A INFLUÊNCIA DO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS NO

DESEMPENHO PROFISSIONAL.

Atitudes e Comportamentos dos colaboradores. Por: António Alfazema

O presente artigo reflecte sobre a influência que o clima e cultura desempenham no

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Introdução

Com a globalização e com o mercado cada vez mais competitivo as organizações estão
utilizando se de estratégias internas como a modernização dos modelos de políticas de gestão
dos recursos humanos para buscar melhores resultados no mercado.

O clima organizacional e os recursos humanos constituem hoje em dia um dos principais

factores do desempenho da excelência profissional em qualquer país do mundo, na medida
em que é de elevada importância ter colaboradores tecnicamente qualificados e
emocionalmente motivados no desempenho das suas funções.

1. Clima Organizacional

1.1. Origem

Segundo Lima, o conceito de clima organizacional teve origem nas escolas de administração
nos EUA em 1967. Após as primeiras pesquisas, foram publicados dois livros em 1968, que
sedimentaram o conceito, caracterizando o clima organizacional como um estado psicológico
fortemente afectado pelas condições da empresa, tais como sistemas, estruturas e estilo.

O clima organizacional dentro de uma empresa não é algo fácil de ser analisado, pois cada
empresa conta com diferentes tipos de pessoas, e cada organização é uma, com seus
problemas por serem resolvidos.

O clima organizacional é um diferencial competitivo que as empresas necessitam valorizar

para que possam competir adequadamente no mercado e gerarem satisfação interna. Para isso
é necessário investir na sua melhoria , adoptando-se práticas de gestão aberta e transparente,
que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com os
objectivos daqueles Luz (2007).

2. Dimensões do Clima Organizacional

Segundo Chiavenato, (2003) as dimensões do Clima Organizacional são:

 Estrutura Organizacional – pode impor liberdade ou limites de accão para as

pessoas através de regras, regulamentos, autoridades, especialização. O clima será
agradável se obtiver liberdade.
  Recompensas- a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores pelos
resultados alcançados, quanto mais estímulos e incentivos melhor será o clima
organizacional;

 Calor e apoio- a organização pode manter um clima de cooperação ou de

negativismo, quanto melhor o companheirismo melhor será o clima;

 Responsabilidade- pode reprimir ou incentivar o comportamento das pessoas por

meio da negação de iniciativa, restrição quanto a decisão pessoal.

 Risco- a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos desafios

como protectora para evitar riscos, quanto maior o estimulo melhor será o clima.

 Conflito- a fim de evitar choques ou incentivar os diferentes pontos de vistas a

organização pode estabelecer regras e procedimentos, administrando os conflitos por
meio da confrontação.

3. Tipos de Clima Organizacional

Para Chiavenato (2003:610), o Clima Organizacional pode ser saudável ou doentio, pode ser
favorável ou desfavorável, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório
ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação a sua
organização. Na opinião de Chiavenato (1994:53), o Clima Organizacional é favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo
elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas
necessidades.

Segundo Luz (2006), o Clima Organizacional pode ser Bom e Prejudicado.

 Clima Bom- é aquele onde o funcionário sente-se motivado, satisfeito, dedicado, que
se orgulha em fazer parte da empresa e que indica seus conhecidos e parentes para
trabalharem nela, ou seja, são comprometidos com a organização.

 Clima Prejudicado ou Ruim existe evidentes tensões, discórdias, conflitos, ruídos

nas comunicações, desuniões, rivalidades entre os funcionários da empresa, tornando-
se um ambiente adverso, frio e desagradável para se trabalhar. Um dos aspectos que
demostra um clima negativo dentro da organização é a alta rotatividade de pessoal.

Araújo e Garcia (2009), apontam três factores que contribuem para um clima Positivo:

 Equidade: no sentido de compreender que os superiores de qualquer nível são justos

na relação com a estrutura social, quanto melhor a resposta para essas questões,
melhor será o Clima Organizacional;
  Realização: pode ser entendida em estar bem na organização, ser respeitado no
trabalho que executa, em estar em uma organização com responsabilidades sociais e
que respeite as leis;

 Companheirismo: existe competição entre pessoas do mesmo cargo, deixando assim

o companheirismo em plano inferior, mas deve-se buscar uma relação amistosa para
que se tenha um agradável Clima Organizacional.

4. Avaliação do Clima Organizacional

A avaliação do Clima Organizacional é necessário a fim de que a organização tenha

parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que possam
estar causando insatisfação dos colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os
resultados da organização. O Clima Organizacional reflecte, também, a capacidade da
organização para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam para o alcance dos
resultados desejados (Campello e Oliveira, 2004).

