
ODO
DA
RÍODO
N
DDAATTA ARDE DAD ANNOOITITEE
departamentos diferentes exigem esquemas de HÃ
HÃ
DERDE
TA R

integração e de entrosamento para coordenar o Un Unid

Un id..dd
id ee Un UnUnidid id. Un
UnUnidid
id..dd
ee Un Un Unidid. UnUnUnididid. Un UnUnid id.
id
funcionamento e obter harmonia na totalidade EnEnEnf.f. .dd
ee EnEnEnf.f. EnEnEnf.f. .dd
ee En EnEnf.f. .dd
ee En
EnEnf.f. .dd
ee EnEnEnf.f.
Mé Médic Ma Matetert Mé Médididi Ma MatMattee
(CHIAVENATO, 2000a). C
Mé di Ma Mé
C c o-
Mé MéMédidic d Ma Ma Mateteterrnn
diccoo- - errnno-o- coco - rrnno-o-o- coo- -
ic noo-o--
irú
C irú rg
rúrg ic
rgic In Infanntiltilil
Infa irú
C irúrúrg
rgrgicic In Infafa
In fanntiltilil CCiCiirú rg InInfa ntil
rúrúrg r Infan tilil
A tendência moderna está mais para a aa
FIGURA 2- Exemplo de critérios utilizados aa
para gicicaa
generalização do que para a especialização; mais departamentalização
para equipes integradas e transitórias de trabalho Fonte: Massarollo (1991, p. 25)
do que para órgãos definitivos e separados; mas
para juntar do que para separar. A abordagem Nos serviços de enfermagem, dentre os
sistêmica está por trás dessa forte tendência de critérios utilizados, encontram-se as
aglutinação (CHIAVENATO, 2000a). departamentalizações por especialidade, por
complexidade dos cuidados prestados, pelo tipo de
patologia que o paciente apresenta, porlocalização
das unidades e por período (manhã, tarde e noite).
a) Diferenciação Horizontal A escolha do critério visa adequação do serviço de
enfermagem, considerando uma melhor qualidade
de assistência. Exemplo (fig. 2)
DIRETOR
DI
DIDRET
I RERDO
ET SERVIÇO
TOORRDO DE
DOSSEE
DO RRVVIÇ
IÇOOD
E
E
D
ENFERMAGEM
ENFEN
ENFFEERM
RMAAGGEM
EM

b) Diferenciação vertical
SEÇÃO SE DE ENFERMAGEM
SEÇÃO SEÇÃO ÇÃO
DMÉDICA,
EE
DENF
E NFE
ENF RR
EM
MARMACIRÚRGICA
AG
E
G
M
EEMMMÉÉDDIDIICA
M EA,
C
CIESPECIALIZADA
R
, CIRÚR RÚR GIC
ÚRG ICAAEE
ESPESPE ESPE CIALIZADAA
ECI A L IZ AD DE
DEPARTAMENTO
DEPDEPPAARTRTRTAAMMEDE
ENNTTOODDE
EN DEE
ENFERMAGEM
ENF
ENENFFEERRMMAAGGEM
EM
EM

DIDIDIVISÃO
DVI VISÃO
ISÃDEODEDE DIDIDDIVISÃO
V
I VIS
ISÃO
SÃOÃO DDEE
DE
DIDIDRE
I RET
RETTOORRDODOSSERV
DO ERVIÇ
SERV IÇOOE
D
D
E ENFERMAGEM
ENENENFFEERRMMAAGGEM
EM ENFENFERMAGEM
ENF ENFEERMRMAAGGEM
RM
EN
ENF FEERRM
ENF MAAGGEM
RM EM
EM MÉDICO-CIRÚRGICA
MÉMÉ MÉDDIDIICO-C CO-C
- MATERNO-INFANTIL
EM MMAATE
EM TERN
RNORNOO-I-
CIR
IRÚR ÚRGGIC
ÚR ICAA N
-INFA NFA NTILIL
FANT

SE
SERVIÇO
SERVISERVI DERV SERVI
SERVIÇO
SER DE VI
SERVI SERVI
SERVIÇO
SERVIDESER SER
SERVIÇO
SERVISERVIDE V
IÇÇO
ENFERMAGEM
ÇOODE
D
E ÇÇO
ENFERMAGEMÇOOD
E
D
E VIÇO
ÇODE
ENFERMAGEM DE IÇO ÇODE
ENFERMAGEM
ÇO DE
DE
EN
ENFENF FEERRM
MÉDICA M
RM ENF FEERM
CIRÚRGICA
ENENF RMAAGG ENF ENFEERM
OBSTÉTRICA
ENF RMAA EN FEERM
PEDIÁTRICA
ENF ENF RM
RM
SE ÇÃ SEÇÃO SEÇÃO ODE AAGGEEM
SEÇÃO SEÇÃO SEÇÃO SEÇ SEÇÃ ÇÃO DE EMM EMEMEM GGEMEMEM AAGGEMEMEM
ODE ÃODDE E DE MÉ DI C A CICICR ÚRG OB ST ÉT
D
E DE
ENF MÉ MÉ DICA I R ÚRG ÚRG OB ST ST ÉTÉTRRI PPEEDDIÁ T R IC
IÁTRIRI CACA
ENF ENFE RMAA
E RM ENF ENFEERRMRM EN
ENFFEERM RMAAGGEE IC A
ENF ENF M
MM ICAA RIICCAA
GGEM
EMEM AAGGEMEM FIGURA 3- Exemplo de departamentalização vertical e
MÉ ESPE
MÉMÉDDIC
ICAA CICRÚRIRÚRÚRG GI
RG E SPECIA SPEC
horizontal simultaneamente
CIALLIZIZAADDAA
FIGURA 1- Especialização CIhorizontal
CAA com desdobramento
IA de Fonte: Massarollo (1991, p. 26)
órgãos no mesmo nível hierárquico.
Fonte: Adaptado de Massarollo (1991, p. 25)
Ocorre quando na organização se verifica a
Corresponde à especialização de atividades necessidade de aumentar a qualidade da
e de conhecimento acarretando um maior número supervisão, acrescentando mais níveis
de órgãos no mesmo nível hierárquico. É também hierárquicos de supervisão na estrutura. É também
conhecida pelo nome de departamentalização, denominada de processo escalar.
que é o processo de reunir as atividades para fins
administrativos segundo critérios previamente

