SINOPSE DO CASE: Processos grupais.

Kelly Amanda da Silva Santos 2

Dr. Carlos Antonio Cardoso Filho 3

1 DESCRIÇÃO DO CASO

Far-se-á uma análise de estratégias grupais para o aumento da produtividade em

uma empresa a partir do case de uma grande empresa multinacional possui um setor de “boas
práticas”, responsável por receber e avaliar sugestões de melhorias de trabalhado provindas
dos próprios colaboradores, que podem ser recompensados caso a sua ideia seja aceita. Dada a
dimensão da empresa, e o fato de ser um setor pequeno e centralizado, acaba recebendo um
número considerável de sugestões (especialmente por conta da possibilidade de remuneração).
Contudo, após reclamações de outros colaboradores foi avaliado que há um acumulo de
sugestões que ainda não foram avaliadas, de modo que a produtividade se mantém baixa.
Pedro, um dos psicólogos da empresa realizou uma avaliação inicial do setor de
boas práticas, a partir do qual produziu um perfil dos quatro colaboradores que o compõe,
assim como de sua dinâmica de trabalho.
Na dinâmica de trabalho fica claro que o grupo acaba tomando e assumindo mais
trabalho do que deveria, gerando retrabalho por decisões mal tomadas, sendo necessário
revisões e discussões constantes acerca do que deve ser feito ou não. Francisco e Beatriz
entram em conflitos constantes acerca de quais casos são mais importantes. Por sua vez o não
compromisso de Mauro acaba gerando um atraso no processamento das propostas, tarefa que
acaba sendo assumida por Beatriz, cujo trabalho é o mais complexo, e que deve dar conta
também de requisições de Vera.

2 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO CASO

2.1 DESCRIÇÃO DAS DECISÕES POSSÍVEIS

1
Case apresentado à disciplina de PSICOLOGIA PROCESSOS GRUPAIS, da Unidade de Ensino Superior Dom
Bosco – UNDB.
2
Aluna do 8° período, do curso de Psicologia, da UNDB.
3
Professora, Especialista, Orientadora, da disciplina de PSICOLOGIA PROCESSOS GRUPAIS do 8° período
do curso de Psicologia, da Unidade de Ensino Superior Dom Bosco – UNDB.
a) Esclarecimento dos papeis desempenhados e a importância da coesão para a produtividade
do grupo.

b) Monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria.

2.2 ARGUMENTOS CAPAZES DE FUNDAMENTAR CADA DECISÃO

2.2.1 Esclarecimento dos papeis desempenhados e o desenvolvimento do papel de um

líder, para a produtividade do grupo.

