Aula 1 - 06/02 - Módulo I

1. Módulo 1: i) o que é a Psicologia Organizacional; ii) importância da regulação

emocional no trabalho.
2. Módulo 2: i) motivação e satisfação no trabalho; ii) bem-estar no trabalho; iii)
responsabilidade social das organizações.
3. Módulo 3: i) trabalho digno; ii) gestão do conhecimento.
4. Módulo 4: i) comunicação organizacional.

Avaliação

A avaliação vai ser feita por frequências (02/04/24 e 21/05/24) e exame final de
recurso (a definir data). As provas são com perguntas de verdadeiro/falso e escolha múltipla.
Módulo 1+2 = 1ª frequência. Módulo 3+4 = 2ª frequência.

Contacto

● Módulo 1: o que é a psicologia organizacional, importância da regulação emocional

no trabalho. Carla Carvalho: ccarvalho@fpce.uc.pt
● Módulo 2: motivação e satisfação no trabalho, bem-estar no trabalho,
responsabilidade social das organizações. Teresa Rebelo: teresa.rebelo@fpce.uc.pt
● Módulo 3: trabalho digno, gestão do conhecimento. Leonor Pais:
leonorpais@fpce.uc.pt
● Módulo 4: comunicação organizacional Paulo Renato Lourenço: prenato@fpce.uc.pt

Introdução
Definição
● A Psicologia das Organizações (PO) é uma área da Psicologia:
○ Objetivo geral: compreender, predizer e gerir o comportamento humano no
contexto de trabalho.
○ Tarefa principal: (1) ajudar as organizações a definir estratégias e a
implementar práticas relacionadas com o desempenho das pessoas, e (2)
otimizar processos aos vários níveis de análise (individual, grupal,
organizacional) que têm inevitável impacto no bem-estar dos trabalhadores e
no seu desempenho.
■ E.g., recrutamento e seleção de pessoas, liderança, comunicação,
motivação, satisfação, gestão de conflitos, tomada de decisão.
● A PO lida com fenómenos psicológicos como o comportamento, os sentimentos, as
emoções, as atitudes, as motivações e os valores das pessoas no seu processo de
desenvolvimento e crescimento, no contexto de uma organização.

Campo de estudo
● Teorias e abordagens organizacionais;
● Comportamento das pessoas nas/das organizações;
● Modelos e paradigmas relacionados com a organização do trabalho;
● Sistemas de gestão de recursos humanos.

Objeto de estudo
● Múltiplas dimensões do comportamento dos indivíduos enquanto atores
organizacionais;
● Os grupos e os seus processos, sobre as relações entre grupos/equipas de trabalho;
● A organização como um todo.

✍ Resumindo: a PO estuda a interação entre as pessoas no seu local de trabalho, ao

realizarem as suas funções num determinado ambiente de trabalho.
 ❓Por que o faz? Para intervir e criar um ambiente de trabalho mais positivo, que
seja promotor de bem-estar e do incremento da produtividade dos trabalhadores e potenciador
dos resultados das organizações.

Objetivos da área
Analisar e compreender:

● A forma como os indivíduos se integram e interagem nas e com as organizações (o

comportamento relacionado com o conjunto de papéis que desempenham na
organização);
● O modo como os indivíduos lidam com o seu trabalho (a execução das tarefas);
● As diversas formas de se organizarem e coordenarem (estruturas e processos);

Sempre com a finalidade máxima de alcançar os objetivos organizacionais

(produtividade, eficácia, competitividade) e a qualidade de vida no trabalho.

Na atualidade, a preocupação com o bem-estar dos trabalhadores e com a sua saúde

(física, mental e emocional) é uma questão central para os psicólogos. Procuramos contribuir
para a manutenção da qualidade de vida dos trabalhadores, ao mesmo tempo que procuramos
criar condições para o aumento da sua produtividade e, consequentemente, para o sucesso da
organização.

A Psicologia Organizacional
● A PO é uma área da psicologia que se centra no estudo e estruturação do
comportamento organizacional. Tem por objetivo orientar o Departamento de
Recursos Humanos (DRH) a gerir as pessoas, contribuindo para o delinear de um
conjunto de estratégias que assegurem que os trabalhadores de uma organização
estejam envolvidos com o seu trabalho e que encontrem as melhores condições
possíveis para realizá-lo em elevados padrões. Para tal, baseia-se em medidas que
visam o constante desenvolvimento dos trabalhadores e que promovem o seu
bem-estar, a sua qualidade de vida e as boas relações no ambiente de trabalho.
Nota: o principal desdobramento deste objetivo, como veremos adiante, é o desenvolvimento
de práticas estratégicas que impactam positivamente a missão/objetivos da organização.

● O estudo do comportamento humano é um fator determinante para as relações

interpessoais no trabalho. Compreender as atitudes das pessoas, as suas necessidades e
motivações e se possível antecipar como cada pessoa irá reagir emocionalmente
perante cada situação no trabalho, é muito importante para o Psicólogo
Organizacional.
● Para os líderes, esta análise e compreensão do comportamento das suas equipas é
também muito importante para trabalharem eficazmente no aumento da motivação e
consequente produtividade, e para uma boa gestão dos conflitos no trabalho, de forma
a diminuir o turnover (taxa de rotatividade; mede o índice de colaboradores que
entram e saem da empresa por diversos motivos), bem como para a gestão de outras
questões relevantes neste domínio.

Áreas complementares
Dentro da psicologia surgem três áreas complementares que tratam das “questões
organizacionais” (organização, trabalho e pessoas):

1. Psicologia organizacional diz respeito ao comportamento (coletivo) das pessoas em

relação à formação e ao funcionamento dos arranjos sociotécnicos designados como
organizações. As pessoas estão envolvidas neste arranjo como “membros”.
a. Os assuntos importantes desta área são: a estrutura organizacional, a estratégia,
a cultura organizacional, a tomada de decisão, o poder, a liderança, a
comunicação, a participação, a cooperação, o conflito, a tecnologia, a mudança
organizacional, etc.
2. Psicologia do trabalho diz respeito à atividade de trabalho das pessoas, ou seja, à
maneira como as pessoas lidam com as suas tarefas. As pessoas são vistas como
trabalhadores que (individual e coletivamente) executam tarefas que são derivadas dos
processos de trabalho que ocorrem na organização.
a. Para esta área da Psicologia o foco é: o trabalho, as tarefas, a organização e
coordenação do trabalho; o ambiente de trabalho (condições onde esse trabalho
é executado, quer física, espacial ou psicologicamente), a organização dos
 horários e a sua gestão, o desempenho, o erro (humano), o esforço, a carga, a
fadiga, as questões da segurança, do bem-estar e da qualidade de vida no
trabalho; evitar o stresse e a sobrecarga derivados do trabalho (workload) e a
promoção da conciliação trabalho-família, da motivação e da satisfação no
trabalho, etc.
3. Psicologia do pessoal (recursos humanos) diz respeito ao relacionamento entre as
pessoas e a organização, em particular o estabelecimento da relação (contratual), do
seu início, desenvolvimento e término. As pessoas são vistas como indivíduos que, em
um determinado estágio da sua carreira, se tornam “funcionários” de uma organização.
a. Os temas mais importantes neste domínio da Psicologia são: os processos de
recolha de indivíduos (recrutamento e seleção), a retenção dos talentos na
organização (como motivar os melhores a permanecer na organização e a dar o
seu melhor), desenvolvimento de competências, habilidades e capacidades,
ajustamento de necessidades dos trabalhadores e das organizações, gestão das
expectativas, comprometimento, avaliação de competências e do desempenho,
pagamento (retribuição, salários e benefícios), treinamento (formação e
desenvolvimento), desenvolvimento de carreiras, etc.

Designação e evolução dos campos

Ainda hoje, em alguns países utilizam-se designações diferentes, referentes a
combinações ou secções transversais dos três campos da Psicologia acima explicitados.
Apesar de alguma sobreposição, existem diferenças em termos de objeto de estudo e dos
métodos de pesquisa, de diagnóstico e de intervenção.

1. Psicologia do trabalho diz respeito à atividade profissional das pessoas, ou seja, à

maneira como as pessoas lidam com as suas tarefas. Enquanto trabalhadores,
executam tarefas derivadas dos processos de trabalho que ocorrem na organização.
Assuntos importantes que são abordados nesta área são: o ambiente de trabalho, as
tarefas que são executadas, os horários, o desempenho, o erro humano, o esforço, a
carga, a fadiga, o design de tarefas, o design de ferramentas, entre outros temas.
2. Psicologia do pessoal diz respeito ao relacionamento entre as pessoas e a organização,
nomeadamente, o início do relacionamento (contrato), o seu desenvolvimento e
término. Assuntos importantes são: processos de escolha de indivíduos e de
 organizações, habilidades e capacidades, necessidades e preenchimento dessas
necessidades, comprometimento, métodos de seleção, desenvolvimento de carreira,
avaliação, remuneração, formação, etc.
3. Psicologia organizacional refere-se ao comportamento (coletivo) das pessoas em
relação à formação e ao funcionamento dos sistemas sociotécnicos designados como
organizações. As pessoas estão envolvidas nesse arranjo como “membros”. Esta área
estuda as relações interpessoais, a comunicação, a motivação, a tomada de decisão, o
poder, o desenvolvimento de líderes (liderança), a participação, a cooperação, a gestão
de conflitos, a tecnologia, a cultura, a estrutura e a mudança organizacional, entre
outros assuntos.

Diferenças

O desenvolvimento relativo dos campos e a importância que lhe é atribuída mostraram

diferenças nos vários países europeus.

● Em alguns países houve uma única área dominante (por exemplo, Psicologia do
Trabalho em França ou em alguns países da Europa Ocidental);
● Em outros países, observamos a coexistência de dois campos principais (por exemplo,
Psicologia do Trabalho Organizacional, na Suécia, ou Psicologia Organizacional e do
Pessoal, em Espanha) e assim por diante;
● Em outros casos, houve uma situação mais equilibrada com uma posição mais ou
menos igualitária dos campos (por exemplo, na Alemanha e na Holanda).

Semelhanças

Embora ainda sejam visíveis diferenças de ênfase, tanto na investigação, quanto no

ensino, e na atividade profissional, há uma aparente tendência para um maior equilíbrio entre
os três campos e uma crescente convergência entre os países europeus. A designação mais
consensual é: Psicologia das Organizações, do Trabalho e dos Recursos Humanos - Work,
Organizational and Personnel Psychology (WOP-P) - designação do mestrado europeu de que
a Universidade de Coimbra faz parte, em termos de Consórcio Europeu.
 Em suma, o psicólogo organizacional é um profissional que intervindo na área dos
recursos humanos, tem um duplo desafio:

1. Conhecer bem os trabalhadores com o objetivo de lhes proporcionar bem-estar e

autorrealização, felicidade e segurança na organização;
2. Contribuir para uma boa gestão e desenvolvimento dos RH de acordo com os
objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas, de forma a ajustar objetivos,
necessidades e interesses entre ambas as partes (organização e trabalhadores),
procurando contribuir para a satisfação das expectativas de ambas as partes.

História da Psicologia Organizacional

Para alguns, a história da PO teve início ainda durante a Revolução Francesa e a
Revolução Industrial. Naquela época, a chamada Psicologia Industrial procurava amparar
os trabalhadores nas novas relações que se estabeleceram com o fim do sistema feudal. Foi
somente em 1924 que se começaram a desenvolver algumas investigações com o objetivo de
analisar e compreender em que medida as condições de trabalho tinham impacto nos
trabalhadores. O período entre guerras também impulsionou muitos estudos nesta área -
seleção de trabalhadores para se adaptarem à indústria em ascensão, como a indústria bélica,
etc. Progressivamente, foi sendo eliminada a ideia de que os trabalhadores eram máquinas;
uma visão bem retratada no filme “Temas Modernos” de Charles Chaplin. Ver:
Charlie Chaplin Modern times 1936 Full movie .

Por volta de 1950, a partir de alguns estudos oriundos da Antropologia e da

Sociologia, algumas questões sociais começaram a ser debatidas. Desde então, a preocupação
com o bem-estar dos trabalhadores tem vindo a crescer e continua na ordem do dia. Lenta,
mas progressivamente, os profissionais de Psicologia passaram a dar mais atenção à
importância das relações humanas no ambiente de trabalho e ao seu impacto na capacidade de
desempenho e produção dos indivíduos e das equipas e à sua satisfação no trabalho.

Nos últimos anos, emergiram questões que têm vindo a ser discutidas de forma mais
sistemática por profissionais de várias áreas, alertando para a necessidade de investir no
cuidado com a saúde (mental, emocional e física), especialmente em certas profissões. Os
resultados de muitos estudos e o trabalho dos psicólogos têm demonstrado quão necessário é
o nosso trabalho.

Assim, felizmente, cada vez mais, organizações de todos os tipos (instituições públicas
e privadas, empresas com e sem fins lucrativos, industriais, comerciais e de serviços) têm
vindo a optar por contratarem e contarem com o apoio de psicólogos organizacionais
(internos ou externos) para que as questões da saúde no trabalho sejam acompanhadas mais de
perto. Dessa forma, torna-se mais fácil atuar preventivamente, sensibilizar para
determinados problemas e não apenas agir quando os problemas já existem. E mesmo que os
problemas surjam, mais rapidamente podemos propor medidas para os resolver e recomendar
estratégias de mudança para criar um ambiente mais positivo e trabalhar as relações de
trabalho.

Ao contrário do passado, em que só éramos chamados a intervir quando surgiam os

problemas, atualmente, a psicologia organizacional atua preventivamente e para equilibrar os
dois lados: necessidades e exigências da organização e dos colaboradores, procurando
promover um alinhamento que favoreça ambas as partes, conciliando interesses e
necessidades no sentido de um crescimento de desenvolvimento saudável dos trabalhadores e
das organizações.

✍️Resumindo: em termos históricos, os primeiros estudos de Psicologia dedicados ao

trabalho aparecem sob a rubrica de Psicologia Aplicada e da Psicotécnica (a disciplina
emerge, assim, como Psicologia Aplicada e Psicotécnica Industrial). Começou por ser
definida com base nos objetivos das suas aplicações, isto é, partindo das necessidades da
indústria, as quais visavam rentabilizar a mão de obra, explorando as causas e os efeitos da
fadiga, bem como a aplicação, por exemplo, de “teses” para efeitos de seleção de pessoal,
sendo estes alguns dos temas centrais nos “primórdios” da Psicologia Organizacional (Leplat
& Cuny, 1977).
A Psicologia Industrial Americana e Inglesa.

América (até aos anos 20 do século XX)

● Seleção de pessoal: por um lado, a Psicologia Industrial Americana desenvolve-se

numa perspetiva diferencial: sobretudo com a aplicação de testes por autores
conhecidos, como Galton e Cattell. A sua aplicação era sobretudo para efeitos de
seleção de pessoal. Os psicólogos intervinham no meio industrial como consultores,
utilizando as suas técnicas - como os testes e as entrevistas - de forma a responderem
aos pedidos dos clientes: empresas industriais, exército.
○ A sua intervenção orientava-se por uma lógica de mercado, dado que os
psicólogos industriais faziam aquilo que as empresas-clientes solicitavam:
aplicação de conhecimentos psicológicos à indústria para escolher os
melhores trabalhadores ou os que mais se adequam ao perfil do trabalho a
realizar (Munsterberg, 1913). Aqueles que aguentavam a pressão do trabalho e
trabalhavam a bom ritmo e produziam muito.
○ No contexto americano, nesta época, as questões mais ligadas à organização do
trabalho eram um domínios dos engenheiros, e não dos Psicólogos.