3 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

Caracteriza-se pelo crescimento vertical do

organograma, ou seja, crescimento da cadeia de
comando. É representada pela hierarquia da 3.2- Formalização
organização. Dificilmente ocorre a especialização
horizontal sem que ocorra também a
A formalização é o grau em que as regras e
especialização vertical, e vice-versa (Fig. 3)
regulamentos são explicitamente definidos,
A hierarquia divide a organização em governando o comportamento dos participantesda
camadas ou níveis de autoridade, tendo os empresa (CHIAVENATO, 2000a).
superiores certo tipo de autoridade sobre os
A formalização prescreve como, quando e por
subordinados. A ênfase é colocada no
quem as atividades deverão ser executadas.
relacionamento superior/subordinado. À medida
Representa o uso de normas na organização e
que se sobe na escala hierárquica, aumenta a
corresponde ao grau em que as normas,
autoridade do ocupante do cargo
procedimentos, instruções e comunicações estão
(MASSAROLLO, 1991).
escritas (MASSAROLLO, 1991).
A tendência é de que quanto maior a
Quanto maior a formalização, mais a
organização, maior tende a ser o número de níveis
empresa se torna burocrática, mecanicista,
hierárquicos de sua estrutura.
fechada, rotinizada, bem definida e programada.
A estrutura formal tradicional representa uma Chiavenato (2000a) salienta que a formalização
cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, pode ser feita por meio:
formando geralmente uma pirâmide, contendo: a
• do cargo: ou seja, através de especificações
direção (nível decisorial) no topo; os executores
relacionadas com o cargo em si, como a
(nível operacional) na base; e as demais camadas
descrição do cargo;
hierárquicas nos níveis intermediários. Exemplo
(fig. 4). • do fluxo de trabalho: através de instruções e
procedimentos detalhados sobre como
executar as tarefas, como o projeto de
DDire
construção de um produto;
NíNíNívvelvelel reto
i re torrddaaDDivivisisããooddee
e En Enfeferm
rmag agem em;;
DeciDe ciso
cisosorrialial
AAssistssis
ag
ssise
em
tennte tess • de regras e regulamentos: através de
formalização de regras e procedimentos para
NíNíNívvelvelel
IntIntInteerrm
Dire Direto tore
r es
ess todas as situações impossíveis,
meeddiáiá
iárrio
io dd
eeÁÁ
r reeaa
ea especificando quem pode ou não fazercertas
NíNíNívvelvelel EEn Ennfe ferrm
fe meeireiriroossCChhef
coisas, quando, onde, para quem e com que
Op efefes esesee permissão.
Operererac
aciaciioonnaal l de m a is c ate
de demais ca ca tegorgo
goiraia
ssda dada eq equuipipepee ddede e
ee
nn
ferrm
fe mag
agem
ag emem A formalização nos serviços de enfermagem
FIGURA 4- Pirâmide Hierárquica
pode ser feita pela descrição de cargos efunções,
Fonte: Adaptado de Massarollo (1991, p. 27) de normas e rotinas, da padronização de
procedimentos e pelas escalas de distribuição de
pessoal. É preciso analisar qual o nívelnecessário
A nomenclatura utilizada, muitas vezes, de formalização para o serviço de enfermagem,
também denota a hierarquia dos níveis. Exemplo uma vez que isso pode funcionar como aspecto
(Fig. 5). facilitador ou dificultador do desempenho dos
indivíduos. Outro ponto a considerar é a forma de
elaboração dos instrumentos utilizados para a
DEP
DE PAARRTTAAMMENT
DEPARTAMENTO
DEP E Diretor
formalização. Na maioria das vezes, as pessoas
NTOO
EN
envolvidas não participam da sua elaboração,
DIDIDV
I VIS
DIVISÃO ISÃÃ Diretor tornando a estrutura prescritiva e normativa,
OO inibindo a criatividade e participação dos
elementos integrantes (MASSAROLLO, 1991).
SE
SESERRVVIÇ
SERVIÇO IÇ Diretor
OO A formalização serve para reduzir a
variabilidade humana, impõe rigidez e obediência
SEÇÃ
SEÇÃO Chefe
SE
S e elimina a liberdade pessoal a fim de assegurar
ÇÃOO
EÇ
que as coisas sejam feitas exatamente de acordo
SET
SETOR
SESET
T Chefe com o previsto. Todavia, a tendência modernaestá
OR
OR mais para a confiabilidade nas pessoas do que na
ênfase em regras e regulamentos da organização;
TUTURRMMAA
TURMA Encarregado
TU está mais parar a desburocratização, para a
A
desregulamentação e para a liberdade e
FIGURA 5- Nomenclatura dos níveis hierárquicos participação das pessoas do
Fonte: Massarollo (1991, p. 28)

