Formação de Grupos: Conceitos Fundamentais

Conteudista: Profa. Simone Martiningui Onzi

Revisão Textual: Prof.ª Dra. Luciene Oliveira da Costa Granadeiro

Material Teórico

Material Complementar

Referências
1/3

Material Teórico

 Objetivos da Unidade:

Compreender a relação entre o comportamento dos colaboradores e o

crescimento das organizações, bem como o papel dos con itos nesse
cenário;

Conhecer os fundamentos conceituais de grupos construtivos e

obstrutivos;

Re etir sobre a complexidade em administrar pessoas nas organizações.

Introdução
Em outros capítulos do nosso material abordamos sobre questões importantes referente ao
desenvolvimento humano nas organizações e como esse desenvolvimento perpassa diferentes
áreas, destacando o treinamento e desenvolvimento e o papel do pedagogo nesse importante
campo de atuação.

Nesse sentido, dando continuidade ao nosso processo de aprendizagem, vamos agora

compreender a essencialidade do fator humano nas organizações, seja pelo individual e/ou
pelo coletivo, nos diferentes grupos em que os colaboradores estão inseridos.
Vamos lá?

Relação entre Comportamentos dos Colaboradores e

Crescimento das Organizações
Sabe-se que as organizações e seus processos, em especial no que diz respeito à gestão de
pessoas, vem sofrendo, ao longo do tempo, expressivas mudanças diante da importância que
o cenário da valorização humana possui para o crescimento das empresas.

Figura 1
Fonte: Getty Images

Nesse sentido, a forma como os funcionários se comportam re ete nas questões de quanto
resultado nanceiro a organização conquista. Assim, surgem estudos e propostas para que as
empresas utilizem determinadas ciências relacionadas às necessidades psicossociais do ser
humano e seus comportamentos, como Pedagogia, Sociologia e Psicologia, de forma a elevar a
conduta das pessoas na execução de seus trabalhos, gerando, como já vimos nas unidades
anteriores, diferenciais competitivos para as organizações (DAFT, 1999).

Dessa forma, o que antes era visto como o “o jeito de a pessoa ser no trabalho”, passou a ser
compreendido como indicador de quão bem (ou não) se desempenha uma tarefa solicitada,
gerando, também, a necessidade de conectar as regras das empresas com aquilo que seus
colaboradores têm como expectativa de “um bom lugar para trabalhar”.

Re ita
Você acredita que um colaborador valorizado pela empresa contribui
positivamente para o crescimento da empresa?

Não é possível dissociar o eu pessoal do eu pro ssional, pois, quando estamos na organização
trabalhando, não abandonamos a nossa pessoa, ou seja, carregamos os papéis que temos fora
do ambiente de trabalho. Interagimos com diferentes ambientes e pessoas e, desses,
reproduzimos aqueles que escolhemos, em todos os campos da nossa vida.

Nessa mesma relação, podemos compreender que a forma como interpretamos e reagimos às
coisas que acontecem ao nosso redor, a maneira como enxergamos e lidamos com as pessoas
levam à forma como somos tratados de volta, tanto no ambiente pessoal, como no ambiente
pro ssional.

Por isso, se o ambiente e as pessoas nos in uenciam (para o bem e para o mal), as
organizações, na busca do seu crescimento e de inspirar para o bem o seus colaboradores,
precisam ofertar um ambiente em que todos possam sentir-se propensos a criar, inovar,
in uenciar mudanças, crescer pessoal e pro ssionalmente.

Contudo, muitas empresas ainda consideram que ouvir seus colaboradores, conhecê-los e
entendê-los não são atitudes necessárias, pois se limitam a pensar que “eles recebem o
salário para trabalhar e pronto”. Quem nunca ouviu aquela máxima: “deixe os seus problemas
pessoais do lado de fora, aqui é seu local de trabalho”? Isso como se fosse possível dissociar
quem somos enquanto pessoas de quem somos enquanto pro ssionais.

Essas organizações precisam entender que existe um fator que in uencia diretamente como
as pessoas se comportam em seus ambientes de trabalho, que é a motivação que elas possuem
para exercê-lo.