Inglaterra (até aos anos 20 do século passado)

● Investigação e problemas sociais: por outro lado, no contexto inglês, a Psicologia

Industrial Inglesa, fortemente marcada pelo desenvolvimento de instituições ligadas à
universidade, tinha preocupações mais ao nível da investigação fundamental e da
resolução de problemas (psicologia ligada à fisiologia, por exemplo), assim como
problemas sociais existentes no contexto da 1ª Guerra Mundial - como era o caso da
necessidade de aumentar a produtividade durante este período muito conturbado.
○ Analisando a emergência e o desenvolvimento dos conhecimentos científicos
nesta área ao longo do tempo, alguns autores (e.g., Roe, 1995; Shimmin & van
Strien, 1998), consideram existirem diferentes fases ou períodos que marcaram
a história da psicologia organizacional e que importa analisar para melhor
compreender onde estamos hoje.
As três fases da Psicologia Organizacional (Roe, 1994)
1. 1ª Fase - Psicologia Aplicada (1890-1940): o primeiro período começou por volta do
início do século XX com os estudos ocupacionais e a investigação em aptidões
vocacionais sobre métodos de trabalho e fadiga. A PO era vista como um campo de
aplicação da Psicologia, ou como uma aplicação dos conhecimentos gerados pela
Psicologia (básica ou fundamental) aos problemas específicos da situação de trabalho.
O trabalho dos psicólogos neste período tem um caráter de aplicação através de
métodos psicológicos de avaliação e análise aplicados a problemas práticos da
indústria e dos transportes. Não existia ou era pouco distinta a teoria nestes assuntos.
Os instrumentos e os métodos da psicologia eram usados para resolver problemas
práticos de recrutamento, produtividade e segurança no trabalho, colocados pelas
empresas.
A noção de Psicologia Aplicada aparece especialmente nos EUA, desde o nascimento
do Journal of Applied Psychology, em 1917. Neste período e na Europa, a noção
predominante era a de Psicotécnico Industrial (Industrielle Psychotechnik),
significando praticamente o mesmo.
No âmbito da 1ª fase (designada por Roe & Trechera, 2000), distingue-se, ainda, dois
momentos:
a. Até 1920: marcado pela ênfase na estrutura formal das organizações, na
planificação do trabalho e nas condições de trabalho, numa lógica produtiva e
individual. Este período é coincidente com a chamada Época da Abordagem
Clássica às Organizações, com os conhecidos autores Taylor, Fayol e também a
Abordagem da Burocracia de Max Weber.
b. Até 1940: marcado pela famosa investigação de Hawthorne (Elton Mayo e
seguidores) com a Escola das Relações humanas - emergência da importância
atribuída aos grupos e aos seus efeitos sobre a produção. A partir destas
experiências, pela primeira vez, os fatores sociais emergem no campo de
estudo da PO - como por exemplo, os estudos sobre o clima social nas
organizações, a comunicação, a liderança, moral, os grupos informais, etc.
2. 2ª Fase - Psicologia Industrial (1940-1960): o início desta 2ª fase corresponde ao
início da 2ª Guerra Mundial, sendo este um período marcado por um desenvolvimento
relativamente autónomo da investigação aplicada aos problemas da indústria, no
 âmbito do qual o psicólogos lidam com vários novos métodos especializados e com
dados empíricos e teorias que aplicavam ao campo de estudo.
Nesta fase, a Psicologia Industrial tornou-se um campo distinto da psicologia aplicada,
centrando-se em alguns temas como a seleção, o job evaluation, os fatores humanos
no trabalho (ergonomia), a segurança, etc.
A Psicologia Industrial focava-se: a) numa abordagem grupal, ou seja, liderança dos
grupos, em especial e, b) sobre como satisfazer as necessidades dos indivíduos,
nomeadamente, procurando articular objetivos individuais e grupais com os objetivos
organizacionais, e como desenvolver todo o potencial do indivíduo no trabalho.
O seu gradual desenvolvimento é bem ilustrado pelas sucessivas edições do Handbook
of Industrial Psychology de Tiffin e McCormick (1ª ed. de 1942).1
3. 3ª Fase - Psicologia das Organizações e do Trabalho (1960-): os anos 60 marcaram
o início de um novo período caracterizado pela expansão da investigação e pelo
esforço em desenvolver teorias e modelos. Comparando com o passado, existem
algumas mudanças significativas nesta fase:
a. Primeiro, os psicólogos com um interesse no trabalho e na organização,
relativamente aos problemas na indústria, rapidamente passaram a preferir
procurar saber de onde provinham e o que lhes estava subjacente (já não
apenas a sua resolução prática). Foco nas causas.
b. Segundo, rapidamente aceitaram os frutos teóricos da psicologia geral e a
metodologia acumulada da psicologia industrial enquanto (e apenas) uma base
para o seu trabalho, mas começaram a construir o seu corpo teórico de base.
Ao fazer isso, recusaram “cortar a sua realidade em peças”, preferindo estudar
os fenómenos relacionados com o trabalho na sua total
complexidade/globalidade → aplicação das abordagens sistémica,
contingencial e sociotécnica ao mundo das organizações, do trabalho e do
comportamento humano no contexto de trabalho. O todo e em contexto.

1
Nota: apesar de algumas noções da Psicologia Geral terem sido adotadas, a maior parte dos
desenvolvimento da psicologia nesta altura foram iniciados e dirigidos por solicitações da indústria, por um lado,
e pela aplicação de noções de outros ramos da ciência aplicada (incluindo engenharia, ciência educacional,
psicologia clínica, erc.), por outro.
O fenómeno organizacional como um sistema
Se o foco inicial era nos problemas da indústria e os elementos da psicologia geral
eram usados para os resolver, os problemas são agora colocados em questão e considerados
como sintomas do fenómeno organizacional. A sua atenção centra-se sobre a complexidade
dos fenómenos do trabalho, não se deixando reduzir a uma aplicação de modelos e métodos,
com origem na Psicologia Geral, antes criando quadros de referência próprios. Exemplos
desta tendência são algumas das publicações de Drenth et al. (1984) e de Dunnette & Hough
(1993).

A Psicologia Organizacional amadureceu e tornou-se um ramo da Psicologia que

estuda as organizações e o fenómeno organizacional no seu todo, ou seja, como um sistema –
estudar o sistema, os seus subsistemas, e as relações entre eles, podendo olhar para os
problemas a partir de diversos níveis de análise: individual, grupal e/ou organizacional/global.

Nota: neste cenário, novas conceptualizações e novas questões de investigação emergiram,

apresentando, hoje, contribuições relevantes em vários domínios, nomeadamente, no domínio
da Gestão de Recursos Humanos (GRH) e da Organização do Trabalho, em diversos tipos de
organizações. A PO é uma área que interessa a muitas outras áreas do saber (economia,
gestão, política, saúde, educação, GRH, ergonomia e fatores humanos, engenharias, etc.).

Neste contexto, assistiu-se nesta época à emergência de Modelos Globais assentes nas
teorias sistémicas, com as abordagens contingencial (Lawrence & Lorsch, 1967) e
sociotécnica (com origem no Tavistock Institute de Londres, 1946)2 a assumirem relevo e
gerando contribuições (e teorias) especificamente relacionadas com o comportamento no
trabalho. São exemplos disso a Teoria das Expectativas ou da expectância, a Teoria
Sociotécnica, várias Teorias da Liderança, etc. (Drenth, 1998).

2
O Instituto Tavistock de Relações Humanos ou TIHR é uma organização britânica sem fins lucrativos
preocupada com o estudo do comportamento grupal e do comportamento organizacional em geral. Foi iniciado
em 1946, quando se separou da Clínica Tavistock e formalmente estabelecido em setembro de 1947. A revista
Human Relations é publicada em nome do TIHR pela Sage Publications. O Instituto está localizado na Tabernacl
Street, em Islington, em Londres.
☝️Explicação do esquema: as organizações são sistemas abertos que absorvem energia ou
valor - Inputs - do ambiente externo (onde existem concorrentes) e geram produtos/serviços -
Outputs (resultados) - através do processamento (processos vários) dos seus inputs (recursos).

Ao longo do tempo, o profissional dedicado à seleção de pessoal - o psicotécnico -

passou a ser designado por Psicólogo Industrial, Psicólogo do Trabalho, Psicólogo das
Organizações ou Psicólogo Organizacional. Esta sucessão de denominações é indicativa de
um trajeto cada vez mais abrangente e, ao mesmo tempo, sugere uma mudança de nível de
intervenção.

● Em Portugal, a formação em psicologia surgiu relativamente tarde,

comparativamente ao contexto europeu e americano. Só após a Revolução de Abril de
1974 (período durante o qual existiram movimentos, investimentos, vontades
individuais e coletivas no sentido de afirmar a Psicologia) é que se fundaram, em
1977, pelo Decreto-Lei nº 12/77 de 20 de janeiro, os “Cursos Superiores de
Psicologia”, no Porto, em Coimbra e em Lisboa, onde se enunciam três áreas de
especialidade com o objetivo de formar psicólogos especialistas: Psicologia Clínica,
Psicologia da Educação e Psicologia das Organizações e do Trabalho, que, após
várias décadas, são as mesmas três áreas que a OPP (Ordem dos Psicólogos
Portugueses) reconhece hoje (cf. DR, 2, nº 20, de 29 de janeiro de 2016, artigo 5º,
ponto 1, alíneas a)Psicologia clínica e da saúde; b) Psicologia da educação; e C)
Psicologia do trabalho, social e das organizações).
● Na América, o termo “Psicologia Organizacional” emergiu nos anos 60 como
expressão de um desejo de mudança face à visão microscópica do comportamento
individual, na situação de trabalho. Schein (1965), Bass (1965), Katz e Han (1966) e
 Pugh (1966) contam-se entre os mais influentes promotores dessa mudança. A
afirmação da designação “Psicologia Industrial e Organizacional”, usada nos USA,
ocorre, no entanto, somente em 1973, no âmbito da “American Psychological
Association” e da sua divisão 14 (uma divisão existente entre 1945, data de fundação
da APA, e que assumia a designação de Industrial and Business Psychology, até 62, e
de Industrial Psychology, entre 62 e 73, que hoje é representada pela Society of
Industrial and Organizational Psychology (SIOP) que também representa a área da
Psicologia das Organizações, do Trabalho e dos Recursos Humanos (POTRH) na
“American Psychological Society” (esta de cariz mais científico).
● Na Europa, no contexto inglês, a designação “Psicologia Ocupacional” ainda
subsiste, e em França a “Psicologia do Trabalho”, a “Psicologia das Organizações” e a
“Psicossociologia” também existem. Contudo, outras diferenças em diferentes países
existem, por exemplo, em Portugal durante muito tempo a expressão mais utilizada era
Psicologia do Trabalho ou Psicossociologia das Organizações (designações
francófonas), e depois a Psicologia das Organizações (designação com origem mais
anglo-saxónica).
● Na década de 80, uma rede de profissionais ligados a esta área e envolvendo diversas
Universidades Europeias, a ENOP: European Network of Occupational Psychologista
esteve na origem da criação da Associação Europeia de Psicologia do Trabalho e das
Organizações (EAWOP: Europena Association of Work and Organizational
Psychology), procurando ser um ponto de encontre e de diálogo entre todos, adotou a
expressão “Psicologia do Trabalho e das Organizações” (WOP), verificando-se
atualmente uma tendência cada vez mais acentuada para a designação Psicologia do
Trabalho, das Organizações e dos Recursos Humanos (WOP-P).

A utilização de diferentes denominações que remetem para o mesmo objeto de estudo

(as organizações e o comportamento nas/das organizações), além de se associar ao contexto
linguístico (anglo-saxónico e francês) e continental (europeu e americano) revela, também,
um dos problemas que mais parece afetar a Psicologia Organizacional (e que é detectável
quando se comparam títulos e conteúdos) que se relaciona com a sua identidade e as duas
relações com áreas afins.
Definição de organização
E caracterização dos elementos básicos e constitutivos de uma organização que
afetam o comportamento das pessoas e o seu trabalho

Fundamentos da estrutura organizacional

Na literatura encontramos múltiplas definições do que é uma organização. A título de
exemplo, vejamos apenas algumas que reúnem algum consenso.

Organizações: associação de indivíduos ou unidades sociais, dotadas de estruturas, tendo em

vista alcançar determinados objetivos. Essas unidades estão dotadas de três características
principais que as distinguem de outros tipos de agrupamentos humanos:

● Assentam na divisão do trabalho, do poder, das responsabilidades, de informações e

comunicações e são constituídas com a finalidade de alcançar objetivos específicos;
● Nelas verifica-se a presença de um ou mais centros de decisão, que controlam os
esforços concentrados dos membros da organização, orientando-os no sentido de
alcançar os referidos objetivos;
● A substituição do pessoal ocorre por transferências, promoção ou exclusão da
organização.

Num processo de mudança, primeira alteras a estratégia e só depois a estrutura

Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas com vista ao alcance

de objetivos específicos. A base da organização é ser uma unidade social, onde os objetivos
organizacionais têm várias funções, entre elas: ser a fonte de legitimidade que justifica as suas
atividades, terem padrões para avaliar a sua eficiência e o seu rendimento, existir uma unidade
de medida para verificar a sua produtividade.

A razão de ser da Organização é então servir esses objetivos. Etizioni (1972, 1989),
destaca que existem muitas organizações que, simultaneamente e legitimamente, têm dois ou
mais objetivos, isto é, possuem finalidades múltiplas, deixando claro que a organização deve
ser vista como uma unidade social que procura atingir objetivos específicos, sendo
estruturada/organizada para tal.
 Sob uma perspetiva estruturalista, as organizações são intencionalmente construídas e
reconstruídas: uma organização é um agrupamento de pessoas que se reuniram de forma
estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objetivos planeados
e comuns a todos os seus membros (Lacombe, 2003).

A organização pode então ser entendida como uma entidade social dirigida para
objetivos específicos e deliberadamente estruturada, sendo uma entidade social porque é
constituída por pessoas, é dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar metas, e
deliberadamente estruturada pelo facto de que o trabalho é dividido e o seu desempenho é
atribuído aos membros da organização.

Elementos fundamentais para a compreensão de uma

organização
1. Unidade social: conjunto de pessoas unidas por um fim comum.
2. Objetivos: representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter
no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar, não apenas os seus objetivos, mas também definir as
medidas (políticas, estratégicas e táticas) e formas de atuação e de alocação de
recursos que se pensam mais adequadas para os atingir.
3. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto
de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que
essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma
coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e
controlo é geralmente efetuada por um líder, mas encontram-se muitas vezes
organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto
através, por exemplo, de um órgão colegial.
4. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e
necessários à realização das suas atividades/tarefas. Aqui incluem-se os recursos
humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, a imagem de mercado e a credibilidade
perante o exterior.
 5. afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por
definição, escassos, daí que a sua alocação (distribuição) deva ser efetuada
eficazmente para que a probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior
possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas
organizações (incluindo a gestão das pessoas).
6. Envolvente: toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou
indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa,
inclui-se um conjunto de stakeholders (partes interessadas na organização), como o
contexto económico, tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de
elementos que atuam mais próximo e diretamente com a organização, tais como os
clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação
social, a comunidade e a sociedade em geral, entre outros.

As organizações são sistemas abertos e campos de forças, competem para absorver mais
energia ou valor do ambiente externo, onde processam inputs e geram outputs.

A organização é, então, um conjunto/totalidade interdependente (qualquer

modificação de um elemento conduz a alterações nos demais, e portanto no conjunto)
operativa e social que visa a obtenção de propósitos ou objetivos, estando inserida num
ambiente mais amplo - a Envolvente - que é constituído também ele por dimensões físicas,
tecnológicas, económicas, políticas, culturais, entre outras, que lhe impõem exigências e
restrições. Esta envolvente está em contínua interação com a organização, influenciando-a e
sendo por ela influenciada.

A análise de uma organização só pode ser efetuada tendo em conta a organização

como um todo (resultado mais do que das características dos elementos, das relações entre os
diversos elementos) e a forma como ela interage com a envolvente, a Psicologia das
Organizações utiliza - importante da cibernética (ciência que estuda os sistemas em geral e em
particular os processos de comunicação e de controlo dos sistemas) e da análise de sistemas -
a noção de sistema aberto para definir organização.

A organização recebe da envolvente “inputs” (fatores no/do meio que influenciam a

organização) de diversa natureza (uns relativamente previsíveis e controláveis como capitais
necessários, equipamentos, matérias-primas, energia, etc.; outros mais difíceis de discernir
como solicitações de bens ou serviços, etc.; outros ainda menos previsíveis e controláveis
como os indivíduos com as suas ideias, sentimentos, modelos, valores, normas, mitos,
preconceitos, estereótipos, entre outros, os quais constituem o seu equipamento cultural,
resultado do próprio sistema de organização, também ele lugar de aprendizagem cultural, mas
igualmente de outros sistemas sociais presentes na envolvente, como a família, associações
diversas, etc.).