Segundo Luz (2006:25), existem duas formas de avaliar o Clima Organizacional:

Avaliação Sectorial- a função do gestor é ouvir individualmente cada membro da equipa,

mante-los motivados e satisfeitos, pois é através dos mesmos que se obtém os resultados
desejados, por isso é importante conhecer o ambiente, o grau de confiança, harmonia e
cooperação existente.

Avaliação corporativa ou Institucional- nesse tipo de avaliação são os Recursos Humanos

(RH) que se responsabilizam em avaliar o Clima Organizacional da organização, ouvindo
colectivamente os funcionários. Este pode pedir auxílio de consultoria externa, eliminando
assim qualquer suspeita por parte dos funcionários sobre eventual manipulação, com maior
credibilidade.

Deve-se sempre avaliar o Clima dentro da organização, buscando novas informações que
influenciem nos resultados dos funcionários, aceitando sugestões dos mesmos, entendendo
suas insatisfações e suas inseguranças. Compreende-se que uma avaliação bem-sucedida e
com contínuo acompanhamento, gera melhorias no ambiente, possibilitando um
comprometimento e um envolvimento por parte dos funcionários. Caso essa avaliação não
tenha continuidade pode-se gerar frustração, desmotivação e insegurança por parte do
colaborador.

5. Impacto do clima sobre as diferentes variáveis organizacionais

O conceito de clima organizacional pode ser abordado partir de quatro perspectivas

separáveis apesar de não mutuamente exclusivas
1. Perspectiva organizacional, encara o clima como uma manifestação objectiva das
características da organização. Na definição de clima organizacional, evidenciam
como características definidoras principais o seguinte: O clima existe na realidade
organizacional, é exterior ao indivíduo e difere das próprias percepções, pode ser
avaliado através da percepção ou de medidas objectivas, distingue-se por ser inter-
organizacional e é relativamente estável no tempo e influencia o comportamento dos
indivíduos na organização. Forma-se em virtude de os indivíduos numa organização
estarem expostos aos mesmos factores organizacionais, resultando, por isso,
percepções semelhantes. Dimensão, estrutura, estilo de liderança, processos de
decisão, grau de formalização, número de níveis hierárquicos, tipo de tecnologia, etc.
constituem alguns desses factores, os quais existem independentemente das
percepções dos sujeitos e explicam segundo Drexler1 (1977), mais de 60% da
variância das medidas de clima. Por isso se considera o clima mais como um atributo
organizacional do que como um atributo individual. Neves(2000:29).

2. Perspectiva psicológica, desloca a ênfase para o indivíduo, quer como processador

de informação, quer como origem do clima emergente. Daqui resulta ser o
comportamento individual na situação de trabalho, função do clima percepcionado o
qual é a expressão da forma como o indivíduo mediatizado pelas suas características
individuais, percebe subjectivamente a realidade organizacional. Clima, que dada a
sua natureza perceptiva e individual, na medida em que reflecte os valores e
necessidades do sujeito que percepciona. Por isso o clima equivale mais à percepção
derivado de atributos individuais do que à percepção derivada das características
organizacionais. Por tal motivo, o nível de análise desloca – se para o indivíduo,
recebendo o resultado da percepção a designação de clima psicológico em virtude de
a descrição dos aspectos organizacionais reflectirem a forma como o indivíduo
organiza e interpreta a sua experiência dos atributos organizacionais. Neves(2000:39).

3. Perspectiva cultural, procura dar conta da influência que um contexto mais amplo e
alargado exerce sobre a formação e partilha de significado dos eventos
organizacionais com os sujeitos, vivendo em sociedade e interagindo se confrontam.
Nesta perspectiva o clima é algo que é criado por um conjunto de sujeitos que
interagem e partilham uma estrutura da influência comum, ou seja, a cultura
organizacional. Nesta acepção, o clima surge como uma dimensão da cultura com a
qual interage e se relaciona.

1
Citado por Das Neves, José Gonçalves. (2000):Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de
Recursos Humanos. 1ͣ edição, Rio de Janeiro.
Para além da influência sobre a intersubjectividade, a cultura organizacional funciona
igualmente como um factor aplicativo da multi- dimensionalidade do clima. Há uma zona de
sobreposição do clima e cultura, que é assegurado pelo significado que legitima teoricamente
esta perspectiva. Contudo neste processo interactivo intervém também a cultura
organizacional como um efeito moderador sobre as percepções individuais.

6. Factores que Influenciam na Obtenção de um Clima Organizacional Favorável

De acordo com Vieira (2004) “ ninguém motiva ninguém”. Os indivíduos buscam razões
diferentes para ter motivação. Entretanto a identificação de factores que geram motivação é
imprescindível para que as organizações visualizem sua cultura interna e atitudes perante os
colaboradores são coerentes com a percepção deles ou não. São eles:

a) O processo de motivação.