4 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem
que na imposição de regras e regulamentos
(CHIAVENATO, 2000a).
3.3- Centralização
Refere-se à localização e distribuição da
autoridade para tomar decisões. A centralização
implica em concentração das decisões no topo da
organização, isto é, no nível institucional
(CHIAVENATO, 2000a).
Esta característica organizacional será
abordada sob dois aspectos: primeiramente pela
autoridade e responsabilidade, e seguidamente
pela centralização e descentralização.
a) Autoridade e responsabilidade
A distribuição da autoridade e da
responsabilidade entre os elementos dos diversos
níveis da estrutura é representada pela hierarquia
da organização formal. Na concepção clássica,
autoridade é o poder de comandar subordinados
para que executem atividade visando à realização
dos objetivos propostos. O poder de comandar
diminui à medida que se vai do alto para baixo na
estrutura hierárquica, ou seja, a autoridade e
responsabilidade fluem verticalmente em linha
reta, do mais alto nível da organização ao seu nível
mais baixo. Com a delegação da autoridade,
forma-se os níveis hierárquicos, numa cadeia
ininterrupta entre supervisores e subordinados.
A autoridade pode ser representada por uma
pirâmide invertida, uma vez que, à medida que
sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura
de organização, a área de autoridade se expande
gradativamente em cada nível hierárquico.
Exemplo (Fig. 6).
Diretor da Divisão de
Enfermagem
Assistentes
Diretor da Área
Enfermeiro Chefe e demais
categorias da equipe de
enfermagem
PIRÂMIDE
HIERÁRQUICA
FIGURA 6- Pirâmide hierárquica e correspondente área de
autoridade.
Fonte: Massarollo (1991, p. 29)
Dentre as relações básicas de autoridade,
encontram-se:
• autoridade integral: quando o dirigente tem
completa responsabilidade pelas atividades
do órgão dirigido (também denominada
autoridade de mando ou autoridade delinha);
• autoridade administrativa: quando o dirigente
tem responsabilidade apenas pelas
atividades administrativas do órgão dirigido;
• autoridade técnica: quando o dirigente tem
apenas responsabilidade técnica do órgão
dirigido.
A responsabilidade provém da relação
superior/subordinado e refere-se à obrigação que
uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem.
A responsabilidade não é delegada. Mesmo
que a execução de uma atividade seja atribuída a
um subordinado, o “chefe” será sempre
responsável pelo que o subordinado faz.
A autoridade e a responsabilidade devem ser
equivalentes, ou seja, quando se atribui a um
subordinado a responsabilidade pela execução de
uma atividade, deve-se atribuir-lhe, também, a
autoridade necessária para a execução dessa
atividade.
Exemplificando na enfermagem: quando o
diretor do serviço de enfermagem delega ao
enfermeiro-chefe uma determinada atividade, e
este por sua vez o faz o enfermeiro-encarregado,
não se altera e nem se exime o enfermeiro-chefe
de responsabilidade perante o diretor do serviço de
enfermagem. A apresentação de contas passa a
ser do enfermeiro-encarregado para o enfermeiro-
chefe, e deste para o diretor do serviço de
enfermagem.
b) Centralização e descentralização
Centralização refere-se à distribuição do
poder nas organizações. Está relacionada com o
direito de tomar decisões, que pode ser explicitado
em termos de quem tem o direito de tomar que
tipos de decisões e quando. (HALL apud
MASSAROLLO, 1991).
ÁREA DE
AUTORIDADE Assim, centralização e descentralização
referem-se principalmente ao grau de delegação
de tomada de decisão aos níveis mais baixos da
organização (CHIAVENATO, 2000a).
Pode-se encontrar uma gama de variações
na distribuição da autoridade, indo desde uma
5 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem
forte centralização até uma descentralizaçãomuito
ampla.
O grau de descentralização depende do
tamanho da organização, do tipo de atividades
políticas e econômicas do país e da organização,
da filosofia da cúpula administrativa, da
competência dos subordinados e da facilidade de
informações que permitam a tomada de decisões.
A análise desses fatores é que irá
determinar se as decisões administrativas devem
ser centralizadas no topo da hierarquia ou
descentralizada para os órgãos situados nos
escalões inferiores (CHIAVENATO, 2000b).
Assim, a organização mantém a mesma
estrutura, mas muda de nível onde é tomada a
decisão.
Quanto maior a centralização (figura 7), mais
a autoridade é concentrada exclusivamente no
nível mais elevado da hierarquia. A dependência
e submissão é total e os níveis intermediário e
operacional tornam-se meros repetidores das
decisões tomadas no topo. Quanto maior a
descentralização, mais a autoridade é delegada e
distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia, a
fim de que a execução das tarefas seja mais
apropriada às características locais e às
necessidades do cliente que procura a
organização (CHIAVENATO, 2000a).
A vantagem da descentralização, é que a
organização passa a utilizar todos os cérebros
envolvidos e não apenas um ou alguns deles: odo
dirigente e dos mais próximos a ele
(CHIAVENATO, 2000a).
O maior desperdício cometido
deliberadamente em nossos organizações não é
o de perdas financeiras, danos materiais, baixa
produtividade, custos elevados, qualidade
precária e outras iniqüidades, mas decorrentes de
um problema muito maior: o enorme e continuado
desperdício do talento, da capacidade profissional
e da motivação das pessoas. Principalmente, o
desperdício do recurso humano mais elevado e
sofisticado que é a inteligência: a massa encefálica
que produz criatividade e inovação na solução de
problemas é quase sempre rejeitada em prol da
atividade mecânica e rotineira de manter o status
quo. Por essas razões, a descentralização está
sendo um dos caminhosindicados para a moderna
gestão das empresas (CHIAVENATO, 2000a).
Os serviços de enfermagem, que possuem na
sua estrutura um grande número de níveis
hierárquicos, apresentam sérios problemas em
relação à velocidade da tomada de decisões,
chegando a uma situação tal que, quando a
decisão é tomada, ela já não se aplica à situação
que a gerou. Muitas vezes ocorre também o fato
de a decisão ser tomada por elementos que não
possuem as informações necessárias para a
6 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.
resolução do problema, retardando o processo ou
fazendo com que a solução não seja adequada à
situação.
ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA
Nível
Institucional
DECISÕES
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
Nível
Institucional
DECISÕES
Nível
Nível
Operacional
FIGURA 7- A centralização e a descentralização
Fonte: Chiavenato (2000a, p. 212)
3.4- Integração
Refere-se aos meios de coordenação e de
entrosamento entre as partes da organização. A
divisão do trabalho provocada pela diferenciação
fragmenta as grandes tarefas em partes menores.
Para evitar sua dispersão deve haver algum inter-
relacionamento e interligação. A integração é o
processo de facilitar o encadeamento e é feita
através de meios de coordenação intra-
organizacional (CHIAVENATO, 2000a).
Para este autor, os esquemas de integração
mais utilizados são:
• Hierarquia administrativa: é a solução
comum, onde a cadeia de comando funciona
como um mecanismo intrínseco deintegração
para resolver os conflitos e coordenar as
atividades ao longo da organização.
• Departamentalização: é uma alternativa
estrutural capaz de resolver problemas de
integração, pois permite redesenhar as
fronteiras das subunidades para incluir as
interdependências dentro das novas
fronteiras das subunidades para incluir as
interdependências dentro das novas
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