Re ita
Se você está trabalhando no momento, pense agora, quais motivos
você encontra para estar ali, que o(a) fazem querer e permanecer neste
trabalho?

A motivação, no âmbito das organizações, tendo sido vista como um incentivo que o
colaborador possui para atingir os resultados estratégias da empresa e também os seus
pessoais e pro ssionais.
  Importante!

No âmbito organizacional, a motivação pode ser de nida como a

predisposição individual para exercer esforços que busquem o
alcance de metas organizacionais, condicionadas pela capacidade de
esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade
individual. Os incentivos que in uenciam o comportamento do
trabalhador estão ligados às necessidades que ele possui, sejam elas
econômicas, biológicas, sociais ou psicológicas. Partindo do
pressuposto de que o funcionário age para satisfazer suas
necessidades, é percebido que as empresas precisam elaborar e
aplicar métodos que proporcionem essa satisfação, buscando
conciliar os quatro fatores aos objetivos da empresa e do empregado
(SOBRAL e PECI, 2008).

Nesse sentindo, torna-se essencial, que as organizações busquem perceber o que motiva seus
colaboradores, bem como os que os deixa “insatisfeitos”, pois, muitas vezes, o que não sendo
favorável na opinião do trabalhador, pode ser modi cado, pois o aprendizado é constante para
ambos os lados, tanto do empregador, quanto do empregado. A nal, o mundo vem mudando
constantemente e, quanto mais as organizações perceberem que o fator humano é o que as
diferencia, mais buscarão formas de valorizar as pessoas que, por consequência, irão valorizar
a empresa.

Sobre isso, quando falamos em motivação, Motta (1999, p. 192) aponta que "a motivação é
energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores, desa os e sensibilidades
individuais, manifestadas por meio de objetivos e tarefas especí cas", ou seja, é visto como o
nível de comprometimento e esforço de um funcionário na tentativa de realizar bem a tarefa
para a qual foi designado.

Além disso, Maximiano (1995, p.318) sugere que os motivos internos são as aptidões,
interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não
outras, são impulsos interiores de natureza siológica e psicológica afetados por fatores
sociológicos. Os motivos externos são oferecidos pelo ambiente, por meio de estímulos e
incentivos e, também, objetivos que a pessoa busca para a satisfação de uma necessidade.

Logo, ca claro que a busca da produtividade, competitividade e diferenciais de uma

organização está diretamente ligado ao seu nível de desempenho que está intrinsicamente
ligado ao nível de motivação dos colaboradores e o quanto a empresa está disposta a
desenvolver isso, e pela percepção dos comportamentos que vão levar ao atingimento dos
objetivos propostos (STONER, 1985).

Dessa forma, compreender o comportamento das pessoas e seus fatores de motivação para o
trabalho implica estudar sobre e como isso afeta positivamente (ou não) as organizações. Até
porque a própria empresa in uencia o comportamento dos seus trabalhadores, mediante seu
próprio propósito e seus objetivos estratégicos.

“O comportamento individual mostra as diversas reações inerentes ao indivíduo, sua conduta

no ambiente organizacional e tem valor de comunicação; o comportamento grupal se refere à
gama de reações dos indivíduos que formam um grupo, incluindo a interação, o sentimento,
as tarefas, a comunicação e os objetivos. As reações que o indivíduo manifesta no contexto da
organização sofrem in uência de vários fatores que são determinantes de seu
comportamento. As interações dentro e fora do contexto organizacional, estão associadas aos
determinantes pessoais que retratam as posições que os indivíduos ocupam no contexto
social. As políticas, procedimentos, contratos, necessidade de atingir novas metas, regras,
cronogramas, incidem sobre o comportamento nas organizações e podem levar as pessoas a
se motivarem ou se desmotivarem. ”

- Avani Sadana
Por m, gerenciar o comportamento das pessoas implica administrar o que os colaboradores
fazem como funcionários da empresa. É preciso compreender o que os motiva, não voltado a
apenas um trabalhador, mas ao grupo que está em determinado ambiente e como as pessoas
agem no âmbito individual e no coletivo, identi cando e alterando o que for necessário.
Torna-se necessário, nesse sentido, fazer um diagnóstico das relações e entender o que as
move para perto do objetivo da organização ou para longe do mesmo. Como resposta ao
diagnóstico, busca-se compreender como melhor administrar a situação e as pessoas, com
vistas para o desenvolvimento humano e para o desenvolvimento da organização, por mais
complexo e desa ador que seja esse cenário.