A partir da leitura do case, pode-se perceber que falta ao grupo esclarecimentos dos
papéis desenvolvidos e alinhamento a partir disso. A European Agency for Safety and Health
at Work (2009, apud RISSI ET AL, 2016) recomenda algumas práticas que podem contribuir
para o desenvolvimento de uma estratégia que ajude o grupo citado no case: (a) dar liberdade,
por parte dos trabalhadores, para escolher o modo de realizar o seu trabalho; (b) difundir
amplamente os objetivos organizacionais; (c) o desenvolvimento de lideranças; (d) clareza na
descrição de funções e tarefas; (e) o desenvolvimento de políticas organizacionais que
favoreçam relações sócio profissionais positivas; (f) o desenvolvimento de programas e
políticas que esclareçam e combatam esse tipo de problema dentro da organização.
Segundo Griffin (2006 apud VENTURELLA et al, 2011)
os grupos podem ser classificados de acordo com o grau de formalização (formal
ou informal) e de permanência (relativamente permanente ou relativamente
temporário). Os grupos formais são aqueles instituídos para realizar o trabalho da
organização, que participam ou não do organograma da empresa. Eles podem ser
grupos de comando ou funcionais, grupos de tarefas ou grupos por afinidade.
Este grupo é um grupo formal, mantido e organizado pela empresa em que
trabalham. Cada participante de um grupo tem um papel que em linhas gerais é o
comportamento que se espera dele como integrante desse grupo. Como podemos ver na
descriição do caso, por exemplo: Vera, que é a colaboradora mais antiga do setor, que
acaba assumindo informalmente a posição de liderança no setor. Desta forma ainda que
informalemente espera-se que ela dê assistência aos membros da sua equipe e controle
seus processos e garanta os resultados e, da mesma forma se espera que todos os membros
do grupo desempenhem o seu papel. Mas, o papel esperado é apenas um tipo de papel. Há
também o papel percebido pelos outros e o papel realizado. O papel percebido é o
conjunto de atitudes e comportamentos que o integrante de um determinado grupo
acredita dever realizar. Neste grupo podemos perceber a falta de alinhamento claro sobre
 os papéis que são desempenhados por cada um. Logo a difculdade em manter um grupo
coeso. Pois, o papel realizado é o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo e
neste momento, alguns elementos do grupo seguem em falta sobre o que deveriam
desempenhar. (VENTURELLA et al, 2011).
Falta neste grupo, uma unidade, conexão para o desenvolvimento de objetivos
comuns. A coesão é um fenômeno de grupo que pode ser definido como a força que atrai
os membros do grupo e os mantém unidos. Para que um grupo seja coeso é necessário que
seus membros tenham o desejo de permanecer nele, o que está relacionado com a
satisfação no trabalho dentro do grupo. Segundo Robbins (1999, apud VENTURELLA et
al, 2011), a coesão está relacionada com a produtividade do grupo associada às normas de
desempenho estabelecidas pelo próprio grupo.
Propões neste case que seja desenvolvido o papel do líder, para a coodenação
das atividades que não estão sendo desempenhadas de forma alinhada. Pode ser Vera, mas
também pode ser levado em consideração o desejo do grupo, para a instituição de outro.
Para Bedani (2007, p.4), a “melhoria da performance das organizações e a manutenção
dos resultados positivos a longo prazo, estariam, portanto, significativamente relacionados
com a capacidade da liderança em criar um ambiente energizador e produtivo para a força
de trabalho”. A qualidade da liderança e o suporte ao desempenho impactam
consideravelmente nos resultados, tendo em vista a influência da hierarquia, a influência
psicológica do líder, o suporte e a confiança, o papel de facilitador do líder nos processos
de interação e a ênfase do líder no atingimento dos objetivos. Dessa forma, uma mudança
na liderança pode alterar o clima organizacional da empresa e pode fazer com que os
impactos sejam positivos ou negativos, de acordo com a visão do novo líder.
Silvia e Murta (2009) propõe uma dinâmica grupal que tem como objetivo o
treino da observação, o autoconhecimento e a colaboração entre os participantes.
Chamada "Quem está no comando", que consisti na formação de um círculo com os
participantes, enquanto um dos membros do grupo ficava do lado de fora da sala. Quando
ele entra na sala, deve adivinhar quem estava coordenando os diversos movimentos
realizados pelos participantes (ex: bater palma) e depois de descobrir volta para o grupo e
dá lugar a outro componente para sair da sala e assim sucessivamente. Essa dinâmica tem
a finalidade de enfatizar o papel do líder e descontrair os componentes.

2.2.3. Monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria.

 O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
membros de uma organização e está diretamente relacionada com a motivação do grupo.
Segundo Chiavenato (2002), clima organizacional representa o conceito de motivação
elevado ao nível organizacional. Está diretamente relacionado com a motivação
individual, que se traduz em relações de satisfação, de interesse e de colaboração.

[...]O conceito de Clima Organizacional: só pode ser

compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da
organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção
que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas
características do ambiente de trabalho da organização onde atuam.(Coda, 1998,
p. 6).

