Administração e Organização – P1 e P2 - Carolina Nakamura Chapuis

Matéria
1. Galbraith – Capítulo 1 – Modelo Estrela
2. Metodologia de Pesquisa Organizacional (texto Robert Weiss)
3. Mintzberg – Capítulos 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 12, 13
4. Cultura Organizacional (texto Maria Fleury)

TEORIA DE SISTEMAS E AMBIENTE

Na matéria, as organizações serão abordadas como sistemas orgânicos, com

uma analogia à biologia. Isso porque a abordagem de engenharia exige que as partes
de empresas e companhias sejam interrelacionadas, ou seja, não devem ser analisadas
separadamente, mas sim em conjunto e como uma interfere na outra.

Além disso, não só as partes internas de cada empresa se relacionam e geram

influências, mas também há questões que interferem na organização e que não lhe
competem. Esse é o chamado ambiente, ou seja, a situação econômica, o mercado, os
sindicatos, movimentos populares, legislação, aquilo com que as empresas têm que
conviver com e não podem mudar por pura vontade. Eles são influenciados e
influenciam o ambiente à sua volta. Assim, conclui-se que uma organização não pode
ser analisada isoladamente de seu ambiente, bem como suas partes não podem ser
analisadas separadamente.

MODELO ESTRELA DE GALBRAITH

O projeto de uma organização é dado por cinco pontas que representam os

componentes de uma organização e, portanto, seu funcionamento. Esses são a
estratégia; a estrutura; o sistema de pessoas; o sistema de recompensas e; os
processos e a competência lateral. Para que uma organização seja eficiente, é
necessário que as cinco pontas da estrela estejam alinhadas e se comuniquem de
forma adequada.
 A estratégia é definida como o rumo que a organização pretende tomar, ou
seja, delimita as metas de curto e longo prazo, bem como os mercados de atuação e
qual a forma com que a organização buscará conseguir vantagem competitiva com
seus produtos ou serviços. A estrutura, por sua vez, define como será a hierarquia da
organização, e como serão distribuídas as responsabilidades na empresa (divisão do
trabalho) e seus agrupamentos. Ela pode ser extremamente variada dentre as
diferentes organizações, mas de forma geral, é a estrutura quem define os
responsáveis por estabelecerem a estratégia.

Assim, cria-se uma relação intrínseca entre ambas, visto que a estrutura
escolhe os responsáveis por definir a estratégia. Por sua vez, para determinada
estratégia torna-se mais importante escolher tal ou qual estrutura organizacional.
Dessa forma, uma molda a outra por serem diretamente relacionadas.

Não sendo bem definida pelos seus responsáveis, é impossível que os

componentes do projeto consigam ter um rumo e organizar-se de modo a desenvolver
um projeto, visto que não terá objetivo claro. Ou seja, sem a estratégia cria-se uma
confusão, com cada parte do projeto com uma direção diferente e sem critérios para
tomadas de decisão. Tomadas de decisão estas que são feitas pelos líderes, ou seja,
essencialmente determinadas pela estrutura organizacional (quem decide e quais as
suas responsabilidades). Assim, a estrutura não alinhada à estratégia, ou seja, não
conversada diretamente entre os líderes, por exemplo, gera um atrito na empresa,
entre os trabalhadores e o projeto, o que resulta em incapacidade de realização do
projeto (por falta de mobilização dos integrantes) e em resultados ineficientes.

Assim, pode-se dizer que a relação entre estratégia e estrutura organizacional

não é meramente ilustrativa pelo fato de que normalmente quem define a estratégia é
o líder da empresa (ou o conjunto de líderes). Isso acontece porque se torna mais
lógico que as pessoas que tracem a estratégia sejam as mesmas que liderem os
projetos, visto que eles devem estar alinhados para que a empresa tenha um bom
desempenho e maior eficiência.

No entanto, a estratégia e a estrutura não podem trabalhar sozinhos dentro de

uma empresa. Assim, as outras pontas da estrela todas devem estar bem alinhadas
quanto à estratégia, visto que é ela quem compete rumo à empresa. Dessa forma, a
análise feita com relação à estrutura aplica-se também às outras pontas da estrela.

Para que uma empresa seja bem sucedida, ela precisa de pessoas que
desempenhem suas funções corretamente e com qualidade. Assim, o sistema de
pessoas atua na seleção e recrutamento, visando a estratégia e a missão
estabelecidos. Além disso, é ele quem define o salário e bônus das pessoas envolvidas
e sua evolução de carreira.
 Os sistemas de recompensa são os responsáveis por gerar dados que sejam
indicadores de gestão e comportamento da empresa, ou seja, valores que sejam
importantes para se realizar uma avaliação do trabalho da mesma nos períodos
indicados. Assim, apesar do nome sugerir recompensas financeiras aos trabalhadores,
o sistema de recompensa é responsável por avaliar o trabalho realizado. Dentro do
sistema de recompensas estão também inclusos os valores cultuados, ou seja, a
doutrinação da empresa.

Por fim, os processos e competências laterais são as redes interpessoais e

tecnológicas que permitem que os elementos das empresas, separados pela estrutura,
comuniquem-se e articulem-se. Assim, são como redes sociais ou de comunicação, que
permitem que as partes saibam do trabalho dos outros para alinhar-se quanto aos
objetivos estratégicos da organização.

Como em toda organização, existem problemas relacionados a tal ou qual

parte. Alguns dos problemas que podem ser gerados em cada uma das pontas da
estrela são os seguintes:

Dessa forma, é importante que toda organização seja reconfigurável, ou seja,

esteja apta a mudanças de acordo com o ambiente, que pode facilmente interferir na
mesma. Para que seja possível a reconfiguração dentro de uma empresa, é importante
que ela siga algumas características: liderança ativa (buscando vantagem competitiva
sempre), gestão do conhecimento (inovações tecnológicas e pesquisa), aprendizado
(com feedbacks de desempenho pessoais e gerais), flexibilidade (cultura de mudança),
integração (de todas as áreas, com visão do todo), compromisso dos empregados e
disposição de mudar.
METODOLOGIA DE PESQUISA ORGANIZACIONAL

Pesquisas são de extrema importância para a obtenção de dados sobre as

percepções dos clientes quanto à empresa, seus produtos e imagem. Para a realização
de pesquisas, em geral, o instrumento utilizados são as entrevistas, que podem ser
quantitativas ou qualitativas.

