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RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N° 8

"A SODEXHO FORMA PESSOAL PARA DESLANCHAR"*

A filial brasileira da multinacional francesa Sodexho - especializada em fornecer refeições para


fábricas, escolas e hospitais - passou anos "tateando" o mercado de refeições industriais. E
descobriu que ele é tanto promissor como extremamente arriscado. Consolidada a equipe de
gerência e definida uma estratégia que privilegia a qualificação do pessoal (base para manter o
bom padrão de qualidade das refeições e, em decorrência, a renovação dos contratos com as
empresas), a Sodexho acredita estar preparada para crescer aceleradamente. A estrutura de
pessoal montada permite à empresa sonhar com a ampliação do faturamento mensal. A
empresa opera vários restaurantes (o Citibank e o Manah estão entre seus clientes), produzindo
cerca de 6 mil refeições diárias.

A estratégia adotada pela Sodexho é a de tentar acertar naquilo que os executivos de RH - em geral
os responsáveis pela contratação de cessionários como a Sodexho - apontam como principal
falha delas: a má administração dos restaurantes e a oscilação na qualidade das refeições. Esse
problema não só é o principal responsável pelas freqüentes denúncias e não renovações de
contratos, mas determina o próprio perfil do setor. Embora o sistema de autogestão dos
restaurantes acarrete transtornos à operação das empresas, ele ainda é o mais utilizado devido
aos dissabores comuns causados por cessionários desses serviços. Tanto é que, hoje, apenas
25% das 4 milhões de refeições servidas diariamente no país são fornecidas por empresas
cessionárias.

PESSOAL DE RESERVA - Assim sendo, é natural que a estruturação do setor de pessoal tenha
ganho prioridade na Sodexho. Como se pretende que ele dê suporte às áreas de marketing e
venda, a gerência de RH foi constituída antes das demais áreas.

Graças à sua concepção, a Sodexho pôde "vender" aos clientes um método de trabalho que
concede autonomia quase total aos administradores de restaurantes. O sistema permite que
sugestões, pedidos e reclamações dos clientes e de seus empregados usuários dos
restaurantes sejam atendidos de imediato.

Além de investir diretamente na formação do pessoal a quem atribui esse tipo de responsabilidade,
a Sodexho mantém algum excedente à disposição para eventualidades. Assim é que uma
parcela superior a 10% das despesas com a folha é aplicada no pagamento de um pequeno
contingente que se chama de "pessoal de reserva". Trata-se de um grupo de pessoas
qualificadas que fica à disposição do setor de treinamento, seja nas escolas de hotelaria na
França, seja em unidade da Sodexho na Europa ou no Brasil. Desses estágios, esse pessoal
pode substituir alguém que tenha deixado a empresa o pode sair direto para a implantação de
novos restaurantes em negociação na gerência comercial.
TUDO ÀS CLARAS - O planejamento de recursos humanos está intimamente ligado à política
comercial. Afinal, de nada adianta os vendedores fecharem bons contratos se é insuficiente o
pessoal técnico disponível para administrar o restaurante dentro dos padrões exigidos pelo
cliente e prometidos pela Sodexho.

Esse quadro de reserva pode envolver pessoal diretamente ligado à operação de restaurantes como
funcionários de nível mais elevado e mais ligados a funções de coordenação e planejamento.
Em alguns casos, administradores de empresas e engenheiros - inclusive com curso de pós
graduação - têm aceitado passar mais de um ano exercendo funções menos importantes ou
estagiando em restaurantes do país e do exterior.

Essa primazia ao treinamento, com as necessárias adaptações, também vale para a mão-de-obra
operacional. O recrutamento de pessoal não-qualificado é realizado de modo a favorecer o
treinamento e desenvolvimento. Dessa forma, no recrutamento é menos importante o que o
candidato sabe fazer. Importa que, nos testes e nas duas entrevistas realizadas após a
aprovação em rigoroso exame médico, o candidato demonstre capacidade de aprendizado. Faz
parte do processo de recrutamento e iniciação na Sodexho que o funcionário, por mais humilde,
seja informado sobre os planos da empresa e sobre as oportunidades de ascensão oferecidas.
Nessa comunicação, um copeiro, por exemplo, fica sabendo que pode, com o tempo, ascender
à chefia de cozinha, o que representa um salto no salário e no status.

PORTA DE ENTRADA - Na prática, o que a Sodexho está fazendo é adotar o método do plano de
carreira, utilizado em empresas de administração moderna, num tipo de atividade que só agora
começa a se profissionalizar. Adequadamente aplicado, o plano de carreira torna-se interessante
não somente para os empregados, mas também para o empregador. Este, entre outras
vantagens, consegue garantir uma operação industrial eficiente e confiável porque o pessoal
trabalha motivado.

Afora isso, a empresa consegue atenuar alguns fatores negativos, como a rotatividade. Mesmo
trabalhando com um tipo de mão-de-obra muito instável (a rotatividade do setor é superior a
10% ao mês), a Sodexho vem conseguindo baixar progressivamente seus índices, estando hoje
na casa dos 8%. Para satisfação dos executivos da Sodexho. As entrevistas de saída têm
mostrado que a atração por melhor salário tem sido um motivo irrelevante para os pedidos de
demissão, prevalecendo a influência de fatores familiares, como mudança de residência.

Preocupada em dar mais consistência e seriedade à sua política de recursos humanos, a Sodexho
definiu também que, salvo exceções incontroláveis. só recorrerá ao mercado de trabalho para
contratar pessoal dos escalões inferiores. Mantendo aberta uma única porta de acesso aos
quadros da empresa e valorizando a "prata da casa", a Sodexho acredita que, a curto prazo,
terá um efetivo bem estruturado e experiente, para dar suporte a programas de crescimento
ainda maiores que o atualmente em curso.

Afinal, uma vez ampliada sua participação no segmento de restaurantes de indústrias e escritórios, a
empresa pretende abrir novas frentes, como fornecer para escolas, hospitais, canteiros de
grandes obras públicas e até para o pessoal que trabalha em plataformas submarinas.
CASO N° 8

Embora tivesse cerca de 1.400 empregados - e chegara ao pico de 1.900 emprega- dos, - a
Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. Em outros
termos, a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos
mensalistas. Nem mesmo dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto Oliveira, o GRH da
companhia, sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Sua
posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e
práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. Porém, não tinha pessoal
preparado em seu staff e nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto, em
face das restrições financeiras da empresa. Espírito liberal e aberto. Oliveira achava que
descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou
supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar
todos os chefes e supervisores nesse trabalho. O mais difícil, porém, seria botar essas idéias na
cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo
programa de descrição e análise de cargos da empresa.

Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de
Cargos ao Diretor Presidente, que certamente a aprovaria, desde que Oliveira a coordenasse
integralmente. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as
fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. Outra idéia ainda
seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo
operários não-qualificados, operários qualificados e operários especializados), mensalistas (da
fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores,
chefes e gerentes). Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia
específica de colheita de dados, de tratamento de dados e de participação da linha.

Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo tempo, nervoso. Como executivo de staff
precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição
e análise de cargos, como compor a Comissão, e, sobretudo, como coordenar um trabalho de tal
vulto com tão poucos subordinados disponíveis. Além do mais, precisava amarrar as
informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou
seções do seu departamento, como: recrutamento, seleção, treinamento, higiene e segurança,
administração de salários, avaliação do desempenho etc.