A Complexidade em Administrar Pessoas

É muito importante saber conviver com pessoas e administrar a complexidade dos
relacionamentos entre elas. Pode-se dizer que é tão signi cativo quanto os conhecimentos
teóricos que necessitamos para exercer uma função.
No nosso dia a dia, nas situações do nosso trabalho, nem sempre a essa convivência acontece
com uma boa comunicação, de forma cooperativa, em que todos respeitam as individualidades
alheias e isso acontece porque nossos sentimentos estão presentes em cada interação que
realizamos. Logo, "a maneira de lidar com diferenças individuais tem grande in uência sobre
toda a vida em grupo" (MOSCOVICI, 1996, p. 35). Nesse sentido, as crenças de cada
colaborador, suas percepções, opiniões e sentimentos contribuem para de nir o tipo de
relacionamento que um grupo de pessoas que trabalha no mesmo setor, na mesma sala ou na
mesma empresa terá.

Re ita
Você já foi gestor de uma equipe? Se sim, o que considerava mais
difícil? Se não, consegue identi car qual seria sua di culdade nessa
questão?
Para Bergamini (1982, p. 75), "o sucesso da interação parece intimamente ligado a dois
aspectos interdependentes: a característica de personalidade de cada um dos sujeitos e
consequentemente, o sistema de lentes de percepção social que cada um deles utiliza para
conhecer o outro".

O exercício de lidar com todas essas diferenças e comportamentos que se originam delas
signi ca levar em conta as complexas relações entre diversas questões, tais como: os
conhecimentos, habilidades e atitudes que cada pessoa tem desenvolvida, a cultura da
organização, a gestão e como ela ocorre, a infraestrutura do local, entre outros. Para buscar
compreender e pleitear mudanças nas pessoas e grupos de trabalho, é preciso examinar todas
as relações com cuidado, para então buscar resultados que sejam aplicáveis e duradouros
durante e depois da proposta.

Nesse cenário que já percebemos ser profundo em seu entendimento, torna-se importante
manter os colaboradores motivados, satisfeitos e envolvidos com os objetivos estratégicos da
organização. Ou seja, é necessário que os trabalhadores tenham clareza que a atividade que
desempenham é fundamental para a empresa e “criem gosto” em realizá-lo. Para fazer isso, é
preciso ter pessoas e gestores que saibam visualizar isso nos seus funcionários e reconheçam
os esforços deles.

Essa satisfação, segundo Locke (1976), é uma resposta emocional positiva advinda da
avaliação que o trabalhador faz de seu ambiente de trabalho, à medida que esse trabalho
atende às suas necessidades e proporciona boas experiências. Ainda, para Siqueira e Padovan
(2004), essa satisfação tem conexão com a ligação que o colaborador faz com o trabalho que
precisa realizar, e como isso impacta (ou não) outras dimensões da sua vida, por exemplo, a
qualidade de vida.
Você Sabia?
Segundo um estudo apresentado por Paul E. Spector (2008), em seu
livro Psicologia nas Organizações, um funcionário satisfeito tende a
apresentar um bom desempenho no trabalho, uma relação que ele
declara ser praticamente óbvia. No entanto, ele descreve duas
situações em que a segunda tende a trazer mais satisfação e melhores
resultados dos funcionários: Apesar de estar claro que o desempenho e
a satisfação estão relacionados, existem duas explicações opostas. A
primeira é que a satisfação deve resultar em desempenho, ou seja, as
pessoas que gostam do seu trabalho se empenharão mais e,
consequentemente, terão um desempenho melhor. A segunda é que o
desempenho deve resultar em satisfação, isto é, pessoas com bom
desempenho tendem a se bene ciar, e os benefícios podem aumentar
a satisfação. O funcionário pode receber mais dinheiro e
reconhecimento, o que pode melhorar a satisfação no trabalho.