A entrevista quantitativa é caracterizada por questões fixas e respostas

limitadas, como perguntas do tipo múltipla escolha. A principal vantagem desse tipo
de entrevista é fornecer dados estatísticos. Pode-se tirar da entrevista quantitativa a
proporção das diversas respostas entre os entrevistados, e comparações entre as
respostas de diferentes subgrupos. Os resultados desse tipo de entrevista podem ser
apresentados em formatos como tabelas e gráficos. Dentre as desvantagens das
entrevistas quantitativas destaca-se a falta de profundidade das respostas. O
entrevistado fornece informações de forma fragmentada e simplificada.

Já a entrevista qualitativa caracteriza-se pela liberdade do entrevistador de

formular perguntas, além de uma não padronização das respostas. Nesse caso, obtém-
se maiores detalhes, discussões e opiniões sobre os fatos, fornecendo profundidade e
densidade muito maiores às respostas. Os resultados desse tipo de entrevista devem
ser analisados e interpretados, tornando-se muito difícil e impreciso categorizá-los e
tabela-los. A apresentação dos resultados normalmente é feita na forma de citações e
descrições de casos. A entrevista qualitativa é mais comumente feita com poucas
pessoas, pois ela toma mais tempo tanto para ser feita quanto para ser
posteriormente analisada, além de se tornar muito difícil a exposição de uma
variedade muito grande de respostas. Existem atualmente alguns recursos que
permitem uma análise mais quantitativa de entrevistas qualitativas, por exemplo pela
quantidade de vezes que a pessoa fala tal ou qual palavra, ou pela interpretação do
entrevistador da reação do entrevistado. No entanto, é uma percepção totalmente
diferente que se obtém de entrevistas qualitativas, que podem revelar dados que do
contrário não seriam obtidos. Isso acontece por ser uma conversa entre o
entrevistador e o entrevistado, gerando vínculos diferentes que um simples
rankeamento ou escolha entre algumas poucas opções. Isso pode, ainda, gerar
interferências do entrevistador na entrevista, o que faz com que o entrevistador deva
ser treinado e conhecedor do assunto para esse tipo de entrevistas.

É importante destacar que ao se fazer uma pesquisa pode-se utilizar perguntas

de ambos os tipos de entrevista, não necessariamente apenas um. Para se escolher o
tipo de entrevista desejado, deve-se analisar o objetivo da pesquisa, bem como a
relação de pesquisadores e objetos. É importante, ainda, que haja uma pesquisa prévia
do assunto e como foram feitos os levantamentos de dados anteriores relativos ao
tema. A quantidade de entrevistas a serem realizadas deve ser aquela em que não haja
contribuição marginal com uma a mais, ou seja, tenha sido atingido um patamar
estacionário de distribuição das respostas (uma entrevista a mais não mudará o
resultado significativamente).

MINTZBERG

“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma

total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e depois como
a coordenação é realizada entre essas tarefas”.

Uma organização pode ser definida em algumas partes:

Ápice Estratégico Ideologia

Tecnoestrutura Linha Equipe de

Intermediária Apoio

Núcleo Operacional

a. Núcleo Operacional: representa a produção principal da empresa, ou seja,

aquela que conferirá vantagem competitiva à mesma. A operação tem quatro
funções primordiais: garantir os inputs de produção, transformação dos inputs
em outputs, distribuição dos outputs e suporte a todas as etapas (manutenção
de equipamentos e outros). Vale ressaltar que em indústrias o input pode ser
definido como a matéria prima e o output como o produto final.
b. Ápice Estratégico: é a área administrativa da empresa, responsável por garantir
que a estratégia da empresa seja seguida, e por defini-la. São os altos níveis de
gestão de uma empresa. Além disso, é responsável por realizar a supervisão
direta da produção, garantindo a alocação de recursos e remuneração, além de
motivar e criar um ambiente favorável de trabalho.
c. Linha Intermediária: é a forma com que o ápice estratégico supervisiona o
núcleo operacional, a partir de mecanismo de supervisão direta. Ocorre
principalmente em empresas mais complexas, em que a área administrativa
não consegue realizar ambas as funções. Assim, gera uma hierarquia de
autoridade entre o núcleo operacional e o ápice estratégico.
d. Tecnoestrutura: corresponde à equipe de analistas, que realizam tarefas
administrativas, mas com base em um sistema técnico. Ou seja, cria um sistema
 gerencial que, em grandes empresas, pode se tornar tão forte que dilua a
necessidade da linha intermediária.
e. Equipe de Apoio: principalmente em organizações mais complexas, aparece
com grande importância para a realização de atividades não administrativas ou
operacionais, mas que são essenciais para a manutenção da empresa, como o
setor jurídico.
f. Ideologia: parte final da empresa, que não entra como física ou de algumas
pessoas, mas que é essencial para juntar todo o sistema, ou seja, circunda todo
o sistema, representando as crenças, que diferenciam a organização das
demais do mesmo ramo.

A forma como serão coordenadas as tarefas pode ser dada por algum dos
mecanismos de coordenação:

a. Ajuste Mútuo: comunicação informal lateral entre os membros da equipe ou

de pequenas empresas para ajustes pequenos de entendimento das tarefas
coordenadas. É muito comum em organizações muito simples, sendo a única
forma de coordenação, mas também em organizações extremamente
complexas, que necessitam constante ajuste, uma vez que não há
conhecimento do todo por parte de todos.
b. Supervisão Direta: coordenação por meio de superioridade de um membro em
relação aos outros, por meio de instruções e monitoramento. Ocorre quando o
ajuste mútuo não é mais unicamente possível, com um membro sendo
responsável pela produção dos outros.
c. Padronização dos processos de trabalho: o conteúdo do trabalho é
especificado ou programado. É o caso de instruções e linhas de montagem.
d. Padronização dos resultados (outputs): a sistematização é a programação e
especificação do trabalho. Mais especificamente, no caso, define-se os
entregáveis. Assim, a coordenação das tarefas é predeterminada para que
chegue a outputs considerados. Com a padronização dos entregáveis, em geral
os processos são padronizados.
e. Padronização das habilidades: treinamento dos funcionários, regularizando o
conhecimento e as skills necessárias. Dessa forma, acaba que os entregáveis
acabam também ficando padronizados e, por consequência, os processos.
 Vale ressaltar, no entanto, que esses tipos de comunicação e coordenação
normalmente atuam em conjunto e em diferentes níveis. Mesmo grandes
organizações, com estruturas formais, necessitam de comunicação informal e ajustes
de todas as partes.

