FACULDADE MACHADO DE ASSIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

ANNA PAULA ROSA PINTO BRUNA DA SILVA GONÇALVES BRUNO DOS SANTOS CAVALCANTE EDUARDO UBIRAJARA PEREIRA DANTAS FÁBIO GONÇALVES MIRANDA ROBINSON LUÍS GENUEL SIMONE DE ANDRADE ALVES PINHEIRO

Rio de Janeiro 2008

AGRADECIMENTOS

A Deus, por tudo que deste, e continua dando. A todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para realizar este projeto. O nosso muito obrigado.

APÊNDICE MATÉRIA DA REVISTA VOCÊ RH, EDIÇÃO 03/2008:
CAÇADA INTELIGENTE Por Roseli Loturco Ao centralizar o recrutamento de seus funcionários, o Mcdonalds reduziu seu turnover e os custos com treinamento. Por mês, o Mcdonalds, rede de fast-food que atende diariamente cerca de 1,6 milhão de clientes em 1 160 pontos-de-venda, contrata até 2 000 profissionais. Ou seja, é gente que entra, é treinada e muitas vezes não chega a esquentar a cadeira, ou melhor, o balcão. Para otimizar o recrutamento, a empresa investiu na centralização do processo. Em 12 meses, o turnover nos restaurantes caiu cerca de 20% e houve redução igual em custos com treinamento, uniforme e material promocional para os novos funcionários. O DESAFIO: O Mcdonalds Brasil, que investe a cada ano 20 milhões de reais em treinamento, precisava de mais eficiência e foco no processo de seleção dos atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter maior padronização no seu time de atendimento. A empresa não revela de quanto era o turnover antes do programa (dados do Guia VOCÊ S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007 mostram que o tempo médio de casa no Mcdonalds era de 2,6 anos).

A SOLUÇÃO: Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos-devenda cabia aos gerentes de restaurante, que deviam divulgar a vaga, colher indicações, receber currículos, entrevistar candidatos e ainda reunir documentos necessários para a contratação. "Eles investiam tempo e esforço nesse processo, que nem sempre era conduzido da melhor forma", diz Luis Bueno, diretor de recursos humanos do Mcdonalds Brasil. A idéia de padronizar e otimizar a contratação surgiu na Argentina e foi espalhada para toda a América Latina como estratégia regional. O primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regiões geográficas, chamadas de "mercados" pela rede (cada mercado engloba entre 12 e 15 restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada área. No Brasil, o projeto começou em meados de 2006 com um piloto na região dos Jardins, na capital paulista. Seis meses depois, veio à implementação. Hoje, o Mcdonalds tem 18 gerentes recrutadores e o projeto está em fase final de expansão em alguns mercados da região Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1 160 para 18 o número de recrutadores, com exceção de cidades, como Manaus (AM), que têm só um restaurante e não precisam de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade é um sistema para agilizar a captação de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de soluções para e-recruitment Vagas.com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informações no site do Mcdonalds. Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponíveis no banco de dados. Ele é capaz de buscar candidatos pelo CEP da residência com apenas alguns cliques. Logo no primeiro mês de operação, 26 000 pessoas cadastraram suas

informações. "Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos tecnologia para facilitar a captação de candidatos", explica Bueno. A centralização do recrutamento trouxe um incremento: a inclusão de dinâmicas de grupo. Antes, a seleção de currículo já levava a uma entrevista individual. Com a dinâmica, além de perseguir o perfil do funcionário Mcdonalds - jovens estudantes e moradores de bairros próximos ao restaurante em que vão trabalhar -, os recrutadores têm mais chances de formar um time alinhado ao espírito da rede de fast-food. "Nessa dinâmica é possível identificar as características comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem aproveitadas em determinadas áreas do restaurante", diz Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede. O RESULTADO: O benefício mais mensurável que a centralização do recrutamento trouxe para o Mcdonalds foi à redução de 15% a 20% no turnover dos atendentes. "Turnover significa dinheiro", afirma Bueno. A empresa não revela qual é a rotatividade dos atendentes nem quanto já economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, é de que a diminuição no rodízio dos funcionários tenha reduzido em 20% os custos com treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefício foi à padronização, que acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados. "Ficou mais fácil escolher as melhores pessoas e, entre elas, as mais alinhadas com o nosso negócio", diz Sheila Leme.

