Apontamentos de Comportamento e Mudanca Organizacional

Apontamentos da Disciplina de Comportamento e Mudança Organizacional – UniSave -
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CONTEÚDOS DA UNIDADE 01: NOÇÕES GERAIS SOBRE COMPORTAMENTO E

MUDANÇA ORGANIZACIONAL
 Introdução;
 Conceito de Comportamento Organizacional:
 Níveis do Estudo do Comportamento Organizacional;
 Disciplinas que Contribuem para o Estudo do Comportamento Organizacional.
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas e o Comportamento Organizacional estão directamente ligados.

Esta afirmação, secunda-se na medida em que a gestão de pessoas é composta por pessoas e
organizações e, o Comportamento Organizacional possui como fonte os recursos humanos.
Para CHIAVENATO (1999, p.8), gestão de pessoas é o conjunto de politicas e práticas

necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionado com as pessoas ou
recursos humanos. Por conseguinte, a gestão de pessoas dentro das organizações se torna
variáveis, pois a cultura de cada empresa é diferenciada e, se torna vulnerável dependendo da
mentalidade que predomina a empresa.
Assim, em poucas palavras, pode-se afirmar que, o Comportamento Organizacional (CO)

é um campo de pesquisa que ajuda a prever, explicar e possibilitar a compreensão de
comportamento nas organizações, ou seja, o Comportamento organizacional pode ser entendido
como o estudo do comportamento humano nas empresas, buscando prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento dos colaboradores no ambiente organizacional.
CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)
O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga

o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional, (ROBBINS, 2005, p. 6).
Autor: Rosângelo Paúnde Página 1

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Este campo de estudos estuda três determinantes do comportamento nas

organizações: os indivíduos, os grupos e a estrutura.
Quer dizer, o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as

pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as
organizações trabalhem mais eficazmente.
Em uma definição mais resumida, podemos dizer que, o Comportamento

Organizacional (CO) se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de
como este comportamento afecta o desempenho das empresas.
Portanto, vivemos num mundo organizado, pelo que compreender as organizações e o

que acontece no seu seio, ou seja, o Comportamento Organizacional (CO) é uma tarefa
fundamental para qualquer profissional interessado na gestão das organizações, no seu estudo e
na intervenção psicossocial das mesmas.
NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para ROBBINS (2005), o Comportamento Organizacional está disposto em três níveis:
 Primeiro, nível individual, em que somente uma pessoa realiza actividades para a
organização;
 Segundo nível grupal, no qual os indivíduos se reúnem para discutir o trabalho e;
 Terceiro e ultimo nível a estrutura, no qual a organização elabora uma estratégia de
trabalho e seus colaboradores somente o executam.
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Como acontece em outras ciências do curso de Administração, o Comportamento

Organizacional (CO) enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades
organizacionais, recebe contributos de várias ciências como sejam a psicologia, sociologia,
psicologia social, antropologia, e a ciência política. Cada uma delas tenta explicar a
compreensão de determinado aspecto do comportamento humano no ambiente da organização.

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A Psicologia tem contribuído, principalmente, para a análise do comportamento

organizacional ao nível individual, enquanto as demais têm contribuído para a compreensão
de elementos e processos grupais e organizacionais. A seguir veremos como cada uma dessas
ciências contribui para o estudo do comportamento organizacional dentro das organizações:
Primeiro, a Psicologia, é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento dos

seres humanos e dos animais. Assim sendo, os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao esforço de
compreender o comportamento individual em diversos contextos sociais e profissionais, como
nas organizações. Estes psicólogos, desenvolvem teorias e métodos relativos aos processos de
aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, liderança, motivação, satisfação com o
trabalho, processos de tomada de decisão, recrutamento e seleção de pessoal e stresse
profissional, entre outras temáticas.
Segundo, a Psicologia Social, é uma área dentro da Psicologia cujo foco é a influência
de um indivíduo sobre outro. Os psicólogos sociais estão interessados nos processos grupais tais
como a conformidade, a influência social, a tomada de decisões em grupo ou os conflitos entre
indivíduos. Um dos temas mais investigados pela Psicologia Social é a mudança: como
implementá-la e como reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, os investigadores
em Psicologia Social também fazem contribuições significativas nas áreas de medição,
entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação e as formas em que as actividades
em grupos podem satisfazer as necessidades dos seus membros.
Terceiro, a Sociologia, enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu

comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham os
seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos foi o estudo do comportamento dos
grupos dentro das organizações, especialmente os formais e complexos. Algumas das áreas de
estudo do Comportamento Organizacional que mais receberam contribuições da Sociologia
foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipas de trabalho, a cultura organizacional, a
teoria e a estrutura da organização formal, e aspectos como poder e comunicação nas
organizações.

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Quarto, a Antropologia, é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos

e as suas actividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes ajuda a
compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos entre povos de
diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações.
Quinto, a Ciência Política, embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições

dos investigadores em Ciência Política para o estudo do Comportamento Organizacional têm
sido significativas. A Ciência Política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos
dentro de um ambiente político. Portanto, alguns dos tópicos específicos desta área são a
estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para a
satisfação das suas próprias necessidades.
Todas essas ciências são fundamentais para compreender o comportamento dos

indivíduos dentro de uma organização, suas necessidades e objectivos.
Indivíduos e organizações possuem objectivos a alcançar. As organizações recrutam e

seleccionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles atingirem seus objetivos
organizacionais. Todavia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados possuem objectivos
pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los
(CHIAVENATO, 2002, p.114).
Portanto, objectivos movem pessoas e organizações e, são por meio deles que a
organização motiva seus colaboradores a apresentar um melhor desempenho dentro da empresa
com base num pacote de remuneração tais como: melhores salários, benefícios sociais,
segurança e estabilidade no emprego onde simultaneamente um melhor desempenho do
individuo implica no maior desenvolvimento da empresa gerando lucro, aumentando a
productividade, reduzindo custos e aumentando a participação no mercado.
A motivação dentro da organização é fundamental para o maior rendimento do indivíduo

e, existem teorias que dão base a esta afirmação, a mais conhecida é a Hierarquia das
Necessidades, de MASLOW e, se divide em cinco níveis:
1. Fisiológicas: que são as necessidades corpóreas;

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2. Segurança: proteção para danos físicos e emocionais;
3. Sociais: necessidade de aceitação na sociedade, e de pertencer a algum grupo, ter

aceitação e amizade.
4. Estima: inclui factores internos de estima, como respeito próprio, realização e

autonomia, e fatores externos, como status e reconhecimento;
5. Auto-realização: onde o indivíduo torna-se tudo o que é capaz de ser.
Na medida em que as necessidades vão sendo atingidas, iniciadas pela base, a próxima se
torna dominante. O indivíduo move-se para o topo da pirâmide.
Analisando a pirâmide, essa teoria sugere que embora nenhuma necessidade seja
satisfeita por completa, uma necessidade substancialmente satisfeita atinge caráter motivacional
(ROBBINS, 2005).
Contudo não podemos afirmar que existe algo que sirva de fórmula ou receita para uma
organização de sucesso, o empregador deve analisar e conhecer a fundo as necessidades de seu
empreendimento, e deste modo recrutar colaboradores que estejam a par destas metas.
O colaborador por sua vez deve apresentar um alto comprometimento com a organização,
ambos em sintonia, os resultados serão positivos, satisfazendo os objetivos dos indivíduos e da
organização.
RESUMINDO: O Comportamento Organizacional (CO), implica reconhecer como as

características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm influência nos
comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na motivação e nos resultados
organizacionais, sempre que os indivíduos provocam mudanças na própria organização. Além
disso, para compreender o comportamento é preciso considerar que as organizações são sistemas
sociais complexos, onde estão presentes processos relevantes como as relações interpessoais e
os processos de conformidade e influência social. Finalmente, as organizações estão inseridas
num contexto social, económico e cultural determinado, que é preciso analisar para compreender
o comportamento organizacional.

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QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE
1. Defina Comportamento Organizacional (CO) e, diga qual é a relação que tem com a
Gestão de Pessoas (GP).
2. Quais os níveis do estudo do Comportamento Organizacional? Depois de enumerar os
níveis, explique como ambos se relacionam entre si.
3. Quais as disciplinas que se relacionam com o estudo do Comportamento Organizacional?
Escolha duas delas e, explique como se procede esse relacionamento.

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CONTEÚDOS DA UNIDADE 02: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO

INDIVIDUAL.
 Introdução;
 Características Biográficas e Características de Habilidades;
 Tipos de Habilidades;
 Aprendizagem;
INTRODUÇÃO
Como vimos na unidade anterior, o comportamento organizacional assenta num modelo

de três níveis, a saber: Nível Individual, nível do grupo e, por fim, nível estrutural ou
organizacional. Portanto, à medida que caminhamos do nível individual para o organizacional,
vamos aumentando sistematicamente o nosso entendimento sobre o comportamento dentro das
organizações. Assim sendo, cada nível é construído sobre o anterior. Por exemplo, o conceito de
grupo é construído sobre o nível básico do individuo e, sobre os níveis do individuo e do grupo,
chegamos ao nível do comportamento estrutural ou organizacional.
Por conseguinte, para o entendimento efectivo desta cadeira, vamos iniciar pelo estudo do
nível primário, ou seja, do nível básico, que é o nível individual.
A inteligência é uma das características que as pessoas trazem quando entram em uma
organização. Assim, nesta unidade vamos analisar como as características biográficas (como
idade e sexo) e as habilidades (como a inteligência) afectam o desempenho e a satisfação dos
funcionários numa determinada organização, não se esquecendo do impacto que as mesmas
características tem na produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação dos funcionários.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
As características biográficas de um individuo dentro da organização, podem ser

definidos com mais facilidade visto que são de fácil alcance. Estes, são dados que na sua
maioria, podem ser obtidos simplesmente a partir das informações contidas na ficha pessoal do
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funcionário. Assim, as características mais óbvias, seriam idade, sexo e tempo de serviço na
organização.
Idade
A relação entre idade e desempenho do funcionário, é provavelmente um aspecto de

maior importância, na medida em que, primeiro existe um consenso de que o desempenho
profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isto ser ou não verdade, o facto
é que muita gente acredita e age de acordo com essa crença. A segunda razão, é que, a mão de
obra está envelhecendo.
Por um lado, os funcionários mais velhos apresentam uma série de qualidades positivas,
especificamente a experiência, o bom senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a
qualidade. Por outro lado, eles também são considerados pouco flexíveis e avessos às novas
tecnologias.
Não obstante, em uma época em que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e

abertos à mudanças, esta percepção negativa associada à idade é, evidentemente, obstáculo à
contratação deste tipo de trabalhadores e, aumenta a probabilidade de que eles sejam os
primeiros a serem demitidos em um processo de diminuição de pessoal.
Assim, qual é o efeito que a idade tem, realmente, sobre os factores como produtividade,
absenteísmo, rotatividade e satisfação?
Quanto mais velho, o colaborador tem menor probabilidade de deixar seu emprego.
Esta conclusão tem como base a relação entre a idade e a rotatividade. Assim, quando um
trabalhador chega a envelhecer ele tem menos oportunidades de emprego. Além disso, os mais
velhos têm menos probabilidades de pedir demissão por causa do seu tempo de serviço na
organização, porque costuma-lhes propiciar salários mais elevados, férias remuneradas mais
longas e planos de pensão mais atraentes.
Quanto mais velho, o colaborador tem maior probabilidade de absenteísmo no local de

trabalho. A relação entre a idade e o absenteísmo está muito relacionada ao facto de que a
ausência no local de trabalho pode ser evitável ou inevitável. Em geral, os trabalhadores mais

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velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. Contudo, quando a
falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos é maior, provavelmente devido a problemas de
saúde associados ao envelhecimento e porque eles necessitam de mais tempo para a
convalescença.
Agora, como a idade afecta a produtividade? Existe uma crença generalizada de que a
produtividade diminui com a idade. Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades, como
rapidez, agilidade, força física e coordenação, se deterioram com o passar do tempo e que a
monotonia do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da
produtividade.
Finalizando, qual seria, a relação entre a idade e a satisfação com o trabalho. Nesse
sentido, as evidências são controvérsias. Muitos estudos indicam uma relação positiva, se
distinguirmos funcionários especializados dos não-especializados. Assim, a satisfação tende a
crescer ao longo do tempo entre os funcionários especializados, enquanto que, entre os não-
especializados, diminui na média idade e, volta a subir nos anos seguintes, estes últimos devido
ao conformismo com a organização, assim como com as tarefas desempenhadas, desde o
ingresso na organização.
Sexo
Com relação a esta característica biográfica, existem muitos debates, preconceitos e

opiniões, principalmente com relação às mulheres poderem ou não ter o mesmo
desempenho profissional que os homens. A evidência sugere que, em primeiro lugar, o mais
razoável é admitir que existem poucas, se é que existem, diferenças entre homens e mulheres
capazes de afectar seus desempenhos dentro da organização.
Por exemplo, não existe qualquer diferença consistente entre homens e mulheres quanto
às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espirito competitivo,
motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.
Entretanto, estudos psicológicos mostram que as mulheres tendem a aceitar mais

facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa

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de sucesso, mas essas diferenças são mínimas. No que tange a produtividade no trabalho, não
existem diferenças entre homens e mulheres.
Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando
o funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por esquemas de trabalhos, ou seja, as
mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período e horários mais flexíveis,
para poder conciliar suas responsabilidades familiares.
Quanto ao absenteísmo e a rotatividade, o que as pesquisas dizem sobre os homens e

mulheres? No caso da rotatividade, a evidencia é que não há diferenças significativas. Contudo,
o índice de pedidos de demissão de mulheres é semelhante aos dos homens.
No concernente ao absenteísmo, as pesquisas mostram claramente que as mulheres

faltam mais ao trabalho do que os homens. Este facto é justificável na medida em que, a cultura
mundial, tradicionalmente coloca as responsabilidades sobre a família e o lar nos ombros da
mulher. Assim, quando um filho está doente ou alguém precisa ficar em casa para receber por
exemplo um mestre, é sempre a mulher que falta ao serviço para cuidar disso.
Estabilidade no Emprego
A última característica biográfica que vamos analisar é a estabilidade no emprego.