Os inputs vão sofrer um processo de transformação no interior do sistema, tendo em

vista serem projetados na envolvente sob a forma de “outputs” (resultados, efeitos da
organização na envolvente)3 - serviços prestados, produtos acabados, salários pagos,
satisfação dos colaboradores e clientes.

A propósito do processo de transformação podemos distinguir, de acordo com Argyris

(1979), três tipos gerais de atividades essenciais em toda a organização (fábrica/indústria,
escola, hospital…):

1. Atividades para obtenção dos objetivos oficiais da organização: produção de bens

ou serviços;
2. Atividades de manutenção do sistema interno: atividades conducentes à
coordenação e desenvolvimento de relações satisfatórias entre os elementos -
indivíduos e grupos - e a organização; atividades cuja função é a facilitação e
regulação das atividades orientadas para os objetivos;
3. Atividades orientadas para a “adaptação” à envolvente (condição sine qua non
para a sobrevivência e desenvolvimento da organização): a organização deve
acompanhar e, se possível, antecipar as mudanças da envolvente (esta adaptação,
capaz de conduzir a equilíbrio homeostático e pondo em evidência as capacidades
morfogenéticas - capacidade de modificação de formas estruturais básicas - deve
resultar de decisões tomadas nos momentos adequados, decisões que, na maior parte
dos casos, são tomadas pelo topo da hierarquia já que a maior parte das organizações
funcionam num registo piramidal, Levy-Leboyer, 1973).

3
Os outputs da organização não se situam todos no mesmo nível de análise. Alguns outputs situam-se
num nível muito global e estão relacionados com a organização como um todo - nível organizacional (níveis de
produtividade global, como o volume de vendas; taxas gerais de turnover e absentismo, percepções
desenvolvidas pelos clientes, pelos membros e pelo público em geral sobre a organização…). Outros outputs
situam-se ao nível do grupo de trabalho (produtividade de grupo; desenvolvimento de conflitos e sentimentos
negativos entre grupos, sentimentos de lealdade e coesão intragrupal…). Finalmente, outros outputs situam-se ao
nível individual (nível de desempenho individual, satisfação, stresse e ansiedade, propensão para ausentar-se do
trabalho…).
 Os resultados podem ser utilizados pelo sistema como informação fundamental para o
seu desenvolvimento e mudança (e.g., dados sobre os produtos mais vendidos, níveis de
satisfação dos colaboradores, entre outros). Tal ocorre através do processo de feedback do
sistema (informação de retorno, retroalimentação), responsável, então, pela correção de erros.

O tempo é uma variável que numa conceção de organização como sistema aberto não
pode ser esquecida. Com efeito, seja qual for a natureza dos fenómenos organizacionais que
queiramos analisar, temos de ter presente que o sistema sendo dinâmico está em contínua
mudança e, assim, cada comportamento é influenciado pela variável “tempo”, pois
inscreve-se num momento preciso e tem uma duração determinada. O tempo exerce pressão
sobre os membros da organização nas suas atividades mais diversas (e.g., os cálculos de
rentabilidade devem ter em conta o tempo; a velocidade e ritmo de execução de certas tarefas
é vital para a sua articulação com outras tarefas…) e exerce pressão no global da organização,
a qual, para sobreviver, como vimos já, tem que acompanhar e muitas vezes antecipar as
mudanças tecnológicas, económicas, sociais, políticas e culturais da envolvente.

Função de uma organização segundo Stoner e Freeman (1985)

Funções das organizações: através das organizações, os objetivos podem ser realizados pois
são elas que permitem que os esforços sejam coordenados, permitindo o seu alcance; sem
elas, seria muito difícil ou até mesmo impossível completar os objetivos.

1. As organizações atendem às necessidades da sociedade: as organizações servem a

sociedade, pois são instituições sociais que refletem valores e necessidades
culturalmente aceites e permitem que os seres humanos vivam junto de modo
civilizado e que realizem coisas enquanto sociedade. Elas servem a sociedade
transformando o mundo num lugar melhor para se viver.
2. As organizações alcançam objetivos: as organizações com a participação de seus
colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realização de
objetivos dificilmente alcançáveis, caso fossem desempenhados por indivíduos de
forma isolada.
3. As organizações mantêm o conhecimento: através das universidades, dos museus e
corporações todo o conhecimento adquirido pela humanidade é preservado e
transmitido para as presentes e futuras gerações.
 4. As organizações preservam o conhecimento: tornando-o como uma parte contínua
entre gerações passadas, presentes e futuras, além de aumentar o conhecimento ao
desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas.
5. As organizações proporcionam: o desenvolvimento do potencial humano e a
satisfação de necessidades dos indivíduos.

Missão

Declaração sobre o que a organização é, sobre a sua razão de ser, os seus clientes e os
serviços que presta. A missão define o que é a organização hoje, o seu propósito e como
pretende atuar no seu dia-a-dia. A missão cria um clima de comprometimento da equipa de
colaboradores (servidores e gestores) com o trabalho que é realizado. A definição de missão
serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na
escolha das decisões estratégicas.

Os quatro aspetos a serem tidos em consideração na descrição da missão são:

1. As necessidades que a organização procura satisfazer (necessidades e expectativas dos

clientes);
2. Os serviços que oferecerá;
3. Os clientes que atenderá;
4. A maneira pela qual atenderá os seus clientes/necessidades destes deve estar
relacionada aos valores defendidos pela organização pública.

Na missão as seguintes perguntas devem ser respondidas:

● O que a organização faz? “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e

tenham orgulho de possuir”.
● Para quê a organização faz? “Solucionar problemas não solucionados de maneira
inovadora”.
● Como a organização faz? “A nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e
serviços que promovam o bem-estar”.
Visão (de futuro)

Define o que a organização pretende daqui a alguns anos. Representa ambições da

organização e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um período mais longo
de tempo. A visão proporciona o grande delineamento do planeamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela organização. A visão de futuro sintetiza as aspirações da
organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A
definição de “onde se pretende chegar” permite entender com clareza o que é preciso mudar
na organização ou como ela precisa evoluir para que a visão seja concretizada. Uma visão
compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a procurar os seus objetivos, apesar de todas as
dificuldades que possam encontrar.

Uma organização sem visão é uma organização sem direção. O seu enunciado deve ser
claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso com um verbo no futuro ou no
infinitivo. Cada organização deve possuir apenas uma declaração de visão. A visão de futuro
raramente muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo, esclarecer qualquer
pessoa de dentro ou fora da organização, o que esta pretende fazer. Deve evitar-se que o seu
enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja, aplicável a qualquer organização.

Por exemplo:

● “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto,

serviço e autorrealização da mulher”.
● “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer em trabalhar”.
● “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”.

Valores

São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as

convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da organização
acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os clientes. Os valores
descrevem como a organização pretende atuar no quotidiano enquanto procura realizar a sua
visão. Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se
persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipa de colaboradores na
procura da excelência.

Por exemplo:

● “Integridade, respeito, trabalho em equipa e profissionalismo”.

● “Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual e ao crescimento
pessoal, tolerância, qualidade e confiabilidade, solucionar problemas”.
● “Integridade, segurança, saúde, qualidade e excelência, pessoas, responsabilidade”.

Estratégia

Conjunto ordenado e coerente de objetivos concretos que se pretendem alcançar,

utilizando para tal políticas ou modos específicos de fazer, os quais se coordenam num plano
de ação que é ordenado no tempo e que contempla a totalidade do propósito específico da
empresa (Neves, 2001). O que fazer para alcançar os objetivos, de acordo com a missão, e
tendo em conta os ambientes interno e externo.

Segundo Fernández e Quirós (2001) depois de clarificada a missão e a finalidade da

organização, devem ser implementadas, tendo em conta outros fatores, as relações com o
exterior (e.g., clientes) e com os colaboradores. A escolha de uma estratégia surge como
fundamental na prossecução dos objetivos da organização e pode provocar alterações na
estrutura da mesma. Por exemplo, a adoção de uma estratégia de linha de produtos requer uma
estrutura simples, ao passo que uma estratégia de diversificação de produtos e/ou de
mercados, está associada a estruturas mais elaboradas e com elevada formalização. Algumas
das estratégias existentes assentam na inovação, na diminuição de custos, na diferenciação, na
imitação e na diversificação (Neves, 2001).

Estrutura Organizacional

Ao ser criada, toda a organização supõe uma planificação por parte dos seus criadores,
tendo em vista alcançar o objetivo para que formalmente se constituiu - produção de bens ou
se serviços - utilizando de modo racional os meios disponíveis, nos quais se incluem os
indivíduos e os grupos, cujos comportamentos se pretende tornar previsíveis. Isto é, toda a
organização pressupõe a operacionalização de um estrutura, a qual comporta prescrições e
regulamentações relativas às formas como ela se organiza tendo em vista o seu funcionamento
para alcançar os objetivos propostos e designa-se por Estrutura Formal.4 A organização
formal é aquela que é baseada numa divisão de trabalho racional que especializa órgãos e
pessoas em determinadas atividades: organização planeada, formalmente oficializada.

● A Estrutura Organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e

estratégias estabelecidas pela empresa (a estratégia precede a estrutura). A estrutura e
a estratégia devem ser pensadas em coerência para que exista um percurso conjunto de
modo a que a organização responda de forma eficaz aos desafios que lhe possam
surgir.
● A razão de ser de uma determinada estrutura organizacional torna-se, de facto,
evidente pela estratégia ou estratégias implementadas, uma vez que não faz sentido
desenhar uma estrutura no vazio. Se é introduzida uma alteração significativa ao nível
da estratégia, torna-se necessária uma adaptação da estrutura no sentido de concretizar
tais mudanças.
● Também é verdade que a estrutura condiciona em parte a estratégia. De facto, faz
sentido atender a um certo condicionamento por parte da estrutura nos casos de
reestruturação, na medida em que a estratégia organizacional não poderá ignorar a
estrutura já existente o que poderia acarretar graves prejuízos, nomeadamente ao nível
de desperdício de recursos, de aumento de custos e de emergência de problemas de
funcionamento de recursos humanos e materiais.

Assim, a estrutura organizacional influencia as pessoas e os grupos, o trabalho, a

tomada de decisões e, naturalmente, os objetivos a que se propõe. O uso apropriado de uma
estrutura organizacional e dos seus elementos fundamentais (e a adequação da estrutura ao
ambiente) contribuem para a competitividade estratégica e da organização.

Importância da PO para as Organizações

A psicologia organizacional é importante para assegurar um ambiente harmonioso de
trabalho, evitando situações que prejudiquem os colaboradores e a própria empresa.

4
O sistema formal pode detetar-se nos documentos oficiais, nos regulamentos, nas descrições de
funções, nas notas de serviço, nos folhetos de acolhimento, nos boletins oficiais de informação. Sem esquecer os
organogramas (representações gráficas do sistema formal de responsabilidades hierárquicas e/ou funcionais).
Diferentes fatores, como o avanço tecnológico e as mudanças sociais, afetam a dinâmica do
universo de trabalho e apontam novos desafios para empregadores e trabalhadores.

Com o desenvolvimento desenfreado da tecnologia, a competitividade mais do que

acelerada do mercado, a escassez do recurso “tempo”, tudo isto exige demasiado das pessoas
e das organizações, constituindo fatores de grande relevância e pressão que levam,
inevitavelmente, aos decisores organizacionais a sonhar com metas ousadas, o que,
consequentemente, eleva os níveis de stresse dos colaboradores.

A exigência para a competitividade desenfreada pode, naturalmente, propiciar a

emergência de conflitos no trabalho. Por mais bem estruturada que seja a dinâmica de uma
organização, podem surgir divergências no trabalho, porque todos somos diferentes. Uma boa
gestão de conflitos é aquela que identifica causas, orienta soluções e medidas para evitar que
novas situações impactam na produtividade, nos resultados e até no surgimento de doenças
ocupacionais. Estas questões estão, muitas vezes, relacionadas com as próprias condições de
trabalho e a organização do trabalho em si, nomeadamente o próprio espaço físico, a
adequação das exigências do trabalho ao perfil dos trabalhadores, o ambiente psicológico do
trabalho, as questões relativas ao bem-estar emocional, a clareza dos papéis, a definição dos
objetivos, etc.

Mais uma vez, é aqui que entram novamente os aspetos relacionados com a PO, cuja
atuação vai desde o respeito pelas pausas no trabalho até à necessidade de permitir que todos
ouçam e sejam ouvidos no local de trabalho, proporcionando um ambiente de trabalho
agradável.

Estes são apenas alguns exemplos do que se pode passar no ambiente de trabalho e
que podem gerar desmotivação, turnover, insatisfação, quebras na produtividade, etc. Se uma
organização não promover qualidade de vida no trabalho e implementar medidas promotoras
do bem-estar e cuidar das boas relações entre os colaboradores no dia a dia, os conflitos e os
pedidos de demissão tendem a aumentar com mais facilidade. Analisar quais as causas que
levaram alguns trabalhadores a pedir demissão é algo muito importante. Recorrer à entrevista
de “desligamento/saída” é muito útil nestas situações pois permite obter informações valiosas.
Benefícios da Psicologia Organizacional
A competitividade organizacional está na ordem do dia. O apelo para a inovação,
sustentabilidade e qualidade são exigências normais para quem se quer manter e distinguir no
mercado. Fazer tudo isso de forma excelente e segundo os mais elevados padrões de
qualidade e rigor, é, sem dúvida, um desafio enorme. Contudo, um foco excessivo na
produção de uma organização, sem os devidos cuidados com o bem-estar dos que dela fazem
parte, pode gerar resultados excelentes por algum tempo, mas causar prejuízos (humanos)
irreparáveis, depois.

A diminuição da produtividade, assim como os afastamentos e a rotatividade elevada

estão entre os pontos que qualquer organização deseja evitar. O que se quer promover é
justamente o contrário. O desenvolvimento tecnológico pode ajudar na melhoria e aumento da
produtividade com a criação de ferramentas e sistemas amigos do homem que inclusive
protejam a sua saúde, melhorem o armazenamento, gestão e acesso a dados, processos de
gestão e partilha de dados sobre RH e produção, entre outros.

Os benefícios da PO têm a ver com a criação de condições ideais para maximizar a

produtividade e aumentar a retenção dos colaboradores que já conhecem a organização e a sua
cultura e que desejam fazer parte dela e nela permanecer. De facto, um dos maiores bens das
organizações são as pessoas, sobretudo as mais talentosas. São elas que são responsáveis pela
criação, inovação e produção de conhecimento e necessários para o alcance dos resultados
organizacionais. Mas manter os colaboradores comprometidos e motivados dentro das
organizações de forma constante é um desafio para qualquer organização.

Manter pessoas motivadas e comprometidas e talentosas nas organizações tem os seus

benefícios, sendo necessário trabalhar sistematicamente o clima organizacional, as relações
interpessoais, passando pelo aumento dos lucros, até chegar ao fortalecimento da marca
empregadora e da imagem da organização, o chamado employer branding que corresponde ao
desenvolvimento consciente da marca empregadora com a finalidade de melhorar a visão
externa da organização e atrair os melhor talentos do mercado.

Marketing e recursos humanos: as duas áreas juntas podem potencializar a forma como as
pessoas olham para uma organização. O conceito e aplicação do employer branding, que tem
tudo a ver com o trabalho conjunto dos dois setores, tem sido muito falado e merece a atenção
dos profissionais dos RH e da Psicologia Organizacional. Trabalhar esse tipo de estratégia no
dia a dia de trabalho é um desafio, mas pode ser muito recompensador. São conquistas que
dependem da presença de um psicólogo organizacional e de uma equipa a ser constituída para
atuar em diversas áreas da organização.

