GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ACEPLAC Artigo publicado na Revista DOXA ano 02 ago./dez.

z. 2000 Autores: Egirlane Elisabeth Lima Fidelis Tnia Maria Zambelli de Almeida Costa

Colaborador: Professor Marcus Vinicius Gonalves da Cruz

Instituio Trabalhada: Acesita Placas S/A - Aceplac

RESUMO Estudos em grandes organizaes mostram uma evoluo da Administrao de Recursos Humanos que passa a participar da estratgia global da empresa. O objetivo deste relato de experincia descrever e analisar as mudanas na Aceplac Acesita Placas S/A, empresa de mdio porte, situada na regio do Vale do Ao, cidade de Timteo, em Minas Gerais, atravs de um estudo de caso. O estudo trata do perodo de 1994 a 1997, quando a empresa criou e implantou um programa denominado Gesto pelo pegar fazendo certo, um modelo de gesto nos moldes dos adotados pelas grandes empresas nesta dcada, com viso participativa, buscando o crescimento pessoal e a capacitao profissional, atravs de diversos programas. Os resultados alcanados foram satisfatrios mas sua continuidade foi prejudicada por decises estratgicas de sua controladora, a partir de mudanas no ambiente de negcios. 1

ABSTRACT Studies in large organizations show a evolution of Human Resources Management, that starts to participate of the global strategy of the companies.The aim of this paper is the analysis of the changes that took place in ACEPLAC (ACESITA PLACAS S/A), a medium enterprise, through the study of a case. Between 1994 and 1997 the company implemented a management program called "Gesto pelo pegar fazendo certo" (Appreciating the right actions). This model of action took into account management programs of large companies based upon the sharing view that targets the personal growing and the professional improvement. The results were satisfactory but their continuity were prejudiced by strategic decisions of the company's controller due to changes in the business environment.

UNITERMOS OU KEY-WORDS Recursos Humanos em empresa de mdio porte Gesto estratgica de Recursos Humanos Programas de crescimento pessoal e profissional. Programas de desenvolvimento de pessoas

INTRODUO Este artigo descreve e analisa transformaes das aes de recursos humanos, adotando foco estratgico, em empresas de mdio porte, atravs de um estudo de caso na Aceplac Acesita Placas S/A, empresa localizada no chamado Vale do Ao, cidade de Timteo, em Minas Gerais. A empresa abordada acreditava no esprito de compromisso, empenho, dedicao, amor e carinho dos seus empregados como fatores importantes do seu sucesso, no obstante ser subsidiria de uma 2

grande empresa. Apesar de seus avanos em termos de lucratividade e tratamento dos empregados, a Aceplac passou por transformaes direcionadas pela controladora sob a alegao das necessidades de reestruturao da organizao para enfrentar o mercado cada vez mais competitivo, o que impediu a anlise do futuro das aes modernizantes em recursos humanos. A empresa, com foco na Gesto Educadora e Gesto pela Qualidade, determinados pela sua controladora, desenvolveu e trabalhou durante quatro anos um programa denominado a Gesto pelo Pegar Fazendo Certo, um modelo de gesto participativa e de reconhecimento dos empregados com as caractersticas da sua realidade e tambm com objetivos de aumentar a sua produo e sua lucratividade, inerentes ao processo capitalista. Algumas informaes importantes sobre a histria da Acesita Placas S/A - ACEPLAC sero mencionadas com o intuito de mostrar a evoluo da produo, todo o esforo concentrado em implantar um novo sistema de Recursos Humanos na empresa; a importncia dada segurana no trabalho; a tentativa de captao de novos clientes; alguns investimentos realizados para melhorar a condio de trabalho; o aproveitamento do quadro de pessoal; os investimentos realizados no processo produtivo e como a empresa entendia o meio ambiente como parte do seu negcio.

