Gerncia de Projetos

Parte 1

Prof. Baroni
marcos.baroni@gmail.com
Cel.: 62 9108.7973
Entendendo melhor o Controle de
Projetos Corporativos
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e
projetos em andamento numa organizao visando estabelecer
uma direo nica para o alcance dos objetivos estratgicos e a
garantia dos investimentos.
o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa
para alcanar seus benefcios.
Gerenciament
o de Portflio
Gerenciamento
de Programas
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas
tradicionalmente se preocupa em fazer o trabalho
corretamente, o gerenciamento de portfolio se preocupa em
fazer o trabalho certo.
Enquanto o Gerenciamento de Projetos e Programas
tradicionalmente se preocupa em fazer o trabalho
corretamente, o Gerenciamento de Portfolio se preocupa em
fazer o trabalho certo.
Fatores de Sucesso de um Projeto
Atendimento dos Requisitos Tcnicos e
Funcionais
Cumprimento do Oramento
Cumprimento do Cronograma
Satisfao dos Interessados
Benefcios para o patrocinador
Importante: Um projeto tem sucesso quando atinge
ou supera as expectativas de seus principais
stakeholders.


O que so Stakeholders?
So pessoas e organizaes ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados como resultado da
execuo ou do trmino do projeto.
Gerente de projetos
Consumidores (usurios finais e seus clientes)
Parceiros
Equipes
Patrocinadores
Concorrentes

Relao entre Stakeholders e o Projeto
O Contexto do Gerenciamento de
Projetos
Principais habilidades da Equipe de
Projetos
Liderana
Comunicao
Negociao
Soluo de Problemas
Influncia na Organizao


Modelo de Integrao de Projetos
Custo
Tempo
Qualidade
Escopo
Aquisies
RH
Riscos
Comunicao
INTEGRAO
Modelos de Gerncia:
rea do Conhecimento
Gerncia de Escopo
Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto
com sucesso
Gerncia de Tempo
Descreve os processos necessrios para assegurar o encerramento do
projeto no tempo definido
Gerncia de Custo
Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto se
encerrar dentro do oramento
Gerncia de Qualidade
Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto
satisfar as necessidades contratadas

Gerncia de Recursos Humanos
Descreve os processos necessrios para assegurar o melhor desempenho das
pessoas envolvidas
Gerncia de Comunicao
Descreve os processos necessrios assegurar, no tempo certo, a gerao,
disseminao e armazenamento das informaes do projeto
Gerncia de Risco
Descreve os processos necessrios na identificao, anlise e controle dos riscos
inerentes ao projeto
Gerncia de Aquisies
Descreve os processos necessrios para aquisio de bens e servios fora da
organizao
Gerncia da Integrao
Descreve os processos necessrios para assegurar a perfeita coordenao entre
todos os processos envolvidos
Modelos de Gerncia:
rea do Conhecimento
Diagrama de Processos
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execuo
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciao
Incio de um Projeto
Os projetos so freqentemente utilizados como um meio de
atingir o plano estratgico de uma organizao, seja a equipe
do projeto formada por funcionrios da organizao ou um
prestador de servios contratado.
Os projetos so tipicamente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes situaes:
uma demanda de mercado
uma solicitao de um cliente
um avano tecnolgico
um requisito legal/regulatrio
uma necessidade social


Necessidade do
negcio:
Problema ou
Oportunidade
Regra SMART
Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
Deve seguir a regra SMART:
Specific (especfico)
Measurable (mensurvel)
Accurate (exato)
Realistic (realista)
Time bounded (limitado no tempo)

Termo de Abertura do Projeto
Project Charter
documento que autoriza formalmente o incio de um projeto na
Organizao.
publicado por um diretor/gerente (patrocinador)
Reconhece a existncia do projeto
Empossa o gerente do projeto
Contm ou faz referncia:
s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar
ao escopo do produto ou servio a ser entregue
aos benefcios organizao
Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.