Papel do Psicólogo Organizacional

Para que tais objetivos sejam alcançados é importante compreender o que é e o que
pode fazer um psicólogo organizacional. Referimo-nos ao profissional da Psicologia cuja
atuação se centra no contexto do trabalho. É importante compreender que para atuar neste
domínio, o profissional deve ter formação na área para poder atuar em matéria de gestão de
pessoas. Há quem refira que as tendências para a gestão de pessoas em 2024 incluem:
inteligência artificial, gamificação,5 Trabalho híbrido, diversidade, cultura de
desenvolvimento, formação personalizada, qualidade de vida, experiência do colaborador,
cultura organizacional forte e análise de dados. A este respeito veja-se o Webinar organizado
pela OPP a 11/01/2024 sobre “Inteligência artificial e psicologia: oportunidades e desafios”
onde foi destacado o enorme papel dos psicólogos nas organizações neste âmbito.

No universo dinâmico do Departamento de Pessoal, antecipar-se às mudanças é

essencial para otimizar processos e impulsionar a gestão de pessoas. Com efeito, as dinâmicas
da Gestão de Pessoas estão a evoluir rapidamente, e é crucial estar à frente das tendências que
redefinirão essa gestão. Podemos dizer que o futuro do DGRH envolve a integração contínua
de tecnologias avançadas para otimização e aprimoramento da experiência do colaborador.
Com um olhar estratégico, vamos mergulhar nas inovações que prometem transformar a
rotina do setor, desde a implementação de inteligência artificial e automações até à promoção
de uma cultura organizacional voltada para o desenvolvimento dos profissionais e
desenvolvimento contínuo da equipa.

5
A gamificação (ou gamification, em inglês) é a aplicação das estratégias dos jogos nas atividades do
dia a dia, com o objetivo de aumentar o engajamento (envolvimento/empenho) dos participantes. Baseia-se no
game thinking, conceito que abrange a integração da gamificação com outros saberes do meio corporativo e do
design.
 O principal papel e objetivo do psicólogo organizacional é o de alinhar as
necessidades dos colaboradores com os interesses da organização visando a promoção da
qualidade de vida no ambiente de trabalho. Ele é, por conseguinte, um “facilitador”.

Para tanto, o psicólogo organizacional precisa de ser capaz de analisar o

comportamento e o perfil das pessoas que gere e que integram os diferentes
níveis/departamentos da organização, analisar e compreender as suas necessidades e
identificar a melhor forma de lidar com cada uma. O profiler é utilizado pelos profissionais de
gestão de pessoas para entender quais são os perfis comportamentais dos colaboradores, a
fim de se informar mais sobre a sua equipa e as suas necessidades e motivações.

Existem 4 perfis comportamentais: comunicador (é orientado pelas relações e gosta

de fazer as coisas de forma diferente do normal; está envolvido em novos projetos e tem
facilidade de se relacionar com o outro), executor (é orientado pelos resultados e gosta de
fazer as coisas de forma rápida; normalmente é motivado por desafios, e realizar as tarefas de
forma eficaz faz com que ele seja reconhecido como um líder), planeador (é orientado pela
colaboração e gosta de segurança; tende a executar tarefas a um ritmo constante e é paciente
com as pessoas à sua volta) e analista (é orientado pela exatidão e tem altos padrões de
exigência; tem tendência a tomar decisões com muita cautela e só após analisar todas as
informações disponíveis). Para além disto, vale a pena ressaltar que existem dois tipos de
líderes, o formal e o informal. A liderança formal é atribuída a uma posição hierárquica dentro
de uma organização enquanto que a liderança informal emerge naturalmente a partir das
relações e influências interpessoais entre os membros de um grupo.

Esta ferramenta tem por objetivo o mapeamento de competências, habilidades e

características comportamentais dos trabalhadores de uma organização. E qual o objetivo
desta análise de necessidades dos colaboradores? Procurar criar condições diferenciadas de
acordo com os perfis dos colaboradores para que eles produzam mais e com qualidade,
gerando melhores resultados para a organização e, ao mesmo tempo, se desenvolvam e
evoluam como profissionais - o que à priori terá também implicações na sua motivação e
satisfação, envolvimento e compromisso, qualidade de vida, etc. E os resultados de estudos
sustentam a hipótese de que pessoas satisfeitas e felizes no trabalho tendem a produzir mais e
a ter experiências mais positivas no trabalho.
 Compreender os papéis do psicólogo organizacional ainda fica mais fácil quando se
conhece as suas áreas de atuação.

Áreas de atuação dentro das organizações

A psicologia organizacional, do trabalho e dos recursos humanos, pode ser aplicada
em diferentes situações que fazem parte da realidade de uma organização. Constituída uma
organização, há que atrair pessoas para nela trabalharem e selecionar as que melhor se
adequem ao perfil traçado para uma determinada função ou cargo a desempenhar. Assim,
recrutar e selecionar pessoas constitui uma das funções do psicólogo desta área.

1. Recrutamento e seleção

O processo de recrutamento e seleção (R & S) é onde o sucesso de uma organização

começa, sobretudo para quem compreende o valor do capital humano para a conquista dos
objetivos de uma organização. O R & S é uma área dentro do DRH que tem por objetivo
atrair e contratar as pessoas com o perfil ideal para as vagas da organização. Constitui a
porta de entrada para novos profissionais através de uma metodologia própria e uma
análise do fit cultural.

Contratar a pessoa certa para a função certa é essencial para o sucesso de qualquer
organização, independentemente da sua dimensão ou área de atuação. E isso acontece logo no
processo de R & S, porque quando essa ação é bem executada, a organização colhe diversos
benefícios, como um aumento da produtividade no trabalho e redução do turnover. Por isso, o
R & S pode ser um processo delicado, que envolve encontrar um profissional que tenha os
conhecimentos e as habilidades adequados para a função e que também esteja alinhado com
os valores da empresa e com os colegas com os quais vai trabalhar.

Por essa razão, há pessoas da gestão do topo empenhadas em fornecer as melhores

ferramentas e profissionais do DRH que procuram diferentes técnicas para identificar talentos,
conduzir entrevistas e garantir um bom alinhamento nas contratações. Todas estas questões
podem dar a falsa impressão de que a psicologia organizacional não tem nada a acrescentar
neste domínio, mas não é bem assim. Somente psicólogos credenciados (e em Portugal
inscritos na OPP) podem aplicar testes psicológicos aos candidatos a uma vaga (não é só
aplicar, mas todo o professor de cotar, fazer relatório, etc.). Esse é um recurso importante
porque complementa o processo de avaliação e evita que pessoas com o perfil inadequado
sejam contratadas. O psicólogo organizacional responsável pela seleção tem os
conhecimentos necessários para fazer avaliações cuidadosas e decisivas. Assim, contribui
com uma visão global dos entrevistados, aumentando as hipóteses de sucesso na escola.

As habilidades técnicas (hard skills) são muito importantes. As chamadas soft skills e
o perfil comportamental dos indivíduos também se têm revelado cada vez mais relevantes
para o trabalho em equipa. Ou seja, é necessário analisar o comportamento baseado nas
suas competências (soft e hard). Por isso é tão importante o teste de perfil comportamental.
Deste modo, o psicólogo organizacional tem a função de ajudar a equipa de R & S a
conduzir o processo de forma mais eficiente e fazer escolhas mais acertadas.

2. Formação, treino e desenvolvimento

Segundo a ordem natural das coisas, após novas contratações de colaboradores para
uma organização, é comum seguir-se o processo de formação inicial e treino com os
recém-chegados, bem como, posteriormente, outros tipos de formação mais especializados.

Assim, após um processo de acolhimento e integração na organização, em geral,

são levadas a cabo ações de curto prazo - formação inicial e treino supervisionado - cujo
objetivo é fornecer a capacitação necessária para que as tarefas sejam bem realizadas e que
eventuais erros iniciais comuns sejam evitados no dia a dia - em suma, para que o colaborador
passe rapidamente a desempenhar a sua função plenamente e se sinta bem integrado,
produzindo o esperado.

Em outros casos, é proveitoso quando a organização cria programas de

desenvolvimento para trabalhadores que estão bem integrados, cujo foco é a sua
evolução profissional. O foco no aprimoramento ou desenvolvimento de competências
costuma caracterizar uma capacitação a longo prazo. A ideia é proporcionar condições para
que cada profissional evolua na sua carreira e agregue mais valor à empresa.

Em síntese, a psicologia organizacional tem um papel interessante na formação e no

desenvolvimento porque auxilia na identificação dos pontos fortes e fracos de cada
colaborador e de cada equipa, para posterior desenvolvimento. Dessa forma, cria bases para
que as melhores estratégias sejam definidas, permitindo que os programas se foquem naquilo
que é essencial ao negócio (missão da organização) e que realmente vai ser adequado a cada
profissional.

As formações podem abranger até mesmo ações para melhorar relações interpessoais,
a convivência entre todos e o trabalho em equipa ou o bem-estar no trabalho (e.g., programas
de bem-estar da Universidade de Coimbra, Wellbeing@UC), constituindo algo com que a
nossa área se preocupa.

3. Gestão de clima organizacional

E por falar em convivência, relações interpessoais e “ambiente gerado pelas pessoas

no trabalho”, a psicologia organizacional também deve ser responsável pelo diagnóstico,
gestão e melhoria contínua do clima organizacional. O clima organizacional é um indicador
de satisfação dos trabalhadores e mostra como o ambiente de trabalho é percebido entre os
colaboradores e os seus superiores. Manter esse ambiente positivo é uma tarefa do DRH que
precisa estar atento aos processos da organização.

O clima ou atmosfera psicológica é “um indicador de satisfação” dos indivíduos com

o ambiente de trabalho. Este ambiente envolve desde o espaço físico e os equipamentos até à
qualidade das relações interpessoais e grupais, bem como as relações com os líderes e a forma
como a rotina no trabalho é conduzida. O clima organizacional pode afetar muitos outros
processos organizacionais. Por analogia, tal como o “clima” de um país pode afetar muito o
que se semeia e colhe em determinada época do ano.

Compete ao psicólogo organizacional identificar os fatores que são capazes de

facilitar/prejudicar o clima organizacional, porque ele, melhor do que ninguém, possui os
modelos conceituais, os conhecimentos e as ferramentas necessárias que lhe permitem
analisar e compreender as relações humanas no ambiente de trabalho e traçar estratégias
para antecipar e/ou gerir as causas e as consequências do clima organizacional. Um
ambiente saudável favorece uma sensação de bem-estar no ambiente organizacional.

Perante cenários de mudança, como desafios ou oportunidades, a psicologia

organizacional auxilia os membros de uma organização e as suas equipas a enfrentarem de
forma bem-sucedida tais desafios que possam surgir. Os sucessos alcançados ajudam a
manter a moral e a motivação elevados, o que também afeta o clima organizacional.

Relativamente à gestão do clima organizacional, por vezes surgem conflitos,

constituindo estes uma inevitabilidade, dado que nem todos estamos sempre de acordo com
tudo, ou vemos do mesmo modo, por exemplo, as questões no trabalho. Neste contexto, o
psicólogo organizacional tem ainda um papel na mediação ou gestão de conflitos. Esse tipo
de situação é natural, mas precisa de ser resolvida/gerida. Uma boa gestão de conflitos
identifica as causas, orienta e propõe medidas para evitar que novas situações afetem a
produtividade e os resultados, bem como as relações entre as pessoas e o seu bem-estar.

O psicólogo organizacional possui conhecimentos que o capacitam para alcançar esse

objetivo com mais facilidade. Não esquecer que discordar de alguém num dado momento da
vida organizacional, ou na vida em geral, não significa ser seu inimigo ou “estar contra essa
pessoa”.

4. Plano de cargos/funções e salários e gestão de benefícios

Como vimos até agora, o papel desempenhado pelo Psicólogo Organizacional está
muito próximo da gestão de pessoas. É por isso que este profissional atua em parceria com o
DRH ao nível da GRH. Existe outra etapa na vida organizacional em que isso ocorre que é o
momento em que o desenho do trabalho (work design) ou desenho dos cargos ou funções é
feito, e que a organização precisa realizar com base na sua filosofia (valores), missão e visão.
Por outras palavras, consiste em determinar o que cada pessoa deve fazer para concretizar os
objetivos da organização. Deste modo, que estratégia deve ser implementada e que estrutura,
funções, papéis e atribuições (responsabilidades) devem ser atribuídas a cada um dos
colaboradores para que funcionem harmoniosamente, sem que haja conflito de papéis nem
sobrecarga de funções. Falamos da organização de trabalho, da clara e correta distribuição do
trabalho e das funções por todos os colaboradores numa organização tendo por base a DAF -
Descrição e Análise de Funções.

Conhecendo a forma como os profissionais se relacionam com o trabalho, a psicologia

organizacional consegue ajudar a definir as atribuições adequadas. É comum que a definição
do plano de cargos/funções e salários esteja relacionada com a gestão de benefícios e, mais
uma vez, a psicologia organizacional pode ser aqui chamada a intervir e colaborar.
 A gestão de benefícios engloba a concessão e administração dos benefícios concedidos
pela organização aos colaboradores. Estas outras formas de remuneração atraem e retêm
talentos e levam a organização a reduzir custos, ganhar produtividade e a melhorar o clima
organizacional, quando bem geridos. Ter colaboradores envolvidos e comprometidos com a
procura de resultados que levem um negócio ao sucesso é o sonho de qualquer empreendedor.
Mas, para isso, é preciso pensar em como fazer uma gestão de benefícios tornar-se estratégica.

Conceder bons benefícios é uma das razões pelas quais os colaboradores vestem a
camisola da empresa e apresentam bons resultados, sem sequer pensarem em trocar de
emprego. Diferentemente do que muitos gestores pensam, o salário não é o único fator que
pesa na motivação ou permanência dos profissionais. A ideia é usar a capacidade de análise
das necessidades de cada pessoa para definir qual o tipo de benefício que é mais atrativo para
cada colaborador e em que fase da sua vida. Por exemplo, um trabalhador com filhos tende a
preferir um plano de saúde com dependentes, algo que não interessa tanto a quem não tem
filhos. Quem tem que se deslocar de carro ou transportes para o trabalho talvez aprecie mais
algum benefício ligado a esta questão.

Não esquecer que os psicólogos organizacionais sabem fazer cálculos e estatísticas e

usam esses conhecimentos para melhor definirem os benefícios (dentro do orçamento que a
organização lhes permite negociar, garantindo máxima personalização).

A experiência diz-nos, também, que as pessoas são todas diferentes e que os trabalhadores:

● Gostam de sentir que têm alguma liberdade para escolher o seu plano de benefícios;
● Incluir um seguro ou benefício ligado à saúde, atualmente tem muito valor;
● Uma escolha tem sempre consequências na sua satisfação e motivação;
● Ouvir/escutar os trabalhadores antes de tomar uma decisão é sempre uma boa
estratégia.

5. Plano de carreira e desenvolvimento

Em qualquer organização, a existência de um plano de carreira está entre os fatores

decisivos para atração e retenção de talentos. Ainda que os colaboradores queiram evoluir,
nem todos os profissionais sabem que caminhos desejam seguir ou se a sua organização
possui um plano de carreiras claro para todos. É neste domínio que o psicólogo organizacional
pode atuar no sentido de escutar os colaboradores e ajudá-los a definir os seus objetivos de
carreira e as suas metas.

Contudo, esta escuta e ajuda deve ser feita com base em possibilidades reais que, de
preferência, considerem o espaço de crescimento dentro da própria organização. Isto é, se a
organização não possuir planos de carreiras e de desenvolvimento, ou o Psicólogo
organizacional ajuda a organização a traçá-los ou a organização arrisca-se a perder todos os
colaboradores que são talentosos e que querem crescer e evoluir.

6. Avaliação de desempenho

Uma das ações necessárias para que a organização consiga guiar um colaborador na
sua evolução profissional são as avaliações de desempenho. Muitas organizações possuem
sistemas de avaliação de desempenho próprios, como a função pública em Portugal - o
SIADAP. A avaliação de desempenho é um sistema de métricas que estuda os resultados
apresentados por cada trabalhador, em vários indicadores, traçando um paralelo com o que era
esperado no exercício da função. Por outras palavras, o objetivo é verificar a performance no
trabalho. Algo que permite que feedbacks sejam dados visando melhorias, e o feedforward
seja feito visando novas metas. Mas, nesta área, onde entra a PO?