REFERENCIAL TERICO A rea de Recursos Humanos, doravante denominada RH, representa em sua prtica diria, o elo de ligao entre trs elementos: a realidade social, poltica, econmica e cultural; a organizao na qual encontra-se inserida e suas peculiaridades; e os indivduos que nela trabalham, cada qual com caractersticas nicas e singulares (Sarsur, 1997). Lima (1996) destaca que, assim, as organizaes procuram adotar recompensas econmicas e simblicas, sinalizam com a possibilidade de carreira na empresa, adotam programas participativos e

adotam medidas para aumentar o fluxo de informaes, implementam continuadas mudanas e renovao constante. Fischer (1997) destaca que a competitividade mudou radicalmente a gesto de pessoas nas empresas brasileiras, com novas polticas de RH atuando no sentido de promover mais competio, diferenciao e engajamento ao mercado de trabalho. A metodologia utilizada na pesquisa foi o estudo de caso, com escolha intencional. Optou-se por analisar uma regio industrializada, com caractersticas tradicionais de relaes de trabalho, escolhendo-se uma empresa tpica do local que houvesse passado por transformaes recentes quanto ao modo de gesto de recursos humanos e j apresentasse resultados. Assim, sero analisadas as prticas de RH da Aceplac nos anos de 1994 a 1997.

1 - ACEPLAC ORIGEM E EVOLUO A regio do Vale do Ao, em Minas Gerais, onde se situa a organizao pesquisada, possui um aglomerado urbano formado pelas cidades de Coronel Fabriciano, Ipatinga e Timteo, marcada por uma industrializao pesada, com base na siderurgia, celulose, cimento, com suporte de empresas fornecedoras e de prestao de servios. A regio bem servida em termos de logstica de transporte, fator de fixao de diversas empresas. Com seus 500 mil habitantes, o Vale do Ao configura-se como uma regio com ndices de desenvolvimento humano mdio na classificao da ONU, e renda per capita acima da mdia nacional (DESENVOLVIMENTO..., 1998). A Acesita Placas S/A - Aceplac foi constituda em 30 de abril de 1994, como uma empresa controlada do Sistema Acesita, e surgiu a partir da compra dos ativos industriais da empresa Placas Mineiras de Ao Inoxidvel -Plaminox S/A. A Aceplac foi criada sob uma viso estratgica da Acesita, como um centro de servios em laminados a quente trabalhando o ao inox fornecido pela controladora. A fbrica encontra-se 4

instalada em uma rea de 50.000 m2, com uma capacidade produtiva de 24.000 ton./ano, tendo como principal atividade a prestao de servios em: corte de chapas, blanks e bobinas, tratamento trmico, decapagem qumica, embalagem e ensaios fsicos/metalrgicos. A Acesita, ao assumir a empresa,encontrou um quadro de ausncia de informaes histricas; empregados totalmente inseguros, sob o reflexo da recente demisso de 14 pessoas; desconhecimento da necessidade dos clientes; e sem pedidos em carteira. A empresa Plaminox tinha uma filosofia tradicional, com fortes caractersticas autoritrias, tpica da ao de seus fundadores e dirigentes. A relao entre o gestor e os empregados era baseada em princpios tradicionais, com rgida hierarquia, amplitude de controle e valorizao da disciplina. A anlise da Plaminox, em termos das dimenses da qualidade determinadas por Deming(1990), mostrava a dificuldade daquela organizao em enfrentar a inconstncia do ambiente externo. No havia padres ou norma tcnica; porm, com o conhecimento e experincia das pessoas conseguia-se produzir produtos de boa qualidade. Quanto ao atendimento ao mercado, a produo mdia da PLAMINOX era, em 1992, de 254 ton./ms; em 1993, de 221 ton./ms e em 1994, de 418 ton./ms (at abril). No havia dados quanto aos custos e relao da empresa com o meio ambiente que, de uma forma geral, era boa. Sobre a segurana, os equipamentos de proteo individual (EPIs) tinham instruo de uso; porm, no estavam disponveis para utilizao; no havia tcnico de segurana, apesar de a lei exigir; alm de alto ndice de acidentes e ausncia de registros, segundo informaes dos empregados. O moral estava baixo e o pessoal altamente desconfiado; havia quatro anos que no eram realizados exames peridicos, no havia benefcios alm dos legais, o salrio era pago em espcie, e os treinamentos eram inexistentes. A escolaridade era baixa entre os 70 empregados, sendo 58,6% com 1 grau, 38,6% com 2 grau e apenas 2 pessoas com curso superior (2,8%). Quanto aos aspectos mercadolgicos e gerenciais, o capital de giro era zero. As compras e vendas eram realizadas pela sede em So Paulo, no existindo, na unidade de Timteo, qualquer registro. 5