Diversas análises sobre a relação entre o tempo de serviço e produtividade foram feitas pelo
mundo fora e, se definirmos o tempo de serviço em termos de tempo de permanência em um
mesmo emprego, podemos dizer que as evidências mais recentes indicam uma relação positiva
entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade entendida como experiência no
emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.
Quanto à relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo, as pesquisas são

muito conclusivas. Estes estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a
antiguidade e o absenteísmo, ou seja, quanto mais tempo de serviço tiver na organização, menos
frequência tem de faltas assim como de dias não trabalhados e, quanto menos tempo de serviço
tiver na organização, mais frequência terá de faltas e de dias não trabalhados.

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No que tange à relação entre a estabilidade no emprego e a rotatividade, pesquisas

mostram que, quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor é a probabilidade de
ela se demitir. Portanto, o comportamento passado é o melhor previsor do comportamento futuro
de um individuo dentro de uma organização, ou seja, a estabilidade de um colaborador em um
emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.
Com relação à estabilidade no emprego e a satisfação, estas duas variáveis estão

directamente relacionadas. Isto é justificável na medida em que, quanto mais tempo estiver em
um emprego, mais satisfeito com o emprego estará o colaborador, porque de contrário, teria
feito uma rotatividade.
CARACTERÍSTICAS DE HABILIDADES
Todo o ser humano tem pontos fortes e pontos fracos em determinada habilidade, que
podem torná-lo melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou actividades, ou
seja, tem habilidades diferentes.
Assim, do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas têm habilidades

diferentes, o essencial é descobrir como as pessoas diferem em suas habilidades e usar esse
conhecimento para aumentar a chance de que o funcionário desempenhe suas funções
profissionais de modo satisfatório.
Por conseguinte, segundo (ROBBINS, 2005, p. 34), habilidade refere-se à capacidade

de um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. Outrossim, é uma
avaliação geral de tudo o que um individuo pode fazer.
As habilidades totais de uma pessoa, normalmente são formados por dois grandes grupos:
as habilidades intelectuais e as habilidades físicas.
Habilidades Intelectuais
As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de actividades

mentais, como por exemplo: pensar, raciocinar e resolver problemas. Assim, os testes de
quociente intelectual (QI), por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade.

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Para tal, existem sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais a saber:
 A aptidão para números;

 A compreensão verbal;
 A velocidade/rapidez de perceção;
 O raciocínio indutivo;
 O raciocínio dedutivo;
 A visualização espacial e;
 A memória.
Tabela n° 01: Quadro Resumo das Dimensões das Habilidades
Dimensão Descrição Exemplo Funcional
Aptidão para Números Habilidade para fazer cálculos Contador: calcular o imposto
aritméticos rápidos e precisos sobre vendas de mercadorias
Compreensão Verbal Habilidade para entender o Gerente de Recursos

que é lido ou escutado e como Humanos: seguir as políticas
é a relação das palavras entre da organização para a
si contratação de pessoal
Rapidez de Percepção Habilidade para identificar Auditor de Contas:

semelhanças e diferenças identificar pistas de sonegação
visuais de maneira rápida e fiscal
precisa
Raciocínio Indutivo Habilidade para identificar Pesquisador de Mercado:

uma sequência lógica em um fazer a previsão da demanda
problema e, depois, resolvê-lo de um produto para um
período futuro

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Raciocínio Dedutivo Habilidade para usar a lógica Supervisor: escolher entre

e avaliar as implicações de um duas sugestões feitas por
argumento funcionários
Visualização Espacial Habilidade para imaginar Decorador de interiores:

como um objecto ficaria se a remodelar um escritório
sua posição no espaço fosse
modificada
Memória Habilidade para reter e evocar Vendedor: lembrar os nomes

experiências passadas dos clientes
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 35
Por conseguinte, as diversas funções profissionais demandam/necessitam de diferentes

habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um
serviço em termos de necessidade de processamento de informações, maior necessidade, por
exemplo, de habilidades verbais e de memória para que ele seja realizado com sucesso.
Tipos de Inteligência
Portanto, a inteligência pode ser melhor compreendida se a dividirmos em quatro tipos:
 Inteligência Cognitiva;
 Inteligência Social;
 Inteligência Emocional e;
 Inteligência Cultural.
Inteligência Cognitiva: este tipo de inteligência, abrange as aptidões tradicionalmente

mensuradas pelos testes (dimensões acimas citadas).
Inteligência Social: é a habilidade de se relacionar eficazmente com os outros;
Inteligência Emocional: refere-se à habilidade de identificar, compreender e administrar

as emoções;

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Inteligência Cultural: é a percepção das diferentes culturas e a capacidade de operar

com sucesso em situações que envolvem multiculturalismo.
Com base nestas múltiplas inteligências, é possível explicar, por exemplo, porquê
pessoas consideradas inteligentes, ou seja, aquelas que possuem grande inteligência cognitiva,
nem sempre se adaptam ao dia a dia, ou não conseguem trabalhar bem com outras pessoas ou
não conseguem ter sucesso, quando assumem papeis de liderança.
Habilidades Físicas
Da mesma maneira que as habilidades intelectuais têm um papel importante nas funções
complexas, que demandam/necessitam de processamento de informação, as habilidades físicas
especificas ganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e não
especializados.
Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual, força nas pernas
requerem que os administradores identifiquem as habilidades físicas de um funcionário. Assim,
identificam-se nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas, divididas
em três grupos de factores: Factores de Força, Factores de Flexibilidade e Outros Factores, a
saber:
Tabela n° 02: As Nove Habilidades Físicas Básicas
FACTORES DE FORÇA DESCRIÇÃO
1. Força Dinâmica Habilidade para exercer força muscular repetidamente

ou continuamente por dado período
2. Força no Tronco Habilidade para exercer força muscular usando os

músculos do tronco (especialmente os abdominais)
3. Força Estática Habilidade para exercer força muscular em relação a

objectos externos

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4. Força Explosiva Habilidade para gastar um máximo de energia em uma

série de acções explosivas
FACTORES DE FLEXIBILIDADE DESCRIÇÃO
1. Flexibilidade de Extensão Habilidade para estender ao máximo os músculos do

tronco e das costas
2. Flexibilidade Dinâmica Habilidade para realizar movimentos de flexão e

repetidos
OUTROS FACTORES DESCRIÇÃO
1. Coordenação Motora Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de

diferentes partes do corpo
2. Equilíbrio Habilidade para manter o equilíbrio em meio a forças

descentralizadas/diversificadas
3. Resistência Habilidade para manter o esforço máximo durante

longos períodos de tempo
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 36
É importante salientar que, existe pouca relação entre estas tarefas físicas, ou seja,
uma alta pontuação do funcionário em uma habilidade física qualquer, não é garantia do
mesmo sucesso nas demais habilidades físicas.
Assim, o bom desempenho do funcionário pode ser obtido quando os executivos

definirem quais dessas nove habilidades e, em que extensão ou medida são necessárias para a
realização das tarefas e, cada funcionário assegurar que no cargo em que desempenha tenha
aplicado a tal habilidade ou tais habilidades na medida certa.
Adequação entre o Trabalho e a Habilidade
O objectivo desta disciplina na presente unidade, é explicar e prever o comportamento

dos colaboradores no trabalho. Assim, é importante salientar que as funções requerem
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diferentes habilidades e que os colaboradores diferem em suas habilidades. Portanto, o

desempenho dos colaboradores melhora quando existe uma correcta adequação entre suas
habilidades e os requisitos das funções para as quais são designadas. (Reveja a Descrição de
Cargos e Funções em Desenho de Sistemas de Recompensas). Assim, as habilidades especificas
(intelectuais e físicas) necessárias para o bom desempenho de uma função, dependem dos
requisitos das tarefas.
A titulo exemplificativo, pilotos de avião precisam de habilidades de visualização

espacial; salva-vidas precisam tanto de habilidades de visualização espacial como de
coordenação motora; executivos precisam de habilidades de verbalização; operários na
construção de um prédio por exemplo, precisam de habilidades de equilíbrio e, por exemplo,
jornalistas que não possuem habilidades de raciocínio, terão dificuldades em seu exercício
profissional.
Em suma, ao dirigir apenas a atenção para habilidades das pessoas ou para os

requisitos das funções, ignora-se o facto de que o desempenho do colaborador depende da
interação desses dois aspectos. Por conseguinte, quando o funcionário não possui as
habilidades necessárias para o desempenho de uma determinada tarefa, ele vai fracassar
em seu desempenho e, consequentemente, terá a sua satisfação prejudicada.
APRENDIZAGEM
Todo o comportamento complexo é aprendido. Se pretendemos explicar e prever o

comportamento, precisamos antes entender como as pessoas aprendem.
Definição de Aprendizagem
De acordo com ROBBINS, 2005, p. 37, aprendizagem é qualquer mudança

relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência.
Assim, a primeira evidência de que ocorreu um aprendizado é haver uma mudança

observável no comportamento do colaborador. Portanto, a mudança pode ser boa ou má do
ponto de vista organizacional, ou seja, as pessoas podem aprender comportamentos

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desfavoráveis, como por exemplo apegar-se a comportamentos que visem a redução do seu
desempenho, ou a aumentar o seu desempenho.
A segunda evidência, é que a mudança precisa ser relativamente permanente. Isto

porque, mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar qualquer
aprendizado. Assim, o requisito de ser permanente deixa de fora mudanças no comportamento
causadas por exemplo, por fadiga ou por adaptações temporárias.
A terceira evidência, é que a definição de aprendizado está focada no comportamento.

Ou seja, o aprendizado acontece quando há uma mudança nas acções. Entretanto, uma mudança
nos processos mentais ou nas atitudes de um colaborador quando não reflete em seu
comportamento, não é um aprendizado.
Finalmente, a quarta evidência, sugere que para que haja um aprendizado é pertinente
que a mudança provenha de uma experiência relativamente permanente no comportamento,
na medida em que, a experiência pode ser adquirida directamente, através da observação ou da
prática, ou indirectamente através de leituras diversas.
1. Que previsões você pode fazer, levando em conta características como idade, sexo e
permanência no emprego?
2. Descreva os passos específicos que você daria para assegurar que uma pessoa tem as
habilidades adequadas para uma determinada função.

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CONTEÚDOS DA UNIDADE 03: PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES

INDIVIDUAL.
 Introdução;
 Percepção. Definição;
 Factores ou Características que Influenciam a Percepção;
 Teoria da Atribuição na Percepção da Pessoa ou do Indivíduo;
 A Percepção e a Tomada de Decisões Individual;
 Os Seis Passos do Modelo de Tomada de Decisão Racional.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos discutir um pouco sobre a percepção sem se esquecer de explicar
como a mesma influencia os julgamentos que fazemos dos outros. Posto isto, veremos a relação
existente entre a percepção e a tomada de decisões individuais e, descrever como as decisões
deveriam ser tomadas, tendo em conta os seis passos do modelo de tomada de decisões racional.
PERCEPÇÃO. DEFINIÇÃO.
As pessoas se comportam desta ou daquela maneira com base não em como o ambiente
externo realmente é, mas na forma como veem ou acreditam que ele seja. É a percepção da
situação que dá a base para o comportamento de um indivíduo ou colaborador.
Assim sendo, ROBBINS, 2005, p. 104, define a percepção como sendo o processo pelo
qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar
sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente
diferente da realidade objectiva.
Por conseguinte, para influenciar a produtividade é preciso antes demais, descobrir como
os colaboradores percebem o seu próprio trabalho. Outrossim, o absenteísmo, a rotatividade e a
satisfação com o trabalho são também reacções baseadas nas percepções individuais.

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FACTORES/CARACTERÍSTICAS QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
Como pode se explicar o facto de as pessoas olharem para uma mesma coisa e, cada uma
perceber de uma maneira diferente? Para explicar este fenómeno, existem diversos factores -
factores estes que podem estar no observador, no objecto ou alvo da percepção e, no contexto ou
situação em que se dá a percepção.
Quando um colaborador observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo,

essa interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador.
Assim, entre as características pessoais mais relevantes que afectam a percepção,

estão as atitudes, a motivação, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.
As características do alvo que está sendo observado também podem afectar a

percepção. Portanto, as características do alvo observado que podem afectar a percepção estão:
novidade, movimento, sons, tamanho, cenário, proximidade e semelhança. Portanto, as pessoas
barrulhentas costumam chamar mais a atenção do que as pessoas quietas. O mesmo se pode dizer
a respeito de pessoas muito atraentes. Como os alvos não são observados isoladamente, a sua
relação com o cenário influencia a percepção, do mesmo modo que a nossa tendência de agrupar
coisas próximas ou parecidas, como por exemplo, características distintas como traços físicos,
tonalidade de pele, etc.
Finalizando, o contexto ou situação dentro do qual percebemos os objectos ou eventos é

muito importante. Por isso mesmo, as características situacionais do evento observado que
podem afectar a percepção estão: momento, ambiente de trabalho, ambiente social.
Assim, o momento em que um objecto ou evento é observado pode influenciar a atenção,

bem como outros factores situacionais, como a localização, a iluminação, a temperatura ou
qualquer outro factor situacional.
Como exemplo para o contexto ou situação, posso não reparar para uma jovem de 20
anos em traje de noite e com maquiagem pesada dentro de uma boate numa noite de sábado. A
minha percepção, pode ser isso, muito normal. Mas se esta mesma jovem de 20 anos se
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apresentar do mesmo jeito que esteve vestida e maquilhada na noite de sábado, numa segunda
feira na sala de aula de uma Universidade para assistir a uma aula de comportamento e mudança
organizacional, certamente que eu e o resto dos alunos da turma, repararíamos fixamente nela.
Assim, nem o observador muito menos o alvo, mudaram da noite de sábado para a manhã de
segunda feira, mas a situação é diferente e, a percepção do observador perante o alvo, naquele
novo ambiente ou contexto/situação certamente que será outra.
Tabela n° 03: Resumo dos Factores/Características que Influenciam a Percepção
Factores/Características Factores/Características a Factores/Características a

a considerar no considerar no Objecto ou no considerar no Contexto ou na
Observador Alvo Situação
Atitudes; Novidade; Momento;
Motivações; Movimento; Ambiente de Trabalho e;
Interesses; Sons; Ambiente Social
Experiências e; Tamanho; -
Expectativas Cenário; -
- Proximidade e; -
- Semelhança -
Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2005, p. 105.
A TEORIA DA ATRIBUIÇÃO NA PERCEPÇÃO DA PESSOA OU DO INDIVÍDUO
Quando observamos as pessoas dentro de uma organização, tentamos encontrar

explicações quanto ao motivo de seus comportamentos. Portanto, a nossa percepção e o nosso
julgamento das acções de um indivíduo, serão significativamente influenciados pelas suposições
que fazemos sobre o estado de espírito do próprio indivíduo.

