ISSN 1984-9354

A MELHORIA DO AMBIENTE DE TRABALHO

ATRAVÉS DA REALIZAÇÃO DAS PESQUISAS DE
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Márcio Correia Sardinha
(LATEC – UFF)
marciocsardinha@gmail.com

Resumo: Este estudo tem por objetivo pesquisar a relação existente entre a realização da
pesquisa de clima organizacional e a melhoria deste clima, além de evidenciar que esta
ferramenta de gestão pode ser utilizada em qualquer atividade, seja ela, indústria, comércio ou
serviço, aproxima o empregado do empregador e auxilia no desenvolvimento da organização
através da solução de problemas apontados e da implementação de ações propostas pelos
empregados que durante um terço, ou mais, das horas do dia estão envolvidos em algum tipo de
atividade profissional. Porém, a pesquisa de clima é um processo sério que deve realizado com
precisão e objetividade, pois trabalha com pessoas e desperta um nível de expectativa em relação
às melhorias internas; um outro fator que deve ser considerado é que cada pessoa possuí um
conceito, uma concepção e uma percepção a respeito de cada assunto tornando subjetivo e
extremamente difícil a avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam
medir a eficiência deste processo. Partindo do pressuposto que a satisfação no trabalho
influencia o desempenho do trabalhador, as empresas modernas passaram a preocupar-se com
as necessidades e expectativas de seus empregados entendendo que o equilíbrio entre estas e a
percepção que eles têm do atendimento destas necessidades e expectativas, demonstra o grau de
satisfação no ambiente de trabalho e consequentemente o compromisso da empresa com a
melhoria contínua de seu desempenho operacional através de fatores orientados para segurança,
saúde, bem estar e moral dos funcionários. Existe um vínculo muito estreito entre a satisfação
dos empregados e a satisfação dos clientes, em função disso a melhoria do clima organizacional
é diretamente proporcional à melhoria da satisfação dos clientes de uma organização.

Palavras-chaves: Clima Organizacional, Satisfação e Melhoria Contínua.

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1. Introdução

Ás organizações são um importante fenômeno da sociedade moderna e devido a sua

complexidade e dinâmica está a cada dia mais impulsionando a realização de trabalhos e pesquisas
nos mais diversos campos das ciências sociais e econômicas.
A pesquisa de satisfação é uma maneira de acompanhar continuamente como os funcionários
sentem-se em seu ambiente de trabalho, avaliando sua evolução e verificando quais aspectos
necessitam de maior atenção para que se consiga obter um bom ambiente de trabalho com o
objetivo de maximizar seu desempenho profissional, pessoal e consequentemente melhorar o
desempenho da organização e a satisfação de seus clientes.
Hunt, Osorn, Schermerhorn (1999, p.3) afirmam que a “satisfação no trabalho é o grau, segundo o
qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação à tarefa desempenhada. É
uma atitude ou resposta emocional as tarefas de trabalho, assim como as condições físicas e
sociais do local de trabalho”.
As empresas são, segundo Wood Jr. (2002, p.200), “uma das manifestações mais adoradas e
odiadas da vida organizacional, são fontes de prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas,
atraem e seduzem, cooptam e socializam”.
Gayotto e Domingues (1995, p.59) afirmam que o cotidiano é um espaço, um tempo, um
ritmo. A problematização do cotidiano configura-se uma experiência que supõe novas relações de
trabalho e de poder, flexibilidade na assunção de papéis, transformações na organização e na
cooperatividade dos grupos.
Barçante e Castro (1995, p.20) observa que: ouvir a voz do cliente interno é, assim, mais que
um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o
funcionário passa a ser visto não como alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como
um aliado, de cuja competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do
negócio.
As pressões exercidas sobre as organizações e a forma com que elas são absorvidas pelos
indivíduos têm implicações sobre o Clima Organizacional. Em muitas organizações a resposta a
essas pressões tem sido uma correria e uma demonstração explícita de energia contagiante,
sugerindo que todos estão comprometidos e entusiasmados. É o que Gayotto (1995) denominou de
“ativismo frenético compulsivo”.

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As políticas de gestão de pessoas das organizações devem estar alinhadas com seus objetivos e
metas, e neste contexto Clima Organizacional deve ser avaliado periódicamente para que com
base nos resultados obtidos sejam elaborados e implementados planos de ações que promovam
melhorias nos pontos fracos observados e fomentem a potencialização dos pontos fortes.

