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Pressionado pelo aumento dos custos financeiros e por prejuízos em algumas linhas
de produto, o presidente do grupo, fez ajustes de produção que implicaram a redução do
quadro em 4%. E só não houve demissões em volume maior porque, além do problema
social, as demissões provocariam quebras sensíveis nos altos índices de produtividade
que a empresa demorou para obter''. A política, então, consiste em agüentar até onde for
possível.
Num outro extremo, os desafios enfrentados pelo Bradesco, o maior banco privado
do país, são os do crescimento. Na década de 1980, o Bradesco ampliou o quadro de 75
mil para 83.262 funcionários. Graças a essa expansão, o Bradesco pôde manter intacta
sua política de proporcionar aumentos reais de 5% uma vez por ano, além dos reajustes
de lei e dos índices de produtividade acertados com os sindicatos dos bancários. Assim,
o banco tem uma política salarial diferenciada, acima da média do mercado, com cerca
de 60% dos funcionários ganhando entre 4 e 5 salários mínimos. Além disso, a
ampliação da rede de agências para 1.363, cria novas oportunidades de promoção de
pessoal, treinados internamente. Por sinal, em cada ano, cerca de 30 mil funcionários
passam pelo centro de formação e treinamento.
Já no Grupo Fenícia, cujas principais empresas são a rede de lojas Arapuã, as
indústrias Paoletti e Duchen e a financeira Fenícia, a crise chegou num período de
investimentos em ampliação, modernização e incorporação de concorrentes. As
empresas do grupo Fenícia tiveram um crescimento de vendas de 42%, já descontada a
inflação. O quadro de pessoal cresceu em 15%, chegando à casa dos 10 mil
funcionários. Os planos e programas de desenvolvimento de pessoal puderam ser
mantidos pela Fenícia. E o fortalecimento de diversas entidades de apoio, como
treinamento em todos os níveis, realização de cursos de especialização, programas para
melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros.
Os casos do Bradesco e do grupo Fenícia, constituem exceção. Mas, as lições do
passado marcarão as decisões do futuro. As empresas estão aprendendo com a crise, o
que toma mais positiva sua visão para um futuro próximo. Elas estão procurando tirar
mais partido de recursos cujo único ônus é uma administração mais complexa e
trabalhosa. Nas Organizações Feffer, por exemplo, entre as prioridades na área de RH
estão a intensificação da mobilidade interna e o aperfeiçoamento dos serviços de
assistência médica. O Bradesco ressalta a contribuição para a redução da rotatividade
(vital para a estratégia de trabalhar com mão-de-obra integrada e confiável) do plano de
assistência social da Fundação Bradesco.
Diversos executivos e consultores sustentam que nunca, nos últimos tempos
-quando manter o emprego se tomou fundamental -, se exigiu tanto dos gerentes e chefes
(e estes de seus subordinados). O medo do desemprego resulta em mais produtividade,
mas, em médio prazo, corrói as pessoas e reverte contra os interesses da empresa.
Obviamente, a busca de produtividade não é apenas uma conseqüência de temor do
desemprego, mas de um amplo processo de estímulos e inovações, deliberadamente
planejado. E, neste ponto, surge outro dilema. É melhor para a empresa apertar o
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pessoal, correndo o risco de acuar tanto chefes como operários, e provocar tensões no
curto prazo e rotatividade quando melhorarem as condições do mercado de trabalho? Ou
é melhor ser tolerante, mas correndo o risco, de não acompanhar o acirramento da
competição, as mudanças rápidas no mercado, na tecnologia e nos hábitos dos
consumidores?
Preocupados em fugir desse impasse, especialistas em planejamento estratégico
preconizam que o planejamento, tanto no plano da administração geral como no plano
dos recursos humanos, deve ser visto como o vestíbulo de tempos difíceis, em que as
empresas brasileiras terão de acompanhar a tendência mundial para o aumento da
produtividade, sob pena de serem destruídas pela concorrência externa e interna.
CASO N° 1
tanto para o mercado industrial (construtoras, indústrias automobilísticas etc.) como para
o mercado de reposição (chaveiros, oficinas mecânicas em geral etc.).
Fundada em 1960, pelo atual Diretor Presidente, Raimundo Correia, a MESARISA
experimentou grande expansão na década de 70, por ocasião do chamado "milagre
econômico brasileiro", quando ocorreu enorme incremento da construção imobiliária
paralelamente à produção de automóveis no Brasil. Contudo, a partir de 1989, a
MESARISA começou a sentir os efeitos da recessão do mercado imobiliário e do
mercado automobilístico, e teve de reduzir suas operações de produção, seus
investimentos e sua força de trabalho. Embora tenha reduzido seu efetivo de pessoal de
1.900 para 1.400 empregados, sua estrutura organizacional manteve-se a mesma, a
saber:
Organograma da MESARISA