A estrutura organizacional pode ser dividida em quatro grandes grupos, dentro

dos mecanismos de coordenação, o design das posições individuais, da superestrutura,
das ligações laterais e delineamento do sistema de tomada de decisões.

O design organizacional é a variação de fatores que afetam a divisão do

trabalho e as formas de coordenação, ou seja, como é desenhada a empresa de modo
que o trabalho seja dividido e coordenado de tal ou qual forma. Os parâmetros
essenciais de design de projeto da estrutura são:

a. Especialização do trabalho: o trabalho pode ser especializado de forma

horizontal ou vertical. Horizontal: é a forma predominante de divisão do
trabalho, cuja especialização costuma aumentar a produtividade. Com o
aumento da repetição do trabalho, o tempo salvo entre as atividades e maior
conhecimento sobre a atividade em específico, a produtividade aumenta. A
especialização vertical dá ao trabalhador um maior controle sobre o trabalho,
dando maior visão do todo. O enriquecimento das atividades ocorre pela
ampliação horizontal e vertical.
b. Formalização do comportamento: é a forma com que a organização padroniza
os processos de trabalho. A formalização pode ser por posição (cargo),
 processo de trabalho (instruções operacionais) ou regras. As organizações
baseadas em padronização são consideradas burocráticas ou mecanicistas
(trabalho estável e repetitivo), enquanto as não baseadas são estruturas
orgânicas.
c. Treinamento: processo pelo qual são ensinadas habilidades e conhecimentos
relacionados ao trabalho, por meio de programas formais de instrução para
desempenho de determinadas tarefas. Assim, é possível criar substitutos para
todo trabalho, com padrões de comportamento ora aprendidos como
habilidades, ora impostos como regras.
d. Doutrinação: as normas organizacionais são adquiridas, com programas e
ações que difundem as crenças entre os funcionários, para tornar os
trabalhadores receptivos às necessidades da organização.

Dadas as posições individuais, elas devem agrupar-se, ou seja, criar

departamentos, unidades etc que terão cada vez mais níveis altos de hierarquia. No
entanto, deve-se estabelecer bases para o agrupamento e o tamanho das unidades
criadas.

O agrupamento em unidades é dividido em dois grandes grupos: por função e

mercado. O agrupamento por função inclui as bases de conhecimento/habilidades e
por processo de trabalho/função desempenhada. Já o agrupamento por mercado é
determinado por tempo (turnos), output, cliente ou local. O agrupamento por função
tende a desenvolver maior especialização das unidades, enquanto o agrupamento por
mercado é mais flexível às exigências de clientes e demandas, apesar de ter menor
desenvolvimento técnico

Os critérios de agrupamento são baseados nos tipos de interdependências

existentes:

a. Fluxo de Trabalho: se determinada empresa trabalha conforme uma linha de

produção, o agrupamento deve ser feito naturalmente entre as partes iniciais e
finais de cada processo. Assim, diminui-se custo e os ajustes necessários são
feitos por meio do ajuste mútuo.
b. Processos: quando o agrupamento é feito por função, muitas vezes existe a
exigência de comunicação entre os grupos, visto que os processos são verticais
e não horizontais, nesse caso.
c. Escala: dependendo do tamanho da empresa e dos grupos formados, para que
haja eficiência talvez seja importante preocupar-se com o tamanho das
unidades, para que não haja funcionários ociosos. Isso encoraja o agrupamento
por funções, visto que não seria interessante haver equipes de manutenção
para cada unidade, então é melhor ter um só departamento para tal.
 d. Sociais: alguns agrupamentos por questões sociais, como interações, são
importantes, uma vez que “se dar bem com alguém” ajuda na especialização.

O tamanho de cada unidade também é um critério importante para as

superestruturas. Quanto mais padronizada a organização, maiores as unidades que a
compõe, visto que há maior confiança na tecnoestrutura e menor necessidade de
supervisão direta. Assim, uma unidade pode ser aumentada quando há padronização,
as tarefas são iguais ou há a necessidade de diminuição do fluxo de informação que vai
hierarquia acima. Portanto, ao se agrupar uma unidade, a informação que segue é
única, diminuindo a necessidade de supervisão direta a cada indivíduo, bem como de
ajustes mútuos, pois a unidade já é estruturada.

Frente à organização, as unidades costumam ser maiores no núcleo operacional,

visto que o trabalho é mais igual. Assim, estas tendem a diminuir conforme se sobe a
linha intermediária e chega ao ápice estratégico.

Uma empresa não está completa com sua estrutura e agrupamentos, visto que é
necessário o controle de sua estratégia e a conexão entre as partes. Assim, outro
parâmetro de design são os sistemas de planejamento e controle, que podem ser de
planejamento de ação, ou seja, especificação de resultados, ou de controle de
desempenho, para verificar se o planejado foi atendido. Muitas vezes está relacionado
à tecnoestrutura e formas de avaliar o desempenho.

Ainda, são necessários mecanismos de conexão para articulação inter e

intraunidades, ou seja, formas de encorajar o ajuste mútuo entre as unidades, seja
com posições de conexão (pessoas que participam de mais de uma unidade), forças
tarefas ou gerentes de integração. Isso quer dizer que, em organizações dinâmicas, é
importante que as unidades sejam conectadas e pode haver diferentes formas de fazer
isso. Uma forma é a estrutura matricial* em empresas, que além dos projetos normais
e funções de cada funcionário, eles são alocados em diversos projetos
simultaneamente.

*Existem algumas formas de estruturas de organizações: Funcional,

montada de acordo com as funções executadas na empresa, o que leva a
uma maior padronização e compartilhamento de conhecimento, mas torna
a comunicação entre as partes difícil, especialmente em casos de
diversidade de produtos. Geográfica, montada e agrupada de acordo com
a localização e suas unidades, permitindo maior customização de acordo
com a região e maior proximidade com o cliente, o que confere penetração
nos mercados. No entanto, é necessária a duplicação de muitos dos
recursos, tornando alguns setores ociosos e a coordenação entre as
unidades mais difícil. Por produto, ideal para empresas que buscam a
liderança no mercado em um único produto, focando todos os seus esforços
 no mesmo. Porém, a concorrência entre os departamentos e a confusão da
interface com os clientes torna essa opção desvantajosa. Por cliente,
quando há poucos e grandes clientes, vale estruturar a organização em
função do mesmo, customizando, mas que exige duplicação de recursos.
Matricial, explicada já.