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Por conseguinte, para explicar as razões porquê julgamos as pessoas diferentemente

conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento, temos a Teoria da Atribuição.
Esta teoria, sugere basicamente que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos
determinar se a causa deste comportamento é interna ou externa ao indivíduo.
Entretanto, os comportamentos de causas internas, são aqueles vistos como os que

estão sob controle do indivíduo. Não obstante, o comportamento de causas externas é aquele
visto como resultante de estímulos de fora, ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada
àquele comportamento pela situação.
Como exemplo do acima exposto, podemos colocar à seguinte situação: se um

colaborador chega atrasado numa segunda feira ao local do trabalho, pode imaginar-se que ele
ficou na “farra” no domingo até mais tarde e, perdeu a hora de se levantar. Assim, esta seria uma
atribuição interna, do indivíduo. Mas, também pode se imaginar que o atraso se deveu a um
enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente na via pública. Portanto, esta seria
uma atribuição externa, ao indivíduo.
A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
Nas organizações, os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem duas ou mais

alternativas. Os altos executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais
produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde localizar uma nova
unidade da empresa.
Por seu turno, os executivos de nível médio e inferior, determinam o cronograma de

produção, selecionam os novos colaboradores e decidem como financiar os aumentos salariais.
Evidentemente, os demais funcionários ou colaboradores também tomam decisões que
afectam seu trabalho e a organização. Assim, as mais óbvias decisões neste nível são as de ir ou
não ao trabalho, quanto esforço despender nas actividades e cumprir ou não o que foi
determinado pelo chefe imediato.

Maxixe
Na actualidade, um número crescente de organizações está dando maior autonomia aos

seus funcionários ou colaboradores, transferindo para eles um poder de decisão historicamente
reservado aos executivos. Assim, a tomada de decisão individual é, portanto, uma parte
importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas tomam as
decisões e a qualidade de suas escolhas finais, dependem muito de suas percepções.
Assim sendo, é importante reter que, a tomada de decisões ocorre em reacção a um

problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado actual das coisas e o estado desejável
que exige uma consideração sobre cursos de acção alternativos. No entanto, o que é um
problema para uma pessoa, pode ser um estado satisfatório para a outra.
Portanto, todas as decisões requerem interpretação e avaliação de informações. Por

conseguinte, os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados
e interpretados. Diante disto, é pertinente que o tomador de decisões saiba quais dados, por
exemplo, são relevantes para uma determinada decisão.
Para responder a esta inquietação, devem ser elaboradas alternativas, com análise dos
pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mas, para a eficiência e eficácia dessa actividade, o
Processo Racional de Tomada de Decisão Individual será o grande responsável pela solução
final da mesma.
COMO TOMAR UMA DECISÃO: Processo Racional de Tomada de Decisões.
Aquele que toma decisões para optimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes
para maximização de valor, dentro de certos limites. Estas escolhas são feitas seguindo-se um
modelo: o modelo de tomada de decisões racionais. O mesmo modelo, contém seis passos
distintos.
O modelo de tomada de decisões racionais, começa com a definição do problema.

Como já foi mencionado acima, um problema existe quando há uma discrepância entre o
estado actual e o estado desejável. Por exemplo, se estiver calculando suas despesas mensais e,
descobrir que gasta 1.000,00Mt a mais do que o previsto em seu orçamento, terá definido um
problema. Por isso mesmo, muitas decisões mal tomadas têm origem na não identificação do
problema ou em sua definição equivocada.
Maxixe
Portanto, uma vez definido o problema, o tomador de decisões precisa identificar os

critérios de decisão que serão importantes para a sua resolução. Nesta etapa, ele determina o
que é relevante para decidir. É aqui que entram no processo, interesses, valores e outras
preferências pessoais do tomador de decisões. Por isso mesmo, a identificação destes critérios é
importante pois o que parece relevante para uma pessoa pode não ser relevante para outra. É
bom salientar também que, quaisquer factores não identificados nesta etapa, são considerados
irrelevantes para o tomador de decisões.
Outrossim, raramente todos os critérios identificados têm igual importância. Assim, o

terceiro passo do modelo é pesar (atribuir pesos aos) os critérios identificados anteriormente
para lhes atribuir a prioridade correcta nas decisões.
O quarto passo do modelo requer que o tomador de decisões desenvolva as alternativas

possíveis para resolver o problema de forma satisfatória. Nesta etapa, as alternativas são
apenas listadas, sem qualquer tentativa de avaliá-las.
Depois de elaboradas as alternativas, passamos para o quinto passo do modelo em que, o

tomador de decisões precisa analisar criticamente e avaliar cada uma das alternativas. Isto é
feito classificando-as de acordo com cada um dos critérios estabelecidos. Os pontos fortes e
fracos de cada alternativa se tornam evidentes quando elas são comparadas com os critérios e
pesos definidos no segundo e no terceiro passos do modelo.
Posto isto, passamos para a etapa final do processo, ou seja, para o sexto e último passo
do nosso modelo, que passa necessariamente pela selecção da melhor alternativa pelo cálculo
da decisão óptima. Isso é feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios
ponderados e selecionando-se a alternativa que tiver maior pontuação.
Tabela n° 04: Resumo dos Passos do Modelo de Tomada de Decisões Racionais
N° de Ordem Passos Sequenciados
01 Definir o Problema;
02 Identificar os Critérios para a Decisão;

Maxixe
03 Atribuir Pesos Específicos a Cada um Desses Critérios;
04 Desenvolver Alternativas;
05 Avaliar as Alternativas e;
06 Escolher a Melhor Alternativa.
Fonte: Extraído de ROBBINS, 2005, p. 111.
1. Defina percepção.
2. O que é a teoria da atribuição? Quais as suas implicações para explicar o comportamento
organizacional.
3. Um funcionário realiza uma tarefa insatisfatória em um determinado projecto. Explique o
processo de atribuição que será empregado por seu chefe para formar um juízo sobre o
desempenho desse funcionário.
4. O que é o modelo de tomada de decisões racionais e, como é que ele é aplicado para a
tomada de decisões.
5. 5. Quais os factores, em sua opinião, que diferenciam um bom tomador de decisões dos
maus? Relacione sua resposta com o modelo racional de tomada de decisões de seis
etapas.

Maxixe
CONTEÚDOS DA UNIDADE 04: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM

GRUPO.
 Introdução;
 Definição de Grupos;
 Grupos Formais versus Grupos Informais;
 Razões para que Colaboradores se Reúnam em Grupo;
 Estágios de Desenvolvimento de Grupos: O Modelo de Cinco Estágios;
 Estrutura do Grupo;
 Tomada de Decisões em Grupo;
 Técnicas de Tomada de Decisões em Grupo.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos discutir as pressões que os grupos exercem sobre os indivíduos,
sem deixar de lado os conceitos básicos de grupos, explicando por que razões as pessoas se
juntam em grupos e, como esses grupos formados funcionam concretamente. Por último,
discutiremos a maneira de criação de grupos eficazes dentro de uma organização.
DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE GRUPOS
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interactivos, que

se reúnem visando à obtenção de um determinado objecto, ROBBINS, 2005, p. 186. Ainda o
mesmo autor, afirma que, os grupos podem ser: Formais e Informais.
Os Grupos Formais, são aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com
atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Assim sendo, nestes grupos o comportamento
das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. A título
exemplificativo, temos os colaboradores do Departamento de Recursos Humanos dentro de uma
organização, ou uma tripulação de um voo comercial.
Os Grupos Formais, podem subdividir-se ainda em: Grupos de Comando e Grupos de

Tarefa.

Maxixe
Grupos de Comando
Este tipo de grupo é determinado pelo organograma da organização. O mesmo é

composto por pessoas que se reportam directamente a um executivo. Exemplo: O Director do
Curso de GRH de uma Universidade e seus respectivos docentes.
Grupos de Tarefa
Também determinados pela organização e, são formados por pessoas que se reúnem
para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo tarefa não se limitam
ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando. Por
exemplo, se um estudante do curso de GRH é acusado de um crime dentro da universidade, este
processo pode exigir a comunicação e coordenação entre o Reitor, o Director da faculdade, o
director do curso, o segurança e os professores. Assim sendo, este conjunto de pessoas poderia
ser definido como um grupo de tarefa, na medida em que, este grupo rompe as fronteiras
hierárquicas dentro da organização.
No entanto, a principal diferença entre os grupos de comando e de tarefas, está no

romper das fronteiras hierárquicas por parte dos grupos de tarefas, o que não acontece com os
grupos de comando. Por isso mesmo, pode se afirmar que um grupo de comando pode por
inerência da actividade se transformar num grupo de tarefa, mas o inverso não.
Os Grupos Informais, são alianças que não são estruturadas formalmente nem
determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do ambiente de
trabalho, que surgem em resposta a necessidades de contacto social. Como exemplo disso, três
funcionários de Departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoçar juntos.
Estes Grupos Informais, podem ainda subdividir-se em: Grupos de Interesse e Grupos
de Amizade.
Grupos de Interesse
Os grupos também podem se reunir para atingir um objectivo comum, sendo ou não de
um grupo de comando ou de tarefa. Isto é um Grupo de Interesse. Portanto, os funcionários que
se juntam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou
Maxixe
para reivindicar melhores condições de trabalho, formam um bloco unido para lutar por seus
interesses comuns.
Grupos de Amizade
Não obstante, os grupos se formam frequentemente porque seus membros possuem

algumas características em comum. Chamamos a essas formações, de Grupos de Amizade. Essas
alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na mesma
faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pela mesma equipa por exemplo de futebol
ou, porque tem as mesmas ideologias políticas.
Entretanto, os grupos informais, prestam um importante serviço dentro da organização,

na medida em que, satisfazem as necessidades sociais dos colaboradores e, nessa interação e
amizade afecta profundamente o comportamento e o desempenho de cada um dos colaboradores.
Finalizando, pode se afirmar que não existe uma razão única para as pessoas se reunirem
em grupos. Como a maioria das pessoas pertence a diversos grupos simultaneamente, é obvio
que cada um deles ofereça um tipo de beneficio diferente.
Tabela n° 05: RAZÕES PARA QUE COLABORADORES SE REÚNAM EM GRUPO
Colaboradores se reúnem em grupo dentro de uma organização por motivos de:
RAZÕES DESCRIÇÃO
Segurança Reunindo-se em grupo, os colaboradores podem reduzir a insegurança de

“estar-sozinhos”. Ou seja, eles se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se
tornam resistentes às ameaças;
Status A inclusão em um grupo considerado importante pelos outros, proporciona

reconhecimento e status para os seus membros;
Auto-estima Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio, ou seja,
além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo também faz
com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos;

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Associação Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. Os colaboradores apreciam a

constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitos colaboradores,
essas interações no trabalho são a principal fonte de satisfação de suas
necessidades de associação;
Poder As coisas que não podem ser obtidas individualmente, geralmente se tornam
possíveis através da acção grupal, visto que existe poder no agrupamento;
Alcance de Há ocasiões em que é preciso mais do que uma pessoa para realizar uma
Metas determinada tarefa, por isso mesmo, é necessária a existência de diferentes
talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nessas
circunstâncias, os executivos vão depender de utilização de um grupo formal.
Fonte: elaborado pelo autor através de ROBBINS, 2005, p. 187.
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Chama-
se a essa sequência de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo. Este modelo,
caracteriza um processo que tem cinco etapas diferentes, nomeadamente: Formação;
Tormenta; Normalização; Desempenho e Interrupção.
O primeiro estágio, o da Formação, é caracterizado por uma grande dose de incerteza

sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Portanto, os membros estão
“reconhecendo o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Por isso
mesmo, este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte
do grupo.
O segundo estágio, o de Tormenta, é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros

aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua
individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Mas, quando
este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara.
O terceiro estágio, o da Normalização, é aquele em que se desenvolvem os

relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Neste momento, existe
Maxixe
um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Portanto, este estágio de normalização

se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas
que definem qual deve ser o comportamento correcto de seus membros.
O quarto estágio, é o de Desempenho. Neste momento, a estrutura é totalmente

funcional e aceita pelos membros do grupo. A energia do grupo transfere-se, do esforço voltado
ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que
deve ser realizado.
Portanto, para os grupos permanentes de trabalho, o Desempenho é o último estágio

de desenvolvimento.
Contudo, para os grupos temporários, como comissões, equipes, forças-tarefa e

similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir, existe o quinto estágio, o da
Interrupção. Neste estagio, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não
é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão da actividade e, as
reacções dos membros variam neste estágio. Alguns se mostram optimistas e confiantes nas
realizações do grupo e, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da
amizade que nasceu no convívio com o grupo.
Finalizando, muitos estudiosos sobre Comportamento Organizacional (CO),

concretamente sobre o Modelo de Cinco Estágios acreditam que, um grupo se torna mais eficaz
para a realização de uma determinada tarefa dentro da organização, na medida em que, o
mesmo passa no mínimo pelos quatro estágios do seu desenvolvimento.
ESTRUTURA DE GRUPO
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma estrutura
que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa
parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo. Assim, as
variáveis estruturais são: Os Papéis; As Normas; O Tamanho do Grupo e o Grau de Coesão.