2. AS ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE

A sociedade moderna é cada vez mais uma sociedade de organizações, praticamente não há
como o homem deixar de ter contato com as organizações. Para Etzioni (1976, P.13)os cidadãos
das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em escolas, trabalham em uma ou
outra organização e, de acordo com sua participação em atividades político-religiosas, também
com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. Em resumo, os membros das
sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material, social e cultural de
organizações feitas em grande escala.
São inúmeras as tentativas de caracterizar as organizações:
 Chanlat (1993) as define como um local onde diversos agentes contribuem com seus
recursos para produzir objetos e serviços, mas também é um local onde cada membro atua
para realizar seus próprios objetivos;
 Morgan (1996) as caracteriza como pequenas comunidades que têm padrões próprios de
cultura, e que as articulam como um grupo bem integrado ou uma família;
 Srour (1998, P.122) diz que as organizações são um microcosmo social, onde os agentes
individuais são os portadores das relações sociais. A despeito da dominância de uma
dimensão, que justifica existência e diferencia uma determinada organização, todas elas
possuem as seguintes dimensões: econômica, política e simbólica. E enfatiza: toda
organização se conforma, a um só tempo, como unidade produtiva, entidade política e
agência ideológica. Dito de outra maneira, toda organização comporta espaços variados.
Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de
praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. Em termos políticos, as
relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças
sociais. E, em termos simbólicos, as relações de saber articulam uma espécie de palco em
que se elaboram e difundem representações imaginárias (discursos ou mensagens).

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Portanto, a organização é, em sua essência, o produto da integração dos membros que a

compõem, pois o resultado das mais diversas personalidades que nela interagem com os seus
valores e crenças, possibilita àquele grupo social construir uma identidade própria. O ambiente
onde a organização está inserida também contribui na construção dessa identidade, como observa
Morgan (1996, p.43): as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um
ambiente mais amplo do qual dependem em termo de satisfação das suas várias necessidades.
Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível
identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes.
Ao ingressar em uma organização, o indivíduo traz consigo um conjunto de expectativas que
espera concretizar objetivando assim sua auto-realização. A organização, por outro lado, também
tem a expectativa de satisfazer suas necessidades, criando princípios que norteiem o
comportamento de seus empregados (CAVEDON, 1998).
Maslow (apud CHIAVENATO, 1993) formulou uma teoria da motivação com base no
conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano, pelo fato de o
homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o
homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas assumem o predomínio do seu
comportamento. Então, conforme Maslow (apud CHIAVENATO, 1993), a hierarquia das
necessidades é composta pelas:
a) necessidades fisiologias: ar, comida, repouso, abrigo;
b) necessidades de segurança: proteção contra o perigo da privação;
c) necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos;
d)necessidades de estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor;
e) necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos
individuais;

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A seguir na figura 1 apresenta-se a pirâmide de Maslow (apud CHIAVENATO, 1993).

Figura 1: Estrutura das Necessidades Humanas

Fonte: Chiavenato, 1993, p. 69

Em linhas gerais, a estrutura das necessidades humanas de Maslow (apud CHIAVENATO, 1993)
apresenta os seguintes aspectos:

3. CLIMA ORGANIZACIONAL CONCEITOS E DEFINIÇÕES

O conceito de clima organizacional vem sendo trabalhado há várias décadas e podemos

observar a seguir alguns destes conceitos . Mesmo sem ser explicitado, já estava presente na
proposta da Escola das Relações Humanas na década de 30, conforme Oliveira (1995). Talvez,
uma explicação para essa longa trajetória seja a dificuldade para delimitar o conceito. Outra
possibilidade, para explicar esse interesse é a levantada por Ferguson apud Oliveira, (1995, p.17):
nada é menos tangível, nem mais importante na vida das organizações e nas transações
interpessoais do que o clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto
o é o clima físico, embora os componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que
igualmente identificáveis, não sejam tão concretos.
Para Puente-Palacios (2001), clima organizacional é um fenômeno de natureza complexa, pois
é resultado da interação das variáveis que o compõe. A revisão da literatura mostra diferentes
abordagens para o conceito de clima organizacional. Verbeke (1998) e Puente-Palacios (2001)
detalham quatro tipos de abordagens: Estrutural; Perceptual; Interativa e Cultural, que foram
identificadas por Moram e Volkein. Estas abordagens são descritas a seguir.

