ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Professor
Me. William José Borges
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin

Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
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Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
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Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Editoração Ellen Jeane da Silva
Ilustração Marta Kakitani
Qualidade Textual Produção de Materiais

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; BORGES, William José.

Gerenciamento de Processos de Negócios. William José
Borges.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
36 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0022-1
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2

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 sumário
01 06| ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

02 11| COMPONENTES E CONDICIONANTES DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

03 16| ORGANOGRAMA E FUNCIONOGRAMA

04 22| ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Identificar os principais elementos que constituem a estrutura organizacio-
nal, sejam eles formais ou informais.
•• Identificar as responsabilidades, autoridades, níveis de comunicação e fatores
que influenciam a estrutura organizacional.
•• Explicar a formulação e execução de dois instrumentos visuais de análise.
•• Auxiliar na construção dos instrumentos.
•• Ilustrar os cargos por meio da ficha de funções, quadro de competências
e atribuições das unidades produtivas.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Estrutura Formal e Informal
•• Componentes e condicionantes da estrutura organizacional
•• Organograma e Funcionograma
•• Atribuições das unidades organizacionais
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),
Nesta segunda unidade, discutiremos outro ponto fundamental do geren-
ciamento dos processos de negócios. Estudaremos este item em função do
seu alto grau de interação com todos os elos produtivos de uma organização.
Para gerar dados, informações, novos processos etc., as organizações precisam
dispor de uma estrutura que, em nosso entendimento, poderá ser interpreta-
da em seu âmbito formal e informal.
A partir do momento em que uma pessoa se insere em uma organização,
é necessário que esse profissional realize uma leitura imediata do seu ambien-
te de trabalho, identificando as possibilidades, limitações e potencialidades
da estrutura organizacional encontrada. Com isso, acredita-se que os relacio-
namentos são facilitados para a continuidade das transações, haja vista que o
conhecimento é um poderoso instrumento de posicionamento nas atividades
comerciais.
Para iniciar essa incursão nas estruturas organizacionais, nada melhor que uti-
lizar um instrumento de análise formal que identifique as pessoas, bem como as
funções que cada um exerce. Feito isso, é possível aprofundar o nível de análise
e desvendar os relacionamentos intrínsecos da estrutura, ou seja, identificar as
linhas de comunicação, linhas de ação e, sobretudo, o caminho crítico utiliza-
do para transacionar nas esferas mercadológicas.
Aproveite essa oportunidade de compreender as influências que a estrutu-
ra pode exercer em seu trabalho e, por que não, também a influência que você
pode causar na estrutura organizacional. A partir dessas considerações, convido
você, caro(a) leitor(a), a iniciar essa leitura que lhe garantirá um conhecimento
mais robusto acerca da estrutura que as empresas utilizam para gerenciar os
processos de negócios.

introdução
6 Pós-Universo

ESTRUTURA FORMAL
E INFORMAL
Na literatura especializada, a Estrutura Organizacional é considerada um instrumento
essencial para a promoção do desenvolvimento e a implementação dos planejamen-
tos e estratégias delineadas pelas empresas. Para isso, todas as atividades precisam
estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como com as grandes
estratégias formuladas internamente. Isso quer dizer que a Estrutura Organizacional
é uma ferramenta básica para alcançar as situações desejadas pelas empresas.
É importante que fique claro desde o início que ao utilizar o termo organização,
estaremos nos referindo a uma ordenação de atividades, previamente analisadas,
que irão balizar todas as atividades em prol de algum objetivo, que pode, por sua
vez, ser entendido como a missão, estratégia, meta, plano etc. (MINTZBERG, 1995).
 Pós-Universo 7

Nesse sentido, Oliveira (2007) retoma os ensinamentos de Fayol e sinaliza que

a função da administração, exercida nessa modelagem da estrutura organizacional,
está interligada em 4 categorias que podem ser visualizadas na Figura 1.

Planejamento

Controle Organização

Direção

Figura 1: Funções da Administração a partir da estrutura organizacional

Fonte: Oliveira (2007)

Quando o ciclo administrativo se renova, ou seja, quando inicia-se o planejamento,

novos elementos podem ser incorporados na análise, trazendo novas dinâmicas e di-
recionamentos para a organização. Se por um lado as possibilidades são imensas, por
outro, a organização corre um grande risco de perder o foco e se posicionar de forma
ineficiente no mercado, o que poderia dificultar a sua competitividade no mercado.
Quando a dinâmica administrativa é posta em seus diferentes contextos orga-
nizacionais, observa-se a existência de duas estruturas organizacionais, uma visível
(formal) e outra invisível (informal), mas ambas fortemente enraizadas. O interesse
das organizações em lidar bem com essas duas modalidades se justifica pelo seu alto
potencial de gerar problemas pela falta de controle apresentado, principalmente, na
estrutura informal (COLENGHI, 2003).
8 Pós-Universo

quadro resumo
“Estrutura formal é aquela que possui como base os instrumentos documen-
tais, regulamentados pela empresa, manuais, regimento interno, estatutos
sociais, organogramas, guia de atribuições, regulamentos, etc.” (COLENGUI,
2003, p.105).

“Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é esta-

belecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não apa-
recem no organograma” (OLIVEIRA, 2007, p. 65).