fronteiras das subunidades que possam ser Vasconcelos e Hemsley citados por
facilmente administradas. Massarollo (1991), asseguram que a amplitude de
supervisão está relacionada com a estrutura
• Comissões e forças-tarefas: as comissões hierárquica. Ela é inversamente proporcional ao
e forças-tarefas podem ser utilizadas para número de níveis hierárquico. Quanto maior a
facilitar a integração de subunidades de amplitude menor o número de níveis, e vice- versa.
empresa. As reuniões, comissões e forças-
Como salienta Chiavenato (2000a), ela
tarefas são mecanismos integrativos que
influencia a estrutura organizacional dando-lhe um
permitem resolver problemas de integração
formato ou configuração peculiar. Nas empresas
que outros mecanismos não conseguem.
com grande amplitude de controle, a configuração
• Regras e procedimentos: constituem um global da organização é tipicamente achatada,
mecanismo para livrar a hierarquia da tendo poucos níveis hierárquicos com grandes
sobrecarga. Quando as situações de decisão grupos de trabalho em cada nível (figura 8).
são rotineiras e envolvem partes da
organização, é possível estabelecer regras e
procedimentos sobre a maneira pela qual elas
deverão ser tomadas. DIDIDR
I REETTOORRDO
DODOSERV SERVIÇO
SERV IÇO E
D
ÇOE
D
EN FEERM
RMAAGGEM
•
ENF ENF EM
EM
Arranjo físico ou arquitetura: é utilizado
para facilitar a integração entre unidades ou
pessoas, por meio da disposição física En
En En Enfe
ferm
rme r
Enfeferme EnEnfeferrme En Enfeferme EnEnfeferrme
(layout) ou territorial das coisas, dos En
rmeiro iro
ro
rme
meiro iro
rme
ro
En
rmeiro iro
ro
rme
meiro iro
rme
ro
me
Ch
eiroiro
ro
Cheefeffeeddaa
equipamentos e das pessoas. A arquitetura CChhefefee
a
f edada
d CChhefefee
a
f edada d ChCh
UUn
Chefefeddaa
e CChhefefee
a
f edada
d a
UUnnidade UUnnidade Unidade
n id
ida Un
UUnnidade idade
permite a proximidade física que torna a idadei idade i ad
de Unida idade id ade
dade dade Pe diátiát de Pro
Mé Ped Ped ade Pro Pronnto
to
comunicação mais fácil, arranjos de MéMéddica ica CirCiú rúrg
rú rgicicaa
rg rica
át r ica ca Ob ObObststsét
t ét SSo occoorro
a So r ro
ri ca
escritórios capazes de facilitar os contatos FIGURA 8- Grande amplitude de supervisão: configuração ét r ica ca
tipicamente achatada.
entre as pessoas e espaços abertos capazes Fonte: Massarollo (1991, p. 30)
de aproximar as pessoas entre si.
Por outro lado, o mesmo autor acrescenta
que nas empresas onde ocorre pequenaamplitude,
a configuração global da organização é
tipicamente alta, tendo uma longa cadeia de
4- AMPLITUDE DA SUPERVISÃO autoridade (muitos níveis hierárquicos) com
poucos grupos de trabalho em cada um deles
(figura 9)

Também é denominada de amplitude DIDIDRET

I RETRETOORRDO
DOSE SERV
SE RVRVIÇ
IÇOOD
E
E
D
administrativa e extensão do controle. ENFEN FEERM
ENF RMAAGGEM
EM
Compreende o número de subordinados que uma
pessoa pode supervisionar com eficiência. Devem
ser levados em consideração o número depessoas AASSSSIST STEN
IST EN AASSSSIST STEN
IST EN
supervisionadas, a distância física entre elas e o ENTTEE ENTTEE
tempo necessário ou seja, quantos elementos uma
pessoa pode supervisionar, a que distância e em ENF ENFEERM
ENF RMEIEIERO
RM IENF
RO
R OENFEERRM
ENF MEIEIERO
RM I RO
RO
que tempo (MASSAROLLO, 1991). CHEFCHEFCHEFEE CHECHECHEFFEE

A amplitude da supervisão varia de acordo

com a situação, dependendo de fatores como
ENF ENFEERM
ENFERMEIRO RMEI ENF ENFEERRM
ENFERMEIRO
similaridade das funções, proximidade física, RM ENF RM
EIEIRO
RO
RO MEIEIEIRO
RO
RO
complexidade do trabalho, competência dos
subordinados, grau necessário de supervisão FIGURA 9 - Pequena amplitude de supervisão: configuração
direta. Isso implica que nem todos os tipicamente alta.
administradores têm o mesmo número de Fonte: Massarollo (1991, p. 31)
subordinados (MASSAROLLO, 1991).
Quanto maior a amplitude, maior o número de
subordinados e, conseqüentemente, menor o grau
de atenção e controle que o superior pode
desenvolver sobre eles (CHIAVENATO, 2000a).