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Papéis
Todos os membros de um grupo, são actores, cada qual desempenhando seu papel.
Assim sendo, por papel será o conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social.
Portanto, a compreensão deste conceito, poderia ser mais fácil e simples se cada um de
nós escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. Infelizmente, temos
de desempenhar vários papéis, tanto no trabalho assim como fora dele. Por isso mesmo, uma das
formas de compreensão do comportamento é perceber qual é o papel que um colaborador está a
desempenhar naquele dado momento. Por exemplo, coloque-se no lugar de Gestor de RH de uma
determinada empresa e, como gestor tem um papel especifico de gestão e, fora o ser gestor,
também é chefe de família, por conseguinte é um outro segundo papel que desempenha e, por
fim imagine-se também como um religioso, portanto, mais um terceiro papel que desempenha na
igreja. Neste contexto, pode se concluir que, cada um de nós desempenha vários papéis e, o
nosso comportamento vai variar de acordo com cada um dos papéis desempenhados, ou seja,
grupos diferentes impõem exigências de papéis diferentes aos indivíduos.
As Normas
Já percebeu que um colaborador não critica seus chefes em públicos? Porquê será? A
resposta para isso é: são as normas, que são os padrões aceitáveis de comportamento e que são
compartilhados por todos os membros do grupo.
Assim, as normas dizem aos membros do grupo o que eles devem ou não fazer em
determinadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas – as normas, dizem ao
colaborador o que se espera que ele faça em certas situações. Assim, quando aceitas e
acordadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o
comportamento dos indivíduos com um mínimo de controle externo. Por conseguinte, as normas
são diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todas as tem.

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O Tamanho do Grupo
O tamanho do grupo pode afectar o seu desempenho? Mas é claro que a resposta será
positiva, ou seja, sim. Mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você vai considerar.
As evidências indicam que, os grupos menores são mais rápidos na realização de

tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem
melhores resultados.
Portanto, grupos grandes, com pelo menos doze (12) membros, são bons porque
recebem contribuições diversificadas. Assim, se o objectivo do grupo é a descoberta de
informações factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes.
Por outro lado, os grupos pequenos são melhores na realização de algo produtivo a
partir de suas contribuições. Por isso, grupos de aproximadamente sete (07) membros costumam
ser mais eficazes para realizar acções.
Uma das descobertas mais importantes em relação ao tamanho de um grupo é o que foi
chamado de “Folga Social”, que se trata da tendência que as pessoas têm de se esforçar menos
ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. Por conseguinte, isto desafia
a lógica de que a produtividade de um grupo deveria ser igual à soma da produtividade de cada
elemento dele.
Estudiosos de comportamento organizacional, entendem que, o que causa o efeito da

folga social, é a percepção de que os outros membros do grupo não estão fazendo sua parte com
justeza e, você vê os demais como preguiçosos e, pode tentar reestabelecer o equilíbrio
reduzindo o seu próprio esforço. Uma outra explicação para tal, seria a dispersão da
responsabilidade, na medida em que, como os resultados do grupo não podem ser atribuídos a
uma e única pessoa, a relação entre a contribuição de cada um, e o resultado do grupo é um
tanto obscuro, ou seja, haverá redução da eficiência quando a pessoas pensarem que sua
contribuição individual na pode ser mensurada.

Maxixe
Grau de Coesão
Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são
atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Por exemplo, alguns grupos de
trabalhos são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque o
tamanho reduzido do grupo facilita a interacção, ou ainda porque o grupo sofreu ameaças
externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si. Portanto, a coesão de um
grupo é muito importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Finalizando este ponto sobre coesão:
Se a coesão for grande, com normas de desempenho fracas, a produtividade será

baixa.
Mas, se a coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a

produtividade será mais alta, mas menor do que em grupo coeso com as mesmas normas.
Quando, tanto a coesão como as normas de desempenho forem fracas, a

produtividade fica entre baixa e moderada.
TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Os grupos para a tomada de decisões vêm sendo largamente utilizados nas organizações.
Mas isto significa que o processo colectivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por
um único indivíduo? A resposta a esta pergunta depende de uma série de factores. Assim,
vamos começar por discutir os pontos fortes e pontos fracos dos grupos.
Pontos Fortes da Tomada de Decisões em Grupo
Os grupos são capazes de gerar informações e conhecimentos mais completos, por

agregar os recursos de diversos indivíduos, por isso mesmo, os grupos conseguem mais entradas
para o processo decisório. Além da quantidade de contribuições, os grupos também trazem
heterogeneidade ao processo. Oferecem também uma maior diversidade de pontos de vista,
criando oportunidade para um número maior de abordagens e alternativas a serem consideradas.

Maxixe
As evidências indicam que o desempenho de um grupo quase sempre supera aquele do

mais competente entre os indivíduos. Assim, os grupos geram decisões de qualidade mais
elevada.
Finalmente, os grupos aumentam a aceitação de uma solução. Muitas decisões fracassam

depois de escolha de uma solução, porque esta não é aceita pelos colaboradores. Assim, os
colaboradores que participam da tomada de uma decisão tendem a apoiar a solução escolhida e a
estimular os demais a aceitá-la.
Pontos Fracos da Tomada de Decisões em Grupo
Apesar das vantagens descritas acima, as decisões em grupo também têm suas
desvantagens. Elas consomem muito tempo. O processo demora muito mais tempo do que
quando a decisão é tomada por apenas um indivíduo. Não obstante, existem pressões para a
conformidade dentro do grupo. O desejo dos membros do grupo de serem aceitos e valorizados
pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explicito.
As discussões podem ser dominadas por um indivíduo ou um pequeno subgrupo. Se esta

coalizão dominante for composta por membros de capacitação baixa ou média, a eficácia geral
do grupo será prejudicada.
Finalmente, as decisões em grupo sofrem de uma certa ambiguidade da

responsabilidade. No processo decisório individual, é obvia a responsabilidade pelo resultado.
No processo em grupo, essa responsabilidade não pode ser atribuída a nenhum membro
individualmente.
Eficácia e Eficiência
A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os indivíduos dependem também
dos critérios que se usam para definir eficácia. Em termos de exactidão, as decisões tomadas em
grupo tendem a ser mais precisas. As evidências indicam que, na média, os grupos chegam a
decisões de melhor qualidade do que os indivíduos. Contudo, se a eficácia for definida em
termos de rapidez, os indivíduos serão melhores. Se a criatividade é importante, os grupos

Maxixe
tendem a ser mais eficazes que os indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação de
solução final, o voto irá novamente para o grupo.
Mas a eficácia não pode ser avaliada sem que levemos em conta a eficiência. Em termos
de eficiência, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação com os
indivíduos. Os grupos são geralmente menos eficientes que os indivíduos. Assim sendo, ao
decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório, portanto, devemos questionar se os
ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de eficiência.
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
A forma mais comum de tomada de decisão em grupo ocorre nos grupos de interacção.
Neles, os membros interagem face a face, usando a interacção verbal e não verbal para
comunicarem.
Assim, os grupos de interacção (técnica tradicional de tomada de decisão) geralmente

fazem a autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião. Portanto, tem se
proposto o brainstorming, a técnica nominal de grupo e, as reuniões electrónicas, como
formas de reduzir muito os problemas inerentes aos tradicionais grupos de interacção, ou seja,
como outras três técnicas de tomada de decisões.
O brainstorming é uma tentativa de superar as pressões para a conformidade nos grupos

de interacção que dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isto é feito por meio da
utilização de um processo de geração de ideias que estimula especificamente toda e qualquer
alternativa, ao mesmo tempo que impede criticas a essas alternativas.
Em uma típica sessão de brainstorming, entre seis a doze pessoas, aproximadamente,

sentam-se a uma mesa. O líder, coloca o problema de maneira clara para que todos os
participantes possam compreendê-lo. Assim, os participantes, então, começam a gerar o maior
número possível de alternativas, dentro de um limite de tempo. Não é permitida qualquer crítica
às ideias e, todas elas são registadas para posterior discussão e análise. Assim, uma ideia
estimula a outra e, as criticas, mesmo as mais bizarras só serão permitidas mais tarde.

Maxixe
Os participantes se sentem encorajados a “pensar o incomum”. O brainstorming,

contudo, é simplesmente um processo de geração de ideias. Assim, as duas técnicas que se
apresentam a seguir, vão além disso, oferecendo métodos para realmente se chegar a uma
solução preferível.
A técnica de grupo nominal restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o

processo de tomada de decisões, daí o termo nominal. Os membros do grupo são todos
fisicamente presentes, como em qualquer reunião tradicional, mas cada um actua de forma
independente. Um problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem:
1. As pessoas se reúnem como em um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada

membro coloca, por escrito, suas ideias sobre o problema;
2. Depois desse período silencioso, cada participante apresenta uma ideia ao grupo até que
todas tenham sido apresentadas e registadas. Nenhuma discussão é permitida até que essa
fase se encerre;
3. O grupo discute as ideias para esclarecê-las e, as avalia;
4. Cada participante, em silencio e separadamente dos demais, faz uma classificação das
ideias apresentadas. A ideia que receber a melhor pontuação, determina a decisão final.
Assim, a principal vantagem desta técnica de grupo nominal é que ela permite que o
grupo se reúna formalmente, mas sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o
grupo de interacção.
Finalizando, a mais recente abordagem da tomada de decisões em grupo, é a técnica de

reuniões eletrónicas. Esta segue os mesmos passos da técnica de grupo nominal, mas acrescenta-
lhe uma sofisticada tecnologia de informatização. Tendo a tecnologia disponível, o conceito é
muito simples. Até cinquenta pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma
com um terminal de computador à frente. As questões são apresentadas e os participantes
digitam a resposta em seu terminal. Os comentários individuais, bem como os votos de cada um,
são apresentados em uma tela de projecção colocada na sala.
As principais vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e a

velocidade. os participantes podem digitar anonimamente qualquer mensagem e disponibilizá-la

Maxixe
para os demais com apenas um toque em seu teclado. Isso também permite que eles sejam
absolutamente honestos, sem medo de represálias. E, o processo é muito rápido, já que elimina a
conversação, e todos podem falar simultaneamente sem atrapalhar uns aos outros, através dos
seus comentários advindos dos respectivos teclados.
Assim, cada uma das quatro técnicas de tomada de decisão, possui seus pontos fortes e
seus pontos fracos. A escolha da mais adequada vai depender dos critérios escolhidos e de uma
análise de custo-benefício.
EM SUMA:
Os grupos, e não os indivíduos, são a matéria-prima ideal para a construção de uma

organização. Por isso mesmo, existem pelo menos seis motivos para que o trabalho seja
planeado em função dos grupos, a saber:
Primeiro, os grupos pequenos são bons para as pessoas, na medida em que, eles podem
satisfazer suas necessidades sociais e oferecer apoio para os funcionários em tempos de estresse
ou em meio a uma crise.
Segundo, os grupos são ferramentas óptimas para a resolução de problemas, visto que,
funcionam melhor do que os indivíduos em termos de criatividade e inovação.
Terceiro, em uma grande variedade de situações de decisão, os grupos são capazes de

chegar a decisões melhores do que as pessoas individualmente.
Quarto, os grupos são ferramentas muito eficazes para a implementação. Eles

conquistam o comprometimento de seus membros, de maneira que as decisões são acatadas e
levadas a cabo com mais sucesso.
Quinto, os grupos conseguem controlar e disciplinar seus membros por meios que são
extremamente difíceis para os sistemas disciplinares oficiais e impessoais. As normas do grupo
são mecanismos de controle poderosos.
Sexto, os grupos são uma forma de as grandes organizações se preservarem de muitos

dos efeitos negativos do seu tamanho expandido. Os grupos evitam que os canais de

Maxixe
comunicação se alonguem demais, que a hierarquia cresça demasiadamente e que as pessoas se

sintam perdidas em uma multidão.
1. Compare os conceitos de grupos de comando, de tarefa, de interesse e de amizade.

2. O que o motivaria a ingressar em grupo de trabalho?
3. Descreva o modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo.
4. Explique, como as normas e o status estão relacionados entre si.
5. Diga, justificando, quando é melhor tomar decisões em grupo do que individualmente?
6. Fale do quão eficazes são as reuniões electrónicas?
7. “A alta coesão de um grupo conduz a uma maior produtividade desse grupo”. Concorda
com esta afirmação? Explique.
8. Que efeitos – caso existam, você espera que a diversidade da força de trabalho
proporcione para o desempenho e a satisfação de um grupo?