Por fim, existe a descentralização do poder, ou seja, a difusão do poder para a

tomada de decisões, que pode se dar de forma vertical, com delegação de poder
hierárquica, como horizontal, ou seja, delegação para não gerentes, em um mesmo
nível hierárquico. Também pode-se falar em descentralização seletiva, em que há
dispersão sobre diferentes decisões para diferentes locais da empresa, ou paralela, em
que o poder de vários tipos de decisão está no mesmo lugar.

Como já foi mencionado, as organizações estão sujeitas a diversos fatores, que

influenciam a escolha dos parâmetros de design e vice-versa. São eles:

a. Idade e Tamanho: Mintzberg define a idade de uma organização pelo grau de

formalização da mesma. Em geral, uma empresa formalizada tem mais tempo
de mercado, e quanto mais formalizado o mercado, mais o setor é antigo.
Assim, quanto maior e mais velha a organização, mais complexa sua estrutura e
mais formalizado é o comportamento. Ainda, quanto maior a organização,
maiores devem ser suas unidades de agrupamento, por conta da
homogeneização do trabalho.
b. Sistema Técnico: se refere aos instrumentos utilizados no núcleo operacional,
podendo ser regulador. Quanto mais regulador, mais formalizado o trabalho e
burocratizado o núcleo operacional. Um sistema técnico automatizado pode
transformar a estrutura em mais orgânica, por permitir a redução de linha de
autoridade formal.
c. Ambiente: conjunto de características externas à organização, que ela não
controla. Quanto mais dinâmico o mercado, mais orgânica a organização. Se o
ambiente é complexo, a estrutura deve ser descentralizada para adaptar-se às
mudanças. Ainda, quanto mais mercados, maior a probabilidade do
agrupamento ser feito dessa forma. Se o ambiente for hostil, a organização
tende a centralizar sua estrutura.
d. Poder: a centralização e formalização da estrutura organizacional aumentam
ao passo que o controle externo aumenta, ou seja, legislativo ou outros.

Dados os parâmetros e tipos de estruturas em questão, chegamos a um conjunto

de configurações que resumem a maior parte das empresas do mercado, cada qual
com suas características. Para melhor entender cada uma dessas configurações,
imagine que cada uma das partes principais da empresa seja mais importante em cada
configuração. Assim, temos:
 a. Organização Empreendedora/Estrutura Simples: pequenas empresas com
estrutura simples e orgânica, ou seja, com pouca formalização do trabalho.
Como há poucos integrantes na linha intermediária, o ápice estratégico é a
principal parte da organização, que realiza supervisão direta sobre o núcleo
operacional. A descentralização ocorre tanto vertical como horizontalmente.
b. Organização Máquina/Burocracia Mecanizada: tomada pela tecnoestrutura, a
formalização do trabalho e comportamento é extremamente forte, culminando
em padronização dos processos de trabalho. Há uma descentralização
horizontal limitada pela complexidade da tecnoestrutura, com muitos gerentes
na linha intermediária. Para a centralização e padronização serem altas, o
ambiente deve ser simples e estável.
c. Burocracia Profissional: focada em padronização de habilidades, são as
pessoas o essencial, ou seja, o núcleo operacional. Por ter mais autonomia do
núcleo, há uma descentralização horizontal e vertical, com pouca necessidade
de tecnoestrutura (padronização vem por meio dos treinamentos). O ambiente
desse tipo de organização é, normalmente, complexo e estável.
d. Organização Divisional: onde a linha intermediária é o foco da organização,
tendendo a torná-la mais horizontal que vertical, por meio da padronização dos
resultados (outputs). É uma organização recomendada quando há uma
diversificação nas linhas de produtos, com agrupamentos pelas linhas, o que
confere mais autonomia a cada uma delas. Em geral, ainda, há um
espalhamento geográfico da organização, ou seja, com diversas unidades.
e. Adhocracia: organização orgânica que trabalha com base no ajuste mútuo. O
poder é distribuído por toda a estrutura e encontra-se em ambientes
complexos e dinâmicos. São empresas criativas, cuja vantagem competitiva é a
inovação e constante mudança de produtos OU cujo mix é grande e a produção
automatizada.
f. Organização Missionária: predomínio da ideologia, por meio da padronização
de normas. A descentralização é extremamente forte, visto que, uma vez
doutrinado, o membro tem poder de decisão e grande participação.
g. Organização Política: nenhuma das partes da organização impera, nem
nenhum mecanismo de coordenação ou formas de descentralização, podendo
assumir diversas formas temporárias ou não.

Vamos agora aprofundar um pouco mais em cada tipo de organização.

Organização Empreendedora/Estrutura Simples

A organização simples, de modo geral, é pouco elaborada. Assim, possui

nenhuma ou muito pouca tecnoestrutura, com pouca equipe de apoio e linha
intermediária. Dessa forma, sua estrutura caracteriza-se pelo ápice estratégico e o
núcleo operacional, com base da supervisão direta.
 Assim, o é uma organização orgânica, com ambiente simples e dinâmico.
Costuma ser a estrutura das organizações novas, ou seja, a grande parte das
organizações já passou pela estrutura simples antes de crescer ou, se é mantida
pequena, pode permanecer com a mesma. É possível, também, que seja encontrada
em tempos de crise, visto que é extremamente centralizada e as decisões tendem a ser
centralizadas nessas épocas.

Apesar da centralização ser algo positivo nas organizações empreendedoras,

garantindo responsabilidade estratégica e alto conhecimento do núcleo operacional,
muitas vezes os responsáveis podem se confundir entre questões estratégicas e
operacionais. Ainda, é uma estrutura extremamente arriscada na medida em que
concentra esforços em um ou poucos indivíduos, mas que tem um foco muito forte na
missão final da empresa, não deixando desviar-se.

Burocracia Mecanizada

Baseada na padronização dos processos de trabalho, o que faz com que a

tecnoestrutura apareça como a principal parte da estrutura, reguladora, visto que
confere a padronização pedida. Assim, regras permeiam a organização, que tem o
comportamento altamente formalizado e uma linha decisória que segue a hierarquia.
Isso acontece de modo a tentar eliminar toda possível incerteza presente na
organização, ou seja, que o núcleo operacional rode sem interrupções.