Até o momento, está claro que, para administrar pessoas, é preciso compreender a
complexidade desse processo, que deve gerar uma satisfação, que, por vezes, também está
conectada com o pensamento da existência de uma combinação perfeita entre a vida pessoal,
social e pro ssional. O indivíduo busca satisfazer suas necessidades, contudo, nem sempre
tudo pode ser alcançado, e isso ocorre porque temos limites ou somos limitados pelo
ambiente. Isso ocorre nas empresas de forma semelhante, por isso administrar pessoas
também nos exige ceder, saber trabalhar de forma coletiva, ser afetivo e ter empatia.
É imprescindível que as organizações tenham estabelecido um “conjunto de políticas,
práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para
interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho" (FISCHER,
2001, p. 19). Nesse sentido, as empresas são desa adas a re etir que, ao mesmo tempo em
que estão buscando desenvolver habilidades essencialmente humanas, conhecimento,
criatividade, intuição e sensibilidade, conforme vimos anteriormente em outras Unidades,
também buscam um colaborador que tenha um ritmo de trabalho acelerado, que saiba
competir com os demais e que tenha foco no resultado, tentando moldar comportamentos
que entram em con ito, aumentando ainda mais a complexidade do processo de gerenciar
pessoas.

Por m, é nesse cenário que o pedagogo pode atuar como um aliado da gestão de pessoas,
auxiliando na diminuição da complexidade na administração dos trabalhadores dentro da
organização, buscando desenvolver habilidades que promovam um ambiente de trabalho em
que as pessoas estejam motivadas, voltadas para o resultado e trabalhando em grupos em prol
dos objetivos estratégicos da empresa. Nesse cenário, é importante despertar os talentos que
ali estão inseridos numa abordagem que leve em consideração competências que foquem
tanto no campo pessoal, como no campo pro ssional, tais como: comunicação assertiva,
criatividade, organização, inovação, capacidade de tomar decisões, competitividade, entre
outros.

Conceitos de Grupo Construtivos e Grupos Obstrutivos

Quando formamos um grupo ou uma equipe de trabalho, temos que lembrar que todas as
faces do humano estão evidentes no trabalho, desde os valores morais e éticos ensinados pela
família, até as normas estabelecidas no ambiente pro ssional. Até porque um grupo, um
coletivo de colaboradores não pode ser pensando apenas como uma quantidade de pessoas,
existem ali histórias, diferentes culturas, valores sociais que acompanham cada um deles.
Nesse sentido, quando no ambiente de trabalho, ao produzir conhecimento e atingir metas e
resultados esperados, os grupos também estão criando e compondo para si, baseado em suas
crenças e valores. Assim, os grupos, ao mesmo tempo em que buscam os resultados das
empresas, estão aprendendo novos conhecimentos que levarão para sua vida.
 Figura 2
Fonte: Getty Images

Por isso, um grupo ou uma equipe não tem uma trajetória única ou somente um percurso a
ser seguido dentro da organização. Dessa forma, um grupo destaca-se por compartilhar
relações, seus entendimentos, não com vistas a concordâncias, e sim que estejam engajados
em construir uma relação bené ca para as pessoas que dele participam e para a empresa.

Dessa forma, uma equipe é parte da estratégia de organização de uma empresa para gerar
resultados. O verdadeiro desa o está na concepção e “manutenção” dos grupos, que podem
tornar-se obstrutivos ou construtivos.
Re ita
Você se considera parte de um algum grupo, seja na vida pessoal ou
pro ssional?
O que é grupo? Para Zimerman (2000), grupos são comparáveis a uma
orquestra: produzem uma melodia, que é mais do que a soma de notas
musicais, é combinação e arranjo entre elas. Para além dos músicos,
seus instrumentos, partituras e preparo, ouvimos o que produzem em
conjunto, ou seja, o processo grupal, ocorre como consequência de
uma relação entre pessoas para um m. De acordo com Fleury e Fleury
(2008, p. 16), pelas atitudes de um grupo, percebemos os saberes de
cada um na construção de um saber coletivo, pois "a re exão é
desencadeadora do conhecimento uma vez que propaga uma
ressonância no espaço e cria um movimento de desenvolvimento da
consciência".