1. Na definição dos objetivos de AD, junto com o DRH e o topo estratégico, ouvidos os
trabalhadores (desejavelmente) - porque as avaliações implicam uma escuta ativa e a
capacidade de análise para entender os motivos para o nível de performance de cada
trabalhador;
2. Na criação de metodologias de AD;
3. Na criação de um sistema de AD adaptado a cada organização, setor, sua
especificidade, e que seja adequado, justo e que permite efetivamente medir o que se
pretende medir e não punir; contribuir para a evolução da organização em termos de
desenvolvimento de mecanismos de feedback para a evolução dos seus colaboradores;
análise da organização do próprio trabalho e identificação de aspetos a melhorar por
parte da organização, etc.

Às vezes, quando o desempenho está abaixo do esperado, há problemas relativos ao

próprio trabalho, mas noutras situações, são questões pessoais que influenciam o resultado.
Cabe ao psicólogo usar da sua sabedoria/conhecimentos e sensibilidade para identificar o
cerne da questão e auxiliar cada trabalhador a lidar com os desafios da melhor forma.

O que é um feedback?

No sentido literal da palavra ,significa retorno sobre uma determinada mensagem ou

ação. Contudo, no contexto organizacional, o feedback vai além de uma simples resposta,
podendo gerar efeitos bons ou maus, dependendo da forma como é fornecido. Na gestão de
pessoas, o feedback é um elemento essencial para a manutenção de um bom clima
organizacional, pois proporciona abertura para a comunicação e a possibilidade de ajustes de
comportamentos e alinhamento entre as expectativas das pessoas. Ele também é importante
para que a organização evolua, aprimorando os seus processos continuamente.

Qual é a importância de se dar um bom feedback?

Do mesmo modo que utilizamos diferentes métodos de avaliação de desempenho para

analisar a performance das equipas, o feedback é uma ferramenta essencial para compreender
questões comportamentais e a relação entre os colaboradores. Trata-se de uma prática de
grande importância para a organização, em especial, do ponto de vista de dois aspetos:

● Ajudar a corrigir atitudes: por um lado, é normal que as pessoas não se comportem
100% do tempo da forma como a organização ou os seus colegas esperam. Por isso, é
muito importante manter uma comunicação aberta e direta para que os problemas de
atitudes sejam corrigidos com mais agilidade, evitando atritos e insatisfações entre as
partes.
● Incentiva os colaboradores: por outro lado, existem comportamentos e resultados que
devem ser distinguidos, tanto para que a pessoa saiba que está a ir no bom caminho,
quanto para que os colegas aprendam com ela e comecem a seguir os seus passos.
Quem recebe esse tipo de feedback sente-se mais motivado a dar o melhor de si, e os
seus colegas tornam-se mais envolvidos para procurar o mesmo tipo de
reconhecimento.

O feedforward
 É uma ferramenta poderosa de gestão que ajuda profissionais a “olhar para a frente” e
a desenvolver habilidades para conquistar objetivos e evoluir. Algo que favorece as pessoas
de uma organização e, consequentemente, o futuro dos negócios.

Na tradução para o português, feedforward quer dizer nutrir o futuro ou simplesmente

avançar; uma ferramenta que visa ajudar trabalhadores a identificar e alcançar os seus
objetivos futuros. O conceito foi desenvolvido por um dos pioneiros da metodologia
coaching, o americano Marshall Goldsmith que se tornou um reconhecido autor e treinador de
lideranças executivas.

Utilizado como ferramenta de gestão de pessoas, o feedforward auxilia os

trabalhadores a compreender o seu potencial e entender quais as habilidades que devem ser
desenvolvidas na procura dos seus objetivos. Assim, falamos de um conceito que orienta a
evolução profissional, que pode ser monitorada pelo DRH, e também a evolução pessoal de
cada pessoa da organização. Os três pilares do feedforward são: o presente, o futuro e a
positividade. Juntos, esses pilares formam a chave para direcionar um profissional até à
conquista das suas metas e para auxiliar indivíduos e equipas a um desempenho de alta
performance.

7. Orientação profissional

Partindo do que foi mencionado anteriormente, e focando-nos nos resultados menos

positivos da avaliação do desempenho (AD), há que analisar este ponto sob o prisma da sua
interligação com as questões do trabalho em si mesmo, cujo problema pode ser uma
insatisfação com a rotina e as tarefas em si, sentidas pelos colaboradores, por exemplo. Por
outras palavras, uma avaliação do desempenho abaixo do esperado deve ser analisada para se
compreenderem as razões subjacentes e estas podem ter que ver com o trabalho em si a ser
realizado pelo trabalhador que não está de acordo com o perfil deste, não obstante a sua
excelente qualidade.

Perante uma situação deste género, poderá ser necessária uma orientação profissional
para evitar que a chamada jornada de trabalho se torne exaustiva, desmotivadora e até capaz
de desencadear as chamadas doenças ocupacionais, que são enfermidades que surgem a partir
da realização direta ou indireta das atividades. Aqui a ideia é ajudar o colaborador a alinhar a
sua carreira e o seu objetivo da melhor forma, permitindo que o indivíduo reencontre a
motivação e o bem-estar no seu dia a dia profissional.

E como pode fazer isto? Por exemplo, através de um redirecionamento de carreira que,
inclusive, se pode ancorar no recrutamento interno, ou na promoção para um novo
cargo/função. Isto significa que a melhor solução poderá ser colocar um “bom trabalhador”
numa outra função dentro da organização, antes que ele se torne um não trabalhador para a
organização, ou a orientação pode, sim, identificar o desligamento como a melhor saída para o
trabalhador e para a organização.

8. Espaço físico e ergonomia

O espaço físico e a ergonomia no trabalho afetam o bem-estar, a execução de tarefas, a

saúde e o clima organizacional. No melhor dos cenários, uma organização quer que o
ambiente favoreça a produtividade e isso tem a ver, entre outras coisas, com o layout, isto é, o
espaço físico, a distribuição dos equipamentos para trabalhar, além de outros fatores muito
importantes (e.g., cores).

Todos nós sabemos que fatores como segurança, higiene, conforto e facilidade de
circulação e ferramentas adequadas a cada tipo de trabalho a ser executado na organização são
fundamentais. Além disso, ainda identificamos mais fatores importantes no ambiente de
trabalho que contribuem para o nosso bem-estar e felicidade.

Com efeito, uma área ligada à psicologia organizacional, como a ergonomia e os

fatores humanos, têm a ver com questões como a postura, por exemplo ao computador ou na
realização de um trabalho mais braçal, no levantamento de pesos, movimentos sistemáticos
que fazemos no nosso trabalho que, quando executados de forma errada, podem causar lesões
para toda a vida, como tendinites, etc. A formação preventiva nesta área é muito importante.

Por causa da pandemia da COVID-19, muitas organizações tiveram que mudar a

rotina e aderir ao trabalho remoto ou híbrido. Com isso, um tema não muito discutido
anteriormente à pandemia veio à tona: a importância da ergonomia no home office.

Apesar de ser uma modalidade comum, o trabalho remoto não faz parte do dia a dia de
muitos negócios. Adotar o home office nos confinamentos (e até depois) foi uma prática de
sobrevivência. A economia está ainda a sofrer impactos causados pelo coronavírus e as
organizações precisam de se reinventar, rever processos e se adaptar a todas as mudanças
geradas. Mas não pensemos que trabalhar deitado na cama ou no sofá com um portátil ou
notebook vai trazer benefícios. Além de muito foco e disciplina, também é necessário pensar
na nossa saúde. Poderemos ter problemas sérios na coluna, por exemplo, se estivermos
sentados da maneira incorreta.

Mais uma vez, isto revela mais uma área da psicologia em que os conhecimentos da
psicologia organizacional e do trabalho são importantes para criar ambientes estimulantes e
inclusivos. Há que ter em conta as necessidades individuais e o foco na produtividade. Como
compatibilizar espaços de trabalho onde a tecnologia e o fator humano devem ser
compatibilizados? As questões do teletrabalho? Condições de trabalho e teorias
motivacionais?

9. Segurança do trabalho (higiene, saúde e segurança)

Uma questão, sem dúvida, importante na rotina de uma organização é a segurança dos
seus trabalhadores. Uma organização pode ter a responsabilidade de comprar e manter
equipamentos de proteção individual (EPIs), assim como promover a semana interna de
prevenção para os acidentes de trabalho, por exemplo.

O trabalho de conscientização e prevenção, porém, não deve acontecer somente numa

semana do ano. Assim, a psicologia organizacional deve contribuir para o desenvolvimento de
ações de conscientização para mitigar riscos e contar com uma cultura de prevenção de riscos
que promova a segurança dos colaboradores em que eles próprios a promovem e aderem a
estes valores. Riscos físicos, químicos e de natureza psicossocial.

10. Diagnóstico de saúde mental

De acordo com a OMS, as perturbações relacionadas com a saúde mental geram uma
perda de produtividade de aproximadamente um trilião de dólares por ano para a economia
global. Ainda de acordo com esta organização, um ambiente de trabalho negativo é um fator
de risco para problemas de saúde física e mental.

Diferentes doenças ocupacionais, incluindo a síndrome de burnout, podem estar na

mira do psicólogo responsável. Pensando nisso, podemos fazer pesquisas junto dos
trabalhadores, recorrendo a diferentes metodologias (observação, grupos focais, entrevistas,
questionários) para conhecer a sua visão do ambiente de trabalho e assim obter informações
importantes para serem trabalhadas para melhorar importantes dimensões do trabalho.

A investigação com base nas diferentes metodologias que referi, permite que o
psicólogo faça um diagnóstico capaz de pautar intervenções necessárias para a promoção da
saúde mental na organização.

11. Diagnóstico organizacional

Ao longo da vida organizacional torna-se necessário realizar alguns diagnósticos

organizacionais para tornar mais claro alguns problemas enfrentados pelos trabalhadores ou
pela organização, cujas origens nem sempre são claras ou que nem sempre as origens residem
apenas em questões particulares de fácil identificação.

Por vezes, a organização tem a sua responsabilidade e isso fica claro, por exemplo, se
pensarmos num ambiente com equipamentos em mau estado, em lideranças abusivas, na falta
de valorização dos trabalhadores, falta de clareza de papéis, entre outros. Por outras palavras,
o cerne da questão pode residir em problemas relativos à gestão de pessoas e à gestão de
forma mais ampla e ao tipo de liderança exercido.

Uma avaliação dos riscos psicossociais do trabalho, pela sua abrangência, também nos
fornece muita informação útil para ficarmos com uma visão global acerca de onde residem os
principais problemas e onde devemos agir rapidamente e sobre que aspetos da organização. A
psicologia organizacional consegue, por meio de diferentes ferramentas, analisar a situação e
fornecer um diagnóstico com informação que nos ajuda a orientar por onde começar. Este tipo
de diagnóstico é importante porque as falhas detectadas podem ter relação com o baixo
desempenho dos colaboradores, a sua falta de motivação, os conflitos frequentes, o turnover
elevado e outros problemas detectados, como a liderança ou a (má) organização do trabalho.

O psicólogo responsável é capaz de identificar pontos de atenção e indicar caminhos

para a promoção de ajustes necessários para a motivação e a produtividade dos trabalhadores,
bem como para o sucesso dos negócios.

O turnover é um indicador importante para as organizações e o ideal é que as suas

taxas sejam baixas. Além dos gastos financeiros, a rotatividade causa perda de tempo e
redução da produtividade. Assim, controlar os índices de turnover (ou rotatividade de
colaboradores) é fundamental. É um indicador de desempenho importante e todas as
organizações desejam ver as taxas dessa métrica baixas. Afinal, quando uma organização faz
um processo de recrutamento e seleção para a contratação de um novo colaborador, fá-lo a
pensar que ele vai ficar ali por muito tempo. Ela investe na seleção, na contratação, na
formação. E se há uma saída daquele colaborador, é preciso investir tudo de novo.

Além dos gastos financeiros, há a perda de tempo e a redução da produtividade,

causada pelo tempo de adaptação necessário à execução das tarefas com eficiência. Essa
situação piora ainda mais quando é preciso trocar de colaborador num curto período de tempo.
Por isso, o controlo dos índices de turnover é fundamental, para que a organização identifique
se a saída de trabalhadores está alta. E também para que ela entenda o motivo que levou aos
desligamentos. A equipa de RH faz esse controlo através de cálculos, utilizando fórmulas
específicas, mais simples, para determinar se o turnover está alto ou baixo.

Saúde dos trabalhadores e doenças ocupacionais

As doenças ocupacionais podem ser divididas em doenças do trabalho e doenças
profissionais. A LER (Lesão por Esforço Repetitivo) é uma das principais e das mais
conhecidas. A organização deve estar atenta à saúde dos trabalhadores, como está para avaliar
a produtividade e o desenvolvimento deles. E como lida com este assunto?

Se essa é uma questão que passa despercebida pelo DRH, é importante saber que
muitas doenças ocupacionais podem ser evitadas se isso for observado com atenção pela
equipa de medicina ocupacional. Cada vez mais se fala no bem-estar dos trabalhadores e na
sua saúde mental, e o quanto isso se relaciona com a sua felicidade e produtividade. Mas há
que cuidar das pessoas antes que elas adoeçam.

O que são as doenças ocupacionais e como surgiram

As doenças ocupacionais são aquelas que foram adquiridas ou provocadas, direta ou
indiretamente, pelo exercício da atividade profissional. Ou seja, elas surgem através das ações
que o trabalhador desempenha todos os dias ou podem ser causadas de forma direta ou
indireta pelas condições em que uma pessoa executa o seu trabalho. Pelo fato de serem
desencadeadas de maneira direta ou indireta, essas doenças são classificadas em dois tipos:

● Doenças do trabalho - Mesopatias

○ Podem parecer sinónimos, mas doenças do trabalho e profissionais têm
características diferentes. As primeiras, são enfermidades que surgem ou se
agravam tendo o trabalho como causa indireta. Isso quer dizer que a atividade
que a pessoa desenvolve pode agravar uma predisposição que ela já tinha para
determinada doença ou é capaz de intensificar os sintomas. Alguns exemplos
de doenças do trabalho: asma, varizes, alergias e doenças psicológicas.
● Doenças profissionais - Tecnopatias
○ Já as doenças profissionais têm relação direta com a profissão exercida e, se o
trabalhador não desempenhasse aquela atividade, ele não teria a enfermidade.
Alguns exemplos são: as intoxicações por agentes químicos (e as suas
complicações), e os Distúrbios Osteomusculares Relacionados com o Trabalho
(DORT).

Impacto das enfermidades ocupacionais nas empresas

Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações atualmente é o alto índice
de faltas dos seus colaboradores, o qual chamamos de absentismo. Essas ausências podem ser
causadas por inúmeros fatores, sendo os mais comuns a insatisfação com o trabalho, as
questões pessoais, e as questões relacionadas com a saúde do colaborador.

O absentismo prejudica a produtividade e, consequentemente, os resultados das

organizações. Afinal, se há menos pessoas a trabalhar, há menos atividade interna. Além
disso, com a falta de alguns, há sobrecarga de outros profissionais, gerando-se um
desequilíbrio do clima organizacional. Trabalhadores que se sentem pressionados a produzir
mais e a compensar o trabalho dos outros alimentam algumas cadeias negativas para a
organização: a do stresse organizacional que resulta na síndrome de burnout e a do
absentismo, já que o lado emocional afeta a sua saúde e ele acaba por adoecer e faltar
também.
 Outro ponto negativo quando uma organização tem altos índices de falta por doenças
ocupacionais é o nível da imagem que esta transmite aos clientes e potenciais futuros
colaboradores. Já pensaram como um cliente se sente quando liga para uma organização à
procura de um colaborador e ele quase nunca está lá por estar de atestado médico?

Além da insegurança de ter as suas atividades prejudicadas, o cliente pode

questionar-se sobre o motivo de os trabalhadores se ausentarem tanto. Será que a organização
valoriza os seus profissionais? Por que faltam com frequência? São questões que, certamente,
são analisadas quando se percebe esse tipo de situação.

Como a organização pode evitar doenças ocupacionais

De maneira geral, o investimento no bem-estar dos colaboradores é o primeiro passo
para evitar que as doenças ocupacionais se tornem um problema frequente na organização. A
partir desse entendimento é que será possível pensar em ações diretamente voltadas para a
qualidade de vida deles. Investimento, neste caso, refere-se tanto às questões ligadas à saúde
física quanto à saúde mental, pois, como veremos mais à frente, as enfermidades ocupacionais
podem surgir de vários tipos nos trabalhadores.