Dentre todas as configurações, a burocracia mecanizada é a que mais enfatiza a

divisão do trabalho em unidades, de todas as formas (vertica, horizontal, funcional,
hierárquica...). No entanto, essa divisão extrema torna muito complexo o trabalho de
manter a estrutura concisa, uma vez que podem ser gerados muitos conflitos. Assim, é
papel do ápice estratégico criar estruturas para que os mesmos sejam lidados, com
uma estrutura top-down.

A organização máquina é normalmente uma organização madura, com grande

volume de operação que requere a repetição, e velha o suficiente para determinar
qual a padronização exigida pelo mercado. Assim, o mercado também deve ser
maduro e estável, com forte poder externo atuando sobre as organizações.

Esse tipo de configuração, extremamente comum na revolução industrial, já

sofreu grandes críticas e problemas internos, que estão relacionados à repetitividade
do trabalho humano. O clássico filme de Charles Chaplin confere críticas a esse tipo de
trabalho, que trata o ser humano como uma máquina, e com pouco enriquecimento e
ampliação do trabalho. Ainda, é uma estrutura pouco suscetível a mudanças.
Burocracia Profissional

A burocracia profissional é uma configuração baseada no núcleo operacional da

empresa, extremamente qualificado, treinado e doutrinado, o que faz com que o
principal mecanismo de coordenação seja a padronização de habilidades. A mesma se
dá pela contratação de funcionários já qualificados (treinados por meio de
universidades), que são treinados dentro da empresa, além de existir uma atitude que
deve ser esperada dos mesmos.

Por serem muito treinados, o núcleo operacional tem uma forte especialização
horizontal, mas grande amplitude vertical e descentralização, ou seja, cada funcionário
tem um controle muito grande sobre o seu próprio trabalho. Dessa forma, os
profissionais trabalham de forma relativamente independente de seus colegas, e
muito próximos ao cliente final. Graças a essa proximidade do cliente final, é
importante que o funcionário seja doutrinado de acordo com os valores da empresa,
visto que é ele quem passa as impressões da companhia ao cliente.

Uma empresa com uma configuração dessas está inserida em um ambiente

complexo o suficiente para a necessidade de profissionais qualificados, mas estável de
forma que as habilidades sejam bem definidas, com baixa regulação e um sistema
técnico pouco sofisticado. Por fim, é uma configuração extremamente voltada à moda,
ou seja, muda e toma importância de acordo com a indústria a seu redor. São
exemplos: hospitais, escolas, contadoras etc. Elas existem de modo que seja possível
encontrar profissionais de diferentes áreas em um só local, compartilhando as mesmas
instalações (como é em um hospital, com cardiologistas, neurologistas etc)

A burocracia profissional se diferencia da burocracia mecanizada na medida em

que os padrões estabelecidos são criados por meio da expertise, criados pelos próprios
profissionais e então ensinados pela universidade, ao invés de serem impostos por
meio de uma autoridade hierárquica. Além disso, é difícil que uma burocracia
profissional siga outros tipos de padronização, uma vez que a padronização de
processos seria complexa demais, uma vez que os processos não são simples, assim
como os resultados são dificilmente medidos. A mesma lógica pode ser aplicada aos
outros mecanismos de coordenação: as outras formas impediriam uma ampliação
vertical do trabalho do funcionário, retirando-lhe liberdade e relacionamento com o
cliente.

No entanto, existe uma forma de agrupamento dentro da burocracia

profissional, chamada de “pidgeonholing”, em que os diferentes problemas
enfrentados são colocados em categorias. Assim, pode-se executar uma série de
programas que leve a um diagnóstico específico do problema em questão. Ou seja, há
uma caracterização maior do que ele representa e então uma especialização. Isso leva
a agrupamentos de profissionais realizados de forma funcional e ao mesmo tempo
voltada ao mercado.

Como mencionado anteriormente, o foco da burocracia profissional está no

núcleo operacional. Em geral, por não haver supervisão direta ou necessidade de
ajuste mútuo, a linha intermediária é fina e pouco significativa, bem como a estrutura
técnica que impediria o trabalho de ser realizado de forma ampla e por conhecimento
qualificado. Ainda, a única outra área fortemente desenvolvida em burocracias
profissionais é a equipe de apoio, que trabalha completamente voltada ao núcleo
operacional. Isso acontece visto que, por ser tão qualificado, o núcleo operacional não
pode se dar ao luxo de desenvolver atividades não voltadas ao trabalho em si da
companhia.

No entanto, a administração de uma burocracia profissional é de difícil

entendimento, e separada em duas formas: uma bottom-up para o núcleo operacional
(onde os profissionais tem participação forte nas decisões que lhe concernem) e outra
top-down para a equipe de apoio. Assim, o administrador tem a função de administrar
turbulências internas e de servir como exemplo interno e representante externo da
empresa.

Ironicamente, então, apesar dos profissionais buscarem sempre participação

administrativa nas decisões que lhe concernem, os mesmos acabam sendo
dependentes de um administrador. Assim, em burocracias profissionais, o poder flui
para aqueles que preferem doar mais tempo às questões administrativas que ao
trabalho em si. No entanto, esse poder só lhe é concedido enquanto os outros
profissionais julgarem que o mesmo está sendo bem feito. A formação de estratégia,
por sua vez, perde um pouco de seu significado, sendo criada por meio de profissionais
individuais ou iniciativas cujos membros apoiem.

A burocracia profissional é uma configuração extremamente democrática e que

provém autonomia aos seus profissionais. No entanto, como toda configuração, passa
por alguns problemas clássicos. O primeiro problema que aparece na burocracia
profissional é o de coordenação, uma vez que podem ser gerados inúmeros conflitos
internos políticos na busca por garantir uma posição ou projeto para si. O segundo
problema relaciona-se com a falta de cooperação entre os funcionários, em uma
configuração que não aceita funcionários sem os skills necessários e sem a vontade de
estar sempre aprendendo mais. Assim, os mesmos procuram sempre se provar frente
à organização, levando a falta de preocupação com as necessidades do cliente e da
organização como um todo, ou seja, sendo de certa forma, egoísta. O terceiro
problema está voltado à dificuldade em inovar em uma estrutura como essa, uma vez
que é extremamente padronizada em habilidades e não na produção de novas. A
inovação, a mudança, na burocracia profissional, só ocorre por meio da mudança dos
próprios profissionais, seja por meio de quem entra, o que aprende na universidade ou
como pretende melhorar suas habilidades depois de dentro. Com todas as
características desse tipo de organização, é comum que aqueles não pertencentes
busquem realizar algum tipo de supervisão ou controle sobre o trabalho realizado, o
que leva a respostas disfuncionais por parte do profissional, que deve ter controle
sobre seu trabalho.