Segundo casado (2002), a motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o
desempenho profissional no que diz respeito tanto á produtividade, quanto á satisfação dos
trabalhadores.

É preciso conceber a motivação sob a óptica de carácter humano, da ética, do

companheirismo, do espírito empreendedor de cada um e mesmo de um sadio clima de
competição. A motivação é um processo que mobiliza o comportamento dos colaboradores,
possibilitando lhes um direccionamento de suas atitudes, intenções e condutas. E um
fenómeno intrínseco, pois depende das necessidades , expectativas e anseios de cada pessoa.
(Bergamine, 1997).

Entretanto factores extrínsecos ao individuo, ou seja, estímulos por parte das lideranças ,
recompensas, prémios, ambiente de trabalho saudável, entre outros, tendem a mobilizar,
direccionar e motivar o colaborador diante dos propósitos e desafios que o trabalho oferece.

Diversos estudiosos têm-se dedicado a compreender o processo de motivação aplicado ao

ambiente de trabalho. Dentre eles destacam-se Maslow (Hierarquia das necessidades),
Herzberg (Teoria dos dois factores). Os resultados decorrentes desses estudiosos têm
possibilitado a compreensão conceitual do processo de motivação no trabalho. Tais
abordagens sinalizam tendências e perspectivas quanto ao comportamento motivacional
individual e colectivo, tanto no ambiente organizacional como no social.

No referente as empresas em geral estimulam pouco a motivação, a qual precisa ser revista
continuamente para então poder implementar o planeamento e as acções decorrentes dela.
Uma política de gestão de pessoas estruturada, seria o primeiro passo para estimular a
motivação para o aprendizado, buscando a melhoria contínua e a preparação de mudanças de
paradigmas comportamentais e atitudinais.

A busca de novas técnicas, de maior colaboração entre equipes, uma integração maior com
os outros departamentos e a necessidade de ser ágil em relação ao mercado é vital para as
empresas. É importante que elas reconheçam que sobreviverão e ganharão espaço na
medida em que incentivarem a motivação individual e de equipe, que tendem a ser um
grande elo de ligação com a produtividade, qualidade dos produtos e serviços e alcance dos
resultados.

Questiona-se o facto de as empresas desejarem manter a motivação das pessoas associada

apenas ao pagamento de prémios ou ao estímulo á competição. Os planos de incentivo, por si
só não bastam, não geram comprometimento e, a médio prazo, podem gerar frustração. É
importante para esse fim analisar a motivação das pessoas, despertar a vontade de fazer e
vencer, compartilhar ideias e objectivos, ouvir a equipe, mas acima de tudo, evidenciar a
potencialidade de cada um, contribuir para que eles tornem-se mais independentes e mais
capacitados para o desenvolvimento de suas potencialidades, contribuindo para o efectivo
resultado das organizações. A motivação não é algo que tenha uma fórmula pronta ou algo
que está igual todos os dias para todas as pessoas

b) O processo de liderança

Este factor visa identificar o relacionamento existente entre o gerente e a sua equipe de
trabalho.

Se antes as lideranças pautavam-se em estilos autoritários, hoje as empresas procuram

gestores com perfis totalmente diferentes: buscam líderes participativos e que saibam
valorizar a prática de feedback, líderes empreendedores que saibam trabalhar em equipe, que
assumam riscos calculados e tem a capacidade de mobilização, líderes que reconheçam o
êxito dos outros, estimulem as habilidades e que tenham capacidade de apoiar as pessoas,
sejam inovadores, criativos e comunicativos.

A liderança emana do conhecimento da perícia, das habilidades interpessoais e não da

actuação da autoridade. Os líderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as
organizações de atingirem a excelência. No processo do trabalho, são os que assumem papel
de relevância, pois são aqueles que devem planear, organizar, coordenar e controlar os
esforços individuais e determinar o melhor caminho a seguir. É aquele que consegue a
confiança da empresa a curto prazo e a confiança das pessoas a longo prazo.

Há casos em que as atitudes dos líderes podem gerar desmotivação, algumas pessoas não
estão preparadas para liderar: Dão ordens excessivas, elevam o tom de voz, não assumem os
erros cometidos pela equipe e tem medo de tomar decisões, isto, reflecte-se no trabalho dos
subordinados que perdem a motivação.