7 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

• subordinação múltipla, levando os órgãos ou

5. TIPOS TRADICIONAIS DE cargos a não saberem exatamente a quem
ESTRUTURAS recorrer para resolver determinados
problemas, acarretando perda de tempo e
confusões;
• tendência à concorrência entre especialistas
Os tipos de estrutura de organização podem provocando perda de visão de conjunto,
ser explicados através das teorias de tensão e conflitos, além da confusão quanto
administração. aos objetivos da organização.
A estrutura formal, embora algumas vezes
previamente determinada, é explicada no
DIDIDIRREETTOO
DIRETOR RRDO
DO DOSERV
SERVIÇO DESERVIÇ
IÇOOE
E
D
processo histórico pela ênfase que naquele ENFERMAGEM
ENEN
DO SERV
ENFFEERRMMAAGGEEMM
D

momento está sendo dada a uma ou mais

variáveis organizacionais (KURCGANT e
MASSAROLLO apud MASSAROLLO, 1991).
AASSSSIST
ASSISTENTE STENT
IST ENTEE
ENT AASSSSIST
ASSISTENTE STEN
IST ENENTTEE
TÉCNICO ADMINISTRATIVO
São inúmeros os modelos estruturais TÉTÉTÉCCNNIC
ICOO AADDMMIMINI
I NINSI STTRA
RARATTIV
IVOO

organizacionais, diferindo, para cadaorganização,

em função dos objetivos propostos, do tamanho
dela, da conjuntura que atravessa e da natureza
dos serviços que presta. Contudo, as diferentes
EEnnfeferme
Enfermeiro EEnEnfe
n ferm
Enfermeiro rmeeiro EEnnfeferme EEnnfeferme
relações existentes nas organizações foram, por meiro
Chefe iro
rme
rda
o
r
Chefeirro da
i Enfermeiro
meiro
Chefe
rme
rda
iro o
r Enfermeiro
meiro
Chefe iro
rme
rda
o
r
Ch Ch Ch efee
ef eddaa
muito tempo, classificadas em três tipos básicos: ChCheefe
Unidade fed daa
de Ch
Unidade fde ChCheefeffeede
Unidade dda Ch Cheefe
Unidade
Ch fed daa
de
Un a
UnUnid
Clínica idad
id adadee UnClínica Clínica
daa Un Unid
Clínica idad adee
Médica UnUnid idad
id adadee Un id ad
eddee Cirúrgica Pediátrica
Un Unididaaddeedd Obstétrica
eddee
• eddee Un
Estrutura de Organização Funcional ClClCínl ín ica
ín ica ic ClClCín
l ín ica
ín ica ic
ee ClClClín ínica
ín icaic
a ClíClíClínnica a
Mé Médic a ica i OObbsté
Mé dic
dic ststétrétrt
•
CiCiCirú rúrgrgicic
Estrutura de Organização Linear; FIGURA aa 10- Estrutura rú
caa
de
rg organização
Pe
ca funcional.
Peddiáiátáttrircica
rica icaca
a
Fonte: Massarollo (1991, p. 32) ca

• Estrutura de Organização Linha-Assessória

(ou linha-staff)
5.2- Estrutura de organização linear

5.1- Estrutura de organização Constitui a forma estrutural mais simples, e foi

funcional
É o tipo de estrutura organizacional que tem
como base a “supervisão funcional”, proposta por
Taylor, que aplica o princípio da especialização
das funções.
Apresenta como característica a autoridade
funcional, que é relativa e baseada na
especialização, a negação do princípio da unidade
de comando, a utilização de linhas diretas de
comunicação e a descentralização das decisões.
Exemplo (Fig.10)
concebida por Fayol, influenciado pelas
organizações militares e eclesiásticas dos tempos
medievais. A denominação linear se deve ao fato
de que entre o superior e os subordinados existem
linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
Esse tipo de estrutura apresentagraficamente
uma forma tipicamente piramidal, ou seja,: à
medida que se sobe na escala hierárquica, diminui
o número de cargos ou órgãos.
DIVISÃO DE ENFERMAGEM

DIDIDVI VISÃ
ISÃOODDE
DE
Apesar de suas vantagens proporciona a EE
NN
FF
EE
R MA GEE
MM
E
RMRM A
G
especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização; permite melhor supervisão técnica, SERVIÇO DE SERVIÇO DE
ENFERMAGEM ENFERMAGEM
uma vez que a cada órgão ou cargos se reporta a SSER ERVVIVIIÇÇO
MÉDICO-
SER SSERVI
MATERNO-SERVIER
OE
CIRÚRGICA D VIÇÇOODE
INFANTIL
especialistas no assunto; desenvolve ÇO
EENNFFEERM
E
D
RMAAGGEE
RM ENF ENFEERMA
DE
RM RMA
MM AGGEM
comunicações diretas, sem intermediação, mais MÉMÉ MÉDIDIDCI CO- MA T E
EM
R
MATERNO-
rápidas e menos sujeitas a distorções de CI
CO-O-
RÚRG
RNO-NO-
ININFFAANNTTILIL
SS
eeçã
çãoode
Seção dedeCICI ICA RÚRGSSeção
Se
Úeççããoodede SSeeçã
çãoode
Seção dede IN ILSSeeçção
Seção deão
transmissão, apresenta sérias desvantagens. Enfermagem
EEnEnfe
n ferrm
de
mag eRGICA Enfermagem
agem En
Enfefeferm
dede
rmaagem Enfermagem
EEnEnnfeferrm
de
magagem e Enfermagem
de
de
ção
de
Médica
emm Cirúrgica
gem Pediátrica
emm Obstétrica
En fe rm a
Dentre elas: MéMédMéd dicaica
agem
CCiCiirú rúrg
rú rgicicaa
PPe Pedi
e dátiártircaic
Enfe
agem
fermagem
gem
ca a OObstObstbstét
• o fato de nem sempre ser feito o que é FIGURA 11- Estrutura de organização linear. étét r icaca rica

solicitado, principalmente quando a Fonte: Massarollo (1991, p. 33)

orientação provinda de dois órgãos se mostra
contraditória;