Adhocracia

Dando um panorama geral, a adhocracia é a configuração das novas empresas

do século XXI, com viés voltado à inovação, e grande facilidade em adaptação. Assim,
trabalha por meio do ajuste mútuo, sendo a principal parte da organização a equipe de
apoio (na maioria das vezes).

A Adhocracia é a última estrutura organizacional descrita por Mintzberg. Isso ocorre

justamente por ser considerada a estrutura do futuro graças à constante maior
especialização realizada nas instituições de ensino superior. Além disso, é considerada
uma estrutura extremamente complexa, podendo assumir diversas formas.

A estrutura adhocrática é voltada ao mercado e suas mudanças. Por estar

inserida em um ambiente complexo e dinâmico, deve inovar constantemente para
atender às diferentes necessidades. No entanto, a inovação é sofisticada, uma vez que
o ambiente é complexo e as mudanças necessárias difíceis de serem entendidas. É aqui
que ela se diferencia da estrutura simples, que tem uma limitação em escala e
sofisticação em inovação. Dessa forma, pode-se considerar que o objetivo primordial
da adhocracia é a solução dos problemas (ao invés da otimização, como ocorre nas
burocracias) dos clientes, sem que estas sejam padronizadas, visto que a inovação
exige uma saída do padrão. Para que isso aconteça, por sua vez, é importante que a
estrutura seja flexível e facilmente adaptável, ou seja, orgânica.

Em geral, as adhocracrias tendem a ter uma estrutura considerada matricial,

com agrupamento para funções de housekeeping (contratação e comunicação) por
função, mas com todos os funcionários alocados em diferentes projetos voltados às
necessidades dos clientes. Por ser fortemente separada por projetos, há uma forte
descentralização seletiva, com poderes espalhados entre os times de projeto e dentro
dos mesmos. Os princípios de unidade de controle e sistema regulatório são
desvalorizados.

Assim, o mecanismo de coordenação mais utilizado é o ajuste mútuo. Apesar

da existência de muitos gerentes de projeto, estes atuam mais como representantes,
ou seja, atuando em conjunto com sua equipe e os representando frente aos outros
times. Desta forma, há pouca supervisão direta: os administradores são muitas vezes
formados por membros do core operacional, inclusive, com algumas responsabilidades
a mais. No entanto, o top management deve constantemente monitorar projetos para
garantir que o mesmo tenha rumo e dê resultados. Vale ressaltar que a equipe de
suporte, ou staff, também é essencial para a estrutura, sendo parte dos projetos e
considerada também parte dos talentos da empresa.

O comportamento é pouco formalizado, com uma especialização forte

horizontal. Os profissionais contratados são especializados e jovens (inovação passa
por rejuvenescimento da empresa, uma vez que estruturas mais velhas levam a
burocratização). Existe a aplicação de um forte treinamento formal, mas que não é
focado na padronização de habilidades, mas sim na criação de uma base de
conhecimentos que sirva para o desenvolvimento de novos conhecimentos.

A estratégia de empresas adhocráticas, no entanto, é pouco clara e definida.

Isso acontece graças à falta de possibilidade de formação de estratégias, pois a
inovação impede que o gerente saiba qual será o próximo projeto a ser desenvolvido.
Além disso, a inovação é direcionada pelo mercado, o que faz com que a estratégia
não seja conscientemente formulada pela empresa em si. No entanto, apesar de não
haver formulação de estratégia, as decisões estratégicas exigem muito tempo das
adhocracias, que devem interpretar tal ou qual caminho a ser tomado dada a
conjuntura do momento. É importante ressaltar, ainda, que empresas que tenham sua
estratégia estabilizada, focada em tal mercado, deixa de ser uma adhocracia.

Contudo, a adhocracia enfrenta alguns problemas já conhecidos, e deve

desenvolver outros à medida em que a estrutura seja mais utilizada no mercado. Por
não possuir uma estrutura bem definida e uma linha hierárquica, muita ambiguidade
pode ser gerada, graças a conflitos organizacionais de direcionamento de projetos e
disputas por cargos, estas que são pouco estruturadas. Ainda, empresas adhocráticas
têm mão de obra extremamente qualificada, o que gera ineficiência em pequenas
tarefas ordinárias que poucos querem realizar.

Diversas vezes, por fim, as adhocracias podem virar burocracias, mas a

transição pode ser mal feita, gerando estruturas confusas que não se aproximam de
nenhum dos dois casos.

Existem alguns tipos de adhocracia:

 Operacional: A adhocracia operacional é feita em função dos clientes. Ela se

aproxima de uma burocracia profissional, com seu core operacional de alta
qualidade e complexidade. No entanto, na burocracia, o problema resolvido
pela empresa é focado em um mercado e tem uma metodologia de resolução a
ser aplicada. Nesse tipo de estrutura, as partes administrativa e operacional da
empresa se misturam. Normalmente, no entanto, essas estruturas têm baixa
 duração, por falharem graças ao mercado, ou se tornando uma burocracia
profissional.
 Administrativa: É parecida com a operacional, mas os projetos desenvolvidos
são voltados para a própria empresa. Ao contrário da mistura entre as áreas
administrativa e operacional, nesse caso a área operacional é completamente
isolada da empresa, podendo ser burocrárica, terceirizada ou automatizada.
Isso acontece em mercados que exigem uma constante inovação, mas uma
produção de larga escala que pede uma burocracia mecanizada. Assim, tendem
a se tornar adhocracrias automatizadas, com seu core completamente
automatizado. Tendem a ter uma duração maior, graças à dificuldade de
burocratização por conta do mercado que exige inovação.
 Divisional: É uma estrutura adhocrática que se aproxima à Divisional, comum
em multinacionais que devem criar diferentes unidades administrativas. No
entanto, graças aos problemas de interdependências causados pela estrutura
divisional, há constante ajuste mútuo que leva à adhocracia.
 Empreendedora: Comum em mercados que exigem constantemente novos
produtos, como empresas de produção de produtos únicos (jornais,
prototipagem)
 Temporária/Projeto: Casos específicos de grandes projetos únicos, com a
criação de uma estrutura voltada para um único evento. É o caso de comitês
olímpicos.