INTRODUÇÃO
Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal é um assunto que tem preocupado bastante os profissionais de Recursos Humanos, pois a sociedade está em constante transformação e mudança. Com o crescimento da economia, e a oferta de empregos está com tendência crescente, isto torna o desafio ainda maior e faz com que as empresas revisem toda sua estrutura de Recrutamento & Seleção e suas Políticas e práticas de remuneração e benefícios. Como selecionar e reter talentos. Isto fez surgir organizações que privilegiam a capacidade de aprendizado, necessária para a adaptação ao contexto que se coloca. Torna-se imperativo que a área que trata da gestão de pessoas na empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim esta área está obtendo cada vez mais espaço para proporcionar condições adequadas ao desenvolvimento da força de trabalho. Mas um dos grandes desafios para o pessoal de Recursos Humanos é encontrar profissionais de alta performance, neste mercado competitivo, e desenvolver práticas de recursos humanos para retenção dos seus talentos, promovendo ambiente de trabalho que motivem os profissionais manterem por muito tempo sua contribuição de alta performance. Uma pesquisa da Watson Wyatt – consultoria especializada em estratégia de Recursos Humanos, realizada em final de 2007, identificou entre 946 empresas em 22 países que em metade delas este assunto tem feito muito líder perder o sono. Um erro no processo seletivo ou a perda de um talento trás grandes prejuízos para a organização, tanto na seleção, considerando que contratar bons profissionais implica

em grandes investimentos desde a seleção, a integração, e em treinamentos, até que o profissional comece a apresentar resultados se passaram alguns meses. E na retenção, perder um bom profissional não significa fechar a empresa, mas trás muitos custos adicionais que não estavam previstos no orçamento e em muitas vezes os prejuízos tomam dimensões que afetam os negócios com grandes clientes, como por exemplo, o atraso de um projeto estratégico. Contratar o profissional ideal não é fácil. Nem sempre uma seleção realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaríamos de ter como parceiro. Veja-se um perfil adequado naquele que, não apenas veste a camisa da empresa, mas, sobretudo se compromete com o seu trabalho: é fiel, leal, toma decisões, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, visionário, dinâmico, disciplinado, livre de preconceitos. As principais características do profissional que tem potencial para ser um talento são: estar bem atualizado e para isto deve gostar de boa leitura, de fazer pesquisas em livros ou na internet, ter disposição para cursos de especialização e capacidade para desaprender, neste ambiente de mudanças rápidas, você precisa manter espaço suficiente no seu “hardware” para armazenar muitas informações novas, Ter habilidade para trabalhar em equipe multidisciplinar, isto é saber respeitar as diferenças, entender que numa equipe as diferenças se completam, basta uma boa comunicação, isto é, se fazer entendido com poucas palavras, ir direto ao assunto e também ter bom relacionamento. Trabalhar sob pressão, hoje não é mais diferencial já é exigência, neste ambiente competitivo as pressões do mercado são transferidas para os profissionais e eles devem ter habilidades para administrar o “stress” do dia-a-dia como uma forma natural de trabalhar. Ter disciplina, eu costumo usar muito a frase que

está na nossa bandeira nacional “Ordem e Progresso”, ou seja, quando você trabalha com ordem você cresce, e para isto é necessário ser organizado, ter compromisso com prazos, horários, políticas, procedimentos. Interesse pela empresa, o profissional precisa ter orgulho de falar onde trabalha ou a coragem para mudar de emprego. Ambição profissional, deve saber planejar sua carreira e desenvolver atividades e conhecimentos na busca do seu crescimento profissional. Fase importante do processo seletivo é identificar se os valores do candidato são compatíveis com os valores da empresa. É muito comum hoje encontramos candidatos no mercado de trabalho que não tem valores definidos, isto fica claro quando notamos que algumas instituições que no passado contribuíam para a formação de valores nas pessoas hoje estão bastante desgastadas e não cumprem mais com seu papel, como por exemplo, a principal delas a família onde o casal trabalha em tempo integral e terceiriza a educação dos filhos, outras instituições muito desacreditadas, como a escola, a igreja, o exército, etc. Todas estas contribuíam de forma positiva para a formação dos valores nas pessoas e treinar e adaptar um candidato com princípios e valores é muito mais eficaz. Empresas que sugam conhecimentos e tempo dos funcionários e por outro lado funcionários que sugam da empresa telefonemas pessoais, material de escritório, tempo dedicado a outras atividades não tem uma relação positiva a qual chamamos de relação Ganha x Ganha. A Administração de Recursos Humanos é uma atividade executada pelo departamento de desenvolvimento recursos humanos de uma empresa, com a finalidade de selecionar pessoas qualificadas para exercer funções em uma empresa diante de uma série de candidatos.