Ao assumir a empresa, o novo controlador, diante do quadro existente, de imediato realizou algumas aes, como: gerar caixa para que a empresa comeasse a ter capital de giro, criar oportunidades de dilogo com os empregados e traar o cenrio estratgico da Aceplac.

1.2 - DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO A Aceplac, desde o seu incio, foi administrada de forma descentralizada, buscando novos preceitos em gesto de Recursos Humanos pelo Diretor Presidente, nomeado pela controladora. Sua formao em Engenharia Mecnica, com Ps-Graduao stricto sensu em Recursos Humanos, foi considerada um fator preponderante para se iniciarem as mudanas. A estrutura hierrquica e de comando era simples: o Diretor Presidente possua uma assessoria direta e o nvel imediatamente abaixo era composto da Gerncia Administrativo-Financeira, Gerncia de Desenvolvimento e Manuteno e Gerncia de Produo. A empresa estava, no princpio, basicamente constituda de pessoas que no tinham sido adequadamente motivadas e, com isso, administrava uma pesada herana do passado: pessoas acomodadas e acostumadas a um desempenho medocre e burocrtico, com pouca criatividade ou inovao, preocupadas exclusivamente com a rotina e sua permanncia no emprego. A rea de RH, dentro da estrutura hierrquica, ficava a cargo da Gerncia AdministrativoFinanceira, funcionando, no incio, como prestadora de servios burocrticos e rotineiros, executando programas de treinamento, atividades de recrutamento e seleo de pessoal terceirizado. A partir de julho de 1994, a empresa comeou a implantar gradativamente os programas de benefcios aos empregados, medida em que eram alcanados resultados com o negcio, mantevese uma poltica de no fazer promessas; mas de dar resposta ao empregado, atravs de melhorias na qualidade de vida enfatiza o gerente administrativo financeiro.

Cuidou-se inicialmente das necessidades bsicas, implantando programas de qualidade de vida para o trabalhador. Em seguida, foi instaurado um plano de cargos e salrios e estruturado um programa de participao nos resultados. Com o crescimento do negcio, a empresa viu-se na necessidade de efetuar um remanejamento de pessoal, buscando colocar as pessoas certas no lugar certo. A partir da, a empresa adotou a prtica de identificao de seus valores internos, dando oportunidades, experimentando pessoas em outros cargos, agregando novas atividades aos cargos, possibilitando crescimento de carreira; somente buscando profissionais no mercado externo, quando no os possua. A rea de RH, atuando como agente central de transformao dentro da empresa, esteve presente nesse processo, encaminhando o profissional para a avaliao e testes tcnicos, assessorando os gerentes nas decises e na criao de novos cargos. Em seguida, passou por um perodo de manuteno dos programas j implantados, e atuou tambm na instaurao das prticas-padro relativas a treinamento e seleo de pessoal para atendimento aos requisitos da Norma ISO 9000; nesse perodo, a organizao foi se profissionalizando, de modo que as prprias pessoas, que l trabalhavam como executoras e no-pensantes, passaram a ter caracterstica de pensar e decidir em conjunto. Assim, a partir de agosto de 1997, a rea de RH ficou ligada Diretoria , passando tambm a coordenar a Assessoria da mesma. As tarefas burocrticas ficaram sob a Gerncia AdministrativoFinanceira, ficando as atividades como treinamento, carreira e salrios sob a responsabilidade dos gerentes. A rea de RH ganhou um novo status, o de elaborar polticas e diretrizes para a rea e dar apoio e suporte aos gerentes nesses assuntos, tornando o profissional de R.H. um consultor interno. Coube ao R.H. criar as ferramentas para que as metas dos gerentes fossem cumpridas, estimular a comunicao interna atravs de programas como portas abertas, entrevistas e reunies programadas, trabalhando 7