Maxixe
CONTEÚDOS DA UNIDADE 05: EQUIPES DE TRABALHO.
 Introdução;
 Diferenças entre Grupos e Equipes de Trabalho;
 Tipos de Equipes de Trabalho: Equipes Auto-gerenciadas, Equipes Multifuncionais e
Equipes Virtuais;
 Equipes Eficazes;
 Transformando Indivíduos em Membros de Equipe: Desafios e Opções para a
Transformação.
INTRODUÇÃO
Na actualidade cerca de 80% das empresas possuem mais de metade de seus

colaboradores trabalhando em equipes. Por conseguinte, como explicar a actual popularidade das
equipes? As evidências sugerem que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.
Quando as organizações se reestruturam para competir de modo mais eficaz e eficiente,

escolhem as equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus colaboradores. Ademais,
as organizações descobriram que as equipes são flexíveis e reagem melhor às mudanças do que
os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Não obstante, as
equipes tem a capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, reduzir seu foco e se dissolver
rapidamente.
Uma outra explicação para a popularidade das equipes é que elas são uma forma eficaz
de os dirigentes promoverem a democratização de suas empresas e aumentar a motivação dos
funcionários.
DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
Grupos e equipes não são a mesma coisa. Anteriormente definimos grupo como dois ou
mais indivíduos, em interacção e interdependência, que se juntam para atingir um objectivo. Um
grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
Maxixe
Não obstante, SCHEI, 1996 & BLEGER, 1993, citados por (NASCIMENTO, 2008, p.
144), definem grupo, como sendo um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes umas
das outras e que se percebe como um grupo e, outrossim, grupo é um conjunto de pessoas que
entram em interacção, mas, além disso, e fundamentalmente, o grupo é uma sociabilidade
estabelecida sobre um fundo de indiferenciação, no qual os indivíduos não têm existência como
tais e entre os quais opera um transitivismo positivo, respectivamente.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um

trabalho colectivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório
das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar
um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado.
Os esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma daquelas
contribuições individuais.
Estas definições ajudam a esclarecer porquê tantas organizações recentemente reestruturam seus
processos de trabalho em torno de equipes. Os executivos buscam a sinergia positiva que permite
à organização melhorar seu desempenho. O uso extensivo das equipes gera um potencial para
uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos.
Ademais, é preciso salientar que, não existe nenhuma mágica inerente na criação de
equipes de trabalho que garanta a obtenção de sinergia positiva. Não obstante, apenas chamar um
grupo de equipe, não melhora automaticamente seu desempenho. Assim, para tal, deve-se
constituir equipes eficazes, equipes essas, que possuem características comuns e próprias, que
veremos mais adiante.
Tabela n° 06: Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho.
PONTOS GRUPOS DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHO

COMPARATIVOS
Quanto ao Objectivo Compartilhar informações Desempenho colectivo
Quanto a Sinergia Neutra (às vezes negativa) Positiva

Maxixe
Quanto a Responsabilidade Individual Individual e mútua
Quanto as Habilidades Aleatórias e variáveis Complementares
Fonte: adaptado de ROBBINS, 2005, p. 213.
TIPOS DE EQUIPES
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem produzir
produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projectos, oferecer aconselhamento ou
tomar decisões. Assim, temos quatro tipos básicos de equipes de trabalho, nomeadamente:
equipes de solução de problemas; equipes auto gerenciadas; equipes multifuncionais e equipes
virtuais.
EQUIPES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Há algum tempo atrás (há mais de trinta anos) as equipes começavam a se tornar
populares e, a maioria delas tinha forma bem-parecida. Eram quase sempre compostas por 5 a 12
colaboradores horistas (colaboradores que trabalhavam por horas de serviço), todos do mesmo
departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Estas, são as chamadas Equipes de
Solução de Problemas.
Neste tipo de equipe, os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os

processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Por conseguinte, raramente estas
equipes têm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões.
EQUIPES AUTO GERENCIADAS
As equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas não conseguiam

envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados com o trabalho. Isso levou com
que, houvesse experimentações com equipes realmente autónomas, que podiam não apenas

Maxixe
solucionar problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade

pelos resultados.
Assim, as equipes de trabalho auto gerenciadas, são grupos de colaboradores,

geralmente entre 10 a 15 pessoas, que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes
e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, neste tipo de equipe de trabalho, incluem se tarefas como o planeamento e

o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle colectivo sobre o
ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de acções para
solucionar os problemas. Por isso mesmo, as equipes de trabalho totalmente auto gerenciadas até
escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Por consequência disso, as
posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
São equipes formados por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes
sectores da empresa, que se juntam para cumprir uma determinada tarefa.
Muitas organizações usam grupos horizontais e de duração limitada há anos. Por isso
mesmo, as equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de
diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar informações,
desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projectos complexos.
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de

desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade,
costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a
confiança e o espirito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos,
expectativas e perspectivas.
EQUIPES VIRTUAIS
Os tipos de equipes já analisadas até agora, realizam seu trabalho face a face. As equipes
virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos e
permitir que eles atinjam um objectivo comum.
Maxixe
Elas permitem que as pessoas colaborem online, utilizando meios de comunicação como
redes internas e externas, videoconferência ou correio electrónico, quando estão separadas
apenas por uma parede ou por um continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem: compartilhar
informações, tomar decisões, realizar tarefas. Não obatnte, podem incluir membros de uma
mesma organização ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras
organizações (por exemplo: fornecedores ou parceiros).
Portanto, os três factores básicos que diferenciam as equipes virtuais das que
trabalham face a face são:
 Ausência de gestos não verbais ou palavrões;

 Contexto social limitado e;
 Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.
Outrossim, nas conversas face a face, as pessoas sugerem mensagens paraverbais (tom
de voz, inflexão, volume da voz) e não verbais (movimentos dos olhos, expressão facial,
movimentação das mãos e outras linguagens corporais). Essas mensagens, ajudam a tornar a
comunicação mais clara, enriquecendo seu sentido, mas não estão disponíveis nas interações
online.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE EQUIPES VIRTUAIS E DE EQUIPES QUE

INTERAGEM FACE A FACE
As equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia e interação directa entre seus
membros e, não são capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma discussão face a
face;
Quando os membros não se conhecem pessoalmente, as equipes virtuais tendem a se

voltar mais para a tarefa e menos para a troca de informações sociais e emocionais;
Não é surpreendente que, portanto, os membros dessas equipes demonstrem menor

satisfação com o processo de interação do grupo do que os participantes de equipes que
trabalham face a face;
Maxixe
Finalmente, as equipes virtuais são capazes de trabalhar mesmo que seus membros
estejam separados por milhares de quilómetros e diferentes fusos horários e, permite o trabalho
em conjunto de pessoas que, de outra forma, nunca seriam capazes de colaborar entre si.
EQUIPES EFICAZES
Não se tem poupado esforços na tentativa de identificar os factores relacionados à

eficácia das equipes. No entanto, estudos recentes apresentam um modelo de eficácia de equipe,
com os respectivos componentes básicos para a sua criação, que a seguir se apresenta:
Modelo de Eficácia de Equipe
1. Contexto:
1.1 Recursos Adequados;
1.2 Liderança;
1.3 Clima de Confiança e;
1.4 Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas;
2. Composição:
2.1 Habilidades dos Membros;
2.2 Personalidade;
2.3 Alocação de Papeis;
2.4 Diversidade;
2.5 Tamanho da Equipe;
2.6 Flexibilidade dos Membros e;
2.7 Preferências dos Membros;
3. Projecto do Trabalho:
3.1 Autonomia;
3.2 Variedade de Habilidades;
3.3 Identidade das Tarefas e;
3.4 Significância das Tarefas.
4. Processo:
4.1 Propósito Comum;
4.2 Metas Especificas;
Maxixe
4.3 Eficiência de Equipe;

4.4 Níveis de Conflito e;
4.5 “Folga” Social.
CONTEXTO
Os quatro factores contextuais que estão significativamente relacionados ao desempenho

das equipes são: a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um clima de
confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as
contribuições da equipe.
Recursos Adequados
As equipes são parte de um sistema organizacional maior. Uma equipe precisa funcionar
dentro dos orçamentos, politicas e práticas estabelecidas pela organização. Desta forma, todas
as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. Assim, a
escassez de recursos reduz directamente a capacidade de desempenhar o trabalho
eficazmente.
Portanto, para que uma equipe de trabalho seja eficaz, ela necessita do apoio da
organização, incluindo a disponibilidade de informações a tempo útil, tecnologia
apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
Liderança e Estrutura
Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e

assegurar que todos contribuam igualmente no acordado. Além disso, precisam determinar
como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o
grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modificadas.
Assim sendo, o acordo em relação às especificações do trabalho e como elas devem ser
organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a
equipe. E, isto pode ser proporcionado directamente pelos executivos ou pelos próprios
membros de equipe.

Maxixe
Clima de Confiança
Os membros das equipes eficazes confiam uns aos outros. Não obstante, demonstram
confiança em seus lideres. Esta confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a
cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as
pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra.
Portanto, quando existe confiança, os membros da equipe apresentam mais disposição

para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade, na medida em que, a confiança é a base para a
construção da liderança. Assim sendo, a confiança é importante para a liderança no sentido
em que torna a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões de seu
líder.
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas
Para conseguir com que os membros da equipe sejam responsáveis, tanto individualmente
assim como em grupo, o sistema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa
ser modificado para reflectir o desempenho da equipe.
Portanto, as avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa (salários

mensais), os incentivos individuais e outras práticas semelhantes não são consistentes com o
desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim, aliado à avaliação e às recompensas
individuais pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as
avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos
pequenos e outras modificações no sistema, para reforçar o empenho e o comprometimento
das equipes.
COMPOSIÇÃO
Esta categoria/componente, inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as

equipes. Assim, focaliza-se as habilidades e personalidades dos membros da equipe, alocação
de papeis e a diversidade, o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência
pelo trabalho em equipe.

Maxixe
Capacidade dos Membros
Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e

capacidades dos membros da equipe. Não obstante, o desempenho de uma equipe não é apenas
o somatório das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades ajudam-
nos a determinar parâmetros do que os membros podem fazer e do quão eficientes eles serão
dentro da equipe.
Entretanto, para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes
de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo,
pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes
de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas
competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dar feedback
(retorno), solucionar conflitos e que possuem outras habilidades interpessoais.
É preciso salientar que, nenhuma equipe atinge seu potencial de desempenho sem
desenvolver estes três tipos de habilidades, por isso mesmo, a mistura exacta é muito importante
e crucial. O excesso de um tipo em detrimento dos outros, pode resultar em desempenho
insatisfatório da equipe. Mas as equipes não precisam contar com todas as habilidades
complementares no momento de sua formação, na medida em que, um ou mais membros podem
se comprometer a aprender as habilidades de que a equipe tem deficiências para permitir que o
grupo atinja seu potencial.
Personalidade
A personalidade tem influência significativa sobre o comportamento individual do

funcionário e, isto pode ser estendido para o comportamento da equipe. Assim, as equipes com
níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional,
costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
Assim, misturar pessoas altamente conscientes com outras nem tao conscientes pode
prejudicar o desempenho da equipe. Isso acontece porque, nessas equipes os membros mais
conscientes não apenas executam suas tarefas, como também precisam executar ou refazer as

Maxixe
tarefas dos menos conscientes e, isso, pode conduzir a uma sensação de injustiça nas
contribuições.
Outrossim, existe a velha máxima de que, “uma maçã estragada pode comprometer toda
a cesta”. Assim, um único membro da equipe que não possua um nível médio de amabilidade,
consciência ou extroversão por exemplo, pode afectar negativamente todo o desempenho da
equipe, na medida em que, pode resultar no desgaste dos processos internos da equipe e reduzir o
seu desempenho geral.
Alocação de Papeis
As equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem ser selecionadas para a

equipe de modo a assegurar que todos os papeis sejam preenchidos. Assim, pode-se identificar
oito papeis básicos de uma equipe a saber:
1. Elemento de ligação: coordena e integra a equipe;

2. Criador: oferece ideias criativas a equipe;
3. Promotor: defende as ideias depois de iniciadas pela equipa;
4. Assessor: oferece análises profundas das opções da equipe;
5. Organizador: fornece a estrutura da equipe;
6. Produtor: mostra a direcção e o caminho para as acções da equipe;
7. Controlador: examina os detalhes e mantém as regras da equipe;
8. Conselheiro: estimula a busca de informações adicionais na equipe.
Por conseguinte, os executivos precisam compreender os pontos fortes que cada

colaborador pode trazer para a equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos
fortes e distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos
pelos membros.
Assim, ao ajustar as preferências individuais com as demandas da equipe pelos papeis, os

executivos aumentam a probabilidade de que os membros trabalhem bem juntos.

Maxixe
Diversidade
A maior parte das actividades de uma equipe requer variedade de habilidades e

conhecimentos. Assim, pode-se afirmar que, equipes heterogéneas (compostas por
colaboradores diferentes entre si), têm maior probabilidade de contar com diversidade de
habilidades e de informações, além de serem mais eficazes.
Por conseguinte, quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo,

idade, educação, especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de que
a equipe possua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz.
A diversidade promove uma carga maior de conflitos (disputa interna dos membros
dentro da equipe), que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo de tomada de
decisão. Assim, equipes homogéneas (com mesmas características), genericamente tem menor
desempenho que as equipes heterogéneas, pelas razões acima elencadas.
Tamanho das Equipes
O ideal é que sua equipe tenha entre sete a nove pessoas. As evidências de estudos
efectuados, mostram que, as equipes mais eficazes são compostas por menos de dez elementos.
Os especialistas sugerem a utilização do menor número possível de membros para a realização
de uma tarefa. Infelizmente, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito
numerosas, embora quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de
habilidades e pontos de vista.
Outrossim, os executivos esquecem que o gerenciamento da equipe se complica na

proporção directa em que ela se torna mais numerosa.
Portanto, quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades
de desenvolver a coesão, o comprometimento e responsabilidade mútua e, consequentemente, a
“folga social” aumenta, resultando em as pessoas fazendo cada vez menos. Desta forma, ao
projectar equipes eficazes, os executivos devem manter o número de seus membros abaixo de
dez.