O objetivo básico que persegue a função de ARH são tarefas de alinhar a política de RH com a estratégia da organização, que reservará para implantar a estratégia através dos povos.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período. Então neste caso planejamento de recursos humanos consiste em definir os requisitos a serem feitos para conseguir os trabalhadores necessários à persecução dos objetivos da organização.

Para um bom planejamento é necessário:  - Ter um conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organização;  - Ter conhecimento da matéria-prima e das disponibilidades internas da organização.  - Ter conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da organização;  - Domínio de técnicas de planejamento.

O planejamento de mão-de-obra implica várias atividades das quais destacamos:  - Consideração das mudanças na utilização de mão-de-obra e efeitos na procura da mão-de-obra;  - Análise da mão-de-obra existente;  - Previsão da oferta interna de mão-de-obra;  - Previsão da oferta externa;

 - Ajustamento das previsões e feedback;  - Decisão e planejamento.

Planejamento da mão-de-obra
A figura acima descrita ilustra as atividades de planejamento de recursos humano e suas relações.

Modelos de Planejamentos. O planejamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que são: a) Procurar a mão-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado; b) Requisitar mão-de-obra de acordo com os cargos ou funções necessárias;

c) Substituição de postos; d) Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores. Dos fatores que influenciam o Planejamento de Recursos Humanos podemos citar os seguintes: - A rotatividade do pessoal; - O absentismo do pessoal; e - Expansão da Empresa.

ROTATIVIDADE
H. Chiavenato define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade é preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional.

1. O índice de rotatividade de pessoal percentual é calculado a partir do volume de (A) entradas + (D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio (EM).

2. Para efeito de planejamento de RH, é possível também verificar as perdas de pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos

3. Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por iniciativas dos empregados:

4. Avaliação da rotatividade de pessoal por departamentos ou seções:

 “R”: recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamentos ou seções);  “T”: transferências de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou seções)

A “causa da rotatividade de pessoal” pode ser diagnosticada pelos fenômenos internos e externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, espontâneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela própria empresa – avaliados pela política de recursos humanos.

O “custo da rotatividade de pessoal” agrupa três grupos de custos, a saber: a) Custos primários, que são todas as despesas com desligamentos e substituições; b) Custos secundários que são custos intangíveis: perda na produção, clima ambiental; e c) Custos terciários, que são perdas de negócios e investimentos extras.

Os três efeitos negativos estão nos seguintes aspectos:

1. Desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do desenvolvimento económico, dificultando a evolução e o crescimento do mercado internacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e médias empresa no cenário económico nacional;

2. Perda de oportunidade de expansão das pequenas e médias empresas, influência no índice de preços e alta da inflação;

3. Comprometimento do mecanismo da poupança nacional através do FGTS. Há ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga tributaria, paternalismo estatal. A médio e longo prazos, o prejuízo se reflete na organização, no mercado e na economia nacional – na sociedade e no indivíduo.

O ABSENTISMO
Absentismo ou ausência também é um fator que faz parte do planejamento do RH. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado (doenças, faltas, problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O absentismo repercute na produtividade. As causas do absentismo precisam ser diagnosticadas para controlo político da organização. O índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as justificadas. Enquanto o índice de absentismo de afastados envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.

NECESSIDADE DE EXPANSÃO
As organizações ao longo das suas atividades funcionam baseando-se na necessidade de aumentarem os seus volumes de negócios realizando investimentos em áreas de interesse da organização, mas para tal é necessário que ela possua meios materiais, imateriais e humanos indispensáveis para o cumprimento de suas necessidades. Para tal a Direção de Recursos Humanos não deverá estar alheia a este processo, pois a ela caberá a missão de encontrar as pessoas motivadas, felizes com

disponibilidade máxima de contribuírem para o cumprimento dos objetivos da organização.