O relacionamento entre os elementos sociais de uma organização define a sua es-

trutura social e, a partir do relacionamento com os elementos físicos da empresa, a
estrutura formal é delimitada. Esse sentido de trabalho faz com que uma série de su-
belementos, tais como a comunicação, a interação e os conflitos, sejam incorporados
na análise estrutural até que seja formado um todo coeso, porém não completo da
estrutura (HATCH, 1997). O elemento que resta na análise organizacional é justamente
aquele que não se tem controle absoluto, o ser humano. Obviamente, muitos execu-
tivos gostariam de ter um maior controle sobre a estrutura informal, estabelecendo
novos ritmos de trabalho e padrão de qualidade, porém, no caminho, é possível en-
contrar resistências às ordens formais, adaptações no cumprimento dos deveres e
lentidão nos procedimentos.
Por mais que existam esses problemas no interior das organizações, há uma série
de outros benefícios que a estrutura informal pode propiciar, tais como: rapidez no
processo decisório; redução de distorções na estrutura formal; complementaridade
da estrutura formal; redução da carga de comunicação dos chefes; e integração das
pessoas da empresa (OLIVEIRA, 2007). Para isso ocorrer, um agrupamento de pessoas
deve existir e isso pode surgir de várias formas:

•• Interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas.

•• Interação provocada pela própria estrutura formal.

•• Defeitos e limitações da estrutura formal.

 Pós-Universo 9

•• Flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente,

a alteração dos grupos sociais informais.

•• Períodos de lazer.

•• Disputa pelo poder.

atenção
Conhecer esses fatores de influência facilita o controle da situação por parte
dos executivos. Com isso, é possível elaborar metas e planos compatíveis
com os interesses e potencialidades dos agrupamentos sociais, fazendo
com que o interesse da organização seja conquistado por meio de peque-
nas atividades direcionais.

Muitas vezes, os gestores utilizam a estrutura formal para acionar esse controle e
direção, pois é ela que estabelece a hierarquia, os níveis de autoridade, responsabili-
dade, canais de comunicação, procedimentos, entre outros elementos da estrutura
organizacional. Nesse sentido, as ordens e determinações superiores são transmi-
tidas por meio de canais bem definidos de comunicação, ou seja, elas devem ser
previamente elaboradas pensando no todo e retransmitidas aos funcionários pelos
caminhos críticos de comunicação (COLENGHI, 2003).
Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão consi-
derar uma série de fatores que contribuirão para a manutenção da liderança interna,
o que pode facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura.
Observe os aspectos a serem considerados na concepção estrutural:

1. Valorizar os recursos humanos, motivando-os, acreditando e fazendo

com que acreditem em sua contribuição com a empresa.

2. Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas

nos produtos e serviços ofertados.

3. Utilizar a hierarquia como um referencial de coordenação, tornando-a

flexível e adaptável às novas realidades organizacionais.
10 Pós-Universo

4. Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para

captar os interesses e estimular, de forma correta, o trabalho em grupo e
colaborativo.

5. Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é

possível desenvolver laços de comprometimento e confiança.

6. Manter um posicionamento estratégico no mercado, a fim de manter

a competitividade.

7. Fomentar a sinergia dos departamentos de modo que eles interajam e

tenham um único norte, um único grande objetivo (COLENGHI, 2003, p.102).

As dificuldades aqui mapeadas estão instaladas na tentativa de integrar as estruturas

formal e informal e, ainda, interagir com o ambiente externo. Realizar atividades como
essa exige grande coordenação e expertise para interpretar as múltiplas fontes de
interesse. A arquitetura teórica, nesse contexto, contribui com uma parte da análise
racional e com a solidificação de uma estrutura mental para conseguir lidar com os
diferentes formatos que a estrutura social desenvolve.
Em seguida, avançaremos na análise dos principais componentes e condicionantes
da estrutura organizacional, tais como autoridades, responsabilidades, comunicação,
fator humano, ambientes externo e interno.
 Pós-Universo 11

COMPONENTES E
CONDICIONANTES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento e acompanhamento de uma estrutura organizacional, é muito
importante que se considere seus componentes, condicionantes, níveis de influên-
cia e níveis de abrangência. Isso porque a participação das pessoas envolvidas faz
parte constituinte da elaboração de um projeto eficaz.
Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere
a existência de sete fatores internos que têm o poder de influenciar a natureza da
estrutura organizacional: (1) objetivos da empresa; (2) atividades operacionais; (3)
caminho crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço; (4) funções
administrativas; (5) limitações pessoais e tecnológicas; (6) necessidades sociais dos
executivos e funcionários; (7) tamanho da empresa.
12 Pós-Universo

A partir desse mapeamento inicial dos componentes internos, partimos para a

análise que deriva dessa problemática interna que são os componentes, condicio-
nantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura (OLIVEIRA, 2007). De
forma complementar, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta um esquema analítico
capaz de sintetizar as vias de acesso que os dados e informações tomam para posi-
cionar a empresa em um quadro favorável.

Componentes da Estrutura Organizacional

Basicamente, podemos considerar a existência de três componentes da estrutura. O

primeiro deles é o sistema de responsabilidade que deriva da alocação de atividades
constituída por departamentos, linhas de assessoria e especialização do trabalho. O
segundo componente pertence ao sistema de autoridade, ao sinalizar a distribuição
de poder, a organização deve se atentar para a amplitude administrativa, aos níveis
hierárquicos, à delegação, e refletir sobre a necessidade de centralizar ou descentra-
lizar o sistema de autoridade.
Em continuidade, encontra-se o sistema de comunicações, respondendo di-
retamente à interação entre as unidades organizacionais. Esse último ponto ficará
responsável pelo constante questionamento das vias de comunicação, justamen-
te para manter foco sobre aquilo que é fundamental e procurar descongestionar as
vias de comunicação.
Além desses três elementos, outros autores, a exemplo de Drucker (1962), pro-
curam adicionar as análises das atividades, decisões e relações no esquema. Essa
tendência de incorporar novos elementos se justifica pela crescente complexidade
das relações e, ainda, pela crescente necessidade de atender às demandas internas
da organização.