O papel do DRH
Por ser um setor estratégico e que atua com a gestão das pessoas, o DRH deve estar
atento aos menores sinais de que algo não vai bem com a saúde dos trabalhadores. Para isso,
devem orientar os líderes para que estejam atentos e para que observem com regularidade
cada profissional, nomeadamente, como estão as jornadas de trabalho e se estão com
sobrecarga (física e psicológica), sinais de alerta de stresse, burnout, etc.

Ações de sensibilização e de prevenção ao assédio e à pressão psicológica também são

medidas que devem fazer parte da rotina do DRH. Não se pode negligenciar ações de
promoção da saúde e do bem-estar dos trabalhadores, assim como o auxílio médico e
psicológico organizacional, sempre que necessário.

Muitas profissões têm legislação específica para serem realizadas em segurança e isso
deve ser respeitado. Além disso, promover uma cultura de diálogo aberto é outro ponto
essencial para que os colaboradores se sintam à vontade para procurarem o setor para os
ajudar na resolução de conflitos pessoais e profissionais.

Uma notícia avançada pelo Jornal Expresso de 24 de dezembro de 2023 e partilhada pela OPP
dá conta que:

“Peritos têm defendido a inclusão de patologias da saúde mental na Lista das Doenças
Profissionais”

Esgotamento profissional, depressão e ansiedade estão a aumentar nas empresas. Livro Verde
para a Segurança e Saúde no Trabalho é entregue ao Governo em janeiro, com propostas para
promover a saúde mental nas empresas

Perante o aumento dos casos de burnout e de outros problemas de saúde mental nos
locais de trabalho, o grupo de peritos que está a elaborar o Livro Verde do Futuro da
Segurança e Saúde no Trabalho vai recomendar ao Governo um reforço das medidas de
prevenção nas empresas, que passa, por exemplo, pela inclusão de psicólogos nas equipas de
saúde ocupacional, além do médico e do enfermeiro.

A aposta na sensibilização e formação dos trabalhadores e, sobretudo, das lideranças

para conseguirem identificar precocemente sintomas de esgotamento é outra das
recomendações que o Expresso sabe que vão constar do documento, que está agora a ser
ultimado e que será entregue em janeiro de 2024.

Nos últimos anos, tem-se verificado entre os profissionais um aumento dos problemas
associados à saúde mental em contexto laboral, com patologias como a ansiedade e a
depressão a chegarem em cada vez maior número aos gabinetes de medicina no
trabalho/saúde ocupacional. Em consequência, muitos países têm estado a rever a sua lista de
doenças profissionais, para incluir a esfera da saúde mental.
As principais doenças ocupacionais
Existem inúmeros tipos de doenças ocupacionais e elas apresentam-se tanto
psicologicamente quanto fisicamente e surgem em diversas partes do corpo, como mãos,
pernas, pulmão, olhos, entre outras. Vejamos as doenças laborais mais comuns.

Doenças psicossociais

Começamos pelas doenças que têm acometido cada vez mais pessoas do mundo todo,
principalmente pelo momento de crise em que vivemos, como a depressão, síndrome do
pânico, os ataques de ansiedade e stress. Elas são silenciosas e podem ser difíceis para as
pessoas à volta perceberem o que se passa com os colegas.

Para o próprio trabalhador, inclusive, o diagnóstico pode demorar a ser feito, pois é
comum confundir com uma fase passageira de tristeza. Porém, essas enfermidades são muito
mais sérias do que um período de desânimo; elas podem levar até à morte do profissional.

Situações como elevadas exigências de trabalho, muita pressão psicológica, o assédio

sofrido internamente, as agressões verbais e o medo de perder o trabalho provocam um
esgotamento mental que prejudica a saúde do trabalhador e o pode levar ao afastamento.

A depressão, uma das mais graves doenças psicossociais, já foi até vista como o mal
do século - apesar de existir há centenas de anos - e é considerada um problema de saúde
pública. Para preveni-la, algumas medidas devem ser observadas com atenção.

● Alinhamento das expectativas do trabalho: muitos trabalhadores sentem-se

pressionados com metas inalcançáveis, por isso, é importante alinhar à realidade da
entrega com condições de trabalho favoráveis e o volume das exigências;
● Programas de repressão à violência verbal, psicológica e ao assédio, tanto entre líderes
e colaboradores, como entre os colegas de trabalho;
● Promoção de um clima organizacional saudável;
● Controlo da jornada dos trabalhadores para que não haja sobrecarga;
● Apoio psicológica para profissionais que lidam diretamente com situações de stresse,
sobretudo em certas profissões (e.g., atendentes de call centers, professores, cuidados
 de saúde primários, etc.), e com o sofrimento de terceiros, como cuidadores,
assistentes sociais e profissionais da saúde.

LER e DORT

A Lesão por Esforço Repetitivo (LER) e os Distúrbios Osteomusculares Relacionados

com o Trabalho (DORT) são doenças ocupacionais muito comuns no mercado de trabalho.
São causadas por movimentos repetitivos, pela má postura, sobrecarga de esforço físico e
pressão psicológica.

Esses problemas afetam diretamente o rendimento do trabalhador já que atingem

membros essenciais como mãos, braços, ombros e tendões. Dependendo da gravidade da
doença, pode até provocar afastamento temporário ou definitivo. Investir em equipamentos
que proporcionem a ergonomia correta, como descanso para os pés e apoio para os pulsos;
adequar o mobiliário; incentivar as pausas e os exercícios laborais e a diminuição da pressão
psicológica são boas medidas para evitar esse tipo de doença. A ginástica laboral e
proporcionar atividades de benefício pessoal, como o IOGA, Pilates, meditação, entre outras,
no horário laboral e até fora dele, possui muitas vantagens.

Dorsalgias

São as famosas dores na coluna e hérnias discais e são provocadas quando há esforço
repetitivo ou risco da coluna. A dor nas costas está entre as principais enfermidades que mais
prejudicam os trabalhadores e, em 2017, foi a campeã no número de afastamentos por doença.
É muito comum em pessoas que transportam cargas, que precisam levantar pesos com
frequência e em quem trabalha muitas horas sentado e com a postura incorreta.

Outros fatores que também contribuem para o aparecimento das dores nas costas são o
sobrepeso, a obesidade e o sedentarismo. Por isso, além da ergonomia adequada, do
fracionamento de produtos e dos treinos de capacitação para quem lida com carga e descarga,
é necessário investir em programas que incentivem a educação alimentar e a prática de
atividades físicas. As pausas também são muito importantes para esticar a coluna e aliviar
pressões.
Asma ocupacional

As doenças respiratórias são comuns no trabalho e a asma está entre as principais. O

que a torna uma enfermidade ocupacional é quando os trabalhadores inalam produtos tóxicos
e partículas que provocam reação alérgica por período prolongado. Começa com tosse e falta
de ar e pode causar até cancro no pulmão.

Ambientes fechados, com mofo e em que há manuseio de algodão, couro, sílica,

borracha e madeira são os mais propícios para surgir o problema, além da área da construção
civil. Para evitar a asma ocupacional, o uso de equipamentos de proteção individual (EPIs) é
essencial em profissionais que atuam em locais assim.

Desgaste ou perda visual

O desgaste ou a perda da visão também são frequentes em profissionais que passam

muitas horas na frente do computador; aqueles que lidam com recursos quentes, como o fogo,
e que estão diariamente expostos a agentes químicos. A catarata é uma das enfermidades mais
comuns encontradas em profissionais da siderurgia e metalurgia, pois os trabalhadores ficam
submetidos a altas temperaturas. Para preservá-los, a empresa deve fornecer equipamentos
próprios de proteção e proporcionar condições adequadas para que possam desenvolver o
ofício.

Perda auditiva

Tal como a exposição a agentes que prejudicam a visão, o excesso de ruídos

diariamente pode levar à perda parcial ou total da audição dos trabalhadores. É muito comum
surgir em profissionais que atuam na construção civil, na operação de grandes máquinas, na
mineração, em aeroportos, atividades ligadas a festas, entre outros. Além disso, há produtos
químicos em que o manuseio incorreto também provocam transtornos na audição. É essencial
que essas pessoas utilizem protetores auditivos específicos e máscaras protetoras, além de
trabalharem em locais com isolamento de fontes de ruído.

As doenças ocupacionais podem surgir mesmo com a adoção de medidas de

prevenção por parte das organizações, pois existem atividades diretamente ligadas a elas. Mas
é possível evitá-las ou minimizar os impactos e a quantidade de ocorrências observando com
mais atenção a saúde dos colaboradores, que são os recursos mais importantes de uma
organização.

Como implementar a psicologia organizacional

Existem duas opções de implementação: constituir uma equipa interna ou contratar
uma consultora externa.

Constituição de uma equipa interna

Para constituir uma equipa interna, a organização vai precisar contar com um ou mais
psicólogos organizacionais. Algo que varia de acordo com a dimensão da organização e as
exigências de trabalho/diagnóstico da organização, genericamente falando. Além disso, esta
equipa deve poder contar com outros profissionais do DRH que sejam mais sensíveis às
questões humanas da gestão de pessoas para compor essa equipa. Uma das vantagens de ter
uma equipa interna é que se torna mais fácil manter a continuidade do trabalho.

Assim, a psicologia organizacional pode ajudar no desenvolvimento de melhorias em

qualquer momento e isso torna-se ainda mais fácil quando a equipa interna de apoio está
presente para acompanhar as mudanças de cenário e o momento de cada trabalhador.

Contratação de uma equipa externa (consultora)

A opção de contratar uma consultora externa também é válida e pode ser a melhor
opção e a mais simples para determinadas organizações se considerarmos que a escolha dos
profissionais para compor uma equipa de apoio interna precisa ser muito bem pensada e
concretizada, leva o seu tempo, e também tem custos e desvantagens.

A organização precisa entender que, se contratar especialistas de fora, vai precisar

assumir a responsabilidade de dar continuidade às medidas implementadas depois de
desvincular-se dessa parceria. Eventualmente, pode ser preciso chamar a consultora
novamente para que novas etapas sejam definidas. Ambas as alternativas envolvem custos, ou
melhor, um investimento por parte da organização. Além da mão de obra, a realização de
testes e pesquisas exigem recursos, mas o retorno do investimento tende a compensar tudo
isso.

A PO não existe apenas para resolver problemas e melhorar situações. É, em parte,

verdade, mas não se deve esgotar apenas na intervenção para resolver situações, como já foi
referido. Deve atuar também na prevenção. Eis alguns conselhos e práticas para potencializar
o poder e o conhecimento da PO.

Promover a interação da equipa

Estimular as relações interpessoais é positivo para qualquer setor da organização,

inclusive o da psicologia organizacional. É importante que os profissionais socializem entre si
e com outros colegas de organização. Assim, atividades como happy hours, cafés e almoços
em datas comemorativas e outros eventos dessa natureza, potenciam as relações interpessoais.
A ideia é criar oportunidades para que a equipa se conheça melhor e atue em conjunto.

Estimular interações com a gestão do topo

Importa começar no topo. Assim é positivo que a gestão do topo da organização

entenda o que a psicologia organizacional faz e que compreenda quais as estratégias indicadas
e adotadas pela equipa. Por essa razão, é interessante que oportunidades de diálogo aconteçam
e que os gestores demonstrem curiosidade pela área e pelas suas práticas/ações. Perguntas e
trocas de ideias são bem-vindas.

Compartilhar os resultados

Todos vocês sabem que ainda hoje, existem pessoas que se sentem desconfortáveis
com a ideia de lidar com psicólogos. A questão ainda é um tabu para muitos e isso pode gerar
desconfiança entre os trabalhadores de algumas organizações.

Sendo assim, além de comunicar qual o papel da equipa de uma consultora

interna/externa de psicologia organizacional, é importante que o DRH comunique os
resultados alcançados com o apoio do setor. Para tanto, é válido apoiarmo-nos em métricas e
indicadores de desempenho porque é mais fácil aceitar aquilo que se mostra mais palpável,
mais concreto e compreensível para as pessoas e numa linguagem acessível aos destinatários.
Pensar no setor de forma estratégica

Nos últimos tempos, muito tem sido dito sobre um DRH mais estratégico dentro das
organizações. Uma ideia bastante semelhante aplica-se à área da psicologia organizacional.
Quanto a isso, relembra-se que a psicologia no trabalho visa alinhar os interesses dos
colaboradores com os objetivos da organização e, por essa razão, a sua atuação pode ser
decisiva para os negócios.

Olhar as coisas dessa forma leva à inclusão da equipa de intervenção em reuniões e

processos de tomada de decisão. As suas colocações, baseadas em conhecimento e análise,
tendem a favorecer a definição de soluções favoráveis ao sucesso da organização.

Conclusão
A PO permeia muitas questões que são de responsabilidade do DRH na gestão de
pessoas. Podemos dizer que a principal diferença é que a psicologia agrega modelos, teorias e
conhecimentos específicos, bem como ferramentas próprias que otimizam os processos que
vão desde a análise à implementação de medidas. Assim, a constituição de uma equipa ou a
contratação de uma consultora resultam numa capacidade maior de promover bem-estar e
qualidade de vida para os trabalhadores sem perder de vista os objetivos da organização.

Como resultado, há benefícios como o aumento da produtividade, da satisfação com o

trabalho, a redução do turnover, o aumento dos lucros, entre outros. É por essas e outras
razões que vale a pena refletir sobre a importância da psicologia organizacional nas
organizações.

Aula 2 - 20/02

Trabalho Emocional
Trabalho emocional, compromisso com o trabalho e identidade ocupacional em polícias
portugueses
Introdução - o trabalho da polícia
O trabalho das forças de segurança é considerado altamente exigente a nível
emocional devido a:

● Diversidade de interações interpessoais (população geral, vítimas, criminosos,

superiores hierárquicos, etc.)
● As mais variadas situações de alto risco, perigosas, incertas, estressantes, inesperadas,
etc.

O policiamento das ruas requer uma conduta emocional neutra e objetiva, o que
aumenta de forma extrema os níveis de stresse, levando estes agentes a tomarem
antidepressivos, ansiolíticos, outras substâncias (e.g., álcool ou drogas) e até ao suicídio.

Conceitos
Trabalho emocional: dizer uma coisa e expressar outra; “a gestão de uma emoção de forma a
criar uma imagem facial e corporal observável que vá de acordo com o que é esperado”
(Hochschild, 1983, p. 7).

O impacto desta prática nos agentes vai depender da frequência, duração e intensidade
com que o fazem e da variedade das emoções expressadas. No contexto policial, os agentes
devem ser capazes de rapidamente mudar a sua expressão emocional (suprimir emoções
negativas, expressar emoções positivas, manter a neutralidade).

Podemos o trabalho emocional de duas formas:

1. Trabalho emocional focado no trabalho - requisitos ocupacionais emocionais →

display rules
2. Trabalho emocional focado no trabalhador - esforço para gerir e reproduzir emoções -
atuação superficial e atuação profunda
a. Atuação superficial - representação de sentimentos - indivíduo pretende sentir
emoção não sentida - apresentar pistas verbais e não verbais (expressão facial,
gestos, tom da voz, etc.) - dissonância emocional (stresse causado ao indivíduo
pela diferença entre o que está a expressar e o que está a sentir);
 b. Atuação profunda - torna-se natural com o treino - espontaneamente expressam
um sentimento real que foi previamente auto-induzido - indivíduos podem
diretamente elicitar neles próprios o sentimento - efeito indireto na
modificação do comportamento
● Polícias novos fazem mais atuação superficial. Quanto mais velhos, mais profunda vai
ser a atuação.
● O trabalho emocional é uma faca de dois bicos, porque tanto pode ser benéfico no
desempenho da profissão como pode ter consequências adversas na gestão emocional.
● Benefícios do trabalho emocional
○ Auto-expressão
○ Bem-estar pessoal
○ Atribuição de sentido ao trabalho
○ Gestão do trabalho
○ Conquista pessoal
○ Auto-eficácia
○ Performance
○ Satisfação com o trabalho (DA)
● Consequências da atuação superficial;
○ Dissonância emocional
○ Maior gasto de energia
○ Exaustão emocional
○ Despersonalização
○ Hipocrisia
○ Inautenticidade
○ Insatisfação com o trabalho
○ Alienação
○ Cinismo
○ Burnout
● Consequência da atuação profunda
○ Auto-alienação
○ Despersonalização
○ Exaustão emocional
○ Satisfação no trabalho reduzida
 ○ Comportamentos de abstinência

Compromisso laboral: um estado de espírito positivo, gratificante e relacionado ao trabalho,

caracterizado por vigor, dedicação e absorção. (…) um estado afetivo-cognitivo mais
persistente e difundido que não está focado em nenhum objeto, evento, indivíduo ou
comportamento específico.