para que a informao entre as equipes flusse de forma harmnica. Passou a coordenar a rea da qualidade, acompanhando a implantao de prticas padro da qualidade no negcio da empresa. A Aceplac, buscando a otimizao de seus processos, conseguiu reduzir seu quadro de pessoal na rea de produo. No perodo de 1994 e 1995, em funo da engenharia de processos realizada nas linhas de produo, foram reduzidos os tempos e movimentos entre as fases dos processos. A partir da, manteve-se equilibrado o quadro de pessoal com a produo realizada. Os efetivos mdios de empregados foram de 74 em 1994, 64 em 1995, de 81 em 1996, 70 em 1997 e 66 em 1998. As relaes com o sindicato da categoria na regio, Metasita, filiado CUT, foram consideradas harmoniosas e nunca houve casos de greve. O impacto das mudanas tambm foi verificado no faturamento, pois a empresa apresentou resultado positivo durante os 4 anos. O faturamento aumentou 74% em 1995, 32% em 1996, e sofreu queda de 18% em 1997, conseqncias da crise asitica. Esse resultado foi fruto de mudanas de layout, otimizao da produo, conquista de novos clientes, utilizao apropriada da capacidade das mquinas e principalmente, a satisfao dos recursos humanos, como a maior fonte de se obterem resultados. A produo foi de 5,5 mil ton. em 1994, aumentando para 13,5 mil ton. em 1995; 14,6 mil ton. em 1996, caindo para 11,2 mil ton. em 1997.

1.3 - AES DE RECURSOS HUMANOS No primeiro momento, realizaram-se aes para atender s necessidades bsicas dos empregados no que se refere a benefcios como: criao de uma infra-estrutura de refeitrio; terceirizao de refeio (subsidiada em 80% pela empresa) e lanche (subsidiada em 100%), sendo o contrato acompanhado por uma equipe de empregados; fornecimento de cesta bsica aos empregados com subsdio de 90% e desconto em folha de pagamento no ms seguinte ao recebimento. Foi

incentivado o uso do uniforme, tendo o empregado direito a dois pares por ano com opo de terceiro par subsidiado em 70%. Atuando juntamente a uma cooperativa habitacional, a empresa conseguiu distribuir 21 casas, atendendo 100% dos empregados casados sem casa prpria. As instalaes sanitrias da fbrica foram reformadas e um plano de sade foi oferecido. Em fevereiro de 1995, a empresa implantou o Plano de Cargos e Salrios. Aps um ano, voltou ao mercado e constatou que os salrios se encontravam dentro da mdia do mercado regional. Em 1997, por j no encontrar no mercado muitos cargos semelhantes e por estar implementando novos programas de gesto, a empresa reavaliou alguns cargos e acrescentou mais dois nveis na tabela salarial, mantendo a mdia da regio. Com relao segurana, os exames peridicos dos empregados passaram a ser feitos conforme previsto na norma regulamentadora, assim como fornecimento de EPIS de segurana, como protetor auricular, botina com biqueira de ao e luvas de raspas; elaborao e implementao do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO e o Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA; realizao anual da SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho; implantao do Programa de Gesto de Segurana do Trabalhador GST. Como resultado das aes de recursos humanos, pode-se destacar que, durante o perodo de 1996 a 1997, s ocorreram trs acidentes com perda de tempo e duas reclamaes trabalhistas, sendo o absentesmo considerado um dos mais baixos do setor na regio.