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Na abordagem Estrutural, o clima organizacional é considerado como resultante objetivo da

estrutura organizacional. O clima é formado porque os integrantes estão expostos a características
estruturais comuns na organização; como resultado dessa exposição, os membros têm percepções
similares com respeito ao conjunto de características organizacionais (SCHNEIDER e
REICHERS, 1983).
Já na abordagem Perceptual, a base para a formação do clima organizacional está dentro do
indivíduo. Os indivíduos respondem a variáveis situacionais de maneira psicologicamente
significante para eles. Dessa forma, no entender de Puente-Palacios (2001, p.97): o clima pode ser
entendido como o resultado de processos de percepção, carregados de um significado
cognitivamente construído e psicologicamente importante para o sujeito. O papel outorgado ao
indivíduo é o de autor, que percebe as condições organizacionais e, a partir delas, cria um mapa de
representações abstratas ou psicológicas.
Na abordagem Interativa, a idéia básica é que a interação dos indivíduos submetidos às
mesmas situações organizacionais, faz com que eles compartilhem uma visão comum, socialmente
construída, que é à base do clima organizacional (JACKOFSKY e SLOCUM apud VERBEKE,
1998).
A abordagem Cultural complementa as abordagens Estrutural, Perceptual e Interativa, pois
considera que a cultura organizacional constitui um modelo que influencia o comportamento, a
interação e a percepção dos membros da organização. Para Puente-Palácios (2001, p.98): as
características da organização constituem a base do processo de percepção individual que, por sua
vez, está influenciado pelas características pessoais de quem percebe. As percepções deste sujeito,
que já receberam influência vinda de diversas fontes, ainda vão ser moldadas por processos de
interação social e é a partir das atribuições de significados compartilhados socialmente, que o
clima social se constrói . Segundo esta abordagem, o clima sofre influência da cultura da
organização que molda os processos sociais e individuais de percepção.

4. MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Os instrumentos utilizados para avaliar o clima de uma organização são “pesquisas de clima”,
ou seja, é uma pesquisa de opinião que caracteriza uma representação ou uma percepção da
realidade organizacional.

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Alguns dos modelos desenvolvidos para levantamento do clima organizacional, que

apresentam diferentes fatores, são apresentados a seguir.

4.1 – Modelo de Ltiwin e Stringer

O modelo proposto por Litwin e Stringer (apud Santos, 1983) apresenta 7 fatores:
a) Estrutura – Representa a percepção dos membros da organização sobre quantidade de
regras, procedimentos e outras limitações enfrentadas para realização dos trabalhos; ênfase
que a organização coloca na burocracia versus a que aposta em um ambiente de trabalho
livre, informal e não estruturado;
b) Responsabilidade – é o sentimento dos membros da organização a respeito da sua
autonomia nas decisões relacionadas ao seu trabalho. Leva em consideração se a
supervisão que recebem é do tipo mais geral, ou seja, o sentimento de ser seu próprio
chefe;
c) Desafio – corresponde à percepção dos membros da organização quanto aos desafios
impostos pelo trabalho. È o parâmetro pelo qual a organização promove a aceitação de
riscos calculados para atingir objetivos propostos;
d) Recompensa – corresponde à percepção dos membros sobre a adequação da recompensa
por um trabalho bem feito. É a medida que a organização utiliza mais a premiação do que a
punição;
e) Relações – é a percepção dos membros da organização acerca da existência de um
ambiente de trabalho gratificante e de boas relações sociais, tanto entre os pares quanto
entre chefe e subordinados;
f) Cooperação – é o sentimento dos membros da organização sobre a existência de um
espírito de ajuda, tanto por parte das lideranças quanto dos demais colegas, é colocada
ênfase no apoio mútuo;
g) Conflito – é o sentimento de que os membros da organização, em todos os níveis, aceitam
opiniões contrárias e não temem enfrentar e solucionar problemas tão logo eles surjam.