A figura de líder e o processo de liderança constituem-se como estratégia eficaz para o

alcance dos resultados empresariais. Tal estratégia implica na gestão participativa na qual os
anseios e espectativas dos líderes e liderados possam conjugar-se com as metas
organizacionais. Observa-se presentemente a importância da ética para a liderança
empresarial, uma vez que se evidencia de maneira acentuada a necessidade dos líderes em
actuarem segundo os parâmetros da competência interpessoal, estimulando os liderados a
manifestarem os seus talentos em prol da empresa. Ao mesmo tempo, entende-se que ética
do líder influencia directamente a ética dos colaboradores, levando os liderados a aceitar a
liderança exercida pelo líder, em função do seu conhecimento, da sua dignidade e da sua
responsabilidade frente a empresa, á equipe e a si próprio.

c) Processo de comunicação

De acordo com Vieira (2004) este factor refere-se a maneira de como são divulgadas as
politicas e directrizes da organização. A transparência e rapidez do processo de
comunicação, transferência compartilhada de informação, sobre ideias, factos, pensamentos,
valores e sentimentos entre as pessoas. Nas organizações, a comunicação é um meio de
disseminar a cultura empresarial, mas também é a maneira de se estabelecer e motivar o
cumprimento de objectivos e metas. É por tanto um factor estratégico para as organizações.

Para que a organização empresarial seja efectiva é necessário que haja efectiva relação entre
os objectivos empresariais, objectivos pessoais e prática de feedback, facilitando a troca de
ideias e informação.

A clareza e a forma de comunicação são importantes, porém a predisposição para a

comunicação dos indivíduos é que faz a diferença. Essa somente ocorre quando as pessoas
são consistentes nas suas palavras, são objectivas e confiáveis, sabem ouvir e estão sempre
prontas para o feedback, pois sem ele não há retroalimentação, sem retroalimentação não há
desenvolvimento contínuo, sem desenvolvimento contínuo, a aprendizagem organizacional
não se faz eficaz.

A comunicação pode fluir de três formas: descendente, ascendente e lateral. Esses três
modelos são para uma empresa, entretanto é necessário que a comunicação descendente seja
bem clara, coerente e inovadora, no sentido de proporcionar um ambiente aberto para a
comunicação, para que a ascendente e a lateral sejam efectivas e possam influenciar na
motivação de todos os funcionários (Barrionovo, 2005).

Conforme casado (2002:281) (...) o processo de comunicação interpessoal no âmbito das

organizações deverá ser capaz de abranger todas as mudanças e desafios propostos pela
globalização, pelo avanço tecnológico do sector de transmissão, de informação e pela
competitividade, entretanto, tem sido constatadas falhas no processo de comunicação
empresarial, dificultando sobre maneira a interface entre os membros dos sectores envolvidos
e o alcance dos resultados.

Nesse sentido, pode se identificar alguns problemas de comunicação sendo esses

contingenciais e complexos. Tais problemas estão associados entre outros pontos á omissão, a
distorção, e a sobrecarga de informações.

d) Relacionamento Inter-pessoal

Nesse factor verifica-se a percepção dos funcionários em relação a aspectos relacionados á

cooperação, á soma de esforços, à amizade e compreensão entre os membros da equipe de
trabalho para que os objectivos organizacionais sejam atingidos.

e) Benefícios
Este factor analisa a questão salarial, é importante para o clima organizacional, pois está
ligado directamente a satisfação das necessidades básicas do funcionário.

f) Satisfação

Neste factor é analisado se o colaborador gosta do que faz. É preciso uma boa doze de
realização pessoal naquilo que está fazendo.

Após a conceitualização de alguns factores, pode se compreender o porquê da importância

do clima agradável na organização, por envolver tantos factores de dimensão simbólica,
como os indivíduos, a comunicação, a liderança, etc. Assim revela-se a relevância da
identificação destes factores que algumas vezes são intangíveis mas facilmente perceptíveis.

g) Valorização

Este factor visa verificar se os funcionários percebem que a sua competência, experiência,
dedicação ao trabalho, participação está sendo reconhecido, valorizado pelo seu superior
imediato.

7. Beneficios de Um Clima Organizacional Favorável

De acordo com Fleury e Sampaio (2002:291) A manuntenção de um bom clima

organizacional justifica-se, pois os clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados com
um clima organizacional favoravel, um vez que proporciona:

 Alta credibilidade mútua empresa/ colaboradores;

 Alta retenção de talentos;
 Maior motivação e satisfação;
 Alta produtividade;
 Alta integração empresa/ colaboradores;
 Reduz os conflitos entre chefias e pessoas;
 Melhora a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização;
 Promove o compromentimento das pessoas com o negócio e com a qualidade;
 Maior adaptação as mudanças;
 Facilita o alcanse dos objectivos individuais e coletivos;
 Valoriza o respeito ao ser humano;
 Melhora a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização;
 Baixa rotatividade.

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo, dado o alto grau de

subjectividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas
trazem um mapeamento do ambiente psicológico mas não tem o poder de prover soluções
efectivas para o problema.
Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima,
precisaremos investir em programas práticos capazes de intervir no que acontece “ da pele
para dentro das pessoas” , e que portanto, não se limitam a oferecer apenas teorias, modelos e
conceitos. Programas estruturados que priorizam a optimização dos comportamentos
produtivos, através da redução de stress e reactividade, bem como do aumento de
discernimento e do bem estar do colaborador.