Maxixe
Flexibilidade dos Membros
As equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem membros que podem completar
as tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial positivo, já que aumenta enormemente sua
adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de um único membro.
Portanto, a seleção de membros que valorizam a flexibilidade e seu treinamento para que
realizem as tarefas uns dos outros, pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar
do tempo.
Preferência dos Membros
Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a opção, muitos
funcionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando pessoas que preferem trabalhar
sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma ameaça directa ao moral do grupo
e à satisfação individual de seus membros.
Isto sugere que, ao seleccionar os membros da equipe, devem-se considerar as

preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capacidades.
Por isso mesmo que, as equipes com excelente desempenho geralmente são compostas por
pessoas que preferem trabalhar em grupo.
PROJECTO DE TRABALHO
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade colectiva

pela realização de tarefas significantes. Ou seja, precisam ser mais que "equipes só no nome".
Esta categoria/componente inclui variáveis como liberdade e autonomia, variedade de
habilidades: que é a oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos; identidade
das tarefas: que é a capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável;
significância da tarefa: que é a execução de uma tarefa ou projecto que tenha um impacto
considerável sobre os outros.
Deste modo, as evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos
membros e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras, porque

Maxixe
aumentam o senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho,

tornando sua realização mais interessante.
PROCESSO
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo.

Isto inclui, o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de
metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a
redução da "folga" social.
Mas, porquê os processos são importantes para a compreensão do comportamento da

equipe?
Para responder a esta questão, voltemos ao assunto da "folga" social. Descobrimos que
1+1+1 não é necessariamente igual a 3. Nas tarefas de equipe em que a contribuição de cada
membro não é claramente visível, existe uma tendência de as pessoas reduzirem seus esforços.
Portanto, a "folga" social, em outras palavras, mostra uma perda do processo em

consequência do uso de equipes. Mas os processos de equipe também produzem resultados
positivos, ou seja, as equipes podem gerar resultados maiores do que a soma de suas
contribuições. O desenvolvimento de alternativas criativas por um grupo com diversidade de
composição seria um caso assim.
A "folga" social, por exemplo, representa uma sinergia negativa. O total é menor que a
soma de suas partes.
Por outro lado, equipes de pesquisa costumam ser utilizadas nos laboratórios porque se
pode lançar mão das diferentes habilidades dos membros para produzir um estudo mais
abrangente do que seria possível se eles trabalhassem individualmente. Ou seja, eles produzem
sinergia positiva. Os ganhos do processo ultrapassam as perdas.
Propósito Comum
As equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que oferece direcção e

comprometimento a seus membros. Assim, os membros das equipes bem-sucedidas dedicam

Maxixe
bastante esforço e tempo para discutir, moldar e concordar acerca de um propósito que lhes
pertença, tanto em termos individuais para cada um de seus membros como coletivamente.
Esse propósito comum, quando aceite pela equipe, oferece direção e orientação sob toda
e qualquer condição da equipe.
Metas Específicas
As equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho

específicas, mensuráveis e realistas.
Assim, as metas conduzem os indivíduos a um melhor desempenho e também energizam

as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais clara. Ajudam também a
equipe a manter seu foco sobre a obtenção de resultados.
Eficácia da Equipe
As equipes eficazes têm confiança nelas mesmas. Acreditam que alcançarão o sucesso.
Chamamos isso de eficácia da equipe. Não obstante, sucesso gera sucesso. As equipes bem-
sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isto, por sua vez, motiva estas
equipes a trabalhar mais arduamente.
Assim, o que os executivos podem fazer para aumentar a eficácia das equipes? Duas
opções possíveis podem ajudar a equipe a conquistar pequenos sucessos e oferecer treinamento
para as habilidades.
Os pequenos sucessos constroem a confiança da equipe. À medida que ela aumenta

seu histórico de conquistas, também aumenta a convicção colectiva de que os futuros esforços
levarão ao sucesso.
Ao lado disto, os executivos também podem oferecer treinamentos para aperfeiçoar as

habilidades técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Ou seja, quanto melhores
essas habilidades, mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade
de contar com esta confiança para a obtenção de resultados.

Maxixe
Níveis de Conflito
O conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. As equipes
totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos
podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. Mas nem todos os tipos de conflito.
Os conflitos de relacionamento, que são aqueles baseados em incompatibilidades

interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas - quase sempre são disfuncionais.
No desempenho de tarefas não-rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros

sobre o conteúdo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) - não é negativo.
Na verdade, ele é benéfico, pois o conflito de tarefa estimula a discussão, promove a

avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões da equipe. Desta
forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um nível adequado de conflitos.
"Folga" Social
As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Ou seja, podem se entregar à "folga"

social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser
identificadas. Entretanto, as equipes eficazes não correm este risco porque seus membros se
mantêm responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
Outrossim, as equipes bem-sucedidas fazem com que seus membros sejam responsáveis,
individual e conjuntamente, pelos propósitos, metas e abordagem da equipe. Estas equipes,
deixam claro quais são as responsabilidades individuais e quais são aquelas do grupo como
um todo.
TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE: Desafios e Opções

para a Transformação.
É evidente que existe uma crescente popularidade e importância das equipes, pelo que já
foi abordado acima. Mas muitas pessoas não se encaminham naturalmente para o trabalho em
equipe.

Maxixe
Elas são do tipo solitário ou pessoas que preferem ser reconhecidas por suas realizações
individuais. Não obstante, existe também um grande número de organizações que,
historicamente, alimentam realizações pessoais.
Elas criam um ambiente de trabalho competitivo, no qual apenas os fortes sobrevivem.

Portanto, se essas empresas adoptarem o trabalho em equipe, o que fazer com os
funcionários egoístas e egocêntricos que criaram?
OS DESAFIOS
Os pontos acima, demonstram que existe uma barreira para a utilização das equipes, que
é a resistência das pessoas. E, neste caso, o sucesso do funcionário não é mais definido em
termos de seu desempenho individual. Ou seja, para se ter um bom desempenho como membro
de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar
diferenças e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas pessoais para o bem do grupo.
Para muitos funcionários, esta é uma tarefa muito difícil. Assim, o desafio dos gestores
em criar membros de equipes é maior quando:
1. A cultura vigente é altamente individualista e;

2. As equipes estão sendo introduzidas em uma organização que sempre valorizou as
realizações individuais.
Por outro lado, o desafio enfrentado pelos executivos é menor quando:
1. A implantação de equipes ocorre em culturas nas quais os funcionários possuem fortes

valores coletivistas ou;
2. Em organizações novas, que utilizam equipes desde o início de sua estrutura de trabalho.

Maxixe
OPÇÕES PARA A TRANSFORMAÇÃO
As opções básicas que os executivos têm para tentar transformar indivíduos em membros
de equipes vêm resumidas a seguir.
1. Seleção
Algumas pessoas já possuem habilidades interpessoais para ser membros eficazes de

equipes. Quando se contratam membros de equipes, além das habilidades técnicas requeridas
pelo trabalho, deve-se assegurar que eles tenham condições de desempenhar seus papéis no
grupo.
Muitos candidatos não possuem habilidades para trabalhar em equipe. Isso é

especialmente verdadeiro para aqueles habituados às contribuições individuais. Quando
encontram esse tipo de candidato, os executivos têm três opções básicas.
Primeira opção, o candidato pode passar por um treinamento para se transformar em

membro de equipe. Se isso não for possível, ou não funcionar, as duas outras opções são:
Segunda opção, transferi-lo para uma outra unidade da empresa que não trabalhe em
equipe (caso exista);
Terceira opção, não contratar o indivíduo.
Nas organizações já existentes e que estão se reestruturando para o trabalho em equipe,

pode-se esperar que alguns funcionários resistam a essa mudança e nem sequer possam ser
treinados.
2. Treinamento
Em uma visão mais optimista, uma grande parcela das pessoas habituadas aos valores
individuais pode ser treinada para se transformar em membros de equipes. Especialistas em
treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que a
equipe de trabalho pode proporcionar.

Maxixe
Geralmente, isso é feito através de workshops para ajudar os funcionários a aprimorar

suas habilidades de resolução de problemas, comunicação, negociação, administração de
conflitos e gerenciamento.
E durante todo o tempo os funcionários são lembrados da importância da paciência, pois

as equipes levam mais tempo para tomar decisões do que os funcionários que trabalham
individualmente.
3. Recompensas
O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular os esforços

cooperativos, em vez dos competitivos. As promoções, os aumentos de salário e outras formas de
reconhecimento devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia como membros colaborativos
das equipes. Isso não significa que se deva ignorar a contribuição individual; ela deve ser
equilibrada com as contribuições para o bem da equipe.
Alguns exemplos de comportamentos que devem ser recompensados são: o treinamento

de novos colegas, o compartilhamento de informações, o auxílio para resolver conflitos e o
desenvolvimento de novas habilidades necessárias à equipe.
Por último, não devemos esquecer as recompensas intrínsecas que os funcionários podem
receber da própria equipe de trabalho. As equipes oferecem a camaradagem. E estimulante e
gratificante fazer parte de uma equipe de sucesso. A oportunidade de se engajar em seu
desenvolvimento pessoal e ajudar os colegas da equipe a crescer pode ser uma experiência muito
gratificante e recompensadora para os funcionários.
1. Compare as equipes auto gerenciadas com as equipes multifuncionais.

2. Compare as equipes virtuais com as equipes do tipo face a face;
3. Liste e descreva os oito papeis encontrados em equipes de trabalho.
4. Como as equipes eficazes minimizam a “folga” social.

Maxixe
5. Sob quais condições o desafio de transformar indivíduos em membros de equipes é

maior.
6. Compare os prós e os contras da diversidade nas equipes.
7. Como você acha que as espectativas dos membros podem afectar o desempenho da
equipe?
8. Você prefere trabalhar sozinho/a ou fazer parte de uma equipe de trabalho? Justifique a
sua opção.

Maxixe
CONTEÚDOS DA UNIDADE 06: FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
 Introdução;
 O que é Estrutura Organizacional;
 Elementos Básicos de uma Estrutura Organizacional: Especialização do Trabalho;
Departamentalização; Cadeia de Comando; Amplitude de Controle; Centralização e
Descentralização e, a Formalização;
 Tipos de Modelos Organizacionais (Modelos Clássicos): A Estrutura Simples, A
Burocracia e a Estrutura Matricial.
 Novos Tipos de Modelos Organizacionais (Modelos Contemporâneos): A Estrutura de
Equipe, A Organização Virtual e a Organização sem Fronteiras.
 Os Modelos Organizacionais e o Comportamento do Colaborador;
INTRODUÇÃO
A estrutura da organização pode influenciar atitudes e comportamentos. Por isso mesmo,

nesta unidade vamos definir os componentes básicos de uma estrutura organizacional, apresentar
diversas opções de estruturas que os executivos podem escolher, identificar os factores
contingenciais que tornam certas estruturas preferíveis em algumas situações e, finalmente,
considerar os diferentes efeitos que as diversas estruturas organizacionais provocam sobre o
comportamento dos funcionários.
O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma Estrutura Organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,

agrupadas e coordenadas. Assim, os executivos precisam ter em mente seis elementos básicos
quando projectam a estrutura das suas organizações. Esses elementos são: a especialização do
trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a
centralização e a descentralização e, por fim, a formalização.
De seguida, iremos descrever cada um dos seis elementos básicos da estrutura:

Maxixe
Especialização do Trabalho
No início do século XX, Henry Ford1 tornou-se rico e famoso por fabricar automóveis
em uma linha de montagem. Cada um de seus funcionários recebia uma tarefa específica e
repetitiva.
Assim, uma pessoa ficava exclusivamente encarregada de, por exemplo, montar a roda
dianteira direita, e outra, de montar a porta dianteira direita, assim sucessivamente. Portanto,
ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes,
Ford tornou-se capaz de produzir um carro em poucos minutos, mesmo empregando
trabalhadores com habilidades relativamente limitadas.
Ford demonstrou igualmente que, o trabalho pode ser realizado de forma mais eficiente
se os funcionários se tornarem especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos o termo
especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas
dentro da organização são subdivididas em funções isoladas.
Ademais, a especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma actividade, em
vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de
etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz
com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma actividade em vez de
realizar a actividade inteira.
Com isso, a administração via esse processo como a forma de fazer o uso mais eficaz das
habilidades de seus funcionários. Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem
habilidades altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionários
menos treinados.
A especialização do trabalho foi vista pelos executivos como uma fonte inesgotável de
aumento de produtividade. E, provavelmente, eles estavam certos. Como a especialização não
era a regra geral, quando era adoptada gerava sempre uma produtividade maior.
1
Fundador e dono da empresa de montagem de automóveis da marca Ford.
Maxixe
Portanto, a maioria dos executivos hoje em dia não vê a especialização do trabalho nem
como uma coisa obsoleta nem como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. Sabe-
se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho e problemas 2 quando levada a
extremos.
Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as

actividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. E, a base para agrupar as
tarefas é chamada de Departamentalização.
Uma das formas mais populares de agrupamento de actividades se dá pelas Funções

desempenhadas. O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade separando, em
departamentos específicos, as actividades de engenharia, contabilidade, linha de produção,
recursos humanos e compras.
Evidentemente, a Departamentalização por Função pode ser adoptada por qualquer

empresa. Mudam apenas as funções, que vão reflectir os objectivos e actividades de cada
organização.
Por exemplo, um hospital pode ter departamentos voltados para pesquisa, atendimento
ao paciente, contabilidade e assim por diante. No entanto, uma equipe profissional de futebol
pode ter departamentos para cuidar dos atletas, da venda de ingressos e das passagens e
acomodações durante viagens.
Assim, a principal vantagem desse tipo de agrupamento é a de obter eficiência por

colocar tais especialistas juntos. A Departamentalização Funcional busca a economia de
escala ao juntar pessoas com habilidades e orientações comuns em uma mesma unidade.
As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o Produto que a

organização gera.
2
Problemas como, tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da
rotatividade.
Maxixe
Por exemplo, imaginemos uma organização/empresa que, está estruturada em