Escopo
Exemplo 1:
Construo de depsitos para mantimentos
Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com
previso de investimento no valor de R$ 60.000,00
Exemplo 2:
Aumento da capacidade de processamento do servidor de
dados
Aumento da capacidade de processamento do servidor de
dados de 1.2 GHz para 3 GHz at o prximo perodo de
elaborao da folha de pagamento

Premissas
Algo assumido (vem do ingls assumption) como verdadeiro para o projeto;
So condicionantes para a execuo do projeto conforme o planejado;
Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto;
A premissa precisa ser especfica, precisa e clara;
As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do
projeto.
Exemplos:
O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30/agosto
Despesas extras sero custeadas pela contratante
Cada programador desenvolve 10 linhas de cdigo por dia
A cotao do dlar R$ 2.20

Restries
Fatos concretos que limitam as opes da equipe.







Exemplo:
O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2004
O limite de gastos de R$ 60.000,00
Todos os produtos devem atender s especificaes da norma
ISO XXXXX

Escopo
Custo
Tempo
A trplice
restrio!
Planejamento de Projetos
Planejar definir e refinar os objetivos e
traar o caminho necessrio para
alcan-los.

Muitos caminhos levam a Roma. O
objetivo do planejamento encontrar o
melhor.

Exerccio
Project Charter
EAP: Estrutura Analtica do Projeto
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma
representao grfica e detalhada de todo o escopo
do projeto.
O termo vem do ingls Work Breakdown Structure (WBS);
uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto;
Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto;
melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
O importante que a estrutura dever conter somente o trabalho
necessrio para o alcance dos objetivos do projeto;
A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais
bem visualizados e entendidos, facilita os processos de
planejamento, execuo, monitoramento e controle (Modular).

Exemplo - EAP
Dica: Nvel de Detalhamento
O nvel de detalhe depende da complexidade e
caractersticas do projeto
A EAP deve ser decomposto at um nvel que permita a
efetiva gerncia do projeto
O nmero de frentes deve ser entre 4 e 9 (capacidade
gerencial humana)
A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 nveis
Nem todas as pernas da EAP precisam ter o mesmo
nmero de nveis

Exerccio
EAP: Estrutura Analtica do Projeto
Diagramas de Rede - PERT
A
B
C
D
E
F I
Representaes esquemticas das atividades do cronograma do
projeto e dos relacionamentos lgicos entre elas (dependncias).
Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em
seqncia (srie) ou simultaneamente (em paralelo).

Exerccio
Diagrama de Rede PERT
Tipos de Relacionamento
Trmino Incio: atividade A deve terminar para que a B possa
iniciar
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operao.



Incio Incio: atividade A deve iniciar em conjunto com a B
Ex: Lanamento de campanhas de vacinao na TV e no rdio.



A B
A B
Tipos de Relacionamentos
Trmino Trmino: atividade A deve terminar em conjunto com o
trmino da Atividade B
Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.



Incio Trmino: atividade A deve iniciar antes do trmino da
Atividade B
Ex: Ligar uma central telefnica antes de desligar a antiga.

A
B
A
B
CPM Critical Path Method
Primeira
data de
inicio
ltima
data de
inicio
ltima
data de
trmino
Primeira
data de
trmino
Atividade Durao

PDI UDI PDT UDT
CPM Critical Path Method
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
f=0 f=0 f=0 f=0
f=6 f=6
f=19
A-C-F-G : Caminho Crtico
7 10
1 7
7 17 17 29
29 34
7 22 22 23
1 7
7 17
17 29
29 34
13 28
26 29
28 29
Cronograma
Determina as Datas de Incio e Trmino planejadas das
atividades do projeto
imperativo considerar:
Datas impostas pelo negcio (time-to-market)
Datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes
interessadas
Restries externas (clima, governo, regulatrio)
Fornecedores (tramites contratuais e de aquisio)
Deve ser especificada a escala de tempo

Desenvolvimento do Cronograma
Compresso do cronograma procura
alternativas para reduzir o cronograma do
projeto sem alterar o seu escopo. (Muito
cuidado para o retrabalho, pois os Riscos
aumentam).
Compresso (Crashing) alocar mais recursos s
atividades do caminho crtico.
Paralelismo (Fast Tracking) realizar atividades em
paralelo que normalmente deveriam ser executadas
em seqncia
Nivelamento de Recursos
Resource Based Method
Efetuar mudanas no cronograma em funo da
disponibilidade dos recursos com o objetivo de
diminuir os custos do projeto
Buscar o equilbrio no uso dos recursos atenuando
picos e os vales de utilizao, minimizando
respectivamente a necessidade de recursos
adicionais e a ociosidade de recursos alocados
Anlise de Histograma de Recursos (por tipo /
categoria / departamento)