Além das Cinco Configurações

Nesse último capítulo, Mintzberg trata as organizações como sistemas, ou seja,

compostas por partes das configurações colocadas. Assim, ressalta-se que uma
configuração dificilmente existe na vida real de forma pura, sendo ela uma
combinação das várias possibilidades.

Para tratá-las como sistema, a ideia que Minstzberg usa é que as configurações
são como impulsos dentro de uma organização, mais ou menos evidentes, que
impulsionam a companhia em cinco direções diferentes. Essas direções são dadas
pelas estruturas descritas e os impulsos podem ser tratados como descrito abaixo.
Assim, uma organização pode ser descrita por quão forte cada impulso está.

 Estrutura Simples: centralização por meio da cúpula estratégica e supervisão

direta
 Burocracia Mecanizada: coordenação por padronização por maio da
tecnoestrutura, com processos de trabalho mais rigorosos
 Burocracia Profissional: maximização da autonomia por meio da
profissionalização e padronização das habilidades
  Forma Divisionalizada: alta fragmentação com poder da linha intermediária,
com autonomia restrita por padronização de resultados para a direção de
unidades próprias dessa linha
 Adhocracia: colaboração em tomadas de decisão e ajuste mútuo, por meio da
equipe de apoio

Uma segunda aplicação coloca as estruturas como tipos puros, ou seja, cada
qual como uma referência de organização e situação. Assim, cada configuração estaria
mais orientada a uma dessas configurações puras. Ambas as ideias estão retratadas na
figura abaixo, colocando as configurações e seus impulsos.
 Uma terceira forma de aplicação das configurações como sistema é tratá-las
como base para a descrição de estruturas híbridas, tanto as disfuncionais (às vezes
obrigatórios, por conta do ambiente em que se insere, ou facultativos em companhias
que se confundem) como as que parecem atender a diferentes forças de forma lógica.
Existem também as estruturas híbridas que utilizam diferentes configurações em
diferentes partes da organização, como uma área de apoio mecanizada e o núcleo
operacional profissionalizado.

Uma quarta forma de descrição usa as configurações como sistema para

descrever transições estruturais, ou seja, para entender como as empresas realizam a
transição de uma estrutura para outra. Nessas transições, é possível perceber dois
padrões: organizações originadas em ambientes simples tendem a seguir pelo lado
esquerdo do pentágono, ou seja, em direção à burocracia mecanizada e,
eventualmente, em caso de diversificação, à forma divisionalizada. O segundo padrão
relaciona-se a empresas que tiveram origem em ambientes complexos, rumando ao
lado direto à adhocracia (na busca por inovações) e possivelmente depois à burocracia
profissional, caso se especialize em poucos produtos. Por fim, essas podem ainda
rumarem à burocracia mecanizada caso o ambiente se simplifique.

É importante mencionar que, em geral, as transições geralmente sofrem

resistências dentro das empresas, pela necessidade de diferentes padrões de
comportamento e grandes rearranjos. Isso, muitas vezes, pode levar a estruturas
disfuncionais, em especial na saída de estruturas simples.

Organização Missionária

Ainda, dado que existem tantas organizações híbridas, existe uma considerada
sexta configuração que pode ser colocada como uma sexta configuração, ou seja, uma
mistura efetiva de todas as configurações e impulsos. Essa configuração é a chamada
missionária, cujo mecanismo de coordenação é a padronização das normas ou
socialização, com a doutrinação sendo o seu principal parâmetro de design e a
ideologia a parte chave da organização. Ela é dada como uma mistura das
configurações, por ter uma liderança carismática (estrutura simples), trabalho simples
e rotineiro (burocracia mecanizada), trabalho feito em células ou grupos semi-
autônomos (forma divisionalizada), com cooperação mútua (adhocracia).

Em geral, essa configuração tem a ideologia como patamar superior, ou seja, é

ela quem torna a organização missionária uma verdadeira configuração. Ela atua em
torno de uma missão inspiradora e um conjunto de crenças e normas, sendo inflexível
e não adaptativa. No entanto, apesar de parecer uma burocracia, depois de dentro
seus membros têm autonomia muito grande, ou seja, sem as regras normativas que
gerem as burocracias. Isso acontece, pois é a confiança total aos membros que permite
a manutenção da lealdade. Ainda, o sistema técnico deve ser simples, visto que todos
os membros devem conseguir manuseá-lo, sem dificuldades.

Há uma mínima distinção entre a linha intermediária, com pouca divisão do

trabalho e alta rotatividade de tarefas. Assim, a descentralização é máxima nessa
configuração. O agrupamento de unidades ocorre de açodo com o mercado, ou seja, a
missão, em geral, pequenas. Quase não há supervisão direta ou padronizações,
possibilitando a baixa hierarquia e precária tecnoestrutura. O ajuste mútuo é atingido
de modo informal, com poucos instrumentos de interligação.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Resumo do Texto

A autora inicia mencionando a importância do estudo da cultura organizacional,

apesar de sua dificuldade. Assim, ressalta o fato de que não se deve olhar para esse
tema como algo simples, visto que as interpretações são difíceis e com grande
problema de discernimento dentre as opções.

Introduzindo a Discussão Metodológica: a Postura do Pesquisador

Inicialmente, a autora apresenta ao leitor as formas com que o pesquisador, ou

seja, aquele que deseja estudar a cultura organizacional, pode se portar com relação a
seu objeto, a realidade. Segundo ela, existem três formas:

 Empiricista, na qual o pesquisador toma dados e analisa a realidade sem

referências teóricas prévias;

 Antropólogo, onde há um quadro teórico previamente formulado que é

questionado pela pesquisa, com um pesquisador atuante tanto como
observador como participante. Para agir como tal, ele precisa de autorização da
companhia

 Clínico/Terapeuta, quando a própria empresa pede por uma análise. Assim,o

relacionamento do pesquisador com a empresa é mais simples, mas ao mesmo
tempo pode levar a clientes que estão agindo de forma irracional. Nesse caso,
também existe um modelo conceitual prévio que orienta a colata de dados. É
um pesquisador de menor cunho acadêmico que os outros.