1.4 - GESTO DA QUALIDADE A Aceplac, em 1994, criou sua poltica e diretrizes do Sistema da Qualidade e, na implantao, foram elaboradas prticas padro relacionadas aos itens da Norma ISO 9002. No final do ano de 1995, foram definidas e divulgadas a viso e misso da Aceplac, com a participao de todos os 9

empregados. A viso era Atingir a excelncia como um centro de servios em laminados a quente no prazo mximo de dois anos. Sua misso: Satisfazer as expectativas dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e comunidade atravs da prestao de servios em produtos laminados de ao. A Aceplac concorreu, em 1997, ao Prmio da Qualidade de Excelncia Empresarial do SEBRAE e ganhou o ttulo de Destaque Empresarial. Alm do prmio, a qualidade se destacou por ter apenas oito reclamaes de clientes de 96 a 97.

1.5 - AES DE MEIO AMBIENTE Segundo a direo O meio ambiente parte do negcio da Aceplac desde sua fundao. Por isso, foram desenvolvidos processos para reduo do impacto de agentes agressivos natureza. Alguns agentes do tipo efluente lquido da linha de decapagem passaram a ser reutilizados com a recirculao da gua tratada da ETE (Estao de Tratamento de Efluentes), em resfriamento de chapas no forno de tratamento trmico. Isto representou para a Aceplac uma economia de 120m 3 de gua durante o ms; foi implantado o programa Coleta Seletiva de Lixo resultando na distribuio de vrios cadernos para os empregados e rvores foram poupadas. Foi aterrada uma rea de 1200m2, onde era depositado o lixo da empresa, sendo no mesmo local formado um bosque com rvores frutferas e no frutferas e plantio de cerca viva nos limites da rea; participao de projetos comunitrios, como o de beneficiamento de escolas e adoo de praas na cidade.

1.6 - PROGRAMAS DA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Campos(1992) refora o crescimento do ser humano como bandeira para se obterem resultados e prope uma srie de programas que permite a participao das pessoas enfatizando que a base de tudo a emoo humana associada a mtodos e tcnicas dominadas atravs de educao e

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treinamento. A Aceplac, dentro da sua realidade para desenvolver seus recursos humanos dentro da empresa, descreve as aes e resultados na rea.

1.6.1 - Caf com o Presidente Era um canal de comunicao entre o empregado e a empresa. Atravs de um simples caf da manh, sempre com incio s 7 h, e sem hora para acabar, nove empregados escolhidos, uma vez por ms, sentavam-se com o Diretor-Presidente para conversarem sobre diversos assuntos e situaes, relativos empresa ou no. Durante o caf, saam elogios, crticas e sugestes. Um dos objetivos do programa era ouvir os empregados. Por isso, esse momento era muito disputado entre eles, o que possibilitou 100% de adeso.

1.6.2 - Idias em Ao/CCQ Em maro de 1995, foi implantado o Crculo de Controle da Qualidade - CCQ na Aceplac, no alcanando o sucesso esperado, porque os empregados encontraram muita dificuldade em trabalhar com a metodologia MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - devido sua complexidade. Deve-se ressaltar, entretanto, que o nvel de escolaridade dos empregados da ACEPLAC era baixo, o que dificultava o entendimento da metodologia. Por isso a empresa elaborou um projeto que aproveitasse a essncia do CCQ e a energia propulsora dos empregados. Assim, nasceu Idias em Ao, menos complexo, com 64 idias registradas e implementadas de abril de 1997 a janeiro de 1998. O novo sistema criou uma nova forma para a apresentao de sugestes e projetos, que desburocratizou, inclusive, a formao de grupos. Objetivos do programa: contribuir na preparao de um ambiente conjunto entre empresa/empregado; buscar a eliminao de acidentes de trabalho; aumentar o rendimento funcional do trabalhador e sua qualidade de vida; valorizar a iniciativa e participao voluntria; desenvolver o esprito de equipe; facilitar as condies de 11

trabalho e minimizar reclamaes dos clientes internos e externos. Com o intuito de registrar e tambm como uma forma de divulgao, o programa foi enviado para diversas revistas, merecendo a publicao em uma delas.