Tendo como análise concreta a situação da Empresa Alrosa – Vneshtroy, Lda., uma empresa Russa a operar em território nacional: Em 2003 ela foi constituída, tendo, como objecto social a construção da Barragem Hidroeléctrica sobre o Rio Chicapa, na qual no seu projecto inicial contava com os seguinte quadro de pessoal na sua área operacional:

Designação Seniores Juniores Total

Engenheiros 15 20 35

Operários 50 65 115

Total 65 85 150

Em 2004 assina um contrato com a Sociedade Mineira do Luó convista a construção da fábrica piloto do Luó Camatchia-Camagico. Neste processo a sociedade em análise foi obrigada a reforçar o seu quadro de pessoal para o seguinte:

Designação Seniores Juniores Total

Engenheiros 25 40 65

Operários 98 120 218

Total 123 160 283

Variação do quadro do pessoal: Designação Seniores Juniores Total Engenheiros 10 20 30 Operários 48 55 103 Total 58 75 133

Redução da rotatividade e absentismo: a rotatividade e o absentismo são fatores imprevisíveis negativos tanto para organização quanto para o empregado. Deve ser da responsabilidade da organização também.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Muitas organizações não funcionam por si só, elas necessitam de capital humano para a realização de tarefas. Essa necessidade de pessoal é que faz com que haja uma busca intensa no mercado de trabalho que é a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas oferecidas pela empresa, logo o recrutamento constitui um elo entre a organização e o mercado de trabalho. O recrutamento tem como função cobrir através da matéria-prima primordial (candidato) as necessidades atuais e futuras de recursos humanos de uma organização, utilizando técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos com um perfil adequado, ou seja, potencialmente capacitados para ocupar os cargos disponíveis numa determinada organização. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento é feito com base nos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos.

Fontes de Recrutamento
A grande dificuldade do processo de recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem

especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. O recrutamento requer um planejamento cuidadoso, constituindo uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais as técninas de recrutamento a aplicar.

Pesquisa Interna
É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento não é esporádico, mas contínuo e constante envolvendo todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil as características

que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. Em muitas organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal. O planejamento de pessoal consiste em antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para realização da ação organizacional futura.

Pesquisa Externa
É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciar para facilitar sua análise e conseqüente abordagem. Assim os aspectos importantes se destacam: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento. A segmentação de mercado refere-se a decomposição do mercado em diferentes segmentos, ou em classes de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de acordo com os interesses específicos da organização baseadas em sua política empresarial.

Processo de Recrutamento
Processo de Recrutamento nada mais é que um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.. Essa requisição de empregado é um documento que visa fornecer ao setor de recursos humanos da organização uma maior soma possível de informação relativas ao candidato tais com: Titulo que é a exigência do cargo, experiência requerida, tarefas a executar, responsabilidades, habilidades exigida e grau de instrução necessária.

Meios de Recrutamentos
Existem três tipos de recrutamentos que são os seguintes: Interno, externo e misto ou on-line.

RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno consiste no preenchimento de uma vaga por um dos funcionários da organização que ocupa outra função. Esse preenchimento pode ser por promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou

transferidos e promovidos (movimentação diagonal).

O

recrutamento interno pode envolver:  Transferência de pessoal;  Promoções de pessoal;  Transferências com promoções de pessoal;  Programas de Desenvolvimento de Pessoal; e  Planos de Carreira de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno são:
É mais econômica: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custo de atendimento de candidatos, custos de admissão e de integração do novo empregado; É mais rápido: existe a possibilidade do empregado ser transferido ou promovido de imediato, evitam as demoras freqüentes do recrutamento externo.

Apresenta maior validade e segurança: porque o candidato já é conhecido, por seus hábitos, limitações e méritos. Com esses dados as margem de erro é reduzida, pois geralmente a organização possui grande número de informações a respeitos de seus funcionários. È uma fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilita o crescimento dentro da organização, com oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condições para uma futura promoção. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal: muitas vezes a organização tem o retorno somente quando o empregado é promovido a cargos mais elevados e complexos. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem condições de merecê-las.