8 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

Na organização linear, é seguido rigidamente uma vez que o assessor não tem autoridade linear
o princípio da hierarquia, determinando os sobre os executores. Ele apenas sugere, opina,
chamados “órgãos de linha”. É aplicada a mas não manda. Suas sugestões podem ser
autoridade linear ou única, decorrente da aceitas ou não pelo chefe de linha, que não tem
aplicação do princípio da unidade. Nesse tipo de sua autoridade e responsabilidades diminuídas
estrutura há centralização das decisões notopo da pela assessoria.
hierarquia. Os tipos de estrutura apresentados não
Apesar de ser uma estrutura simples e de consideram o comportamento humano na
fácil compreensão e de apresentar nítida e clara organização, negando totalmente a existência da
delimitação das responsabilidades, tem sérias estrutura informal nas organizações. Com aTeoria
desvantagens e limitações: rigidez e inflexibilidade das Relações Humanas é que surgiu oconceito de
da organização, dificultando a adaptação e organização informal.
inovação e a adaptação da organização a novas Como essas estruturas também denominadas
situações, e congestionamento das linhas formas de tradicionais rígidas e inflexíveis, demonstraram
decomunicação, que geralmente são demoradas e ineficiência para lidar com as mudanças no
sujeitas a intermediários e distorções. ambiente, com o tamanho e a complexibilidade das
organizações e com a evolução da tecnologia,
houve necessidade de novas formas estruturais
que apresentassem maior flexibilidade. Nesse
5.3- Estrutura de organização linear sentido, nas últimas décadas, várias tentativas têm
sido feitas com novas alternativas, denominadas
assessória de estruturas inovativas.

Para o aconselhamento e recomendações

aos órgãos de linha, Fayol propôs órgãos staff ou
de assessoria, que não obedecem aos princípios
da hierarquia e da autoridade de comando, dando
origem a esse tipo de estrutura, que busca
6. TIPOS CONTEMPORÂNEOS DE
incrementar as vantagens das estruturas linear e ESTRUTURAS
funcional e reduzir suas desvantagens.
Na organização linha-assessoria, existem
órgãos de linha (órgãos de execução) e de
assessoria (órgãos de apoio) mantendo relações 6.1- Estrutura matricial
entre si.
É considerado como fusão da estrutura linear
Dentre as estruturas inovativas, encontra-se
com a estrutura funcional, com predomínio da
a estrutura matricial, que tem como base a
primeira. Permite a manutenção da hierarquia
departamentalização matricial, que é a utilização
(linha) e de especialização (staff) que fornece os
simultânea de dois ou mais tipos de
serviços de assessoria e de consultoria.
departamentalização sobre os mesmo membros
de uma organização, sendo que um dos tipos
DIDIDIRE
normalmente é departamentalização por
DIRETOR RETDA
RE TOORRDDAADDIV
DIVISÃO IVIS SÃO
IDE
SÃ Ã ODE
DEDE
ENFERMAGEM
ENENFFEERRM
EN RMMAAGGEM EM programas ou por projetos.

CCoom
Na estrutura matricial, um gerente de projeto
misiss
Comissão ssão
s de
ão ãode de
Auditoria
AudAuAudidiito
toriraia ou de programa coordena os esforços do pessoal
cedido pelas diversas áreas da empresa com
pouca autoridade formal. Seu papel dentro da
A ASS
S SIST
ISTEN
ASSISTENTE
AS EN AASASS
S SIST
ASSISTENTEISTEN
EN organização em matriz é de integração e de
NTTE
TE NTTEE
E
coordenação das tarefas e deve assegurar os
serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de
En
suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma
Enfe
ferme
Enfermeiro
rmrmeieiro
i ro
ro En
EnEnfe
ferme
Enfermeiro rmeiro
iro
ro En Enfeferme
Enfermeiro
En rme rmeiro ro En
iro Enfeferme
Enfermeiro
En rme rmeiro
iro
ro
Chefe
ChCh Cheefefe Chefe
ChCh Cheefefe Ch
Chefe
Ch Chefeefe Ch Chefeefe
Chefe
Ch autoridade formal (CHIAVENATO, 2000c).
Kast e Rosenzweig (1980), identificam, na
FIGURA 12- Estrutura de organização linha-assessoria forma matricial, dois principais fluxos de
Fonte: Massarollo (1991, p. 34) autoridade: o fluxo vertical, originado dos vários
administradores funcionais, e o fluxo horizontal,
da autoridade do projeto.
Nesse tipo de estrutura, podem ocorrer
conflitos entre os órgãos de linha e assessoria,