Condicionantes da Estrutura Organizacional

É importante estar atento para a terminologia empregada nesse item. Quando se

fala em condicionante, precisamos remeter o pensamento para uma esfera analítica
maior, abrangendo não só aquilo que interessa de imediato, mas também os ele-
mentos que antecederam essa posição. Nesse sentido, Vasconcellos (1972) acredita
que aquilo que condiciona, inicialmente, a estrutura são os objetivos, estratégias e
políticas estabelecidas.
 Pós-Universo 13

Sabe-se que, para isso, o ambiente da empresa também importa, pois é lá que
serão observadas, por exemplo, as tecnologias, os recursos humanos, as competên-
cias, comprometimentos, entre outros condicionantes.

Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

Conhecer os níveis de influência de uma estrutura é ter a ideia exata de quais setores
podem sentir com a tomada de decisões. Na medida em que a organização aprende
a delimitar esses níveis, os gestores conseguem lidar melhor com os fatores humanos
e estratégicos da empresa, pois conseguem saber, de antemão, até onde podem in-
fluenciar no nível estratégico, tático e operacional.

Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional

Seguindo a tendência, nesse item podem ser considerados três níveis de abrangên-
cia. Obviamente, o seu conhecimento leva ao desenvolvimento e implementação
de estruturas compatíveis com os interesses estratégicos e podem, com isso, ser
analisados no nível da firma, no nível da Unidade Estratégica de Negócio e no nível
da corporação. Confira a Figura 1, que apresenta o resumo dos principais itens apre-
sentados nesse tópico.
14 Pós-Universo

Fator Humano Fator Ambiente Externo

Sistema de
Sistema de
Autoridades:
Responsabilidades:
- Amplitude de controle
- Departamentalização
- Níveis hierárquicos
- Linha de assessoria
- Delegação
- Descrição das
- Centralização/
atividades
descentralização

Níveis de Influência
- Estratégico
- Tático
- Operacional

Níveis de abragência
- Empresa
- UEN
- Corporação

Sistema de
Sistema de Comunicações:
Decisões
- O que comunicar
- Dado - Por que comunicar
- Informação - Como comunicar
- Decisão Ação - Quando comunicar
- Para quem

Fator objetivos,
Fato Tecnológico
estratégicos e políticos

Figura 2: Quadro-resumo dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de

abrangência da estrutura organizacional
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007), Vasconcellos (1972) e Drucker (1962)
 Pós-Universo 15

Dentre todos os elementos descritos no resumo da Figura 1 aquele que mais preocu-
pa os gestores é a resistência dos funcionários com relação às mudanças necessárias.
Isso porque, em uma estrutura organizacional, ela pode surgir sob quatro aspectos
centrais que são a qualidade intrínseca, conhecimento, capacitação e motivação dos
participantes.
É importante salientar que para cada caso deverá ser deliberada uma atitude es-
pecífica. Conhecer e sistematizar os quadros de análise é fundamental para que se
consiga realizar manobras estratégicas na empresa. Essas manobras serão inicializa-
das com o reconhecimento do campo para que, logo em seguida, os recursos sejam
alinhados e as tarefas outorgadas para os responsáveis (ROCHA, 1983).
Os analistas e gestores levam um tempo para captar as influências dos seus se-
guimentos, mas depois que o mapeamento é realizado, as demais mudanças irão se
diferenciar das demais no quesito intensidade, ou seja, elas continuarão influenciando
a organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com isso, é possível
tornar as estruturas produtivas e organizacionais mais racionalizadas, operacionali-
zando e simplificando os sistemas administrativos de acordo com as necessidades
demandadas.
Esse mapeamento e ordenamento das funções serão apresentados na próxima
aula, onde iniciaremos uma investigação científica, desvendando as técnicas, posi-
ções, importância e funções que os organogramas e funcionogramas apresentam
no contexto administrativo.
Um bom exemplo dessas influências que ocorrem na estrutura organizacional
pode ser vista no caso da Azul, que anunciou mudanças na estrutura e irá, com isso,
mobilizar muitas pessoas até que tudo se adapte novamente.
16 Pós-Universo

ORGANOGRAMA E
FUNCIONOGRAMA
A necessidade de identificar, graficamente, o emprego dos recursos, é algo necessá-
rio e constantemente aprimorado pelos tomadores de decisão. Na medida em que
as estruturas são representadas, um novo conjunto de elementos passa a ser incor-
porado nessas representações, tornando-as mais interessantes e compatíveis com a
realidade observada. Nesta aula, iremos conhecer duas grandes representações uti-
lizadas, o organograma e o funcionograma.
O organograma ainda pode ser considerado um instrumento gráfico utilizado
para interpretar e estudar a estrutura organizacional das empresas. Com ele, os pro-
fissionais têm a possibilidade de identificar, de forma dinâmica, a sistemática dos
setores internos. Para isso, o organograma deve ser estruturado com vistas ao cum-
primento das funções e objetivos estabelecidos, de tal forma que, ao ser visualizado,
os profissionais consigam compreender a alocação de recursos, bem como o fluxo
de operações diárias (COLENGHI, 2003).
 Pós-Universo 17

Já o funcionograma se destina à descrição e posicionamento das atividades dos

órgãos, ampliando o escopo analítico do organograma. Esse gráfico tem por base
retratar as funções de forma a corrigir atividades duplicadas, erros de processamen-
to, falta de lógica, erros de layout etc. (ROCHA, 1983).

saiba mais
Aproveite a temática acerca do caráter dinâmico das estruturas e assista ao
filme “Sociedade dos Poetas Mortos”. Em seguida, retome a leitura pensando
nas possibilidades que existem para executar as tarefas de forma diferente.