1.6.3 - Empregado Destaque Projeto desenvolvido para avaliar a participao do empregado nas suas atividades e nos programas implantados na empresa. Os objetivos eram estimular os empregados a ter auto-disciplina e flexibilidade para enfrentar mudanas, desenvolver a auto-estima, comprometer-se, participar dos programas e valorizar o empregado que lida com o imprevisvel. Mensalmente, era escolhido um Empregado Destaque pelo corpo gerencial atravs de critrios pr-estabelecidos e a divulgao do nome era feita na semana da escolha. O empregado recebia um valor em espcie, um pin (boton) e uma foto no quadro de aviso da empresa. Anualmente, na festa de encerramento das atividades, era escolhido o Empregado Destaque do ano, sendo este empregado eleito pelos colegas, atravs de votos.

1.6.4 - Telecurso 2000 Foi implantado em julho de 1997, com o propsito de atender a este objetivo aos empregados sem formao de 1 grau. Para atender a esse objetivo, a Aceplac implantou uma telesala equipada na empresa, e disponibilizou um empregado capacitado como orientador de aprendizagem. A busca de formao do ensino fundamental provocou uma motivao nos empregados, permitindo-lhes vislumbrar melhores oportunidades internas e uma melhoria de sua empregabilidade. De 25 empregados que iniciaram o telecurso de 1 e 2 grau, um empregado concluiu o curso de 1 grau e vrios outros eliminaram uma ou duas matrias. O telecurso foi encerrado em fevereiro de 1998 e os empregados foram transferidos para o "Projeto Estudar" da controladora. 12

1.6.5 - Bolsa de Estudo A Aceplac concedia Bolsa de Estudo para ensino superior nos cursos de graduao e psgraduao, atravs de um convnio firmado entre Empresa-Escola, obedecendo a critrios de aproveitamento e assiduidade. A empresa, reforando a sua relao de confiana com o empregado, atribua ao aluno/empregado a responsabilidade de comunicao com a mesma, quando ocorresse a reprovao. A concesso de bolsa de estudo possibilitou e motivou os empregados a buscarem uma formao superior, favorecendo seis empregados em graduao e dois em ps-graduao.

1.6.6 - Kanban Sade Foi implementado com a finalidade de incentivar a participao ativa dos empregados nas atividades, a colaborao mtua entre os colegas, a melhoria no relacionamento interpessoal e nas condies de trabalho, qualidade na vida e no trabalho. Para seu correto funcionamento, todos os dias, o empregado deveria colocar o boton do Kanban Sade, a cor que mais definisse seu estado de esprito. Os botons nas cores variadas ficavam disposio dos empregados no sistema self-service na portaria da empresa, podendo ser alterados no decorrer do dia. A cor verde significava satisfao, felicidade, a cor amarela demonstrava preocupao, indisposio, e a vermelha mostrava que o indivduo estava infeliz, tenso. Um dos resultados dessas aes foi o registro de apenas trs acidentes com perda de tempo no perodo de outubro/96 a setembro/97.

1.6.7 - Ginstica na Empresa O Programa Ginstica na Empresa - PGE buscava descontrair o ambiente, evidenciando a importncia da sade e oferecendo um momento de dedicao pessoal. O objetivo principal era a 13

melhoria da qualidade de vida, preparao para jornada de trabalho e reduo do nmero de acidentes. A ginstica, coordenada por um monitor era realizada todos os dias no incio de cada turno, dentro da empresa, com durao mdia de 08 a 12 minutos. Aps a ginstica, foi criado pelos prprios empregados, um espao para mensagens de segurana, avisos sobre a empresa em geral e o cumprimento de "bom dia".