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4.2 – Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (1986), com a definição de oito fatores, é uma ampliação do modelo de Litwin
e Striger:
a) Conformismo – sentimento de que há muitas limitações impostas pela organização; com
inúmeras regras, políticas, procedimentos, determina que o indivíduo deve se amoldar e
não fazer a sua maneira;
b) Responsabilidade – grau com que os trabalhadores podem tomar decisões e resolver
problemas sem consultar seus superiores em cada etapa;
c) Padrões – é a percepção dos membros a cerca da ênfase que a organização coloca nos
padrões de desempenho e se esses são objetivos desafiadores;
d) Recompensa – mede o nível de reconhecimento por um trabalho bem feito. Está
relacionado, também, com o nível de crítica e das punições.
e) Clareza Organizacional – percepção dos membros da organização de que os padrões e as
rotinas de trabalho estão organizados, assim como as metas claramente definidas;
f) Relações – sentimento de que as relações entre seus membros são positivas, que existe
confiança entre eles;
g) Cooperação – existência de um espírito de ajuda mútua entre os membros da organização;
h) Liderança – a disposição dos membros da organização em aceitar a liderança e a direção de
pessoa qualificada.

4.3 - Modelo de Sbragia

O modelo aplicado por Sbragia (1983), em um estudo de clima organizacional em uma instituição
de pesquisa, utilizou um instrumento de coleta de dados com 20 fatores;
a) Estado de Tensão – grau com que as pessoas agem e decidem de forma lógica e racional;
b) Conformidade Exigida – grau de flexibilidade que os membros têm dentro do contexto
organizacional, ou seja, como as normas e regulamentos são percebidos por seus membros;
c) Ênfase na Participação – grau de envolvimento dos membros da organização no processo
decisório e da aceitação de idéias e sugestões;
d) Proximidade da Supervisão – indica como o controle é exercido pelo supervisor e qual o
grau de autonomia que o empregado tem para definir os métodos de trabalho;

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e) Consideração Humana - indica o grau de humanização com que a organização trata seus
membros;
f) Adequação da Estrutura – descreve quanto o esquema organizacional facilita as ações das
pessoas, em termos de normas e canais de comunicação consistentes com os requisitos do
trabalho;
g) Autonomia Presente – reflete o grau de liberdade que as pessoas têm para tomar decisões;
h) Recompensas Proporcionais – descreve como as pessoas são recompensadas pelo trabalho
e quão justas são a política de remuneração e os planos de carreira;
i) Prestígio Obtido – indica a percepção dos membros da organização de como são vistos
pelos agentes externos;
j) Cooperação Existente – descreve o grau de confiança entre os membros da organização e o
quão boa é a relação entre eles;
k) Padrões Enfatizados – descreve a ênfase que é dada nas metas e os padrões de
desempenho;
l) Atitude perante conflitos – descreve o grau com que as pessoas estão dispostas considerar
opiniões diferentes e a explicar os conflitos existentes;
m) Sentimento de Identidade – explicita quanto as pessoas sentem que pertencem a
organização;
n) Tolerância Existente – indica como os erros das pessoas são tratados pela organização;
o) Clareza Percebida – descreve o quanto a organização informa seus membros sobre os
assuntos relevantes para eles;
p) Justiça Predominante – explicita o grau com que os critérios de habilidade e desempenho
são consideradas nas decisões da organização;
q) Condições de Progresso – descreve o grau com que a organização disponibiliza
oportunidades e estimula o crescimento profissional;
r) Apoio Logístico Proporcionado – indica o quanto a organização provê às pessoas os
recursos necessários para um desempenho adequado;
s) Reconhecimento proporcionado – descreve o quanto o desempenho diferenciado é
valorizado e reconhecido pela organização;
t) Forma de Controle – descreve o grau com que a organização usa indicadores de
performance para melhorias ao invés de usá-los para punições.

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4.4 – Modelo de Coda

Este modelo foi aplicado por Coda (1997) em diversas pesquisas de clima organizacional
realizadas em empresas públicas e privadas no Brasil. Foi utilizado um instrumento de coleta que
possui 10 fatores, conforme descrito a seguir:
a) Liderança – descreve o grau de feedback e orientação fornecido ao subordinado sobre seu
desempenho e assuntos de seu interesse;
b) Compensação – descreve o equilíbrio do pacote de remuneração, ou seja, amplitude dos
benefícios, relatividade com mercado, concessão de promoções por desempenho;
c) Maturidade Empresarial – compreensão dos membros da organização sobre o mercado,
concorrentes e expectativas dos clientes; valorização de altos padrões de desempenho;
d) Colaboração Entre Áreas Funcionais – descreve o grau de respeito e colaboração entre as
diversas áreas para atingir os objetivos da organização;
e) Valorização Profissional – estímulo ao desenvolvimento e crescimento profissional,
disponibilização de oportunidades de crescimento e promoção;
f) Identificação Com a Empresa – sentimento de pertencer a uma grande equipe em busca de
objetivos mútuos;
g) Processo de Comunicação – rapidez na comunicação de decisões, informações necessárias
ao bom desempenho das pessoas são disponibilizadas de forma clara;
h) Sentido de Trabalho – importância do trabalho realizado para os objetivos da organização;
i) Política Global de Recursos Humanos – RH – apoio fornecido pelas políticas de RH e
importância desta área;
j) Acesso – grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da carreira.