Desvantagem do Recrutamento Interno:
Exige potencial para serem promovidos e motivação para lá chegar; Pode gerar conflito de interesses, pois os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo. Pode levar ao princípio de Peter, isto é, em uma organização hierárquica todo mundo sobe até atingir seu nível de incompetência. Quer dizer: o sujeito sobe, tem sucesso, promovem-no um degrau acima. Assim vai até o dia em que não consegue ter um bom desempenho.

Perda de criatividade e inovação, pois os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo. Descapitalização do patrimônio humano, o recrutamento interno só pode ser efetuado à medida que o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente condições de, no mínimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estão fora da organização para preencher as vagas ditadas pela mesma, utilizando várias técnicas de recrutamento. Técnicas de recrutamento são métodos através do qual a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. As principais técnicas de recrutamento externo são as seguintes:

 Recrutamento On-line: É bastante utilizado pelo seu baixo custo, elevada penetrabilidade, facilidade de participação pelos candidatos, utilização de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatístico e comparativo dos candidatos. Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia após dia, e a Internet atualmente

revela-se como um canal de ligação entre as empresas e os candidatos. Os sites que permitem procurar emprego estão a aumentar cada dia que passa, hoje em dia muitas organizações criam sites para que os candidatos conheçam melhor a organização, em termos de estrutura, oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu currículo para evitar transtornos da ida pessoal.

 Arquivos de candidatos: Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu currículo arquivado no órgão de recrutamento.

 Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa: Também é um sistema de recrutamento de baixo custo, auto rendimento e baixo índice de tempo. A organização estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem canditados.

 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: É um sistema de recrutamento de baixo custo, é utilizado para recrutamento de cargos de baixo nível.

 Contatos com sindicatos e associações de classe: Envolve outras organizações no processo sem elevação dos custos. Serve mais como estratégia de apoio.

 Contatos com universidades, escolas etc.: Comunicação entre a organização e as instituições afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos.

 Anúncios em jornais, revistas etc.: É considerado uma das técnicas mais eficientes, porque se dirige a um público geral abrangido pelo veículo de informação.

 Agências de recrutamento: É um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento.

Vantagens do Recrutamento Externo.
 A entrada de funcionários novos traz “sangue novo” quase sempre inovação em termos de idéias, novas formas de trabalhar, trocas de experiências, etc.

 É uma fonte de melhoria e enriquecimento de recursos humanos da organização, fundamentalmente quando a empresa tem como estratégia admitir pessoal potencialmente qualificado do que o já existente.

 Aproveita os investimentos feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato, em termo de formação profissional e adaptabilidade ao cargo.

Desvantagem do Recrutamento Externo.
 É mais demorado que o recrutamento interno, porque envolve aplicação de muitas técnicas já citadas;

 É mais caro, visto que requer custos com anunciou em jornais para publicar as vagas oferecidas, pagamento de honorários as agências de recrutamento;

 Em princípio é menos seguro que o recrutamento interno, porque não se conhece o candidato que ira ocupar a vaga, por isso é que muitas empresas dão um período para verificar as aptidões do candidato.

 Pode frustrar o pessoal, como deslealdade da organização para com o seu pessoal.

RECRUTAMENTO MISTO

É aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo, ou seja, utiliza-se ambas as técnicas de recrutamento.

O recrutamento misto consiste em:

 Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado não responder as expectativas, recorrer-se-á ao recrutamento interno; ou  Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores não responderem as expectativas, então recorrer-se ao recrutamento externo.

SELEÇÃO DE PESSOAL

Definição de Seleção
É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados ao cargo existente na empresa.

Seleção de Pessoas
Apesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleção é feito por etapas com a finalidade de levar à contratação de candidatos qualificados. Após o término de cada etapa gera-se na empresa a decisão de qual ou quais candidatos passam para próxima etapa ou não do processo de seleção, também poderá gerar a decisão de remanejamento do candidato para outro cargo onde poderá ser aproveitado. Todo processo de seleção inicia-se por uma triagem entre os candidatos recrutados, normalmente realizado por uma entrevista, rápida, ou/e análise de currículo e ficha de inscrição do candidato, com a finalidade de verificar se o candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condições oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo. Na segunda fase é testado o conhecimento dos candidatos que serão necessários nos cargos ou testes psicológicos. Nem todas as empresas usam essa segunda etapa, algumas não aplicam teste, outras não fazem testes psicológicos, também é comum a não aplicação de testes de seleção para alguns cargos executivos.