Grupos Obstrutivos e Construtivos

Um grupo pode se tornar obstrutivo quando uma (ou mais pessoas) pertencente àquela equipe
de pessoas possui o desejo de se sobrepor a seus colegas, instrumentalizando na prática seu
“domínio” sobre os demais.

Isso pode ocorrer porque, no grupo, existem pessoas que possuem comportamento
autodestrutivo e vão somatizando questões que, a princípio, seriam inofensivas. Nesse caso, o
processo obstrutivo ocorreria de forma mais devagar, com certa lentidão e possivelmente não
tão perceptível para as demais pessoas do grupo, lideranças e gestão da organização.
Um grupo obstrutivo pode acontecer também por meio do (OSÓRIO 1997):

Narcisismo: quando alguém tem muita di culdade em olhar, escutar e considerar

as opiniões dos colegas. Por vezes, nem reconhece os outros e o mundo
organizacional em que está inserido. Quando isso ocorre, di culta a cooperação
entre o grupo para a conclusão de tarefas. Da mesma forma, o narcisista não
admira as outras pessoas e não reconhece sua importância para a execução de
uma tarefa, podendo ter, inclusive, uma postura de inveja e hostilidade perante
outras pessoas. Assim, acaba impedindo a evolução do grupo como um todo.

Arrogância: quando alguém do grupo tem uma posição de arrogância sobre os

demais, acaba inabilitando as competências alheias e, por vezes, faz a equipe
estagnar.

Hipocrisia: são as atitudes que impossibilitam uma mudança social, pois o grupo
se comporta como se estivesse tudo bem, mesmo quando não está. Quando
impedimos que esses sentimentos con itantes apareçam, estamos, como diz o
ditado popular, “tapando o sol com a peneira”, e as mudanças capazes de
assegurar que o grupo continue unido e e caz perdem-se.

Dessa forma, quando um grupo se institucionaliza por meio obstrutivo, devia-se do seu
objetivo original, servindo apenas dos objetivos de quem está obstruindo, seja pelo meio que
for, a visão primária daquela equipe de trabalho.

Nesse sentido, do mesmo modo que o grupo pode tomar um caminho obstrutivo, ele pode
também tomar um caminho construtivo. Ou seja, é possível perceber alguns dos
comportamentos relatados acima e pensar mudanças indispensáveis para remoção desses
pontos obstrutivos, com vistas ao resgate do vínculo e do uxo de trabalho produtivo e
criativo do grupo.

Assim, quando, de forma prática, os grupos constroem vínculos de con ança e afeto, podem
acolher comportamentos “ruins”, fazendo prevalecer os sentimentos construtivos e de
cooperação. Nesse sentido, percebem que as diferenças são importantes e podem relevar
novas formas de ver uma mesma situação, novas visões de mundo que trazem soluções mais
e cientes. Além disso, acolher as di culdades, por mais complexo que pareça, fortalece as
relações do grupo, pois se percebe que todo mundo tem fragilidades. Em grupo, muitas vezes,
há condições de encontrar melhores saídas, e potencializar as diferentes competências
existentes na equipe.

Dessa forma, dentro um grupo, é importante abrir espaço para que as pessoas possam pensar
sobre seu trabalho, seu impacto em um projeto ou na própria organização, reconhecendo seu
espaço e seu papel no grupo, bem como sua contribuição como pro ssional.

Saiba Mais
No livro “Como trabalhamos com grupos” (ZIMERMAN; OSÓRIO,
2007), os autores contam a seguinte história:

“Imaginemos que estamos num grupo informal para estudar os processos obstrutivos nas
instituições sociais em geral. A motivação que nos aproximou é a curiosidade sobre esses
fenômenos e o desejo de compreendê-los. Eis quando alguém repentinamente propõe “E se
fundássemos uma sociedade para estudar esses processos obstrutivos? Ponho-me desde já a
disposição para tomar todas as providências necessárias”. Outro colega diz que se for assim,
precisa-se que se cogitem nomes para compor a diretoria da sociedade e logo indica alguns
cargos como tesoureiro, secretário, deixando vaga a cadeira de presidente, que é na sequência
preenchida pelo nome de quem está organizando o processo. Em meio a todas essas
discussões, se perdeu o objetivo inicial do grupo, dando lugar a questões de poder entre os
participantes. ”