4.5 – Modelo Kozlowski

O modelo proposto por Kozlowski (1989) possuí uma escala com 11 dimensões conform
descrito a seguir:
a) Estrutura do Trabalho – indica como são percebidas a organização e a estrutura do
trabalho;
b) Entendimento do Trabalho – indica quão claro são os objetivos para os membros da
organização;

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c) Apropriação – indica como é percebido o grau com que o empregado é responsabilizado

por suas ações;
d) Responsabilidade – indica como é percebido o grau de autonomia para tomar decisões;
e) Ênfase de Supervisão – indica como é percebida a pressão de trabalho feita pelo
supervisor;
f) Participação – indica o grau de como o supervisor incentiva a participação dos empregados
no processo de decisão;
g) Suporte – indica como são percebidos o grau de apoio, confiança e respeito demonstrado
pelo supervisor;
h) Trabalho em Equipe – indica a percepção de que existe um ambiente de cooperação e
amizade na equipe;
i) Cooperação – mede a percepção de que existe cooperação entre as diversas áreas da
organização;
j) Gerenciamento Consistente – indica a percepção do grau com que os gerentes estão
preocupados com as necessidades dos empregados;
k) Comunicação – é o grau com que o sistema de comunicação é suficiente em termos de
receptividade, abertura e fluxo.

4.6 – Modelo de Great Place to Work Institute

O modelo Great Place to Work Institute – GPTW, consultoria americana que atua no Brasil
desde 1997, não se propõe a avaliar o clima organizacional e sim estabelecer um conjunto de
fatores que permita a comparação do grau de satisfação dos empregados em diversas organizações
empresariais. Na verdade, conforme descreve Levering (1984), no início a idéia era verificar se
existia alguma correlação entre a satisfação dos empregados e desempenho econômico/financeiro
da empresa. Depois de entrevistar empregados em diversas empresas americanas o autor concluiu
que um excelente lugar para trabalhar é onde o indivíduo confia na organização, tem orgulho do
que faz e gosta das pessoas com quem trabalha.
O modelo proposto por Levering (1984) possuí cinco fatores: Credibilidade, Respeito, Justiça,
Orgulho e Camaradagem; apresentados a seguir:
a) Credibilidade – grau de acesso e abertura nas comunicações, competência em coordenar os
recursos humanos e materiais, integridade e consistência das decisões;

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b) Respeito – suporte aos empregados em decisões relevantes, tratar os empregados como

indivíduos com vida pessoal, apoiar o desenvolvimento profissional;
c) Imparcialidade – equidade, ou seja, tratamento equilibrado para todos em termos de
recompensas, bem como ausência de favoritismo em recrutamento e promoção, não
discriminação e possibilidade de apelação;
d) Orgulho – no trabalho realizado pelo indivíduo, no resultado alcançado por um membro ou
pelo grupo, e nos produtos e serviços oferecidos pela empresa;
e) Camaradagem – qualidade da hospitalidade, intimidade e comunidade no ambiente de
trabalho, senso de equipe.
Esse modelo vem sendo utilizado na Brasil, desde 1997, por empresas que têm participado
anualmente da pesquisa “Guia Exame – As 100 Melhores empresa Para Você Trabalhar”, uma
iniciativa de Editora Abril em parceria com o Great Place to Work Institute. A participação das
empresas, que vem aumentando a cada ano, tem como objetivo verificar o desempenho do seu
sistema de gestão de pessoas e, também, obter visibilidade na mídia, através de uma imagem
favorável para atrair e reter talentos. Para a definição das “100 Melhores Empresas para Você
Trabalhar”, além dos questionários respondidos pelos empregados e enviados diretamente para o
Great Place to Work Institute, também é feita uma avaliação das políticas de Recursos Humanos
das empresas. A publicação do Guia Exame em 1997 apontou as 30 melhores empresas de um
total de 63 participantes, já em 2006 foram apontadas as 150 melhores num total de 504
participantes.
Comparando os diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, observa-se que os
modelos mais abrangentes são o modelo de Sbragia e o modelo do Grate Place to Work Institute,
que cobrem mais de 80% dos aspectos pesquisados em todos os modelos, como mostra a figura 2,
a seguir.