1.6.8 - Relaxar Sem Parar De acordo com o levantamento de acidentes de trabalho, verificou-se que a maior incidncia de acidentes estava no perodo entre 4 a 5 horas de trabalho consecutivos. No intuito de conscientizar os empregados da importncia de se dar um tempo, de relaxar, de despertar para sair da rotina, foi implementado o programa Relaxar sem parar, com participao voluntria. O tempo de parada era de cinco minutos e os empregados se dirigiam para o campo da fbrica, quando a telefonista colocava msica e aumentava o volume do som para indicar a chamada dos empregados. As atividades consistiam em espreguiar, em fazer ginstica, caminhada acelerada, entre outras. A adeso teve uma elevao gradativa, chegando a 70% do efetivo.

1.6.9 - Caa aos Talentos Teatro, artes plsticas, msica, talento e muita criatividade compunha o cenrio da Aceplac. No

teatro, incentivou-se a apresentao de peas sobre o tema Segurana no Trabalho com o propsito de inovar a mensagem e de despertar a ateno e interesse dos empregados. A empresa, para incentivar o processo, proporcionou um treinamento para aperfeioamento das habilidades teatrais e os empregados que detinham algum talento na msica ou nas artes plsticas tambm eram chamados a participar. Um talento descoberto foi de um empregado que fazia reformas de cadeiras em tecidos. A Empresa comprou seus servios, reformando as cadeiras dos escritrios e da fbrica. 14

1.6.10 - Participao nos Resultados Graas aos resultados alcanados, a partir de 1995 foi possvel realizar o pagamento de participao nos resultados aos empregados, com distribuio de 10% do resultado lquido atingido. No ano de 1996, foi institudo um programa de participao nos resultados voltado para o incentivo dos empregados a alcanarem as metas estabelecidas junto empresa, atravs de itens de controle, o que gerou maior interesse e comprometimento dos empregados com os resultados. O empregado recebia em mdia um salrio de participao nos resultados.

1.7 - Treinamentos Utilizando-se de uma metodologia especfica (Mapa de Flexibilidade), o gerente levantava as necessidades de treinamentos do empregado e, a partir da, fazia-se um plano semestral para realizao dos mesmos. No primeiro ano, foi investido 1% do faturamento em treinamentos, no 2 ano, deu-se nfase a treinamentos especficos e institucionais, e treinamentos realizados por empregados. Em 1996 e 1997, com a evoluo dessa rea registraram-se 2177 horas e 1624 horas de treinamento, respectivamente.

2 - AS TRANSFORMAES Por uma deciso estratgica, a Acesita S/A promoveu uma reestruturao societria em algumas empresas do Grupo. As mudanas envolviam as empresas nas quais a Acesita detinha participao majoritria, como a Aceplac, e que possuam relacionamento direto com as operaes da Usina. O projeto teve como objetivo otimizar as sinergias fiscais, tributrias e administrativas das empresas, ao mesmo tempo em que permitia simplificar a estrutura de participaes societrias da Acesita. Assim, em 25 de novembro de 1997, foi constituda a Acesita Servios Comrcio Indstria e Participaes 15

Ltda., sucessora da Brasifco Ltda., onde a Acesita detinha 100% de participao e qual a Aceplac foi incorporada como filial, ficando submetida sua estrutura organizacional e funcional. As filiais, inclusive a Aceplac, passaram a atuar somente em atividades com foco na produo, com conseqente extino da rea administrativa, com as atividades sendo realizadas pela prpria Acesita, esperando-se uma maior agilidade nas mesmas. A Aceplac dentro dessa nova estrutura recebeu o nome de CELQUI Centro de Servios de Laminao a Quente de Inoxidveis. A rea de R.H. atuou com sensibilidade e inteligncia junto s pessoas, desenvolvendo um trabalho de planejamento e preparao dos empregados envolvidos no processo de outplacement, como apoio continuao de carreira, integrao ao mercado e trabalho com as emoes. Essas atividades tinham o fim de aliviar os sentimentos de pssaros criados em cativeiro, que mesmo com asas no conseguem voar comenta o profissional de RH. Entretanto, esse processo de desligamento provocou um desequilbrio na organizao, a ponto de gerar conflitos, inseguranas e incertezas. Na opinio do profissional de RH, ele aconteceu de forma to lenta e dolorosa, provocando nas pessoas a sensao de alvio ao trmino do processo, com o desligamento dos profissionais.