Departamentos de acordo com o produto que produz. Portanto, cada um dos seus principais
produtos, fica sob a autoridade de um executivo, que tem total responsabilidade por aquele
produto.
Assim, a principal vantagem desse tipo de agrupamento é uma maior responsabilidade

final pelo desempenho do produto, já que todas as actividades relacionadas a ele ficam sob a
direcção de um único administrador. Se a empresa for de serviços, cada tipo de serviço deverá
ser agrupado.
Outra forma de departamentalização ocorre com base em critérios geográficos ou

territoriais. A função de vendas, por exemplo, pode ter regionais Sul, Centro e Norte. Cada uma
dessas regionais é, na verdade, um Departamento organizado com base Geográfica. Se a
clientela de uma empresa está dispersa por uma área muito grande e possui interesses comuns em
função de sua localização, essa forma de departamentalização pode ser a mais indicada.
Uma fábrica de tubulações (tubos) de alumínio, a produção pode estar organizada em

cinco departamentos: fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspecção,
embalagem e expedição. Esse é um exemplo de Departamentalização por Processo, porque
cada departamento é especializado em uma fase específica do processo de produção dos tubos
de alumínio.
Assim, o metal é fundido em grandes fornos; enviado ao departamento de prensagem, de

onde sai na forma de canos de alumínio; transferido para o departamento de modelagem, onde é
transformado em tubos de diversos tamanhos e formatos; passa para o acabamento, onde é
cortado e polido; e, finalmente, chega ao departamento de inspeção, embalagem e expedição.
Uma vez que cada processo requer habilidades diferentes, esse método oferece uma base
para a categorização homogênea das actividades. A departamentalização por processo também
pode ser utilizada para o processamento dos clientes, em vez dos produtos.
Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo específico de cliente
que a organização deseja atingir. Uma organização/empresa, por exemplo, pode se organizar
em termos de quatro mercados-alvo: consumidores, grandes empresas, desenvolvedores de
Maxixe
softwares e pequenos negócios. A premissa por trás dessa departamentalização é que cada
grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos
pelos especialistas de cada departamento.
NOTA:
As grandes organizações podem utilizar todos esses tipos de departamentalização em

simultâneo. Por exemplo, pode organizar cada uma de suas divisões em termos de funções, e
suas fábricas, em termos de processos; departamentalizar suas vendas em regiões geográficas
e, dividir cada uma delas em tipos de clientes.
Portanto, esta é uma forte tendência que se desenvolveu na última década entre as
empresas de todos os tamanhos. A departamentalização rígida e funcional vem sendo cada vez
mais complementada pela adopção de equipes que ultrapassam as linhas divisórias tradicionais.
Cadeia de Comando
O conceito de cadeia de comando era o alicerce fundamental no modelo de uma

organização, mas na actualidade ele é bem menos importante.
Assim, a cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da
organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela
responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo
falar?” ou “Por quem sou responsável?”.
No entanto, não podemos discutir a cadeia de comando sem discutir dois conceitos
complementares: a autoridade e a unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos
inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.
Assim sendo, para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em

um lugar na cadeia de comando e cada executivo recebe um grau de autoridade para realizar
suas responsabilidades.
Outrossim, é o princípio da unidade de comando que ajuda a preservar o conceito da

linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem

Maxixe
se reportar diretamente. Assim, se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de
enfrentar demandas ou prioridades conflituantes vindas de diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma

relevância substancialmente menor por causa dos avanços da tecnologia de computação e da
tendência de autonomia dos funcionários.
Ademais, a tecnologia da informática permite que os funcionários dentro da empresa,

em qualquer posição, comuniquem-se entre si sem utilizar os canais formais. Não obstante, os
conceitos de autoridade e de manutenção da cadeia de comando tornam-se cada vez mais
irrelevantes à medida que os funcionários ganham autonomia para tomar decisões que
anteriormente eram reservadas aos executivos.
Adiciona-se a isso, a popularidade das equipes auto gerenciadas, das equipes

multifuncionais e a criação de novos modelos estruturais que incluem chefia múltipla, o que
aumenta a tornar o conceito de unidade de comando menos relevante.
Amplitude de Controle
Quantos funcionários um executivo consegue dirigir com eficiência? Essa questão da

amplitude de controle é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número de
escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo se mantiver estável, quanto maior a
amplitude, mais eficiente será a organização.
Obviamente, as amplitudes maiores (grande número de funcionários a serem

controlados por um único chefe, ou seja, um e único escalão de chefia) são mais eficientes em
termos de custos; contudo, depois de certo ponto, a amplitude grande começa a reduzir a
eficácia, na medida em que, quando a amplitude se torna grande demais, o desempenho dos
funcionários é prejudicado, pois os chefes não têm mais tempo para oferecer o apoio e a
liderança necessários a todos.
Mantendo a amplitude em cinco ou seis funcionários, um executivo pode manter um

controle mais próximo. Mas a amplitude pequena têm a principal desvantagem de promover
uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados.

Maxixe
Assim, a tendência nos últimos tempos vai em direcção a amplitudes maiores. Elas são
consistentes com os esforços recentes de redução de custos, agilização do processo decisório,
aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia dos funcionários.
Entretanto, para assegurar que o desempenho não será prejudicado por esta amplitude
maior, as empresas têm investido fortemente no treinamento de seus funcionários. Os executivos
reconhecem que podem gerenciar um número maior de subordinados quando eles conhecem
bem o seu trabalho ou, no caso de dúvidas, são capazes de se aconselhar com os colegas.
Centralização e Descentralização
Em algumas organizações, os altos executivos tomam todas as decisões. Os executivos

de escalões inferiores simplesmente cumprem as ordens dos altos executivos. No outro extremo,
existem organizações em que as decisões são levadas até aos executivos de escalões mais
baixos, que estão mais próximos da acção. Assim, as primeiras empresas são altamente
centralizadas e, as últimas, descentralizadas.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado

em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os
direitos inerentes de uma posição.
Normalmente, diz-se que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma
todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação do pessoal dos escalões
inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos escalões inferiores no processo
decisório, maior a descentralização.
Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente

daquela caracterizada pela descentralização. Nesta (organização descentralizada), as acções
para solucionar problemas podem ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os
funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam decisões que afectam a sua vida.
Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são

padronizadas.
Maxixe
Assim, quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca
autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários
transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado consistente e
uniforme.
Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas,

muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de
trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não-
programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho.
Como a autonomia individual é inversamente proporcional à programação do

comportamento pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do
funcionário sobre o modo como seu trabalho deve ser realizado.
Assim, a padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adoptarem

comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem
alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma
empresa. Certas funções são conhecidas por sua baixa formalização.
Tabela n° 06: As seis questões básicas as quais os executivos devem responder ao planear a
Estrutura Organizacional apropriada.
A pergunta Chave A Resposta é dada por:
1. Até que ponto as actividades devem ser Especialização do Trabalho

subdividas em tarefas separadas?
2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
3. A quem os indivíduos e os grupos vão se Cadeia de Comando

reportar?
4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com Amplitude de Controle

Maxixe
eficiência e eficácia?
5. Onde fica a autoridade no processo? Centralização e Descentralização
6. Até que ponto haverá regras e regulamentações Formalização

para dirigir os funcionários e os executivos?
Fonte: Retirado de ROBBINS, 2005, p. 351.
TIPOS DE MODELOS ORGANIZACIONAIS (Modelos Clássicos): A Estrutura Simples,

A Burocracia e a Estrutura Matricial.
Existem três tipos mais comuns de modelos de estrutura organizacional em uso, ou seja,
os chamados modelos clássicos da estrutura organizacional, a saber: a estrutura simples, a
burocracia e a estrutura matricial.
A Estrutura Simples
A estrutura simples costuma ser caracterizada mais pelo que ela não é do que pelo que
é. Ela não é elaborada. Ademais, ela possui baixo grau de departamentalização, grande
amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.
Aliado ao exposto, a estrutura simples é uma organização "achatada". Geralmente

possui apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários e um
indivíduo que concentra toda a autoridade do processo decisório.
Portanto, a estrutura simples é mais frequente nos pequenos negócios, em que o

proprietário é também o principal dirigente.
O principal ponto forte da estrutura simples está exactamente em sua simplicidade.

Ou seja, ela é ágil, flexível, de manutenção barata e torna claras as responsabilidades.
Não obstante, seu principal ponto fraco é que ela dificilmente pode ser mantida em
qualquer empresa que não seja pequena. A estrutura simples vai se tornando cada vez mais

Maxixe
inadequada à medida que a empresa cresce porque sua baixa formalização e sua alta
centralização tendem a gerar uma sobrecarga de informações no topo.
Assim, quando o tamanho aumenta, o processo decisório torna-se mais lento, podendo
até paralisar, se o dirigente insistir em tomar todas as decisões sozinho.
Outro ponto fraco da estrutura simples é que ela traz riscos, na medida em que, tudo
depende de apenas uma pessoa. Uma doença qualquer, seguido de morte, como por exemplo, um
ataque cardíaco, pode literalmente, destruir o centro de informações e de decisões da empresa.
A Burocracia
O conceito básico que sustenta a burocracia é a padronização (processos padronizados

de trabalho para a coordenação e o controle).
A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras,

realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são
agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
O principal ponto forte da burocracia é a sua capacidade de realizar actividades

padronizadas de maneira muito eficiente. Assim, reunir as especializações afins em
departamentos funcionais traz economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de
equipamentos e ainda dá aos funcionários a oportunidade de “falar a mesma língua” de seus
colegas.
Além disso, a burocracia consegue se sair bem com executivos menos talentosos e,
portanto, menos onerosos nos níveis médio e inferior de gerência. A presença das regras e
regulamentos substitui as decisões dos executivos. As operações padronizadas, junto com a alta
formalização, permitem que o processo decisório seja centralizado. Assim, há pouca necessidade
de tomadores de decisões experientes e inovadores abaixo da cúpula dirigente.
Outro ponto fraco da burocracia é algo que todos nós já vivenciamos quando tivemos
de tratar com pessoas que trabalham nesse tipo de organização: a obsessão da obediência às
regras.
Maxixe
Assim, quando surgem casos que não se ajustam exactamente às regras, não há espaço
para manobras. Por isso mesmo, a burocracia só é eficiente enquanto seus funcionários
enfrentarem problemas já conhecidos e para os quais já se tenham estabelecido regras
programadas de decisão.
Estrutura Matricial
Outro modelo organizacional popular é a estrutura matricial. Pode se encontrar em

agências de propaganda, empresas de aeronáutica, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
construtoras, hospitais, agências governamentais, universidades, empresas de consultoria
administrativa e empresas de entretenimento. Essencialmente, a estrutura matricial combina duas
formas de departamentalização: a funcional e por produto.
Assim, o principal ponto forte da departamentalização funcional é agrupar

especialistas, o que minimiza o número necessário deles, ao mesmo tempo que permite o
compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos produtos.
No entanto, seu principal ponto fraco é a dificuldade de coordenar as tarefas dos

diversos especialistas funcionais de modo que as actividades sejam concluídas dentro do
orçamento e dos prazos.
Não obstante, a departamentalização por produto, por seu lado, oferece exactamente o
contrário. Ela facilita a coordenação entre os especialistas para o atendimento de prazos e
limitações orçamentárias. Além disso, proporciona uma clara responsabilidade pelas tarefas
relacionadas a cada produto, mas com duplicação de actividades e de custos.
Por isso mesmo, a estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma
das formas de departamentalização e evitar as suas desvantagens.
Portanto, a característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o
conceito de unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes,
nomeadamente, o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto.
E, é por isso mesmo que a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.

Maxixe
O ponto forte da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a

coordenação quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e
interdependentes. Assim, à medida que uma organização cresce, sua capacidade de
processamento de informações pode ficar sobrecarregada. No entanto, em uma burocracia, a
complexidade resulta em aumento de formalização. No modelo matricial, o contato directo e
frequente entre os diferentes especialistas melhora a comunicação e aumenta a flexibilidade.
A estrutura matricial apresenta igualmente uma outra vantagem, na medida em que,

ela facilita a alocação eficiente de especialistas. Quando indivíduos altamente especializados
ficam restritos a um único departamento funcional ou de produto, seus talentos são
monopolizados e subutilizados. A estrutura matricial consegue as vantagens da economia de
escala ao oferecer à organização tanto os melhores recursos quanto uma maneira efectiva de
assegurar sua utilização eficiente.
Por conseguinte, a estrutura matricial, também apresenta suas desvantagens, onde as

principais desvantagens são a confusão que ela provoca, a sua propensão a estimular lutas pelo
poder e o estresse que causa nos indivíduos.
Pois, quando se abre mão do conceito de unidade de comando, a ambiguidade cresce e,

geralmente, gera algum conflito. Evidentemente, nem sempre fica muito claro, por exemplo,
quem se reporta a quem, e não é visível neste tipo de estrutura, ver gerentes de produtos brigar
para ter os melhores especialistas designados para seus departamentos. Diante disso, a
confusão e a ambiguidade também plantam as sementes da luta pelo poder, o que não acontece
na burocracia, pois ela reduz a busca do poder pela definição das regras do jogo.
NOVOS TIPOS DE MODELOS ORGANIZACIONAIS (Modelos Contemporâneos): A

Estrutura de Equipe, A Organização Virtual ou em Rede e a Organização sem Fronteiras.
Num passado muito recente, dirigentes de diversas organizações vêm trabalhando para
desenvolver novos modelos de estrutura organizacional, que possam ajudar as suas empresas a
competir mais eficazmente com as outras. Esses novos modelos são designados pelo autor deste
texto, em modelos contemporâneos.
Maxixe
Assim, neste ponto, vamos descrever os três modelos contemporâneos de estrutura

organizacional, a saber: A Estrutura de Equipe, A Organização Virtual e a Organização sem
Fronteiras.
A Estrutura de Equipe
As equipes se tornaram uma forma muito popular de organizar as actividades de trabalho.