A) Organograma

Os gráficos dessa natureza têm a finalidade básica de se relacionar com a organiza-

ção formal e informal encontrada, buscado, a cada modelagem, maior apreciação
dos detalhes da estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de um meio prático
de visualizar a posição e relação existente entre os diversos órgãos que formam a
estrutura de determinada organização. Dessa forma, a partir dos regulamentos, po-
sicionamentos, hierarquias, pessoas e linhas de autoridade, formam-se os primeiros
traços do organograma (ROCHA, 1983).
Tomando-se como base essa primeira formulação, é possível identificar algumas
vantagens de se utilizar o organograma. A primeira delas, bastante conhecida, é a
possibilidade de visualizar as pessoas envolvidas nos processos, possibilitando uma
maior compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais e infor-
mais que se estabelecem no cumprimento das exigências. Outra vantagem está na
facilidade de identificar atividades alocadas na estrutura, ou seja, quando há algum
estrangulamento ou, até mesmo, falta de racionalidade, o organograma auxilia na
identificação desses problemas (CARREIRA, 2009).
18 Pós-Universo

Por outro lado, algumas limitações também são identificadas nessa formulação
gráfica. Quando o instrumento não está bem organizado, ele pode dificultar a iden-
tificação das possibilidades estruturais, de tal forma que os gestores não conseguem
compreender os níveis de relacionamento. Outro problema frequente dos organogra-
mas é a sua falta de atualização, pois se não estiver atualizado, o instrumento deixa de
retratar a organização no momento, podendo ocasionar em interpretações equivo-
cadas (COLENGHI, 2003). Carreira (2009) complementa relatando outras disfunções:
papéis conflitantes que dificultam o controle e distribuição desigual das atribuições.

reflita
“Enquanto uma organização é uma unidade social intencionalmente cons-
truída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos, o agrupamento
social constituído por pessoas investidas em cargos, agrupadas e reagrupadas
por meio de critérios de departamentalização e de relações de autoridade
hierárquica, que permitem representá-lo graficamente, é denominado orga-
nização formal. Ao atribuirmos níveis hierárquicos de autoridade, estaremos
conferindo a ela uma estrutura organizacional denominada organograma”
(CARREIRA, 2009, p. 292).

Sabe-se que existe uma grande variedade de tipos de organogramas, mas o que é
mais utilizado pelas empresas, principalmente as de pequeno porte, é o clássico, e
será apresentado neste item. Para a sua construção, alguns itens são importantes,
segundo Carreira (2009) e Colenghi (2003):

•• Manter a clareza e simplicidade na criação de títulos.

•• Deve se aproximar, o máximo possível, da realidade experimentada.

•• Não há uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no

organograma, mas convencionalmente, as organizações utilizam retân-
gulos. Essas figuras variam de tamanho, respeitando as influências que os
delimitam.
 Pós-Universo 19

•• Para não haver confusão, procure diferenciar as linhas que interligam os

títulos, por exemplo, a ligação entre um órgão de linha e funcional com o
órgão hierarquicamente superior é estabelecida por meio de “linha cheia”.

•• Para os órgãos de assessoria, a comunicação hierárquica formal é esta-

belecida por meio de linha tracejada partindo da lateral do retângulo.

•• Como se trata de um documento legal, as informações devem estar

completas, com nome da empresa, representantes, datas etc.

A representação gráfica do organograma ficará parecida com a Figura 1.

Como é possível observar, o organograma é composto por órgãos e estes, por
sua vez, são compostos por pessoas que possuem perfil profissional e psicológico
adequado aos papeis. Cada entidade no organograma responde diretamente ao re-
lacionamento superior e colabora com aqueles que estão no mesmo nível.

Presidência

Acessoria Jurídica

Auditoria Interna Controle de Qualidade

Diretoria de div Diretoria de div de

de Administração Adm. da produção

Seção de
Seção de Seção de Seção de
planejamento
pessoal finanças matéria-prima
da produção

Seção de
Seção de Seção de Seção de
produto
materiais tecnologia produção
acabado