Recuperando algumas das raízes antropológicas do conceito de cultura

Aqui, a autora retoma alguns conceitos de apreensão de cultura por parte do

indivíduo. Assim, define como um sujeito entende o que é cultura e como recebe as
informações a seu redor.
 Para tanto, o sujeito se utiliza de duas formas de desenvolvimento cultural: a
primária, voltada para os sentimentos cognitivos e mais subconscientes, e a
secundária, quando o sujeito já tem consciência de si e assume a chamada ideologia. É
importante ressaltar, como a autora coloca, que esses traços culturais estão colocados
por meio de signos, ou seja, imagens ou ações que têm significados extrínsecos e
configurados por meio da cultura. Além disso, esses signos, cada vez mais, se tornam
meios de poder, ou seja, meios de transmitir uma realidade como dominante ou não
no universo do sujeito.

Conceitualizando cultura organizacional

Nesse tópico, a autora apresenta algumas formas com as quais a cultura

organizacional já foi estudada, apresentando referências importantes na área.

A primeira delas leva o rito, um conjunto de atividades elaboradas que tenha

consequências práticas e expressivas, ao âmbito organizacional. Vale ressaltar que os
ritos organizacionais podem ser elencados abaixo, mas normalmente são dificilmente
interpretáveis, uma vez que são advogados pelos próprios gerentes.

 Passagem (treinamento)

 Degradação (despedir funcionários importantes)

 Confirmação (seminários de reforço de cultura)

 Reprodução (atividades de desenvolvimento organizaional)

 Redução de conflito (negociação coletiva)

 Integração (festas)

A segunda teoria estudada assume como cultura organizacional o grupo de

pressupostos básicos descobertos por um grupo inerente à empresa que funcionou, na
forma de lidar com os problemas internos e externos enfrentados. A cultura, então,
pode ter diversos níveis, passando pelos artefatos visíveis, ou seja, a parte material
(layout, vestimenta), comportamento das pessoas, representando os valores
manifestos abertamente da empresa e os pressupostos inconscientes, que realmente
representam os valores de trabalho da organização. Essa teoria, ainda, evidencia a
importância dos primeiros líderes nas organizações, responsáveis por criar os padrões
culturais e o papel da organização frente ao mundo.

Uma vez que todos os sujeitos estão submetidos a um contato cultural prévio à
organização, chamado de back ground, é importante identificar os pressupostos
básicos que compõe a cultura de uma organização. O paradigma cultural para ser
entendido, deve ter compreensão de sua relação com a natureza, se a realidade é
verdadeira, o que é considerado correto e a natureza das relações (cooperativa,
competitiva?). Para isso, a investigação deve analisar a forma com que os novos
membros se socializam, as crenças e valores dos criadores de cultura (em geral, os
fundadores), bem como analisar a resposta da organização a incidentes críticos.

Por fim, a terceira teoria estudada contrapõe-se à segunda na medida em que não
atua somente como observador clínico da organização, identificando a cultura
consensual e explícita. Os autores dessa última teoria, assim como a autora do texto,
acreditam que o sujeito não é mais parte da cultura da empresa somente, sendo
responsável por cocriá-la e mantê-la. Assim, existe uma dimensão política e quase
religiosa que também é parte da empresa, ou seja, que se utiliza de diversos aspectos
da realidade organizacional. Assim, analisa-se não só os aspectos formais e
econômicos, mas toda a gama de dogmas (princípios) e ritos (avaliação, reuniões,
programas de treinamento) dos quais participam os funcionários. A autora, então,
analisa a cultura organizacional segundo essa teoria e a segunda, ou seja, um conjunto
de valores e pressupostos básicos, mas que tenham signos e construam uma
identidade para a instrumentalização das relações.

Desvendando a cultura de uma organização

Para avaliar a cultura de uma organização, a autora elenca alguns temas a

serem tratados: o histórico das organizações, o processo de socialização dos novos
membros, as políticas de recursos humanos, o processo de comunicação, a
organização do processo de trabalho e as técnicas de investigação.

Histórico das Organizações

É importante, nesse tópico, que o pesquisador tome o contexto político

econômico no qual a organização está inserida, identificando suas ações frente a esse
pano de fundo, e em especial aos incidentes críticos pelos quais passou.

Socialização dos novos membros

É por meio dos processos de socialização que os novos membros são

introduzidos à cultura e aos valores da organização. Assim, tomam sua importância na
doutrinação dos indivíduos e exclusão dos não pertencentes. São exemplos clássicos os
treinamentos e as festas de introdução.

Políticas de Recursos Humanos

Aqui estão inclusos não só os processo de seleção e treinamento, também

abordados pelo tópico anterior, mas também a política de remuneração do pessoal,
visto que a consistência das políticas de bônus, bem como a qualidade da
remuneração, são indicativos de padrões culturais.
Processo de Comunicação

É importante, nesse setor, analisar como as comunicações se dão por meio

formal e informal, para se entender as relações entre categorias e áreas da empresa,
permitindo permear mais na verdadeira forma de trabalho das mesmas.

Organização do Processo de Trabalho

A identificação de como o trabalho é organizado, em termos sociais e

tecnológicos, permite ao investigador compreender as categorias (hierárquicas)
presentes nas relações. Assim, entende-se como se desenvolve o poder e que símbolos
ele assume nas relações.

Técnicas de Investigação

Para identificar a cultura de uma organização, o investigador terá de usar de

diversas técnicas, incluindo as pesquisas quantitativas, dados da empresa,
documentos; além de técnicas qualitativas, que incluem entrevistas, observação
participante e não participante e dinâmicas de grupo.

É possível gerenciar a cultura de uma organização?

Segundo a autora, apesar da grande dificuldade, é possível realizar a gestão da

cultura, pelos mesmos passos com que se gerencia a empresa: PDCA. No entanto, ela
define que a questão é mais simples quando se busca manter a cultura já existente,
mas significantemente mais complexa em propostas de mudanças, uma vez que existe
ai a resistência de elementos da organização. Ainda, é mais simples que a mudança se
passe em cenários de crise, visto que estas são mais bem aceitas pela necessidade da
mudança. É nesse quadro que um novo paradigma cultural será inserido nos
funcionários.