9 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

DE
não em órgãos, exatamente pela necessidade de
DEDEPPAART
DEPARTAMENTO
RTRTAAMMEENDE
NTTOODE
DEDE
ENFERMAGEM
EN
ENENFFE
FEERRMMAAGGEM EM simplicidade e de descomplicação no sentido de
proporcionar rápidas mudanças de configuração e
de objetivos, sem prejudicar o desempenho e o
DDi
DDire reto
ire torrddaa alcance de resultados (CHIAVENATO, 1999).
Dire
i r eto
Diretor torda
rddaa DDi Dire
i r eto
Diretor torda
rddaa DDiretor
DiDiv
da
i visisããoode de
Divisão
Div
Divisã
isãoo de
dde Divisão
DivDivisãisãoo dedde Divisão e de
Enfermagem
e
de
Enfermagem
e
de
Enfermagem
En fe rma
Enfe rm ag ag
Maximiano (2000) acrescenta que nesta
EEn nfeferrma
Médica EEn nfeferrma
Cirúrgica Pediátrica
geem m
E n
maggem em
rma En
maggem em
rma
Pe
em
Peddiáiátátri
t rcica
ca
estrutura percebe-se uma autogestão por meio da
MéMédiMédidic CCirú rúrg rgicicaa
ca
ca a
irú rg a
interação e tomada de decisões na equipe, além
de ocorrer a "desespecialização" dos integrantes,
CCoorooroorddeennaado
Coordenador dodorr que executam várias tarefas em vês de uma. Onde
do
dodoPProg ogrraammaaAA
r og
as pessoas passam a desempenhar uma
variedade de papéis e tornam-se multifuncionais.
Como as equipes autogeridas, segundo
Maximiano (2000), são feitas de papéis em vez
de cargos, existe intercâmbio de papéis, onde
CCoooroororddeennaado dorr
r
Coordenador do grande parte dos integrantes pode realizar grande
do doPProg ograrammaaBB
do r og
parte das tarefas. Desse modo os papéis de
liderança podem ser desempenhados por
diferentes pessoas e também são
Linha de autoridade de programa intercambiáveis, ou seja, quem é líder num
Linha de autoridade de funcional
momento pode ser liderado em outro.
FIGURA 13- Estrutura de organização matricial A principal característica da estrutura em
Fonte: Massarollo (1991, p. 36) redes é a sua organização predominantemente
horizontal. As equipes ou células de trabalho se
Como observa Chiavenato (2000c), a matriz dispõem em uma organização horizontal na qual
viola a unidade de comando e introduz conflitos o trabalho é realizado ao longo dos processos de
inevitáveis de duplicidade de supervisão, embora trabalho e ignora a hierarquia vertical antes
tal violação possa levar a problemas de conflito necessária para coordenar as diferentes
disfuncional, em muitos casos pode apresentar atividades (Figura 14) (CHIAVENATO, 2000c).
ótimos resultados quanto ao desempenho.
Por outro lado, segundo o mesmo autor, a
estrutura matricial constitui uma das maneiras
mais participativas e flexíveis e, pela sua própria EQUIPES DE TRABALHO
natureza, depende profundamente da
colaboração entre muitas pessoas diferentes.
Isto ocorre em função da matriz enfatizar a
interdependência entre departamentos em vez de
situar as fronteiras entre eles e proporciona
oportunidades de delegação, maior contribuição
pessoal e participação na tomada de decisõesnos
níveis mais baixos da hierarquia (CHIAVENATO,
2000c).

6.2- Estrutura em redes de equipes

Nos tempos atuais, de acelerada mudança e

instabilidade, o desenho organizacional está
abandonando gradativamente a velha
configuração de órgãos tradicionais e migrando
rapidamente para um novo desenho
FIGURA 14- Estrutura em redes de equipes.
organizacional capaz de oferecer agilidade e Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 129)
flexibilidade, através da formação e
desenvolvimento de equipes multifuncionais
(CHIAVENATO, 1999). O conceito de equipe tornou-se fundamental
para esse novo desenho. Desse modo, no
O novo desenho (também conhecido como ambiente de trabalho, a equipe é um grupo de
equipes autogeridas) se assenta em equipes e

10 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.

Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem
pessoas com habilidades complementares e que
trabalham em conjunto para alcançar um
propósito comum para o qual são coletivamente
responsáveis (CHIAVENATO, 1999).
6.3- Estrutura de Comando Partilhado
O comando partilhado (também conhecido
como autocomando ou autogestão), é uma das
estruturas organizacionais mais radicais e
idealizadas, foi criado na metade dos anos 80,
como uma alternativa à estrutura burocrática das
organizações atuais (MARQUIS e HUSTON,
1999).
No comando partilhado, o governo da
organização é dividido entre membros do
conselho, enfermeiros, médicos e administradores
(KOVNER, HENDRICKISON, KNICKMAN e
FINKLER apud MARQUIS e HUSTON, 1999).
O processo decisório e os canais de
comunicação são alterados. As estruturas
grupais, sob a forma de comitês de prática
conjunta, são criadas para assumir o poder e a
responsabilidade pelas decisões, sendo que a
comunicação profissional assume a feição de uma
estrutura igualitária (BOEGLIN, 1993; GESSNER,
1990 apud MARQUIS e HUSTON,1999).
A meta declarada do comando partilhado é o
fortalecimento dos indivíduos no sistema de
tomada de decisões. Nas organizações de
cuidados à saúde, esse fortalecimento está
voltado ao aumento da autoridade e controle dos
enfermeiros sobre a prática profissional (MAAS e
SPECHT apud MARQUIS e HUSTON, 1999). O
comando partilhado possibilita mais controle dos
enfermeiros sobre seu fazer profissional, uma vez
que se trata de um sistema de comando baseado
na prestação de contas e responsabilização para
os profissionais (PORTER-O'GRANDY apud
MARQUIS e HUSTON, 1999).
Não existe um único modelo de comando
partilhado, embora todos eles tenham em comum
um tema subjacente que é o do fortalecimento
dos enfermeiros da instituição (MARQUIS e
HUSTON, 1999).
O número de organizações de atendimento
à saúde que faz uso dos modelos de comando
partilhado está aumentando, existindo já
pesquisas que mostram que esse tipo de comando
melhora as percepções dos enfermeiros em
relação ao seu ambiente de trabalho e prática
(JONES, STASIOWSKI, SIMONS, BOYD e
LUCAS, 1993; LUDEMANN e BROWN, 1989 apud
MARQUIS e HUSTON, 1999).
11
Um dos principais impedimentos, no entanto,
à implementação do comando partilhado é a
relutância dos administradores em modificar seus
papéis. O papel do chefe/administrador de
enfermagem passa a ser de consultoria, ensino,
colaboração e criação de um ambiente com as
estruturas e os recursos necessários à prática da
enfermagem e processo decisório partilhado entre
os enfermeiros e a organização (STICHLER apud
MARQUIS e HUSTON, 1999). Esse novo papel é
estranho à maioria dos administradores e dificulta
sua aceitação (MARQUIS e HUSTON, 1999).
7. ORGANOGRAMA
É a representação gráfica da estrutura, ou
seja, é a representação gráfica de órgãos e
relações de autoridade existentes entre eles
indicando os órgãos por meio de retângulos, e as
relações de autoridade por meio de linhas
(MASSAROLLO, 1991).
O quadro de uma organização define as
relações formais na instituição. Onde as relações
formais, linhas de comunicação e autoridade
aparecem num quadro por meio de linhas cheias.
As linhas horizontais cheias representam a
comunicação entre indivíduos com esferas
semelhantes de responsabilidade e poder, ainda
que exercendo funções diferentes (MARQUIS e
HUSTON, 1999).
Linhas cheias verticais entre os cargos
denotam a cadeia oficial de comando, as vias
formais de comunicação de comunicação e
autoridade. Os que possuem maior poder
decisório e autoridade se localizam na parte
superior; os que possuem menor autoridade e
poder de decisão se encontram na base
(MARQUIS e HUSTON, 1999).
Linhas pontilhadas ou quebradas
representam cargos de posição de assessoria,
onde um funcionário oferece informações e
assessoramento ao superior hierárquico, embora
possua autoridade organizacional limitada
(MARQUIS e HUSTON, 1999).
Essas linhas, que ligam os órgãos entre si,
indicam as interações formais prescritivas.
Entretanto, mostram limitações na representação
da estrutura, uma vez que o organograma mostra
apenas uma dimensão dos muitos tipos de relação
que existem entre os elementos ou órgãos de uma
organização, como, por exemplo, não mostra o
grau de autoridade que um
SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem

determinado superior, exerce sobre um

determinado subordinado (MASSAROLLO, 1991).
CONSEL CONSCONSEL ELHOHOD
HO
É importante a elaboração do organograma, EL
DE LIBE
DEL IBER RAATTIV
BER IVOO
VO
pois, é difícil visualizar a organização como um
todo, surgindo assim a necessidade de um gráfico
que mostre de forma imediata os órgãos SUPESUPERISUPERIRI
NT
NTENDE
ENDENT NDENT
componentes da organização, o fluxo de NTEE
autoridade e responsabilidade e as linhas formais
de comunicação (MASSAROLLO, 1991).
DEP
DEPDEPAART RTRTAAMMENT ENTOO
ENT
MMÉÉDIDIDCO
I CO
CO

7.1- Posição hierárquica do serviço de

enfermagem na estrutura geral da DDivivisã
isão o
são DDivivisão
isãode
dede DDivivisã
isão sãoo
d
e FaFarFarrm mác
áciáciiaa d
e
organização. de
d
e
EEnnferferferm
magem
d
e
Nu Nutrtriçição
i
agem agem ção ão
FIGURA 16 - Posição hierárquica do Serviço de Enfermagem
com subordinação a pessoa ou serviço
Considerando a inserção do serviço de tecnicamente diferente.
enfermagem na estrutura geral da organização, Fonte: Massarollo (1991, p. 38)
encontramos diferentes posições hierárquicasque
vão desde a subordinação imediata a pessoa ou
grupos deliberativos até a subordinação à pessoa
ou serviço tecnicamente diferente (KURCGANT e
MASSAROLLO apud MASSAROLLO, 1991).
8. BIBLIOGRAFIA

CONSELHO DELIBERATIVO

CONSE
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e
CONSE CONSELLHO HODE
HO DE
DELLIBE BERRAATTITIVO
IBE I VO
VO
prática. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000a. Cap 9,
p. 205-234. Desenho Organizacional.
SUPERINTENDENTE
. Introdução à teoria geral da
SUP SUPEERIRIRNT NTE
SUP I NT administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000b.
NDENT
ENDENT ENDENT
EE . Administração: teoria, processo e
prática. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000c. Cap
DE DEPPAART
DEPARTAMENTO
DE RTRTAAMMENTDE ENTOODDEDEPARTAMENTO
ENT DE
EDEDEPPAARTA
RTA RTAMMEENNTTOO DEPARTAMENTO
DEPDEPDEPAART RTRTAAMM
ENT
DE ENTOODE
ENT DEDE 10, p. 235-260. Desenho Departamental.
EN
ENENFFEERRMMAAGGEM
ENFERMAGEM EM
EM MMÉÉDIDIDCO
MÉDICO I CO
CO AADDMMIN
INIS
ISTTRRAAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO ÇÃOÇÃO
. Equipes Multifuncionais: o novo desenho
organizacional das empresas bem-sucedidas. In:
FIGURA 15 - Posição hierárquica do Serviço de Enfermagem
MATOS, F.G. de; CHIAVENATO, I. Visão e ação
com subordinação imediata a pessoa ou grupo
deliberativo do hospital. estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999. Cap. 6,
Fonte: Massarollo (1991, p. 37) p.126-144.
KAST, F. E. & ROSENZWEIG, J. E. Organização e
A posição ocupada na escala hierárquica administração: um enfoque sistêmico. 2ª ed. São
Paulo: Pioneira, 1980.
geralmente evidencia a importância que é dada
ao serviço de enfermagem. Assim, quanto mais KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração:
uma síntese. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1989.
importante for considerado o serviço de MARQUIS, B.L.; HUSTON, C.J. Administração e
enfermagem para o alcance dos objetivos da Liderança em Enfermagem: teoria e aplicação. 2 ed.
instituição, mais alto será o escalão administrativo Porto Alegre: Artes médias, 1999. Cap. 7, p. 155-177.
a que estará subordinado (MASSAROLLO, 1991). Estrutura Organizacional.

A posição hierárquica normalmentedetermina MASSAROLLO, M.C.K.B. Estrutura Organizacional e

os Serviços de Enfermagem. In: KURCGANT,P. (Org.).
também o grau de autoridade e influência, o status Administração em enfermagem. São Paulo: EPU,
e a remuneração do ocupante do cargo. 1991. Cap. 3, p. 23-39.
Teoricamente, quanto mais elevada a posição na
hierarquia vertical, maiores são as considerações MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da
Administração: da escola científica à
que a pessoa recebe e mais estratégicas são suas competitividade na economia globalizada. 2 ed. São
decisões (CHIAVENATO, 2000b). Paulo: Atlas, 2000. Cap. 15, p. 457-478. Administração
Participativa.

12 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L.