8. Clima Organizacional e Motivação dos Funcionários

Segundo Chiavenato (2002:95), o termo Clima Organizacional se dá devido ao ambiente

interno que existe entre os integrantes da organização, o qual está intimamente relacionado
com o grau de motivação de seus participantes. Quando a Motivação entre os membros é
elevada, o Clima Organizacional se eleva tornando as relações satisfatórias animadas,
ocorrendo mais interesse e colaboração. Entretanto, quando a Motivação entre os membros é
baixa, a tendência do Clima Organizacional é de ser baixa, demonstrando características de
depressão, desinteresse, apatia e insatisfação, podendo ocorrer até mesmo casos de
agressividade, tumulto, inconformidade e outros, típicos de situações cujos membros se
deparam abertamente com a organização.

Clima Organizacional é segundo Chiavenato (1998), o meio ambiente psicológico da

organização e segundo Luz (2003), citando Barçante e Castro (1999 2), é a atmosfera
resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam
seu bem-estar e a sua satisfação diária no trabalho. Nada é menos tangível, nem mais
importante na vida organizacional e nas transações interpessoais, do que o Clima
Organizacional. Com o mercado cada vez mais exigente, colocando o trabalhador na posição
de máquinas, exigindo do mesmo um alto desempenho e uma produção sempre maior que a
do concorrente.

11. O papel do Gestor no clima organizacional

O ambiente organizacional é a percepção que os funcionários têm da organização. É o

resultado do conjunto das políticas, sistemas, processos, valores e dos estilos gerenciais na
empresa. O clima interno é o combustível para a melhora ou piora dos resultados da
organização. Hoje, as organizações querem e precisam olhar para frente para essa relevante
variável e actuar na gestão do Clima Organizacional, (Leal, 2001).

2
Barçante, L. & Castro, G. (1999). Ouvindo a Voz do Cliente Interno. 3ª Edição. Qualitymark: Rio de Janeiro.
A primeira etapa, após se conhecer a percepção das pessoas, e a elaboração de uma pesquisa
para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de então, criam-se acções
em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que naturalmente levará a
melhores resultados.

Realizar uma pesquisa de Clima Organizacional é trabalhoso, além de demandar alguns

cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa, confidencialidade de
informações. Na opinião de Leal (2001), alguns factores que costumam impactar de forma
positiva ou negativa são: estrutura, remuneração, imagem da organização, estilo de gestão,
clareza de objectivos e saúde financeira da organização.

Se a organização não tem uma filosofia para tratar o Clima Organizacional de forma
corporativa e coordenada, o gestor pode faze-lo em seu grupo, prestando atenção as reacções
das pessoas, “medindo a temperatura” e analisando constantemente os factores de impacto
organizacional com o seu próprio estilo de gestão. Dentro de uma organização que cuida
institucionalmente de seu ambiente interno, uma área que actue com esses aspectos. Terá
certamente índices mais altos de satisfação, menor rotatividade e obtendo melhores
resultados, mas isso pode não ser suficiente para mudar a organização.

Leal (2001), afirma que a organização pode definir seu Clima ideal se levar em consideração
factores como estratégias, valores e processos internos. O gestor também pode fazer de sua
área um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado com outras áreas da
organização. Para isso, outro conjunto de factores que deve estar sempre em pauta e sendo
bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe, construção e divulgação dos objectivos
da área, qualidade e rapidez de decisões, integração e comunicação, autonomia e suporte para
a realização das actividades, administração dos conflitos, informações sobre a organização,
perspectiva de crescimento profissional e imagem da sua área para outras da organização.

Para Chiavenato (1994), o gestor pode criar e desenvolver um melhor Clima Organizacional
através de intervenções no seu estilo de gestão, no sistema de administrar pessoas, na questão
da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projecto de trabalho de sua equipe, no
treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na
avaliação da equipe, e sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.

A outra fase para a manutenção do Clima Organizacional é o trabalho mais localizado e

focado, em que o gestor compõe um plano em conjunto com seus profissionais, cumprindo-o
com o envolvimento e a participação de todos. A gestão de Clima Organizacional, em síntese,
“e uma gerência dos factores ambientais, de relacionamento e resultados, em que devem ser
cuidados os aspectos de comunicação e valores para que a área e a organização tenham
visibilidade, atractividade e um grande poder de retenção. A manutenção e a atracão de bons
profissionais e de talentos potenciais é um dos grandes prémios das organizações que cuidam
e se atem as questões ambientais do trabalho.