O uso de testes sem a devida avaliação poderá levar à descriminação no processo de seleção pessoal. A próxima etapa são as entrevistas denominadas entrevistas de seleção e realizadas pela área de recursos humanos, e visa averiguar a qualificação, motivação e o potencial do candidato ao cargo. Com base nos dados obtidos nessa entrevista, poucos candidatos, geralmente dois ou três, passam para a próxima etapa do processo seletivo.

Papel do Selecionador de Pessoal
Possui um papel de assessoramento, cuja característica é a de oferecer um instrumental para que o requisitante possa melhor decidir entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.

Necessidade de Seleção
Banco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao desempenho diferenciado. Muitas empresas têm preferido recrutar no mercado os cargos de base e destinar as funções intermediárias e de chefia ao pessoal da própria organização, através de promoções. Além de incentivar os funcionários a melhorar seu desempenho, para conquistar novos postos, a promoção apresenta outras vantagens: os profissionais da casa já conhecem a política da empresa e já estão integrados a ela. Do quantitativo para o qualitativo: As organizações dão ênfase a quantidade de mão-de-obra e tendem a ter muita gente com salários baixos. Devemos sempre prestigiar os profissionais a empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais.

Se não houver planos de carreira ou pessoa apropriada para a nova posição, inicia-se o recrutamento externo.

Vantagens de uma Boa Seleção
- Aumento da produtividade. - Maiores chances de oferecer a sua clientela um serviço de primeira. - Realização de bons negócios com seus fornecedores. - Diminuição de turnover (rotatividade pessoal). - Eliminação dos gastos em indenizações e novos processos de seleção.

Seleção Como um Processo de Comparação
É feita uma comparação entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como mostrado na figura, sendo que o candidato deve estar no mesmo nível do cargo para ser aprovado. Existe também a possibilidade do candidato estar muito acima do nível necessário para ocupar o cargo e sua possível aprovação depende da cultura da empresa e/ou da necessidade do candidato.

plano a > plano b O candidato não tem todas condições de ocupar o cargo plano a = plano b O candidato esta apto ao desenvolvimento das funções pedidas pelo cargo. plano a < plano b O candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo.

Seleção Como um Processo de Decisão
Mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, logo se aplica um dos três modelos de comportamento. a) Modelo de Colocação: Neste modelo já somente um candidato e somente uma vaga, devendo-se então este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de Seleção: Quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pela vaga, eliminando-se assim os que não tiverem plena capacidade. c) Modelo de Classificação: É a abordagem que notamos que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.

Sistema de Seleção
Determinar as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas.  Seleção de estágio único: A abordagem faz com que as decisões sejam baseadas nos resultados de um único teste.  Seleção seqüencial de dois estágios: A decisão de investigação é mais demorada, pois as informações colhidas no primeiro estágio não foram suficientes.  Seleção seqüencial de três estágios: Envolve a tomada de três técnicas de seleção.

Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica
É um conjunto de informações a respeito do cargo e do perfil de seu

ocupante. Deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Constitui uma codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir, Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. - Perfil Psicológico 1.Título do cargo 2.Unidade/local 3.Área/setor 4.Cargo/nome do superior imediato 5.Cargo/nome do superior mediato 6.Posicionamento no organograma 7.Quantidade de subordinados 8.Qual o objetivo da empresa com essa contratação? 9.Descrição sumária das atividades básicas do cargo? 10.Quantidade de vagas: 11.Horário 12.Viagens: 13.Condições de remuneração 1Salário-base 2Data-base 3Reajustes aplicados 4Comissões/prêmios/bônus

5Outros.

14.Benefícios 15.Pré-requisitos 1. Escolaridade mínima 2. Língua estrangeira 3. Experiência 16.Perfil do candidato 1Características físicas 2Idade 3Sexo 4Outras 5Características técnicas 6Características psicológicas 7Características gerenciais 8Outras características julgadas relevantes 17.Possibilidade de carreira 18.Metas para o futuro ocupante do cargo 19.Dados de cultura/valores/estilos gerenciais 20.Dados de estilo/valores do requisitante 21.Outras informações de interesse 22.Assinatura do requisitante 23.Data.