3 - CONCLUSO O trabalho demonstra que uma empresa no vitoriosa s por valorizar seus recursos humanos, mas por ser capaz de ter um modelo de gesto integrado, em que os recursos humanos tenham um papel decisivo para o seu sucesso. Na Aceplac, o grande desafio foi fazer com que as aes da rea de R.H. fossem integradas estratgia da empresa e no ficassem restritas aos trmites cartoriais, tpicos de empresas do mesmo porte. So muitas as histrias de empresas, em todos os cantos do mundo, que tm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introduo de modernas tcnicas de gesto, mas sem resultados animadores. So muitos os fracassos. So poucos os sucessos. Por qu? Geralmente, o ser 16

humano esquecido. A Aceplac mostrou com a sua histria, comenta o profissional de RH, o porqu de tantas conquistas e enfatiza o seu grande diferencial das outras empresas, que era contar com pessoas felizes. Os empregados conduziam suas vidas para um objetivo maior: ser feliz. Eles eram realmente parceiros que vestiam a camisa da empresa e perseguiam valentemente os seus objetivos. A Aceplac, como empresa mdia, possua uma gesto de R.H bem trabalhada e no obstante seus programas possussem bons resultados, inclusive no desempenho geral da organizao, a necessidade da controladora no ambiente competitivo a levou a uma racionalizao do quadro de pessoal e reestruturao das atividades. A descrio da evoluo histrica de uma empresa, no qual so evidenciados programas de oportunidades que favorecem a participao e o comprometimento dos empregados com o crescimento da empresa, bom clima e ambiente de trabalho, reconhecimento pelo servio executado e oportunidade de fazer carreira, faz surgir a seguinte questo: Por que empresas que vm dando certo, esto sofrendo processos de reestruturao? Ao abordar a estratgia de Recursos Humanos, Barbosa (1994:82) conclui, em seu estudo, que h uma tendncia em enfatizar-se mais o discurso do que a prtica, no ocorrendo, de fato, uma participao de Recursos Humanos na elaborao da estratgia da organizao. A Aceplac constituiuse uma exceo que confirma a regra, mas que sucumbiu prpria estratgia da controladora.

Referncias Bibliogrficas BARBOSA, A. C. Q. Revisitando a funo recursos humanos: a viso estratgica representa modernizao? In: Congresso da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, XVIII, Curitiba, 1994, Anais... Curitiba: ANPAD, 1994.

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CAMPOS, Vicente F. Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1992. DEMING, E. Qualidade: a revoluo na administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1991. DESENVOLVIMENTO humano e condies de vida: indicadores brasileiros Braslia: PNUD, 1998. FISCHER, Andr Luiz. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil. So Paulo: FEA/USP, 1997 (tese de doutorado). LIMA, E. A. Os equvocos da excelncia. Petrpolis: Vozes, 1997. SARSUR, Amyra Moyzes. Empregabilidade x Empresabilidade: novas prticas em Recursos Humanos (?) In: Congresso da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, XXI, Angra dos Reis, 1997, Anais... Angra dos Reis: ANPAD, 1997.

Apndice Este relato de experincia oriundo do trabalho monogrfico Gesto de Recursos Humanos da empresa ACEPLAC Estudo de Caso apresentado no curso de Especializao em Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos, 1998, pelo Instituto Catlico de Minas Gerais - ICMG. Agradecimentos Gostaramos de expressar nosso carinho e nossa gratido aos colegas da ACEPLAC, que fazem a diferena e personalizam a empresa, sem os quais esse trabalho no poderia ter sido realizado; Ao amigo Marcus Luiz Santana Moraes, pela confiana em ns depositada e pelos meios disponibilizados para a realizao desse estudo de caso; Ao professor Joubert Roberto Ferreira Fidelis, pelas pacientes leituras e crticas feitas ao texto, alm do estmulo amigo.

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