12. Pesquisas de Clima Organizacional

A pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta usada para medir a percepção dos
colaboradores em relação a organização. Através desse tipo de pesquisa o colaborador
consegue reflectir e, até mesmo, conhecer as suas características, bem como os aspectos da
organização em que actua. A responsabilidade do Clima Organizacional é de todos, do nível
estratégico ao operacional. As organizações devem fazer com que os funcionários sintam
satisfação e realização para alcançar produtividade, qualidade nos produtos e serviços por
eles ofertados, (Tagliocolo e Araújo, 2011:1).

Para Luz (2006), com a pesquisa do Clima Organizacional é possível verificar o estado de
espírito ou animo destas pessoas num determinado período, e suas principais atribuições são:

 Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos funcionários: alem de se

preocupar também com os resultados individuais. A ferramenta da pesquisa de Clima
Organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são valorizados
pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.

 Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o

crescimento do colectivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através
do organograma da organização, cruzando áreas funcionais e actividades divergentes,
como as Finanças, Marketing, recursos Humanos ou as relativas ao processo
produtivo.

 Optimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a

organização pode elaborar um pleno de comunicação mais aberto, que permita uma
maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais,
sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento das
actividades.

A pesquisa do Clima Organizacional torna-se então, indispensável como processo para a

avaliação da satisfação e bem-estar dos funcionários quando a organização tem por objectivo
conquistar o premio de qualidade total na gestão da organização, dos seus produtos e
serviços. Um dos critérios de avaliação par a certificação da organização é a satisfação e
motivação dos funcionários da organização (Luz, 2007).

Sá, (2009) a pesquisa de Clima Organizacional analisa o seu ambiente, as condições do grau
de satisfação ou insatisfação dos funcionários e das demais pessoas que com eles interagem.
Dentre as principais contribuições da pesquisa de Clima Organizacional destacam-se:

 Buscar acções efectivas, alinhada com a cultura da organização;

 Integrar os diversos processos e ares dos colaboradores;

 Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores

 Treinamento, desenvolvimento pessoal/de gestão e de educação empresarial;

 Optimizar as acções gerenciais, tornando-as mais eficaz;

  Comunicação efectiva;

 Reduzir a burocracia;

 Focalizar o cliente interno e externo;

 Organizar e ter flexibilidade nas actividades da organização, dentre outras.

12.1. Resistência à Mudança

De acordo com Quintella (1998:30), Resistência à Mudança “é uma reacção natural e

inevitável de qualquer pessoa numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à
sensação de perda e de controlo”. As fontes de resistência individual à mudança incluem
hábito, segurança, factores económicos, medo do desconhecido e processamento selectivo de
informações, (Robbins, 2000:479).

O processo no qual se ocorre à mudança, permite compreender quais os obstáculos que

surgem quando se faz necessário reconstruir um novo conceito ou uma mudança. A questão
que a chefia pode fazer para que a equipe supere esta resistência e passa a contar com a
dedicação de todos para se alcançar os objectivos.

A resistência inibe imposições unilaterais sobre as características das tarefas, (Motta, 1998).
A resistência é algo natural do ser humano, quando submetido a alguma mudança, uma vez
que se sinta ameaçado por esta mudança. Stoner (1999), agrupa as forcas de resistência em
três classes: a cultura organizacional, os interesses pessoais e as percepções individuais dos
objectivos e estratégias da informação. A cultura refere-se aos entendimentos importantes
compartilhados pelos membros, como normas, valores, atitudes e crenças.

As causas mais frequentes a resistência a mudança provêem de receio ao futuro, pois o ser
humano opta pelo que lhe é familiar, da acomodação ao status funcional e o medo de perde-
lo e pelo receio do passado, neste caso, pessoas que fracassaram anteriormente dentro da
organização tornam-se rebeldes em relação a mudança.

Em qualquer mudança é importante envolver todos os funcionários que serão atingidos

directa ou indirectamente, e não esperar que os mesmos se adaptem isoladamente a nova
mudança. Segundo Megginson (1998), quando a administração deseja planear uma mudança,
precisa decidir o que deve ser mudado na organização para que se aumente a eficácia
organizacional.

12.2. stresse

Pode se definir stress no trabalho como reacções físicas e emocionais que ocorrem quando as
exigências do trabalho não igualam as suas capacidades, ou as necessidades do trabalhador. O
stress no trabalho pode ocorrer da relação entre o individuo e o seu ambiente de trabalho no
qual as exigências do trabalho ultrapassam as habilidades do trabalhador para enfrentá-las,
podendo acarretar um desgaste excessivo do organismo, interferindo na sua produtividade.

De acordo com Chiavenato (1998), os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só
no ambiente de trabalho, como também na vida em geral. Pessoas que sofrem com stress no
trabalho, geralmente não são produtivas o bastante e se encontram irritadas e deprimidas.