Figura 3: Representação gráfica do organograma

Fonte: Carreira (2009)
20 Pós-Universo

B) Funcionograma

Trata-se de um refinamento instrumental, onde o processamento e análise das

funções envolve um vasto conhecimento técnico e administrativo. Para traçar as pri-
meiras linhas do funcionograma, é importante que se conheça solidamente a missão
da organização, para que seja possível manter uma visão sistêmica de todas as ope-
rações. Essa visão completa objetiva manter o domínio de todos os agrupamentos
instrumentais, tais como regimentos, estatutos, organogramas, cargos, manuais etc.
O agrupamento desses instrumentos estruturais, no interior da organização, é de fun-
damental importância (COLENGHI, 2003).
Outra questão levantada por Oliveira (2007) diz respeito ao conhecimento dos
principais pontos falhos que a organização apresenta, pois devem ser combatidos
no intuito de alavancar, estrategicamente, as potencialidades. O caráter estratégi-
co dessa mobilização está na necessidade de atender a demanda de mercado, mas
também, de manter a competitividade frente aos demais concorrentes. Nesse ponto,
o funcionograma também deve estar formulado para se adaptar facilmente às novas
realidades impostas pelo mercado, haja vista a crescente velocidade com que as em-
presas sentem os impactos causados pelo mundo globalizado.
A ferramenta irá, nesse sentido, ampliar as partes setoriais de um organograma
comum e se transformará numa ferramenta capaz de: (1) avaliar se os interesses da
organização estão alinhados com os interesses dos clientes; (2) conhecer profunda-
mente os departamentos; (3) consultar se as atividades estão alocadas corretamente;
(4) verificar se não há atividades dispersas na estrutura; (5) verificar a utilidade dos
profissionais em cada setor; (6) possibilitar a fusão de áreas afins (COLENGHI, 2003).
 Pós-Universo 21

Essas informações e funcionalidades ficarão alocadas da seguinte forma:

DIRETORIA

Depto. de Produção Depto. Comercial Depto. adm./financeiro

• Controle de Qualidade
• Fabricação de componentes
• Controle de estoque de MP
• Montagem de conjuntos e
Subconjuntos
• Programação e controle
de produção
• Manutenção preventiva
e corretiva de máquinas
e equipamentos
• Controle de produtos
acabados
• Controle de tempos
e movimentos
• Controle de vendas
• Atendimento ao consumidor
• Concursos para aumento
das vendas
• Programação de vendas
• Pós-vendas
• Elaboração e execução de
campanhas publicitárias
• Operação da central de
reclamações
• Pesquisa de mercado
• Admissão de Funcionários
• Cobrança
• Contas a pagar
• Cálculo e elaboração da
folha de pagamento
• Controle de horas trabalhadas
• Portaria e recepção
• Serviço de copa
• Relações com bancos
• Contabilidade Fiscal
• Limpeza e conservação
• Tesouraria
• Correspondência

Figura 4: Funcionograma e seus elementos analíticos

Fonte: Colenghi (2003)

Para cada organização, deverá ser criado um conjunto de funcionogramas para o aten-
dimento dos seus interesses. No entanto, em todos os casos, os dados deverão ser
registrados e adicionados aos outros instrumentos auxiliares, de tal forma que, com
o tempo, o gestor tenha um conjunto unificado de informações correlatas às suas
atividades. O esquema analítico, aqui apresentado, sugere que o profissional realize,
imediatamente, uma avaliação das unidades organizacionais para saber se as ativida-
des estão obedecendo uma lógica funcional coerente com a formulação proposta.
22 Pós-Universo

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES

ORGANIZACIONAIS
Para concluirmos o estudo das estruturas organizacionais, apresentaremos os princi-
pais componentes utilizados para a distribuição das responsabilidades nas unidades
produtivas. Essas atribuições, que serão distribuídas, correspondem à especialização
dos trabalhadores, bem como a sua disposição para assumir o posto de trabalho.
Para facilitar o entendimento dessa especialização, Vasconcellos (1972) salien-
ta que ela se refere ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que
determinado trabalho exige para ser completado. Está, com isso, intimamente rela-
cionada com a divisão dos trabalhos organizacionais. E quando falamos em divisão
de trabalhos, é importante que se tenha em mente uma série de outros influencia-
dores, tais como motivação, salários, coordenação, relacionamentos, entre outros
elementos.
 Pós-Universo 23

saiba mais
O ministério do meio ambiente já está ligado nessa necessidade e procura
desenvolver ações que atrelem as melhorias da estrutura organizacional
à qualidade de vida. Algumas das ações que podem ser implantadas en-
contram-se relacionadas a seguir: uso e desenvolvimento de capacidades
(aproveitamento das habilidades; autonomia na atividade desenvolvida;
percepção do significado do trabalho), integração social e interna (ausência
de preconceitos; criação de áreas comuns para integração dos servidores;
relacionamentos interpessoais; senso comunitário), respeito à legislação (li-
berdade de expressão; privacidade pessoal; tratamento imparcial), condições
de segurança e saúde no trabalho (acesso para portadores de deficiên-
cia física; Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; controle da
jornada de trabalho; ergonomia: equipamentos e mobiliário; ginástica laboral
e outras atividades; grupos de apoio anti-tabagismo, alcoolismo, drogas e
neuroses diversas; orientação nutricional; salubridade dos ambientes; saúde
ocupacional).

Fonte: Ministério do Meio Ambiente (2014). Disponível em: <http://www.mma.

gov.br/responsabilidade-socioambiental/a3p/eixos-tematicos/item/527>.