LITWIN
FATORES KOLB SBRAGIA CODA KOZLOWISKI GPTM
STRINGER
Estrutura / Regras Sim Sim Sim - Sim -
Resp. / Autonomia Sim Sim Sim - Sim Sim
Desafios Sim Sim Sim Sim - Sim
Recompensa Sim Sim Sim Sim - Sim
Relações Interpessoais Sim Sim Sim Sim Sim Sim

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Cooperação Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Conflito Sim - Sim - - -
Liderança / Suporte - Sim Sim Sim Sim Sim
Clareza - Sim Sim Sim Sim Sim
Participação - - Sim - Sim Sim
Reconhecimento - - Sim Sim Sim Sim
Identidade / Orgulho - - Sim Sim - Sim
Justiça - - Sim - - Sim
Oport. de crescimento - - Sim Sim - Sim
Consideração Humana - - Sim - Sim -
Comunicação - - - Sim Sim Sim
Figura 2 – Comparação dos métodos de pesquisa de clima organizacional

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os principais objetivos da análise do clima organizacional são: identificar os aspectos

positivos e negativos na relação empresa x empregado e com base nestas informações possibilitar
a implementação de ações para corrigir as imperfeições e melhorar continuamente a atuação nos
aspectos apontados como positivos, fazendo crescer o empregado como indivíduo e a empresa
como organização. Como ao clima organizacional está intimamente ligado a produtividade é de
extrema importância que as organizações estejam muito atentas a Gestão do Clima Organizacional
atuando permanentemente para alcançar e manter a motivação, o interesse, o envolvimento, a
participação e o desempenho dos funcionários. É, portanto, um desafio que se apresenta a cada
gestor de pessoas, no seu dia-a-dia laboral, ou seja, esta não deve ser vista como uma
responsabilidade exclusiva dos gestores de RH.
Somente realizar a pesquisa de clima não confere a empresa um diferencial, é necessário o
compromisso com os resultados obtidos, e como por vezes são detectados problemas complexos
cuja solução exige habilidades e requisitos que podem não estar disponíveis na organização,
muitos relatórios resultantes do estudo de clima organizacional tem como destino a gaveta dos
dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a própria iniciativa da pesquisa acaba
contribuindo para tornar o clima menos favorável, pode-se dizer que: estará melhor a empresa que
se preocupa continuamente em melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho e nunca faz

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pesquisa sobre isso do que aquela que faz pesquisa mas não tem grandes preocupações pelos seus
colaboradores, mas, a empresa que leva adiante as duas coisas, gestão do clima no dia-a-dia e
pesquisas periódicas com ações conseqüentes terá uma vantagem competitiva considerável.
Um dos fatores que levam as empresas a enfrentar a dificuldade de analisar o clima
organizacional é a necessidade de atender bem a seus clientes externos, ou seja, essa preocupação
não é gratuita. Baseia-se no fato de que, para atender bem a um cliente, o funcionário tem que
saber, poder e querer fazê-lo. A competência técnica cumpre a etapa do saber. O acesso aos
recursos necessários da conta do poder. Querer fazer depende do ânimo, do entusiasmo, do estado
de espírito, enfim, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. É nesse ponto que o
próprio ambiente de trabalho pode motivar ou não as pessoas e comprometer a qualidade no
atendimento.
O Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se
produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro
dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o
pessoal é administrado pelos seus chefes, está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador
percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta
tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de
diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de
vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que
todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto
acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes,
interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de
aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Chega-se a conclusão de o clima organizacional não é algo simples de ser analisado, mas,
trata-se de uma importante ferramenta de gestão que se bem utilizada pode agregar a organização
um grande diferencial competitivo.

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6. REFERÊNCIAS

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Transforme seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1995.

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procedimentos administrativos. 1998, 368 f. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1998.

CHANLAT, Jean- François. O indivíduo nas Organizações: dimensões esquecidas, vol. II, São
Paulo: Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 1993.
CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. In:
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ETZIONI, Amitai: Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas
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GAYOTTO, Maria Leonor Cunha; DOMINGUES, Ideli. Liderança: Aprenda a mudar em grupo.
Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 1995.

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Paulo, 1983. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Economia e Administração. Universidade de
São Paulo, 1983.

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