Grficos
Grfico de Barras (Gantt) apresenta
geralmente o planejado com o progresso
atual das atividades na escala de tempo
Grfico de Marcos Apresenta os
principais eventos do projeto. Tem uso
essencialmente gerencial

Exemplos
Grfico de Gantt
Grfico de Marcos
Exerccio
Grfico de Marcos
Gerncia de Custo
Soma de recursos (mo-de-obra, material,
equipamentos etc) usados para produzir bens e
servios. Uma medida do que deve ser cedido para
se obter algo mediante a compra, aluguel,
intercmbio ou produo.
Custos diretos custos que so diretamente relacionados
com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salrios,
gratificaes e custos do material usado no projeto.
Custos indiretos custos que no so apenas atribuveis
a um projeto especfico, mas que esto distribudos em
muitos deles. Exemplo: Servios de apoio, impostos.

Conceitos Gerais de Custos
Custos fixos no variam segundo o rendimento ou
volume produzido. Seu valor unitrio se torna menor a
medida que a produo aumenta. Exemplo: Salrios de
pessoal administrativo, seguros, aluguis e taxas.
Custos variveis uniforme por unidade produzida.
Varia na razo direta do volume produzido. Exemplo.
Mo-de-obra alocada, comisses sobre vendas,
matria-prima, peas e componentes.
Custo unitrio custo por unidade produzida (custo
total dividido pelo nmero de unidades produzidas)

Estimativas de Custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma
aproximao (estimativa) dos custos dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito
anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada
recurso, calcula o custo previsto para cada Pacote de
Trabalho.
Oramentao: Alocar as estimativas dos custos globais s
atividades individuais dos pacotes de trabalho com a
finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto


Exerccio
Gerncia de Custos
Gerncia de Recursos Humanos
Envolve identificar, documentar e designar os papis, as
responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto
Funes e responsabilidades
Funo rtulo que descreve a parte de um projeto pelo
qual a pessoa responsvel.
Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser
feito.
Autoridade direito de aplicar recursos, tomar decises ou
assinar aprovaes.
Competncia somatrio de conhecimento, habilidade e
atitude.

Estrutura Organizacional do Projeto
Comit
Operacional
Comit
Executivo
Time do
Projeto

Frente 1 Frente 2
Frente N

Diretores das reas clientes
Diretor do fornecedor
Gerente das reas usurias


Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usurios-chave
Outros conforme necessrio
Gerente do
Projeto
Responsabilidades
Aprovao de problemas,
mudanas e riscos
escalonados pelo Comit
Operacional;
Aprovao do fechamento do
Projeto;
Aprovao do Plano Geral do
Projeto.
Estrutura Organizacional do Projeto
Comit
Operacional
Comit
Executivo
Time do
Projeto

Frente 1 Frente 2
Frente N

Diretores das reas clientes
Diretor do fornecedor
Gerente das reas usurias


Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usurios-chave
Outros conforme necessrio
Gerente do
Projeto
Responsabilidades
Aprovao de mudanas;
Aprovao de plano de
respostas aos riscos;
Aprovao de planos de ao
para resoluo de problemas
escalonados pelo Gerente de
Projeto;
Definio de escalonamento
de problemas, mudanas ou
riscos para Comit Executivo;
Aprovao do Plano Geral do
Projeto.

Tabela que define papis e atribui responsabilidades para
cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova Aprova produtos ou servios ou autoriza execuo
dos trabalhos.
Executa responsvel direto pela execuo dos trabalhos,
pela obteno dos recursos e pelos resultados.
Participa Participa da execuo dos trabalhos mas no
responsvel direto.
Consultado Fornece informaes necessrias execuo
dos trabalhos.
Matriz de Responsabilidades
Exerccio
Gerncia de RH - Matriz de Responsabilidades