O compromisso laboral e o burnout são vistos como opostos, no sentido em que o

compromisso laboral está associado a um maior vigor e dedicação (alta ativação e
identificação, respetivamente) e o burnout associado à exaustão e cinismo (baixa ativação e
identificação, respetivamente). Mas este não será o caso.

O compromisso laboral promove: emoções positivas e ativas, novas experiências,

novas linhas de ação e pensamento, comportamento proativo, aprender algo novo e uma
melhor performance.

Identidade Ocupacional:

● Identidade Social: aquela parte do autoconceito de um indivíduo que deriva do

conhecimento de sua pertença a um grupo (ou grupos) social, juntamente com o valor
e o significado emocional atribuídos a essa pertença.
○ Originalmente, a teoria da identidade social não explorava emoções
○ Tem 3 dimensões:
■ Centralidade cognitiva: importância subjetiva do grupo para cada um
dos seus membros;
■ Afeto intragrupo: emoções específicas elicitadas pela associação ao
grupo;
■ Laços intra-grupo: os vínculos psicológicos que se fixam no grupo.
● Identidade vocacional, do trabalho, profissional, de carreira: tal como o distintivo
da polícia ou cartões de empresas; é construída ao longo do tempo.
○ Interação entre as identidades situacional, pessoal e social
■ Cognitivo
■ Afetivo
■ Comportamental

Identidade da Polícia
A organização da polícia cria uma identidade forte → “identidade azul”

● Espetro amplo e complexo de atividades no combate ao crime

● Parte fundamental do autoconceito

Os agentes da polícia conseguem identificar: trabalho, divisão, estação, posto,

organização, etc.

● Benefícios: sensação de pertença; saúde emocional; satisfação com a vida; realização

pessoal; maior compromisso com o trabalho.
● Potenciais riscos emocionais: não é fácil de desligar; auto-estima; sensação de
elitismo e isolamento do público.

Estudos
Objetivos

● Estudo 1: identificar as exigências do trabalho emocional no trabalho da polícia;

testar a predição das dimensões do trabalho emocional no compromisso com o
trabalho e identidade ocupacional.
● Estudo 2: identificar as exigências do trabalho emocional durante o trabalho da
polícia (e.g., expressar emoções positivas e suprimir emoções negativas) dado a
interação com diferentes grupos-alvo.

Amostra

Forças de segurança portuguesas, polícia urbana, polícia armada e de uniforme,

serviço permanente ou mandatório. Policiamento preventivo de proximidade, na comunidade.

● 19825 população da PSP

○ 806 oficiais
○ 2158 chefes
○ 16861 agentes
● 924 de amostra
○ 104 oficiais
○ 173 chefes
 ○ 647 agentes

Resultados e discussão

Estudo 1
Estudo 2

Discussão: supressão emocional negativa

Discussão: expressão de emoções positivas

● Compromisso laboral: realização, exaustão reduzida, aumento de interesse

● Identidade ocupacional: promoção de uma sensação de identidade, recursos de capital
psicológicos, mitigação do efeito das emoções negativas

A expressão de emoções positivas para outros agentes e superiores da polícia, aumenta

o compromisso laboral: cultura hierárquica assente na identidade ocupacional dos agentes da
PSP; comportamento gera comportamento.

A expressão de emoções positivas para as vítimas e criminosos: as demandas

emocionais do trabalho variam dependendo do grupo-alvo; os policias não consideram
expressar emoções positivas para compensar as negativas.

Discussão: exigências emocionais intensas e variadas

● Compromisso laboral
○ Realização pessoal
○ Burnout → conflito emocional constante
● Identidade ocupacional
○ Afirma a identidade policial
○ Mais dificuldades no início de carreira

Discussão: atuação profunda

● Compromisso laboral: burnout diminuído, autenticidade, evita a drenagem de recursos

individuais, maior satisfação laboral, desenvolvimento de habilidade
● Identidade ocupacional: a identidade ocupacional é um fator protetivo das estratégias
de atuação profunda

Discussão: atuação superficial

● Menos Compromisso laboral (o que leva ao burnout)

○ Sobrecarrega recursos cognitivos
○ Não antecipa reações
○ Não expressa emoções verdadeiros
○ Maior esforço ao falsificar emoções
 ● Menos identidade ocupacional
○ distorção de sentimentos reais
○ Autenticidade e identidade de papel

Implicações práticas

● Individual
○ Inteligência emocional
○ Exercício físico regular
○ Estratégias conscientes
● Organizacional
○ Recrutamento e seleção (avaliação cuidada e re-avaliação)
○ Treinamento
■ Programas de treinamento emocional (e.g., resiliência emocional)
■ Mindfulness
■ Coaching
○ Socialização (por agentes experientes; team buildings)
○ Papel de supervisor e sistema de recompensas
■ Estilo de liderança e supervisão eficaz
■ Suporte emocional
■ Estratégias observáveis (e.g., horas laborais flexíveis, carga de trabalho
razoável)

Aula 3 - 27/02

Inteligência Emocional
Emoções → Inteligência Emocional → performance e sucesso profissional → desenvolver IE

Qualquer um de nós se pode zangar, isso é fácil. Mas ficar zangado com a pessoa certa na
medida certa no tempo certo, pelo motivo certa e da forma certa - isso nem todos conseguem
fazer.
Emoções
As emoções são respostas que damos de forma organizada que envolve diferentes
subsistemas psicológicos (fisiológico, cognitivo, experiencial, motivacional, etc.) em resposta
a um determinado evento (Salovey & Mayer, 1989-1990).

Auto-regulação → relacionada com a capacidade de adiar recompensas.

Há muitas exceções à regra de que o QI prediz o sucesso - de facto, há mais exceções

do que regra. O QI contribui 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que
deixa 80% abertos a outras variáveis (Daniel Goleman em Emotional Intelligence).

Goleman (2020) refere que as pessoas cognitivamente inteligentes podem ter a

tendência para serem emocionalmente inaptos, i.e., não serem capazes de gerir as suas vidas
(escolher o curso ou trabalho errado, dificuldade em manter um trabalho e casar com a pessoa
errada).

Inteligência emocional: é a habilidade de um indivíduo para (1) monitorizar os próprios

sentimentos e emoções e os dos outros, (2) discriminar esses sentimentos e emoções e (3)
regular o seu próprio estado mental e prevenir que o desânimo subjugue a capacidade de
pensar (Salovey & Mayer, 1989-1990, p. 189).

Habilidades da inteligência emocional:

● Autoconsciência
● Autorregulação
● Consciência social
● Gestão de relações

Impacto da IE no sucesso profissional

É alto!
 A inteligência emocional tem um papel importante na potenciação da vantagem competitiva
das empresas (Gong et al., 2019, p. 8).

A inteligência emocional representa 58% da performance (indicador da performance

no trabalho e um potenciador de excelência pessoal e liderança). 90% das pessoas com alta
performance no trabalho, apresentam uma alta IE enquanto que apenas 20% das pessoas com
baixa performance no trabalho têm alta IE. Ou seja, as pessoas que desenvolvem IE tendem a
ter mais sucesso na sua empregabilidade e na sensação de realização (Bradbeey & Graves,
2019; Gong et al., 2019).
IE e performance no trabalho

Ashkanasy, Hooper, 1999; Abraham, 1999; Goleman, 1998

● Aumento da satisfação com o trabalho

● Comprometimento organizacional
● Regulação emocional construtiva
● Diminui o turnover

IE e Capital psicológico

Gong et al., 2019

● Esperança
● Auto-eficácia
● Resiliência
● Otimismo

Desenvolver inteligência emocional

● Observar como nos sentimos
● Prestar atenção em como nos comportamos
● Questionar as nossas próprias opiniões
● Tomar responsabilidade pelos próprios sentimentos
● Levar tempo a celebrar os positivos
● Não ignorar os negativos
● Não esquecer de respirar
● O processo de uma vida

Melhorar a autoconsciência

● Olhar para nós de forma objetiva

● Escrever um diário
● Perceber aquilo que nos motiva
 ● Ir com calma
● Perceber quais são os gatilhos emocionais
● Prever como nos vamos sentir
● Confiar na nossa intuição.

Melhorar a autorregulação

● Objetivos pessoais
● Ser realista
● Pensamento positivo
● Aprendizagem ao longo da vida
● Estar preparado para sair da zona de conforto
● Manter uma rotina
● Ajudar
● Comer bem

Melhorar a capacidade de gerir relações

● Ouvir
● Tentar ser acessível (abordável)
● Perspetiva
● Abrir-nos
● Submergir numa nova cultura
● Cultivar a curiosidade por estranhos
● Perceber o que as pessoas dizem.

Melhorar a consciência social

● Começar
● Calçar os sapatos do outro
● Prática leva à perfeição
● Construir redes sociais
● Não é o que dizemos, mas como o dizemos
● O desconhecido
 ● Peru frio de redes sociais (deixar abruptamente)

O que evitar?

● Drama
● Reclamar
● Negatividade
● Ficar preso ao passado
● Egoísmo
● Fazer pressão social
● Ser supercrítico

Nós não somos máquinas de pensar, somos máquinas de sentir que pensam (António
Damásio)

Aula 4 - 05/03 - Módulo II

Introdução

Objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS)

Agenda 2030 da ONU

A prevenção e a promoção da saúde psicológica e do bem-estar nas organizações

portuguesas podem reduzir as perdas de produtividade pelo menos em 30% e, portanto,
resultar numa poupança de cerca de 1.6 mil milhões de euros por ano.
 Ordem dos Psicólogos Portugueses (2023). Prosperidade e Sustentabilidade das
Organizações – Relatório do Custo do Stresse e dos Problemas de Saúde Psicológica no
Trabalho, em Portugal. Lisboa.

No módulo II vamos falar de (1) motivação e satisfação no trabalho, (2) bem-estar no

trabalho e (3) responsabilidade social das organizações.

colocar referências dos dados a seguir

Custo da perda de produtividade das empresas portuguesas devido ao absentismos e ao

presentismo causados pelo stresse e problemas de saúde psicológica:

● 2020: 3.2 mil milhões €

● 2022: 5.3 mil milhões €
○ Absentismo - 1.8 mil milhões;
○ Presentismo - 3.5 mil milhões: estar no trabalho, mas fruto de condições físicas
ou psicológicas, não estar efetivamente a trabalhar, a dar continuidade a uma
tarefa.

Comparativo dos dias de trabalho perdidos devido ao stresse e problemas de saúde

psicológica entre 2020 e 2022:

colocar gráfico

De acordo com o sexto Inquérito Europeu sobre as condições de trabalho (IECT,

2015), conduzido pela Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Trabalho, as
situações de stresse e burnout são responsáveis por 50% a 60% do absentismo laboral nas
empresas europeias.

☹️ Burnout: síndrome de um cansaço extremo (queimar - sobrecarga mental) que acontece

por causa de exigências elevadas e outros fatores que o trabalho pede à pessoa.

As exigências laborais elevadas aumentam a probabilidade de diagnóstico de uma

doença física em 35% (Goh et al., 2015).

Um estudo global divulgado pelo centro de investigação Yellowbrick (2019) revelou

que 53% dos millennials já faltaram ao trabalho por situações de burnout.
 Apenas 21% dos trabalhadores, à escala global, estão a trabalhar ativamente e 19%
estão ativamente desinteressados no seu trabalho (Estudo “Global Workforce 2022” - Galup).

● Great resignation: surgiu inicialmente nos EUA, mas aumentou também em Portugal
no pós-pandemia; é um fenómeno de demissões em massa.
● Quiet Quitting: não me vou embora, mas só dou aquilo que está na minha análise de
funções.
● Grumpy Staying: versão quiet quitting 2.0; eu para além de fazer o que está na minha
análise de funções, faço os mínimos, mas mal disposto, irritado.
● Grande exaustão: pessoas cansadas, exaustas.

Agenda 2030 da ONU:

colocar imagens dos objetivos 3 e 8

A prevenção e a promoção da saúde psicológica e do bem-estar nas organizações

portuguesas podem reduzir as perdas de produtividade pelo menos em 30% e, portanto,
resultar numa poupança de cerca de 1.6 mil milhões de euros por ano.

Módulo II:

1. Motivação e satisfação no trabalho;

2. Bem-estar no trabalho;
3. Responsabilidade social das organizações.

Motivação e Satisfação no trabalho

Finalidade: conhecer, analisar e debater alguns modelos teóricos e estudos centrados
na motivação e na satisfação no trabalho – implicações para a prática.

Motivação: conceito
Como definir motivação? Gredler et al.(2004) dizem que motivação é “o que nos
move a fazer algo”. Guay et al. (2010) definem que a motivação refere-se às razões que
baseiam um comportamento.
 Do latim movere (mover): respeita à condição mobilizadoras do comportamento
humano para um determinado objetivo. Remete para um processo psicológico dinâmico que
determina a ação, influencia a direção, a quantidade de esforço e a persistência do
comportamento na prossecução de metas/resultados ou objetivos.

Motivação no trabalho
● É um conjunto de forças que origina os comportamentos relacionados com o trabalho
e que determina a sua forma, direção, intensidade e duração (Pinder, 1998);
● Na literatura organizacional surge como uma dupla conotação:
○ Remete para a pessoas; relacionada com a origem, a finalidade e a direção do
comportamento;
○ Remete para a ação do gesto/organização; criação de condições motivadoras
(Tosi et al., 2000).

Motivação vs. Satisfação

● Quem está motivado contribui;
● Quem está satisfeito, fica, quem está insatisfeito, sai.
● Motivação: relaciona-se com o desempenho individual, o qual se reflete na
produtividade organizacional; remete para o futuro.
● Satisfação: relaciona-se com os sentimentos que cada um experiencia com o seu
trabalho; remete para experiências de trabalho passadas ou presentes.

Teorias da motivação
● Teoria das necessidades de Maslow
● Teoria bifatorial de Herzberg
● Teoria das características do trabalho
● Teoria da equidade de Adams
● Teoria da expectância de Vroom
● Goal-setting theory
● Teoria da autodeterminação
 No contexto organizacional emergiu a preocupação de compreender os processos
motivacionais e as suas implicações no desempenho das pessoas → emergência de uma
multiplicidade de quadros teóricos – teorias da motivação – que visam dar resposta a questões
como:

● O que é estar motivado?

● O que motiva as pessoas e em que grau?
● O que influencia o seu esforço e os seus resultados?

Teoria das necessidades de Maslow

Maslow não desenvolveu esta teoria para o mundo do trabalho.

● Principal pressuposto: as necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia

constituída por cinco níveis (pirâmide das necessidades de Maslow) (Abraham
Maslow, 1940).

Inicialmente as necessidades sociais chamavam-se necessidades de amor (love needs).

Princípios que regem a motivação:

1. Princípio da dominância: enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras
não exercem influência no comportamento das pessoas;
 2. Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia só se tornam
motivadores quando as necessidades dos níveis inferiores estiverem significativamente
satisfeitas;
3. Uma necessidade satisfeita motiva menos, mas, a sua ação não desaparece por
completo. O comportamento humano resulta da ação de várias necessidades.

Motivação pode ser gerada por:

● Nas necessidades fisiológicas: remuneração e outras condições (horário, conforto,

intervalo, etc.) de trabalho adequadas.
● Nas necessidades de segurança: tipo de trabalho e ambiente bem estruturado, políticas
da empresa estáveis e previsíveis (contratos, saúde, reforma, etc.).
● Nas necessidades sociais: elevada interação com pares, chefias, colaboradores, clientes
(trabalho em equipa, espaços de encontro).
● Nas necessidades de estima: prestígio na profissão, salário, responsabilidade,
promoções, bónus (feedback positivo, elogiar).
● Nas necessidades de auto-realização: trabalho desafiante, diversidade e autonomia,
participação nas decisões (oportunidades de formação e desenvolvimento, participação
em decisões.