Essa divisão do trabalho recebe influência direta de Taylor (1990) e Fayol (1976), que
construíram um pensamento sobre a administração clássica. Mantendo a ênfase, res-
pectivamente, na tarefa e na estrutura da organização, os autores propuseram, em
grande monta, que a divisão do trabalho e a melhor organização da estrutura seriam
fundamentais para tornar as empresas mais eficientes e eficazes. Como nessa orga-
nização os atributos de cada departamento são considerados, é possível observar
uma série de vantagens e desvantagens, conforme exposto no Quadro 1.
24 Pós-Universo

Quadro 1: Vantagens e desvantagens da divisão do trabalho no âmbito da estrutura organizacional

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Maior qualidade de trabalho. • Risco do funcionário perder a
• Maior eficiência alcançada visão do todo.
pela frequência. • Pode provocar desmotivação.
• Maior facilidade de treinar • Maior dependência entre as
os funcionários. unidades organizacionais.
• Menores custos para • Baixa flexibilidade devido á
operacionalizar as atividades. rigidez de alocação das
atividades.
Fonte: Oliveira (2007)

Na medida em que as organizações se desenvolvem, é fundamental que exista uma

estruturação de suas atividades, objetivando sistematizar as operações em prol da
eficiência e eficácia. Essa espécie de manual da organização demonstra todos os fun-
cionários e suas funções, além, é claro, de sedimentar o seu caráter dinâmico, que irá
priorizar a atualização constante das informações (OLIVEIRA, 2007).
Para Newman (1976), o manual de organização consiste em seis etapas ou seções
que podem ser observadas a seguir:

1. Considerações gerais da organização em questão. Aqui serão apresentados

aspectos conceituais e técnicos que dizem respeito ao conjunto de ativi-
dades que a empresa desenvolve.
 Pós-Universo 25

2. Fichas de funções que, segundo Oliveira (2007, p.165), é a

““
descrição da linha de subordinação e do conjunto de atribuições – ineren-
tes às funções administrativas de planejamento, organização, direção, gestão
de pessoas e avaliação –, bem como dos níveis de alçada decisória de cada
unidade organizacional da empresa.

Um modelo surge dessa definição.

Quadro 2: Modelo de ficha de funções

Planos Ficha de Vigência Revisão Número Folha

Funções __/__/____ __/__/____
Unidade Organizacional:
SIGLA:
Centro de custos ou resultados:
Cargo:
Superior imediato:
Subordinados diretos:
Ligações funcionais:
Estilo de atuação:
Responsabilidade básica:

Funções:
Relativas ao planejamento: _________________________
Relativas à organização: ___________________________
Relativas à direção: _______________________________
Relativas à gestão de pessoas: ______________________
Relativas ao controle e avaliação: ____________________
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

3. Quadro de competências, onde são estabelecidos todos os níveis de au-

toridade e responsabilidades daqueles que ocupam deliberadamente os
cargos. O importante é retomar que cada cargo, a exemplo do funciono-
grama apresentado, recebe um conjunto de funções interligados com o
todo (COLENGHI, 2003). Trata-se, portanto, do resultado da identificação
das decisões que deverão ser tomadas, bem como os níveis de autorida-
de exigidos.
 26 Pós-Universo

Aqui, deverá ser confeccionada uma listagem de atividades, agrupadas em as-

suntos ou áreas afins e, em seguida, vinculadas todas essas atividades aos cargos ou
níveis hierárquicos, conforme o Quadro 3.

Quadro 3: Modelo de quadro de competências

Δ: Vigência Revisão FOLHA Diretoria Diretor de Gerente de Gerente de Gerente

Competência __/__/____ __/__/____ marketing marketing tráfego de base
comum a de-
terminado
nível
Ο:
Competência
simples
Ο---Ο:
Competência
conjunta
COMERCIAIS
01 – Estabelecer metas de vendas de passagens Ο
02 – Aprovar as diretrizes adotadas na propaganda Ο
03 – Executar o programa anual de propaganda Ο
04 – Otimizar as linhas regulares da empresa Ο
05 – Aprovar alterações nas linhas regulares Ο
06 – Propor serviços diferenciados à diretoria Ο--- Ο
07 – Representar a empresa em eventos correlatos Ο
08 – Aprovar convênios comerciais Ο
09 – Propor a celebração de contratos de agencia Δ Δ Δ
10 – Aprovar contratos de cargas e passagens Ο
11 – Aprovar a celebração de contrato de interline Ο
12 – Aprovar o fretamento de aeronaves e passeios Ο
13 – Propor a abertura/encerramento de vendas Ο
14 – Autorizar despesas extras de voos Δ Δ Δ
15– Propor novos produtos e serviços mercadológicos Ο
16 – Aprovar voos de reforço Ο

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

 Pós-Universo 27

4. Comitês deverão ser criados para o estabelecimento de reuniões delibe-

rativas. Nelas, os profissionais irão emitir uma opinião, fundamentada e
multidisciplinar, acerca de algum elemento administrativo.

Dentre as vantagens observadas estão o julgamento colegiado, coordena-

ção facilitada, cooperação e treinamento. No entanto, existem desvantagens
nesse processo, identificadas como a lentidão de se chegar a um consenso,
divisão de responsabilidades e possibilidade de não haver comprometi-
mento (CARREIRA, 2009). Cada organização irá dispor os integrantes de
uma forma, mas usualmente os comitês alocam as pessoas em Presidente
do comitê, Secretário do comitê e Membros em geral. Cada um responde
e participa de acordo com o seu grau de instrução e hierárquico.

5. A relação de titulares, centros de custos e siglas também deverão ser avaliadas

no manual de organização, pois sinalizam todas as unidades organizacio-
nais, seus dispêndios financeiros e siglas universais utilizadas, fazendo com
que a comunicação seja facilitada.

6. Finalmente, o organograma que foi apresentado no tópico anterior. Nele,

será possível visualizar alguns aspectos da estrutura organizacional da
empresa, bem como os relacionamentos.