Para Bom Júnior (2011), o processo de comunicação influencia a coesão e

motivação de um grupo. Percebe-se através do case que os conflitos estão influenciando
negativamente na comunicação deste grupo, haja visto que eles não conseguem entrar em
consenso sobre que decisões tomar. Assim é necessário o desenvolvimento de uma
estratégia que melhore a a forma como eles se comunicam entre si. Pois sendo bem
desenvolvida, a comunicação tem a capacidade de melhorar a eficiência interna, na
integração da equipe. Pessoas que trabalham em ambientes onde o diálogo é escasso, as
ordens nunca são discutidas e o feedback não existe, como no caso do grupo estudado,
tendem a desenvolver um clima organizacional ruim, repleto de desconfiança, frustração,
descontentamento e tensão. Essas são situações que resultarão em falta de
comprometimento com a empresa e com seus objetivos.
Para Stringer (2002, apud ROSSI, 2017), o clima não apenas acontece, ele é
causado e quanto mais soubermos as causas do clima, mais seremos capazes de gerenciá-
lo para melhorar o desempenho organizacional. Ainda, segundo HERSEY (1976, apud
SOUSA e COLTRE, 2016), para que um ambiente social tenha sucesso, é necessária a
existência de três elementos: atividades, interações e sentimentos. Atividades nada mais é
que as tarefas que essa pessoa realiza. As interações são os comportamentos variáveis que
ocorrem na realização dessas tarefas. E sentimentos são as atitudes que se desenvolvem
entre indivíduos e grupos. Alguma mínima mudança em qualquer um destes elementos
acarreta na alteração dos outros dois. Sendo assim a tarefa do líder é oferecer e favorecer
um ambiente que tenha todas as condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas.
Um líder para ter sucesso e credibilidade deve contribuir para a realização e a manutenção
 do grupo. Os lideres mais eficazes, costumam alterar seu estilo de comportamento frente
às necessidades de seus liderados.
Albanaes et al (2017) afirmam que, as intervenções desenvolvidas por meio de
grupos de enfrentamento apresentam-se como uma estratégia que possibilita impactar o
coletivo. Elas têm sido usadas de forma frequente na área da psicologia devido à sua
potencialidade e ao compartilhamento de vivências, que colabora para a desindividualização
da dificuldade e do sofrimento. Desta forma, as intervenções grupais no ambiente de trabalho
devem promover: acolhimento; reflexão sobre os relatos das situações de violência e
compartilhamento das histórias; Dinâmicas que façam os trabalhadores refletirem sobre os
aspectos da sua relação com o trabalho “O que gosto de fazer e faço? - O que gosto de fazer e
não faço? - O que não gosto e faço? - O que não gosto e não faço?”; Reflexão sobre as
respostas e os impactos do clima organizacional na atividade de trabalho. Conclui-se assim,
que a intervenção focada no grupo, pode possibilitar a identificação das causas da motivação
ou não do grupo, de forma coletiva, promover o alívio do sofrimento por meio do
compartilhamento das vivências e fortalecer o grupo enquanto coletivo para o enfrentamento.

2.3 DESCRIÇÃO DOS CRITÉRIOS E VALORES CONTIDOS EM CADA DECISÃO

POSSIVEL
2.3.1 Esclarecimento dos papeis desempenhados e o desenvolvimento do papel de um
líder, para a produtividade do grupo.

• Clareza na descrição de funções e tarefas.

• Desenvolvimento de um líder para alinhamento dos objetivos.
2.3.2 Monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria

• Valorização e sensação de pertencimento do colaborador, através da reconhecimento

das suas necessidades e do que os motiva.
• Utilização efetiva e consciente dos dispositivos de coleta de dados, para traçar
estratégias que estejam de acordo com os valores da empresa
 REFERÊNCIAS

ALBANAES P, RODRIGUES KJR, PELLEGRINI PG, TOLFO RS. Intervenção em grupo

de apoio psicológico a trabalhadores vítimas de assédio moral. Rev Psicol [Internet]. 2017.
Disponível em: http://www. scielo.org.pe/pdf/psico/v35n1/a04v35n1.pdf. Acesso em 05 de
abril de 2021.
BEDANI, Marcelo. Efetividade das equipes de trabalho: clima organizacional como variável
preditora do desempenho. In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 31. Rio de Janeiro.
2007.
BOM JÚNIOR, D. L. P. Comunicação como fator de motivação. 2011. Disponível em: <
http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/7231/comunicacao-como- fator-de-
motivacao.html>. Acesso em: 03 abr. 2020.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed compacta. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CODA, Roberto. (1998). "Como está o Clima?" In Fascículo n. 15, Programa de
Profissionalização do Banco do Brasil. Brasília. 1998.
RISSI, Vanessa et al . Intervenções psicológicas diante do assédio moral no trabalho. Temas
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ROSSI, Clarissa Gonçalves. O impacto da liderança no clima organizacional: um estudo
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SOUZA, Kamila Alice; COLTRE, Sandra Maria. Características de líder ou gestor
predominantes nos setor de rotinas trabalhistas. 2016.
VENTURELLA, Cátia; SILVA, Camila Pinheiro da; MORANDI, Renato; BONI, Margarete
de; OLIVEIRA, Elton Luiz de; GARCIA, Roberta Crespi. Processos grupais em
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http://biblioteca.asav.org.br/vinculos/000048/000048a1.pdf. Acesso em: 03 out. 2021.