- ZIMERMAN; OSÓRIO, 2007, p.72-73

Con itos que Geram Crescimento
Antes de começar a nossa conversa sobre con itos que geram crescimento e como eles se
moldam dentro das organizações, gostaríamos primeiro de conceituar a palavra con ito: para
Gri n (2007, p. 450), o “con ito é o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos
ou empresas, que, de forma negativa, causa discórdia e antipatia e, de forma positiva, motiva o
aprendizado e a busca por novos desa os”. Já para Ahrens (2012), o con ito é uma
oportunidade de crescimento para a organização, visto que novas opiniões, expressões e
possibilidades são criadas, ou seja, o que torna o con ito algo negativo não é a divergência de
pensamento e sim a reação que temos diante dele. E para Wisinski (1995), o con ito é parte
das dinâmicas interpessoais, logo, um fenômeno normal e natural e, quando tratado de
maneira correta, pode ser, ao menos, administrado, muitas vezes, resolvido e, em alguns
casos, apresentar resultados criativos.
 Figura 3
Fonte: Getty Images

Nesse sentindo, ca claro que os con itos estão presentes no nosso dia a dia, na nossa vida
tanto pessoal como pro ssional. No que diz respeito ao trabalho, quando as organizações
buscam criar um ambiente que os colaboradores se sintam motivados e envolvidos e com a
mesma, o con ito pode acabar se formando. Quando as empresas criam seus diferenciais
competitivos, o trabalho pode ocorrer de forma tranquila, assim como pode ocorrer de forma
conturbada.
Cabe evidenciar que, como já mencionado anteriormente, as pessoas têm comportamentos,
crenças, valores, forma de agir diferentes, e é nessa diversidade que as organizações precisam
gerenciar possíveis con itos para o crescimento. Contudo, executar esse gerenciamento na
prática requer uma série de cuidados, pois o con ito é positivo ou negativo de acordo com a
perspectiva que lhe é conferida, ou seja, deixa de ter um aspecto positivo quando o foco está
conectado com a forma de pensar individual de cada pessoa e não na visão e objetivos da
empresa.

Assim, quando, por exemplo, diferentes gerações trabalham juntas, podem ocorrer con itos
de relacionamento por divergência de pensamentos. Nesse caso, é preciso proporcionar um
ambiente que permita aos colaboradores o espírito de tolerância para conviver em harmonia
com quem tem opinião distinta.

Re ita
Como você lida com os con itos no seu local de trabalho?

Saber gerenciar um con ito de forma bené ca para a empresa é no que consiste a gestão de
con itos.

Segundo Robbins et al. (2010), o processo do con ito pode ser visto em forma de estágios:

Estágio I – Incompatibilidade
Acontece quando a comunicação ou a estrutura ou as variáveis pessoais dão condições para
que se inicie um con ito.
Estágio II – Personalização
Nesse momento, as questões relacionadas ao con ito são de nidas (o con ito é percebido e
existe o envolvimento das pessoas).

Estágio III – De nição de Estratégias

Nesse estágio, é a forma de atuação que permitirá resolver o con ito de acordo com os
pensamentos de cada parte.

Estágio IV – Comportamento
Aqui, de ne-se o processo de envolvimento e interação com a situação con itante.

Estágio V – Consequências
Por m, percebe-se a ação e a reação entre as partes envolvidas.