É muito importante que os gestores tenham clareza de que, na medida em que os

funcionários forem utilizando esse manual, novas formas de organizar e executar as
tarefas serão criadas. Muitas vezes, essas formas surgem em função das amizades in-
ternas, mas também por erros ao racionalizar o processo. Os gestores, dessa forma,
precisam estar atentos para as mudanças necessárias e, principalmente, se mostrar
flexíveis para retomar a discussão de todos os elementos do manual, realizando uma
representação fidedigna da realidade organizacional.
Para o gerenciamento dos processos de negócios, será preciso também coletar,
constantemente, informações do ambiente interno e externo. Isso quer dizer que
deverão ser ativados, na organização, instrumentos que sejam capazes de captar
dados dos ambientes para as futuras interpretações. Algumas dessas ferramentas
serão descritas na unidade III, onde iniciaremos uma incursão nos instrumentos e
metodologias organizacionais.
 atividades de estudo

1. Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão considerar

uma série de fatores que contribuirão para a manutenção da liderança interna, o que
pode facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura. Observe
os aspectos a serem considerados na concepção estrutural para a gestão interna e
identifique a única alternativa que não contribui com a promoção da liderança:

a) Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é possível

desenvolver laços de comprometimento e confiança.
b) Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para captar os in-
teresses e estimular, de forma correta, o trabalho em grupo e colaborativo.
c) Valorizar os recursos humanos, motivando-os, acreditando e fazendo com que
acreditem em sua contribuição com a empresa.
d) Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas nos produ-
tos e serviços ofertados.
e) Utilizar a hierarquia como um referencial de competição, tornando-a inflexível às
novas realidades organizacionais.

2. Qual benefício a estrutura informal pode propiciar na organização?

a) Lentidão no processo decisório.

b) Redução de distorções na estrutura formal.
c) Destruição da estrutura formal.
d) Redução na comunicação dos chefes.
e) Marginalização das pessoas na empresa.

3. Quais são os três componentes básicos da Estrutura Organizacional?

a) Sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicações.

b) Sistema de autoridade, sistema financeiro e canais de marketing.
c) Sistema de comunicações, sistema de responsabilidade e sistemas estruturais.
d) Sistema de responsabilidade, sistema financeiro e sistema de informática.
e) Sistema de informática, sistema financeiro e sistema de responsabilidade.
 atividades de estudo

4. Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere a

existência de sete fatores internos que têm o poder de influenciar a natureza da
estrutura organizacional. Sabendo disso, identifique o único elemento que não é
considerado pelo autor.

a) Atividades operacionais.
b) Caminho crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço.
c) Funções administrativas.
d) Limitações organizacionais e pessoais.
e) Necessidades sociais dos executivos e funcionários.

5. Para a construção de organogramas, é necessário reconhecer a organização em pro-

fundidade. Sabendo disso, identifique a única alternativa que não se constitui como
uma característica fundamental desse processo.

a) Manter a clareza e simplicidade na criação de títulos.

b) Deve se aproximar, o máximo possível, da realidade experimentada.
c) Siga uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no organograma.
Assim, em toda e qualquer empresa, poderá ser utilizado o mesmo organograma.
d) Para não haver confusão, procure diferenciar as linhas que interligam os títulos,
por exemplo, a ligação entre um órgão de linha e funcional com o órgão hierar-
quicamente superior é estabelecida por meio de “linha cheia”.
e) Para os órgãos de assessoria, a comunicação hierárquica formal é estabelecida
por meio de linha tracejada partindo da lateral do retângulo.
 atividades de estudo

6. Quais são as funções do Departamento Comercial:

a) Controle de Qualidade; Fabricação de componentes; Controle de estoque de MP;

Montagem de conjuntos e Subconjuntos; Programação e controle de produção;
Manutenção preventiva e corretiva de máquinas e equipamentos; Controle de
produtos acabados; Controle de tempos e movimentos.
b) Controle de vendas; Atendimento ao consumidor; Concursos para aumento das
vendas; Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campa-
nhas publicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado.
c) Admissão de Funcionários; Cobrança; Contas a pagar; Cálculo e elaboração da
folha de pagamento; Controle de horas trabalhadas; Portaria e recepção; Serviço
de copa; Relações com bancos; Contabilidade Fiscal; Limpeza e conservação;
Tesouraria; Correspondência.
d) Controle de produtos acabados; Controle de tempos e movimentos; Admissão
de Funcionários; Cobrança; Contas a pagar; Cálculo e elaboração da folha de pa-
gamento; Controle de horas trabalhadas; Portaria e recepção.
e) Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campanhas pu-
blicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado; Controle de
Qualidade; Fabricação de componentes; Controle de estoque de MP; Montagem
de conjuntos e Subconjuntos; Programação e controle de produção.
 atividades de estudo

7. Para Newman (1976), o manual da organização consiste em seis etapas ou seções

que podem ser observadas a seguir. Identifique o erro em uma das alternativas:

a) Na etapa 1 serão apresentados aspectos conceituais e técnicos que dizem res-

peito ao conjunto de atividades que a empresa desenvolve.
b) Na etapa 2 serão criadas fichas de funções que, segundo Oliveira (2007, p.165),
é a “descrição da linha de subordinação e do conjunto de atribuições – ineren-
tes às funções administrativas de planejamento, organização, direção, gestão de
pessoas e avaliação –, bem como dos níveis de alçada decisória de cada unidade
organizacional da empresa”. Um modelo surge dessa definição.
c) Quadro de competências será criado na etapa 3, onde são estabelecidos todos os
níveis de autoridade e responsabilidades daqueles que ocupam deliberadamente
os cargos. O importante é retomar que cada cargo, a exemplo do funcionograma
apresentado, recebe um conjunto de funções interligados com o todo (COLENGHI,
2003). Trata-se, portanto, do resultado da identificação das decisões que deverão
ser tomadas, bem como os níveis de autoridade exigidos.
d) Na etapa 4, comitês deverão ser criados para o estabelecimento de novas diretri-
zes para o plano de cargos e salários.
e) Na etapa 6 será criado o organograma. Nele, será possível visualizar alguns as-
pectos da estrutura organizacional da empresa, bem como os relacionamentos.