Os modelos de processos de stress no trabalho presumem que os factores stressante levam ao

desgaste. Entanto, sabe-se que o processo não é automático, e que as percepções e a
avaliação dos funcionários sobre esse factor são parte essencial do processo, (Spector,
2002:292).

A falta de clareza nas regras, normas e tarefas que o trabalhador deve desempenhar assim
como os ambientes insalubres, a falta de ferramentas adequadas, podem ser factores
determinantes de stress. Os agentes responsáveis pelo stress ocupacionais variam de acordo
com as actividades, podendo ser de natureza física, química, biológica, psicológica e social.
No trabalho, actividades sem grande importância, sem significado ou aquelas onde não há
razão aparente do por que está sendo feito podem ser extremamente stressantes. As tarefas
altamente repetitivas ou desinteressantes também podem produzir stress. Essas situações de
carência de solicitações ou a sensação de falta de significado para as coisas, podem ser
altamente stressantes também.

12.3. Motivação

Para Robbins (2000:342), a motivação “é a disposição de exercer um nível elevado e

permanente de esforço em favor das metas organizacionais, sob a condição de que o esforço é
capaz de satisfazer alguma necessidade individual”. A chefia que consegue motivar seu
pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objectivos, isto é,
incentivos compatíveis com os motivos, as necessidades específicas dos seus funcionários.

Stoner (1999:322), afirma que a motivação é a representação dos factores que provocam
canalizam e sustentam o comportamento de um individuo. É importante salientar que é
preciso aceitar o carácter individual da motivação

13. Relação entre clima e motivação

Segundo Luz (2007) o clima organizacional tem grande relação com a motivação das pessoas
que trabalham na organização.

O clima influencia na motivação das pessoas, podendo ou não deixá-las motivadas para o
trabalho, levando-as a colaborarem em prol dos objectivos da empresa.
Quanto mais favorável o clima estiver, mais motivado estará o colaborador, o oposto
também ocorre: se o colaborador estiver desmotivado, o nível do clima também cai. As
pessoas estão em constante mudança e isso traz também mudanças para dentro das empresas,
pois são as pessoas que as constituem, por isso é necessário que o gestor de pessoas esteja
sempre muito atento ao seu colaborador para identificar possíveis problemas que ocasionem
a desmotivação e consequentemente a queda da produtividade.

Cada vez mais vemos que existe a necessidade do gestor de pessoas estar atento ao clima
organizacional da empresa, pois sabemos que tal profissional influencia directamente na
produtividade dos colaboradores. Podemos dizer que a motivação do colaborador esta
relacionada com o clima organizacional, onde a motivação se refere apenas a um individuo e
o clima organizacional refere se a organização como um todo. (Segredo Peres, 2011).

.Papel da Cultura Organizacional

Dentro de GRH a cultura pode ser considerada um sistema de relacionamento do ser humano,
com espaço, tempo, dinheiro, tecnologia e natureza. Embora o conceito de cultura seja
complexo, seu estudo permite-nos compreender profundamente as organizações. O
entendimento de empresa a partir do conceito de cultura possibilita uma estrutura estratégica
de mudança por meio dos diagnósticos das peculiaridades concebidas, às vezes como
problemas ou como fonte geradora de insegurança (Coda, 1997)

Schein (1999) prossegue articulando que o poder e o efeito da influência cultural do

catalisador humano são função do seu papel como agente da cultura organizacional. Por
assim dizer, toda a organização tem uma cultura que a identifica. Conhecê-la permite
entender as razões que a tornam única.

A partir desta suposição, Luz (2003) ressalta que a cultura organizacional é constituída por
aspectos que dão as organizações um modo peculiar de ser. Ela está para a organização,
assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa um conjunto integrado de
estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização das outras, ou seja, é a
sua identidade.

Assim, pode-se observar que dentro de uma empresa, o convívio e o aprendizado da cultura
fazem com seus funcionários se envolvam continuamente e de forma progressiva. Desta
forma, quanto mais tempo uma cultura for implementada e compartilhada por todos, maior
será sua influência tanto nos pensamentos, quanto nas percepções e até mesmo sobre os
sentimentos de todos (Luz, 2003)

Neste sentido, o autor ressalta que a cultura organizacional é capaz de modelar as formas de
gestão e os comportamentos, implementando a prática de valores essenciais à empresa,
estimulando o comprometimento de seus funcionários, criando um clima propício ao trabalho
e ao mesmo tempo harmonioso para todos, consolidando uma base cultural interna.
Chiavenato (2002:342) explica que, na prática, os administradores realmente controlam o
comportamento dos seus funcionários, seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho,
comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adoptados e tomando a atitude
correctiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.