Técnicas de Seleção
1 – Colheita de Informações sobre o Cargo 1.1 Análise do Cargo – levantamento dos aspectos que o cargo exige. 1.2 Análise da Técnica dos incidentes críticos – anotação sistemática

e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo. 1.3 Análise da Requisição de empregado – verificação dos dados

contidos na requisição do empregado pelo chefe. 1.4 Análise do cargo no mercado – Cargos novos que não existem na

empresa devem ser verificados em empresas similares. 1.5 cargo. Hipótese de trabalho – Previsão aproximada do conteúdo do

Escolha das técnicas de seleção

Entrevista de Seleção
A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.

Fases da Entrevista de Seleção: 1Planejamento Colheita de informação, tipo de informação a ser solicitada, tipo de informação a ser transmitida para os candidatos. 2Preparação Local adequado, horário de atendimento, designação de pessoas

de atendimento, local adequado à entrevista, material adequado. 3Execução Informações prestadas pelo candidato, comportamento do candidato durante a entrevista. 4Avaliação dos candidatos Tomar notas rapidamente para não esquecer, checar se material foi corretamente preenchido.

Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal
1. Faça um plano: 5Leia o currículo minutos antes de cada entrevista; 6Anote as informações de que precisa e que não estejam no currículo; 7Prepare perguntas específicas para cada candidato; 8Siga uma seqüência lógica.

2. Postura. Numa entrevista quem fala é o candidato. Segure a ansiedade e ouça-o. Fale apenas o necessário. Lembre-se: é ele quem deve convencê-lo de que é um bom candidato. Seja cordial, objetivo, sério e agradável, sem ser pegajoso.

3. Escolha um local livre de interrupções, arejado, fechado e agradável. Evite mais de uma pessoa entrevistando. 4. Ser pontual e respeitoso é fundamental. 5. Abertura: Inicie a entrevista depois de dizer algo para “quebrar o gelo” (achou

fácil este local? Já serviram um café? Você se sente a vontade para começarmos a entrevista?) (5 minutos). 6. Objetivo: O candidato deve ser informado sobre o objetivo do encontro e de como se processará. Fale sobre a vaga em aberto, que está conversando com diversos candidatos e que esse encontro tem como finalidade conhecê-lo melhor. 7. Solicite dados pessoais, sua formação e experiência profissional. (35 minutos). É o momento de saber ouvir. Ex.: Fale-me de você, sua pessoa (da infância, adolescência até hoje). Pergunte sobre lazer, esportes, atividades comunitárias, associações profissionais. Pergunte sobre os cursos que fez, por que escolheu carreira, seus planos futuros. Fale-me de sua vida profissional, seu primeiro emprego, os cargos que você ocupou e os empregos que trabalhou. Fale-me de seus chefes, como foi sua experiência em trabalhar com eles. Veja quais são suas realizações e sobre sua visão de futuro. 8. O selecionador deve comentar sobre a empresa e a vaga (características do cargo, ramo, clientes, situação atual, etc.) (10 minutos). 9. O candidato deve colocar suas dúvidas. Nunca prometa nada. (5 minutos). 10. Frase sinalizadora de término da entrevista: Há algo que queira me perguntar antes de encerrarmos? Despeça-se, informe-o sobre o próximo passo, agradeça a atenção e o tempo despendido, levante-se e acompanhe o candidato até a porta. 11. Logo após cada entrevista, escreva suas impressões sobre o candidato. Isso lhe dará condições de compara os candidatos e de medir a intensidade de suas impressões iniciais.

PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO
Avaliar objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas. Podem ser aplicados de três formas: Oral, Escrita, de Realização. As provas podem ser de cultura geral ou especifica, dependendo da área de atuação e/ou do cargo em referência.

TESTES PSICOMÉTRICOS
Analisa o comportamento através de condições padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinada forma de trabalho. Aptidão: Potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptidão é inata. Capacidade: Habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, é adquirida a partir do desenvolvimento de aptidão seja por meio de treino ou da prática.

TESTES DE PERSONALIDADE
Analisam os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento. São também chamados de psicodiagnósticos.

SISTEMAS DE SELEÇÃO
Determinar as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas.  Seleção de estágio único: A abordagem faz com que as decisões sejam baseadas nos resultados de um único teste

 Seleção seqüencial de dois estágios: A decisão de investigação é mais demorada, pois as informações colhidas no primeiro estágio não foram suficientes.