Portanto, quando a administração utiliza as equipes como meio básico de coordenação, temos
uma estrutura de equipe.
Assim, a principal característica da estrutura de equipe é que ela desmonta as

barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de trabalho.
Por isso mesmo, a estrutura de equipe também requer que os funcionários sejam tanto
generalistas quanto especialistas.
Ademais, nas empresas menores, a estrutura de equipe pode definir a organização

inteira. Pelo contrário, no caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa o
que seria uma burocracia típica. Isso permite que a organização obtenha a eficiência da
padronização burocrática ao mesmo tempo que consegue a flexibilidade proporcionada pelas
equipes.
Por conseguinte, para melhorar a produtividade, as empresas que adoptam este tipo de
estrutura organizacional, têm feito o uso extensivo das equipes auto gerenciadas.
A Organização Virtual ou em Rede
Por que ser proprietário se você pode alugar? Essa questão reflete a essência da
organização virtual (algumas vezes chamada de organização em rede ou modular), tipicamente
uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios. Em termos
de estrutura, a organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma
departamentalização. A título exemplificativo, pode se afirmar que, como protótipo da
estrutura virtual é uma empresa produtora de cinema, actualmente.
Portanto, hoje em dia, a maioria dos filmes é feito por um conjunto de indivíduos e
pequenas empresas que se unem para realizar um único projecto de cada vez. Por conseguinte,
Maxixe
esse formato estrutural permite que cada projecto conte com os talentos especialmente adequados
para aquele filme, em vez de eles serem escolhidos obrigatoriamente entre os funcionários
estáveis de um estúdio.
Isso minimiza as despesas burocráticas, já que não existe uma organização fixa a ser
mantida. Além disso, essa estrutura elimina os riscos de longo prazo, pois não há longo prazo,
porque uma equipe é montada para um projecto com tempo definido e depois é extinta. Assim,
quando as grandes empresas adoptam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para
terceirizar a manufactura.
A organização virtual faz um contraste extremo com a burocracia típica, que tem diversos
níveis gerenciais e onde o controle é exercido por meio da propriedade.
Nas organizações burocráticas, a pesquisa e o desenvolvimento são feitos internamente, a

produção acontece nas fábricas da empresa e as vendas e o marketing são realizadas por
funcionários próprios. Para dar apoio a tudo isso, a empresa precisa contratar mais pessoal,
incluindo contabilistas, especialistas em recursos humanos e advogados.
A organização virtual, por seu lado, terceiriza muitas dessas funções e se concentra
naquilo que pode fazer melhor. Para a maioria das empresas, isso significa focar em projectos ou
marketing.
Organização sem Fronteiras
A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude

ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autónomas. Como esse modelo
se apoia fundamentalmente na tecnologia da informação, alguns preferem chamar essa
estrutura de organização de formato “T” ou, baseada em tecnologia.
Ela, visa essencialmente eliminar as fronteiras verticais e horizontais no interior da

empresa e quebrar as barreiras externas entre a organização e seus fornecedores e clientes.
Assim, ao remover as fronteiras verticais, a administração “achata” a hierarquia. Portanto, os
cargos e status perdem a importância.

Maxixe
Assim, para além do acima exposto, este tipo de organização, valoriza as equipes
hierárquicas de trabalho (que incluem altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e
operários), as práticas de tomada de decisões participativas e o uso das avaliações de
desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados de um
funcionário avaliam o seu desempenho).
Contudo, todos os funcionários trabalham em estações de trabalho móveis iguais. E a

coordenação do trabalho fica a cargo de equipes de projecto, e não de funções ou de
departamentos.
É sabido que, os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais e, por

conseguinte, essas fronteiras dificultam a interação entre as funções, as linhas de produtos e as
unidades. Desta feita, como forma de reduzir essas barreiras, as organizações sem fronteiras
primam por substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as
actividades em torno de processos.
Como outra forma de eliminar as barreiras horizontais, as organizações sem fronteiras,

utilizam as transferências laterais, fazendo a rotação de pessoal entre áreas funcionais
diferentes. Essa abordagem transforma especialistas em generalistas.
Ademais, quando totalmente operacionalizada, a organização sem fronteiras também

supera as barreiras com entidades externas (fornecedores, clientes, órgãos de regulamentação,
etc.) e os limites criados pela geografia, através da globalização, alianças estratégicas, etc.
Portanto, a base tecnológica que torna possível a existência dessas organizações sem
fronteiras é constituída pelos computadores ligados em redes, que permitem as pessoas se
comunicarem através das fronteiras internas e externas às organizações.
Outrossim, o correio electrónico (e-mail), por exemplo, possibilita que centenas de

funcionários compartilhem informações simultaneamente e que operários de escalão
inferior se comuniquem directamente com os dirigentes da empresa.

Maxixe
OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO COLABORADOR
A estrutura da organização pode ter efeitos significativos sobre seus membros. Uma
revisão das evidências que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e à satisfação dos
funcionários nos conduz a uma conclusão bastante clara: não é todo mundo que prefere a
liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas.
Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e são mais produtivas quando seu trabalho é
padronizado e a ambiguidade é minimizada, ou seja, sob uma estrutura mecanicista3.
Assim, qualquer discussão relativa aos efeitos do modelo organizacional sobre o

comportamento dos funcionários precisa considerar as diferenças individuais. Para aclarar
este assunto, vamos considerar as preferências dos funcionários pela especialização do
trabalho, amplitude de controle e centralização.
Algumas pessoas querem um serviço que exija o mínimo de sua capacidade intelectual e
que ofereça a segurança da rotina. Para esses indivíduos, a alta especialização do trabalho é
fonte de satisfação. Por isso mesmo, na actualidade ainda é realidade, de que uma parcela da
força de trabalho ainda prefere a rotina e a repetição de trabalhos superespecializados e, isso,
é fonte de sua satisfação.
No entanto, por outro lado, alguns autores comportamentais, indicam que, não há
evidência suficiente para corroborar uma relação entre a amplitude de controle e o desempenho
do funcionário. Mas, uma parte desses autores, argumenta que, uma grande amplitude de
controle (um pouco de liberdade) pode levar a um desempenho melhor do funcionário por
permitir uma distância maior da supervisão e dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal.
Não obstante, existe alguma evidência de que a satisfação de um executivo aumenta

conforme o crescimento do número de subordinados sob sua supervisão.
3
Existem dois modelos extremos de estrutura organizacional. Assim, um dos modelos extremos é chamado de
modelo mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta
formalização, rede limitada de informações (principalmente com comunicação descendente) e pouca participação
dos baixos escalões no processo decisório. No outro extremo está o modelo orgânico, que lembra bastante a
organização sem fronteiras. Ele é “achatado”, utiliza equipes multifuncionais, tem baixa formalização, possui uma
ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e ascendente, além da descendente) e envolve uma
grande participação no processo decisório.
Maxixe
No que tange a centralização e descentralização, existem evidências suficientemente

fortes que relacionam a centralização e a satisfação ao trabalho. Portanto, de maneira geral, as
organizações menos centralizadas, ou seja, descentralizadas possuem uma quantidade maior de
participação no processo decisório. E, esta participação no processo decisório está
positivamente relacionada à satisfação no trabalho.
No entanto, a relação entre descentralização e satisfação é mais forte entre os

funcionários com baixa autoestima. Isto é justificável na medida em que, como esses indivíduos
têm menos confiança em suas próprias habilidades, eles preferem compartilhar as decisões, o
que significa não ter de enfrentar sozinhos a responsabilidade pelos resultados.
Nota:
Para maximizar o desempenho e a satisfação dos funcionários, deve-se levar em

consideração as diferenças individuais como: a experiência, a personalidade e a tarefa.
Não obstante, a cultura nacional também influencia a preferência pela estrutura e, por
isso, deve ser levada em conta. As organizações que trabalham com pessoas oriundas de países
com culturas de grande distância do poder, terão funcionários muito mais propensos a aceitar
o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem de países com cultura de pouca
distância do poder. Assim, é preciso considerar as diferenças culturais juntamente com as
diferenças individuais ao fazer previsões sobre como a estrutura afectará o desempenho e a
satisfação dos funcionários.
EM SUMA:
Nesta unidade, discernimos sobre o facto de a estrutura interna da organização

contribuir para explicar e prever o comportamento. Portanto, para além dos factores
individuais e de grupo, também as relações estruturais em que as pessoas trabalham, têm
influência sobre as atitudes e os comportamentos dos funcionários.
Assim sendo, quais as bases para se afirmar que a estrutura tem impacto tanto sobre
as atitudes como sobre o comportamento?
Maxixe
É obvio que, à medida que a estrutura organizacional reduz a ambiguidade para os

funcionários, esclarecendo questões como “O que devo fazer?”, “Como devo fazê-lo?”, “A
quem devo me reportar?” e “Quem devo procurar se tiver um problema?”, ela molda suas
atitudes e lhes fornece motivação e facilidades para obter melhores níveis de desempenho.
Evidentemente, a estrutura também restringe os funcionários, limitando e controlando

o que eles fazem. Por exemplo, organizações estruturadas com altos níveis de formalização e de
especialização, estrita adpoção de cadeia de comando, pouca delegação de autoridade e
pequena amplitude de controle proporcionam muito pouca autonomia a seus funcionários.
Assim, o controle nessas empresas é rígido e o comportamento tem pouco espaço para
variação.
Por outro lado, as organizações estruturadas com pouca especialização, baixa

formalização, grande amplitude de controle, e assim por diante, oferecem maior liberdade a
seus funcionários e, por isso mesmo, apresentam uma variação muito maior de
comportamentos.
1. Porquê a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de aumento de

produtividade?
2. Se todas as condições se mantiverem estáveis, o que é mais eficiente: uma pequena ou
uma grande amplitude de controle? Porquê?
3. Que maneiras a administração pode usar para fazer a departamentalização?
4. Você acredita que a maioria dos funcionários públicos em Moçambique prefere a alta
formalização? Justifique a sua posição.
5. Se você fosse um funcionário em uma estrutura matricial, que vantagens você acha que
ela ofereceria? E que desvantagens?
6. Que previsões você faria sobre o comportamento de pessoas que trabalham em
organizações “puramente” sem fronteiras (caso elas fossem possíveis).

Apontamentos de Comportamento e Mudanca Organizacional

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Apontamentos de Comportamento e Mudanca Organizacional

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Apontamentos da Disciplina de Comportamento e Mudança Organizacional – UniSave -

CONTEÚDOS DA UNIDADE 01: NOÇÕES GERAIS SOBRE COMPORTAMENTO E

A Gestão de Pessoas e o Comportamento Organizacional estão directamente ligados.

Para CHIAVENATO (1999, p.8), gestão de pessoas é o conjunto de politicas e práticas

Assim, em poucas palavras, pode-se afirmar que, o Comportamento Organizacional (CO)

CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)

O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga

Autor: Rosângelo Paúnde Página 1

Este campo de estudos estuda três determinantes do comportamento nas

Quer dizer, o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as

Em uma definição mais resumida, podemos dizer que, o Comportamento

Portanto, vivemos num mundo organizado, pelo que compreender as organizações e o

NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Para ROBBINS (2005), o Comportamento Organizacional está disposto em três níveis:

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO

Como acontece em outras ciências do curso de Administração, o Comportamento

Autor: Rosângelo Paúnde Página 2

A Psicologia tem contribuído, principalmente, para a análise do comportamento

Primeiro, a Psicologia, é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento dos

Terceiro, a Sociologia, enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu

Autor: Rosângelo Paúnde Página 3

Quarto, a Antropologia, é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos

Quinto, a Ciência Política, embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições

Todas essas ciências são fundamentais para compreender o comportamento dos

Indivíduos e organizações possuem objectivos a alcançar. As organizações recrutam e

A motivação dentro da organização é fundamental para o maior rendimento do indivíduo

1. Fisiológicas: que são as necessidades corpóreas;

Autor: Rosângelo Paúnde Página 4

2. Segurança: proteção para danos físicos e emocionais;

3. Sociais: necessidade de aceitação na sociedade, e de pertencer a algum grupo, ter

4. Estima: inclui factores internos de estima, como respeito próprio, realização e

5. Auto-realização: onde o indivíduo torna-se tudo o que é capaz de ser.

RESUMINDO: O Comportamento Organizacional (CO), implica reconhecer como as

Autor: Rosângelo Paúnde Página 5

QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE

Autor: Rosângelo Paúnde Página 6

CONTEÚDOS DA UNIDADE 02: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO

Como vimos na unidade anterior, o comportamento organizacional assenta num modelo

As características biográficas de um individuo dentro da organização, podem ser

A relação entre idade e desempenho do funcionário, é provavelmente um aspecto de

Não obstante, em uma época em que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e

Quanto mais velho, o colaborador tem maior probabilidade de absenteísmo no local de

Autor: Rosângelo Paúnde Página 8

Com relação a esta característica biográfica, existem muitos debates, preconceitos e

Entretanto, estudos psicológicos mostram que as mulheres tendem a aceitar mais

Autor: Rosângelo Paúnde Página 9

Quanto ao absenteísmo e a rotatividade, o que as pesquisas dizem sobre os homens e

No concernente ao absenteísmo, as pesquisas mostram claramente que as mulheres

A última característica biográfica que vamos analisar é a estabilidade no emprego.

Quanto à relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo, as pesquisas são

Autor: Rosângelo Paúnde Página 10

No que tange à relação entre a estabilidade no emprego e a rotatividade, pesquisas

Com relação à estabilidade no emprego e a satisfação, estas duas variáveis estão

Assim, do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas têm habilidades

Por conseguinte, segundo (ROBBINS, 2005, p. 34), habilidade refere-se à capacidade

As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de actividades

Autor: Rosângelo Paúnde Página 11

 A aptidão para números;

Tabela n° 01: Quadro Resumo das Dimensões das Habilidades

Dimensão Descrição Exemplo Funcional

Compreensão Verbal Habilidade para entender o Gerente de Recursos

Rapidez de Percepção Habilidade para identificar Auditor de Contas:

Raciocínio Indutivo Habilidade para identificar Pesquisador de Mercado:

Autor: Rosângelo Paúnde Página 12