8. Quais são as grandes vantagens da divisão do trabalho?

a) Risco do funcionário perder a visão do todo; Pode provocar desmotivação.

b) Pode provocar desmotivação.
c) Maior dependência entre as unidades organizacionais; Baixa flexibilidade devido
à rigidez de alocação das atividades.
d) Maior qualidade de trabalho; Maior eficiência alcançada pela frequência.
e) Maior qualidade de trabalho; Menor eficiência alcançada pela frequência.
 resumo

A Estrutura Organizacional é considerada um instrumento essencial para a promoção do desen-

volvimento e a implementação dos planos e estratégias. Para isso, todas as atividades precisam
estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como as grandes estratégias for-
muladas internamente. Dessa forma, é importante que fique, desde o início, claro que ao utilizar
o termo organização, estaremos nos referindo a uma ordenação de atividades que irão balizar
todas as atividades em prol de algum objetivo.

Quando essas atividades são analisadas em sua dinâmica administrativa, é possível observar a
existência de duas estruturas organizacionais, uma visível (formal) e outra invisível (informal), mas
ambas fortemente enraizadas. O interesse das organizações em lidar bem com essas duas moda-
lidades se justifica pelo seu alto potencial de resolver problemas de controle interno.

Para isso, é muito importante que se considere os componentes, condicionantes, níveis de influên-
cia e níveis de abrangência que permeiam as estruturas internas. Os analistas e gestores levam
um tempo para captar as influências dos seus seguimentos, mas depois que o mapeamento é
realizado, as mudanças irão se diferenciar das demais no quesito intensidade, ou seja, elas con-
tinuarão influenciando a organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com
isso, é possível tornar as estruturas produtivas e organizacionais mais racionalizadas, operaciona-
lizando e simplificando o emprego dos recursos de acordo com as necessidades demandadas.

Identificar graficamente os recursos é algo necessário e constantemente aprimorado pelos to-

madores de decisão. Na medida em que as estruturas são representadas, um novo conjunto
de elementos passa a ser incorporado nessas representações, tornando-as mais interessantes
e compatíveis com a realidade observada. Daí surgem duas grandes representações utilizadas,
o organograma e o funcionograma. A partir do aprimoramento dessas ferramentas, a organiza-
ção passa a sistematizar as operações em prol da eficiência e eficácia. Com isso, é possível alocar
todos os envolvidos em representações gráficas, demonstrando o seu grau de eficiência e eficácia.
material complementar

Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para

a inovação, estrutura matricial
Autor: Thomson Pioneira
Editora: 1997

Sinopse: trata-se de uma leitura complementar que irá abordar/apro-

fundar alguns quesitos, como: níveis de abrangência da estrutura
organizacional; aplicabilidade do organograma. A indicação se faz neces-
sária dada a importância em manter um posicionamento crítico frente a todas as alternativas
de estudos que nos são apresentadas.

Sociedade dos Poetas Mortos

Ano: 1990

Sinopse: em 1959 na Welton Academy, uma tradicional escola preparató-

ria, um ex-aluno (Robin Williams) se torna o novo professor de literatura,
mas logo seus métodos de incentivar os alunos a pensarem por si mesmos
cria um choque com a ortodoxa direção do colégio, principalmente
quando ele fala aos seus alunos sobre a “Sociedade dos Poetas Mortos”.

Comentário: Indico o filme para realizar uma conexão entre estratégias, estrutura organi-
zacional e relações interpessoais. A relação íntima que os personagens apresentam com a
leitura, bem como com a temática que estão discutindo, é ideal para fortalecer o aprendiza-
do, principalmente no caso do aprendizado à distância.
 referências

CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.

CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de

trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.

DRUCKER, P. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.

FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1976.

HATCH, M. J. Organization theory: modern symbolic and postmodern perspectives. New York:
Oxford University Press, 1997.

MINTZBERG H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Tradução

de Cyro Bernardes. São Paulo: Atlas, 1995.

NEWMAN, W. H. Ação administrativa. São Paulo: Atlas, 1976.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007.

ROCHA, L. O. L. da. Organização e Métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983.

TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.

VASCONCELLOS, E. P. G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese (Doutorado)

– Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1972.
 resolução de exercícios

1. e) Utilizar a hierarquia como um referencial de competição, tornando-a inflexível

às novas realidades organizacionais.

2. b) Redução de distorções na estrutura formal.

3. a) Sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicações.

4. d) Limitações organizacionais e pessoais.

5. c) Siga uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no organogra-

ma. Assim, em toda e qualquer empresa, poderá ser utilizado o mesmo organograma.

6. b) Controle de vendas; Atendimento ao consumidor; Concursos para aumento

das vendas; Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campa-
nhas publicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado.

7. d) Na etapa 4, comitês deverão ser criados para o estabelecimento de novas dire-

trizes para o plano de cargos e salários.

8. d) Maior qualidade de trabalho; Maior eficiência alcançada pela frequência.