Nesse cenário, percebe-se que é indispensável ao sucesso das organizações, saber administrar
con itos. Essa gestão começa quando acontecimentos con itantes são admitidos no
ambiente e solução são pensadas para lidar com essas situações. Cabe aos gestores entender a
abordagem mais promissora mediante o ocorrido: abordagens de forma indireta e de forma
direta. Na indireta, busca-se, num primeiro momento, uma diminuição de contato, e se dá
foco às mudanças comportamentais que necessitam atenção. Na direta, são analisadas e
identi cadas as razões para o con ito e busca-se uma solução em conjunto
(SCHERMERHORN et al. 1999). Já para Chiavenato (2010), existem várias formas de gerenciar
con itos, aqui destacamos:

Evitação: fuga das reais causas do con ito, como se ele não tivesse ocorrido;

Acomodação: deixar o motivo verdadeiro do con ito para ser resolvido depois,
acomodando os sentimentos de todos;

Autoritarismo: resolução é imposta por quem tem autoridade na organização;

Acordo: chama-se para a conversa e se resolve em conjunto o con ito;

Colaboração: negocia-se a redução das diferenças que causaram o con ito.

Por meio dessas opções apresentadas, parece claro que, para resolver um con ito de forma
harmoniosa, é preciso compreender o comportamento dos colaboradores dentro e fora da
situação ocorrida, bem como no comportamento do próprio grupo ou setor de trabalho como
um todo. Quando se tem trabalhadores com um grupo integrado, que reconhecem o seu
comportamento e dos outros, com maturidade, certamente, irá desenvolver um trabalho mais
satisfeito e motivado, e maior realização pessoal e pro ssional.

Nesse sentido, destaca-se a importância da gestão da organização e de seus líderes, para que
estejam dispostos a educar os colaboradores para se tornarem uma equipe que saiba lidar com
opiniões divergentes como uma fonte para desenvolver a criatividade e produtividade na
solução de problemas que possam surgir, garantindo harmonia em todo o processo.

Por m, nesse processo de educar para o crescimento, é preciso investir em conhecer o outro
e suas di culdades; saber argumentar de forma crítica; motivar a con ança em si e no outro;
conseguir ouvir o outro e comunicar seus pensamentos; desenvolver um clima de cooperação
e exibilidade, de forma que o con ito seja uma fonte de crescimento dentro da organização.

Em Síntese
Gerenciar pessoas e o comportamento humano implica estar
preparado para liderar um grupo de pessoas e desenvolvê-las, pois,
por mais desa ador que seja, são elas o fator de diferencial de uma
organização. Para isso, é preciso educar para o desenvolvimento de
competências, habilidades e atitudes. Nesse processo, podem ocorrer
con itos que, se ajustados para o crescimento de todos, facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais, deixando evidente a
importância da clareza sobre "aonde se quer chegar", pois, assim,
“qualquer lugar, pessoas e situações estarão ok”.
2/3

Material Complementar

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados

nesta Unidade:

Vídeos
O que o con ito produtivo pode oferecer ao ambiente de trabalho?

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O que nos faz sentir bem em nosso trabalho?

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Leitura
Constituir-se enquanto grupo: a ação de sujeitos na produção do coletivo

Constituir-se enquanto grupo: a ação de sujeitos

na produção do coletivo
Constituir-se enquanto grupo: a ação de sujeitos na produção do coletivo
Andréa Vieira Zanella Renata Susan Pereira Universidade Federal de Santa
Catarina Resumo Este artigo tem por objetivo analisar o processo de
constituição de um grupo a partir de dados coletados em pesquisa com uma
turma de vinte servidores públicos, participantes de um programa de
formação de gerentes em serviço.
 LEIA MAIS SCIELO 

A Importância da Gestão de Pessoas dentro das Organizações

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1

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES

Afrânio de Paula
Letícia Veiga
Galdino1
Vasques2
RESUMO

Este trabalho mostra que na atualidade, ou seja, e em especial as

organizações estão
voltadas para o lucro, rentabilidade está inserida em um ambiente altamente
competitivo, com
aceleradas mudanças econômicas, políticas e sociais, que causam
distanciamento das pessoas.
Estudar o comportamento organizacional em uma empresa de qualquer ramo de
atividade, sem
duvida que cada uma tem sua importância destacada. Este artigo tem como
finalidade retratar ea
Page / 12 dentro das organizações, ou seja, porque
1das pessoas
analisar o comportamento
se comportam de
maneiras diferentes, voltado para o propósito de sistematizar-se como um grupo
de estudo com a
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Referências

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