 Seleção seqüencial de três estágios: Envolve a tomada de três técnicas de seleção.

AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS

Apesar do aparente custo operacional, os resultados da seleção trazem uma sensível economia à empresa, juntamente com um incremento da produtividade. Indicadores genéricos a) adequação do candidato ao cargo e satisfação de pessoal b) rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às suas funções c) melhoria do potencial humano d) maior estabilidade, e diminuição da rotatividade e) maior rendimento f) melhoria do nível das relações humanas g) menores investimentos em treinamentos

O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?
Depende se sua impressão. 1. Reprovado: Diga que está entrevistando outras pessoas e que se não houver interesse ele será comunicado e seu currículo considerado em outras oportunidades. 2. Talvez: Diga que entra em contato em um certo número de dias, mesmo se não for contratá-lo dessa vez. 3. Potenciais: Não faça oferta de emprego de imediato. Digira as informações, mas seja breve.

CONCLUSÃO
Em referência aos conhecimentos de provisão de recursos humanos, gostaríamos de enfatizar que as pessoas nas Organizações desempenham um papel vital para o alcance dos objetivos globais da organização.

Para as pessoas que vêem a Organização como um meio que lhes permite alcançar dos objetivos pessoais para ocupar cargos de responsabilidade, deverão reunir os requisitos necessários e suficientes, de forma a convergir com as especificações do cargo ou competências desejadas para tal cargo.

Sendo a Organização um conjunto de recursos humanos que constituem a mola impulsionadora, e sem os quais ela não existiria, ou não conseguiria realizar o seu objeto social nem alcançar os objetivos globais. Deverá também, e quando necessário efetuar rotatividade de pessoal, permitindo com que estes em função das experiências e de novos conhecimentos adquiridos possam sentir-se capazes de desempenhar funções cada vez mais complexas, e atingir patamares cada vez maiores, estamos sempre motivados e comprometidos dentro de suas rotinas organizacionais.

BIBLIOGRAFIA:
Chiavenato, Idalberto, Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, SÃO PAULO, Atlas, 2006. Santos, OSWALDO DE BARROS, Psicologia aplicada à orientação e seleção de pessoal, SÃO PAULO, Pioneira, 1985. Lobos, JÚLIO A, Administração de Recursos Humanos, SÃO PAULO, Atlas, 1979 Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas, o passo decisivo para a administração participativa. Makron Books. Reis, Valéria dos. A Entrevista de seleção com foco em competências Comportamentais.

ÍNDICE
APÊNDICE......................................................................................................................................3 INTRODUÇÃO................................................................................................................................6 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS........................................................................10 Planejamento da mão-de-obra ...............................................................................................11 ROTATIVIDADE...................................................................................................................12 O ABSENTISMO...................................................................................................................15 NECESSIDADE DE EXPANSÃO.........................................................................................15 RECRUTAMENTO DE PESSOAL...............................................................................................18 Fontes de Recrutamento.............................................................................................................19 Pesquisa Interna......................................................................................................................19 Pesquisa Externa.....................................................................................................................20 Processo de Recrutamento..........................................................................................................20 Meios de Recrutamentos............................................................................................................21 RECRUTAMENTO INTERNO.............................................................................................21 RECRUTAMENTO EXTERNO............................................................................................24 RECRUTAMENTO MISTO .................................................................................................27 SELEÇÃO DE PESSOAL..............................................................................................................29 Definição de Seleção..................................................................................................................29 Seleção de Pessoas......................................................................................................................29 Papel do Selecionador de Pessoal...............................................................................................30 Necessidade de Seleção..............................................................................................................30 Vantagens de uma Boa Seleção..................................................................................................31 Seleção Como um Processo de Comparação..............................................................................31 Seleção Como um Processo de Decisão.....................................................................................32 Sistema de Seleção.....................................................................................................................33 Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica.....................................................33 Técnicas de Seleção....................................................................................................................36 Escolha das técnicas de seleção..................................................................................................37 Entrevista de Seleção..................................................................................................................37 Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal............................................................................38 PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO........................................................................40 TESTES PSICOMÉTRICOS.....................................................................................................40 TESTES DE PERSONALIDADE..............................................................................................40 SISTEMAS DE SELEÇÃO........................................................................................................41 AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS................................................................41 O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?....................................................................42

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