13.1. Cultura de aprendizagem

Cada empresa ou organização estrutura-se socialmente, com seus sistemas de valores. A

organização possui uma cultura própria, que a difere das demais. Muitas vezes sendo a sua
identidade um factor de coesão entre seus membros. Essa identidade colectiva estabelece-se
por um sistema de valores, atitudes e expectativas compartilhadas (Schein, 1999)

A cultura da organização transmite-se aos novos elementos da empresa através do processo

de socialização e influencia o comportamento dos funcionários no seu ambiente de trabalho,
toda empresa é uma instituição de aprendizado e ensino sendo assim, a administração deve
capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver à medida que
mudem as oportunidades (Nisembaum, 1999).

13.2. Cultura de mercado

A organização está orientada para o mercado de trabalho, para a obtenção de lucros e
domínio da competitividade. Os líderes são gananciosos, persistentes, exigentes e
concorrentes. As pessoas são competitivas e tem objectivos pré-definidos e orientados.
Prevalecem aos princípios de com petição, vitoria, concorrência, competitividade. A longo
prazo a organização procura alcançar objectivos e metas mensuráveis e obter uma elevada
quota de mercado. Acima de tudo, a empresa pretende ser a melhor que os seus concorrentes
de mercado (KOTLER, 1986).

Estudo feito por Luz (2003) Os factores de influência são os itens que influenciam o
comportamento, as atitudes e as decisões dos funcionários de forma directa ou indirecta tais
como:

13.3. Cultura e Clima Organizacional

Cultura organizacional nada mais é que o conjunto de tradições e valores de uma empresa.

As pessoas tendem a trabalhar melhor quando se identificam com a empresa, ou seja com a
sua cultura. Um trabalhador que não se identifica com a cultura da organização e mesmo asim
deseja continuar trabalhando, nela provavelmente será um profissional desmotivado e isso
afectará o clima organizacional da empresa.

14. Prejuízos do Clima Organizacional Desfavorável

Os resultados gerados por um clima organizacional desfavorável são catastróficos.

Os principais inimigos de um clima organizacional favorável para a produtividade são os

problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de comunicação
eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional.

A seguir vamos enumerar alguns dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de
trabalho inadequado:

 Baixa produtividade;
 Gastos com rescisões;
 Frustração e desmotivação;
 Gastos com selecção e treinamento - O papel do departamento dos recursos
humanos de uma empresa é atrair, desenvolver e reter talentos, e, uma empresa que
não tem um ambiente favorável, tem o prejuízo de contratar, desenvolver e no final
perder o seu colaborador para outras empresas que oferecem até as mesmas
condições, benefícios e desafios, mas que vão além, oferecendo também um clima
onde a saúde e a qualidade de vida dos funcionários estão inseridos na cultura da
empresa.

Conclusão

As pessoas tendem a trabalhar melhor quando se identificam com a empresa, ou seja com a
sua cultura. Um colaborador que não se identifica com a cultura da organização e mesmo
assim deseja continuar a trabalhar, nela provavelmente será um profissional desmotivado e
isso afectará o clima organizacional da empresa.

Entretanto a motivação inicia com a existência de uma necessidade e termina com a sua
satisfação e retorno ao estado de equilíbrio anterior, mas quando a necessidade não é
satisfeita, provoca frustração que pode se manifestar em forma de agressividade, apatia, entre
outros.

Referência Bibliográfica

Chiavenato, Idalberto (1992) Gerenciando Pessoas: Um Passo Decisivo para Administração

Participativa, McGraw-Hill: São Paulo.

___________________ (1997) Gestão de Pessoas. Editora Campus. Rio de Janeiro

___________________ (1998) Teoria Geral de Administração, 5ª edição. Editora

Coda , R. (1997) Pesquisa de Clima Organizacional e Gestão Estratégica de Recursos

Humanos. Editora Atlas: São Paulo.

Fleuer, M.T.L, Fischer,R.M (1989) Motivação e Liderança. 2ª Edição São Paulo Atlas
GEHRINGER (2003:2) A Influencia do clima organizacional nas empresas e nas pessoas.
Instituto Catarinense de pós graduação (ICPG). Disponivel em: http://www.icpg.com.br.
Icpg.com.br. consultado no dia 15 de Fevereiro de 2015.

Luz, R.S (1996) Gestão do clima Organizacional: proposta de critérios para metodologia de
diagnóstico, mensuração e melhoria. Estudo de Caso em Organizações Nacionais e
multinacionais localizadas na Cidade do Rio de Janeiro. Editora Qualitymark: Rio de Janeiro.

Rizzatti, G, Rizzatti, G E Sarpor, V.V.B. (2007) Categorias de Analise de Clima

Organizacional em Universidades Federais. Disponivel em: < www.inpeau.ufsc.br.>

Robbins, Stephen P (1999). Comportamento Organizacional. 8ª Edição: LTC editora