Contribuições

● Ideia inovadora: motivar – criar oportunidades de, no seu trabalho, satisfazer

necessidades não-realizadas;
● Indivíduos são pluri-motivados;
● Teoria simples, de fácil interiorização, que permite a definição de estratégias de
motivação no trabalho que correspondem às necessidades mais elevadas dos
trabalhadores.

Limitações:

● Frágil suporte empírico

● Os 5 níveis das necessidades e sequência da sua satisfação têm recebido críticas:
○ A hierarquia pode não ser a mesma para todas as pessoas;
 ○ Uma necessidade de nível mais baixo não tem de ser necessariamente satisfeita
para se ativar uma de nível superior;
○ Uma necessidade “ameaçada” pode reativar-se e elevar a sua importância
relativa.

Implicações para a intervenção

● Para motivar importa agir sobre as necessidades por satisfazer

● Diagnosticar necessidades para satisfazer e utilizar individualmente, ou por grupo,
motivadores adequados.

Teoria Bifatorial de Herzberg

● Objetivo: compreender o que procuravam as pessoas na situação de trabalho; quais os

fatores de motivação no trabalho;
● Amostra: cerca de 200 entrevistas a engenheiros e contabilistas, baseadas no método
do incidente crítico;
● Resultados: identificação de duas categorias distintas de fatores que influenciam o
comportamento no trabalho.

Método incidente crítico: utiliza-se nas entrevistas; pede-se às pessoas que relatem
acontecimentos, situações, onde se sentiram extremamente satisfeitas ou insatisfeitas (por isso
se chama incidente crítico, extremo).

Resultados

Quando satisfeitas no trabalho, as pessoas atribuem a causa a fatores intrínsecos:

crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, natureza do trabalho, realização, etc.

Quando insatisfeitas no trabalho, tendem a responsabilizar fatores extrínsecos:

políticas organizacionais, condições laborais, estilo de liderança, relação com o superior,
relações interpessoais, salário, etc.

Fatores (2)

1. Fatores higiénicos (extrínsecos)

 a. Relacionados com o contexto de trabalho
b. São profiláticos – contribuem para a prevenção de problemas, reduzindo ou
anulando o estado de insatisfação da pessoa
c. Não têm poder motivacional
2. Fatores motivacionais (intrínseco)
a. Relacionados com o conteúdo do trabalho (realização, reconhecimento,
responsabilidade, tarefas variadas e desafiantes, crescimento ou promoção)
b. Podem contribuir para elevados níveis de motivação
c. Têm poder motivacional.

4 combinações possíveis

Fatores Higiénicos Fatores motivacionais Resultado

+ + Melhor situação

+ - Paycheck

- + Queixas

- - Pior situação

Implicações para a intervenção

O trabalho constitui em si mesmo um fator de motivação através do enriquecimento de

tarefas que pode ser feito mudando o conteúdo do trabalho de modo a torná-lo mais atrativo
(mais responsabilidades, mais objetivos, mais desafios, requerendo criatividade,
complexidade crescente).

Alargamento de tarefas (recarga horizontal) ≠ Enriquecimento de tarefas (recarga vertical)

No enriquecimento de tarefas, o trabalho é organizado de forma a permitir que o

trabalhador desenvolva toda a atividade, desde a planificação, à execução e à avaliação do
trabalho realizado.

Como enriquecer o trabalho:

● Combinar tarefas;
 ● Criar unidades de trabalho desafiantes (as tarefas desenvolvidas pelo colaborador
constituem um todo identificável e significativo);
● Expandir verticalmente o trabalho (evita a separação entre o fazer e o controlar);
● Estabelecer relações com os clientes (o cliente é utilizador do produto no qual o
colaborador trabalha);
● Abrir canais de feedback (que deve ser dado com frequência para reforçar no
momento os comportamentos positivos).

Teoria das características do trabalho de Hackman e Oldham

Modelo das características do trabalho

● Hackman & Oldham (1975, 1976, 1980)

● Inserido na literatura sobre job design;
● Realça a importância das diferenças individuais/não é universalista;
● Permite entender melhor a relação homem-trabalho;
● Baseia-se no conceito de que a natureza do trabalho afeta a motivação, o desempenho
e o bem-estar.

Mas, as características das tarefas não afetam da mesma forma todas as pessoas.
Depende da “Força das necessidades de crescimento” do indivíduo.
 Instrumento de medida das características do trabalho: JDS (Job Diagnostic Survey)

Tarefas com alto potencial motivador:

● Pontuação mais alta em pelo menos um dos três ativadores do trabalho com sentido;
● Alta pontuação em autonomia e feedback.

Implicações para a intervenção

● Introduzir a variedade, identidade do trabalho, significado, autonomia e feedback nas

características do trabalho;
● Reforçar a importância das características motivadoras do trabalho;
● Incluir na “Equação” a variabilidade individual.

Teoria da equidade de Adams (1963, 1965)

● Oferece uma outra perspetiva da motivação em contexto de trabalho porque acentua a

importância da percepção de equidade (ou de inquidade) quando cada um se compara
com os outros.
● As pessoas motivam-se no sentido de reduzirem as desigualdades de tratamento
percebidas por elas e é neste sentido que direcionam o seu comportamento.
 Motivação associada à construção de rácios, com base na comparação entre os nossos
imputa (o que se dá/investimento/esforço) e outputs (o que se recebe/resultado/recompensa)
com os inputs e outputs.

● Igualdade dos rácios – percepção de equidade/de justiça;

○ Os níveis motivacionais são elevados.
● Desigualdade dos rácios – percepção de iniquidade por defeito;
○ Inputs iguais, mas o outro obtém mais resultados.
● Desigualdade dos rácios – percepção de iniquidade por excesso;
○ Inputs iguais, mas “eu” recebo mais do que o outro.

Sentimentos de iniquidade/injustiça são geradores de tensão que o sujeito procura

reduzir através de escolhas de natureza comportamental e/ou cognitiva:

● Alteração das auto-percepções;

● Alteração das hetero-percepções;
● Escolha de outros termos de comparação;
● Modificação das contribuições e dos resultados;
● Abandono do local de trabalho.

Implicações para a intervenção

● Partilhar abortamento informações sobre decisões relativas à avaliação e recompensas;

● Assentar recompensas em procedimentos coerentes;
● Distribuir recompensas de forma a gerar percepção de equidade.
➔ Justiça distributiva (quantidade e alocação de recompensas) – maior influência sobre a
satisfação;
 ➔ Justiça procedimental (processo utilizado para determinar a distribuição das
recompensas) – maior influência sobre o comprometimento para com a organização,
confiança na liderança, intenção de abandono e comportamentos de cidadania
organizacional.

Teoria das expectativas (Vroom, 1964)

Enfatiza (também) as diferenças individuais na motivação (processo de escolha entre

alternativas de ação. Pode ser representada como “M = f (V x I x E)”.

● M = grau de motivação (forma motivacional);

● V = valência – intensidade da preferência individual por um resultado;
● I = instrumentalidade – grau em que o indivíduo acredita que determinado
desempenho levará à obtenção das recompensas/resultados desejados;
● E = expectativa – a probabilidade percebida de uma ação/esforço conduzir ao
resultado desejado.

A teoria das expectativas é uma teoria cognitiva segundo a qual cada pessoa é um
decisor racional na questão da quantidade de esforço que coloca numa situação de trabalho
para obter as recompensas desejadas. A motivação apoia-se na antecipação dos
acontecimentos futuros. Os indivíduos empenham-se para realizar atividades se esperarem
que os resultados da sua ação permitam atingir os objetivos desejados.

● Quanto mais forte a carga atrativa (valência);

● Quanto mais forte for a expectativa de que uma ação conduz a um resultado;
● Quanto mais forte for a ligação entre dois resultados de níveis diferentes;

Mais forte será a motivação!

Modelo de motivação no trabalho de Porter-Lawler (fonte: Luthans, 2011, p. 168).

Implicações para a intervenção

● As recompensas distribuídas por uma organização devem ser relacionadas com o

desempenho e suficientes para justificar o acréscimo de esforço necessário para as
atingir.
● As recompensas devem estar relacionadas com os desejos dos indivíduos, ou seja,
● É importante determinar qual o resultado que cada trabalhador pretende concretizar (e
as condições que tem para o atingir).
Teoria da fixação dos objetivos

Ou do estabelecimento de metas (goal-setting theory) (Locke, 1968; Locke & Latham,

1990). O estabelecimento de objetivos afeta o desempenho. Que efeitos os objetivos podem
ter na motivação?

● Os objetivos específicos conduzem a aumentos de desempenho, sendo mais

motivadores que os ambíguos;
● Os objetos difíceis (mas atingíveis), quando específicos e aceites, são mais
motivadores que os fáceis;
● Os objetivos específicos e superiores aos anteriores conduzem a aumentos de
performance, sendo mais motivadores;
● A intensidade da motivação é tanto maior quanto mais desafiadores forem os objetivos
e quanto mais participação tiver ocorrido na fixação dos mesmos por parte dos
destinatários.

Esta teoria também aponta para que:

● Indivíduos com percepções positivas de autoeficácia tendem a escolher metas mais

desafiadoras;
● O feedback influencia a eficácia do desempenho individual;
● O comprometimento relativo aos objetos estabelecidos tem um efeito positivo sobre o
desempenho;
● O estabelecimento de metas em tarefas simples, familiares e independentes é mais
eficaz que em tarefas complexas interdependentes.

Implicações para a intervenção

● Gestão por objetivos – sistema em que os objetivos são determinados conjuntamente

por chefias e colaboradores, o grau do seu alcance é periodicamente revisto e vai
constituir o critério para a atribuição das recompensas.
● Importância do estabelecimento de objetivos mediadores.
Objetivos S.M.A.R.T.

● S – específicos: os objetivos devem ser formulados de forma específica e precisa;

● M – mensuráveis: os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser medidos e
analisados em termos de valores ou volumes;
● A – atribuídos: devem ser atribuídos a uma pessoa ou equipa;
● R – realistas: os objetivos não devem pretender alcançar fins superiores aos que os
meios permitem; devem ser alcançáveis;
● T – tempo associado: os objetivos devem ter um prazo para a sua concretização.

Satisfação no trabalho
● Os constructos associados ao bem-estar no trabalho (satisfação, envolvimento,
comprometimento) referem-se a julgamentos positivos ou a experiências positivas no
trabalho (experiência de emoções positivas, estados psicológicos positivos),
● A preocupação em estudar o bem-estar no trabalho tem levado a estudar estes
constructos próximos, sendo a satisfação no trabalho o que tem sido mais estudado
(Junla Silva, 2020).

Como definir?
● Atitude geral que a pessoa tem sobre o trabalho (Robbins, 1993);
● Deriva de uma avaliação percetiva;
● Um estado emocional positivo que resulta de uma avaliação que é efetuada sobre uma
determinada experiência de trabalho (e.g., Newstrom & Davis, 1993).

Atitude

Forte tendência para sentir, percecionar, avaliar e comportar-se de um determinado

modo, relativamente a objetos, pessoas ou situações.

As atitudes são constituídas por 3 grandes componentes:

 1. A informacional, que se prende com a informação e as convicções que se têm acerca
de algo, podendo estas corresponder ou não à realidade;
2. A emocional, i.e., as emoções sentidas acerca de algo, que podem ser positivas,
negativas ou neutras.
3. A comportamental, que é a tendência para adotar um determinado comportamento
face a uma situação específica.

Satisfação no trabalho

A satisfação no trabalho pode ser vista como uma variável dependente (que fatores a
influenciam) e também como uma variável independente (que fatores são influenciados por
ela).

Expressão da (in)Satisfação
 Nem todas as pessoas quando estão satisfeitas, pura e simplesmente batem com a
porta. Pode dar-se o caso de haver insatisfação e ainda assim ficarem na organização.

Há dados que suportam que em Portugal (e a cultura mais latina), as pessoas tendem a
ter um comportamento baseado na lealdade com as empresas. Mesmo insatisfeitas as pessoas
tendem a continuar.

Conceitos relacionados

Desempenho

● Resultados inconsistentes (nos anos 50/60); de hoje em dia o panorama mudou e

verificou-se que há uma relação positiva entre a satisfação no trabalho e o
desempenho.
● “Happy worker, productive worker”?
○ Relação positiva;
○ Mais elevada na presença de outros fatores (e.g., funções com maior grau de
autonomia, funções com maior responsabilidade, colaboradores com melhor
performance).
● É uma relação bidirecional (quando as pessoas desempenham bem, as organizações
tendem a reter o talento por recompensas, o que aumenta a satisfação no trabalho).

Absentismo

● Relação negativa e consistente, mas moderada.

Turnover

● Relação negativa, consistente e um pouco superior.

Mas existem vários moderadores (e.g., condições de mercado, antiguidade, nível de

produtividade da pessoa).
Comportamentos de cidadania organizacional

De uma forma muito reduzida, são todos os comportamentos que as pessoas têm nas
empresas extra-papel. Não são obrigadas a ter aquele papel ou comportamento, fazem-no de
forma voluntária (são positivas). Por exemplo, ajudar voluntariamente um colega que tem
uma dificuldade, ver uma coisa mal feita e sugerir ao chefe como melhorar um procedimento
ou simplesmente desligar o computador quando saio do trabalho.

● Manifestam-se em colaboradores mais satisfeitos;

● Moderador: justiça percebida.

Burnout

● Relação positiva entre níveis elevados de satisfação e saúde psicológica, assim

como física. Pessoas satisfeitas estão mais protegidas.

❤️‍🩹Saúde Psicológica: o estado de bem-estar no qual o indivíduo realiza as suas

capacidades, pode fazer face ao stress normal da vida, pode trabalhar de forma produtiva e
frutífera e pode contribuir para a comunidade em que se insere (OMS, 2022)

A nível global, cerca de 15% das pessoas adultas em idade ativa irão ter um problema
de saúde psicológica em algum momento das suas vidas. A estimativa do custo dos problemas
de saúde psicológica para a economia global é de um trilião de euros (OMS, 2022).

Em Portugal, os problemas de saúde psicológica mais comuns (stress, depressão ou

ansiedade) afetaram quase dois em cada cinco trabalhadores (33%) em 2021 devido ao
trabalho, uma prevalência acima da média da União Europeia (27%) (Eurobarómetro, 2022).

O Burnout:

● Incluído na 11º revisão da classificação internacional de doenças (CID-11), como um

fenómeno ocupacional definido como uma síndrome resultante do stress crónico no
trabalho gerido sem sucesso (OMS, 2019).
● 4 sintomas principais: exaustão (sentir-se sem energia), distância mental (ligar o piloto
automático), incapacidade no controlo cognitivo (não sou capaz de me concentrar, não
 consigo detetar se estou ou não a fazer bem) e incapacidade no controlo emocional
(irrito-me, crio conflitos, etc.) (Schaufeli et al., 2020).
○ Sintomas secundários: queixas psicossomáticas (dores físicas) e angústia
psicológica (ansiedade, pânico, etc.).

Nota: há dois grandes modelos de burnout, o que demos na aula é o do Schaufeli; há um

outro modelo onde consta o cinismo que poderá corresponder à distância mental neste.

● Considerado uma crise global da força de trabalho (Hoffmeyer et al., 2020).

Satisfação com a vida

● Relação positiva e moderada com a satisfação no trabalho (bidirecional);

○ A relação não é muito elevada (índice de correlação), é apenas moderada.
Apesar de interdependentes, estas duas esferas da vida estão um pouco
separadas.

Como medir a satisfação?

● Dimensões:
1. Satisfação com a supervisão;
2. Satisfação com a organização;
3. Satisfação com os colegas;
4. Satisfação com as condições do trabalho;
5. Satisfação com o salário;
6. Satisfação com o subordinados;
7. Satisfação com o tipo de trabalho;
8. Satisfação com a quantidade de trabalho;
9. Satisfação com as perspectivas de promoção na carreira.
● Instrumentos: existem vários questionários. Fields (2002) refere 21, entre eles:
○ JDS (Job Diagnostic Survey) – Hackman & Oldham (1975);
○ JDI (Job Descriptive Index) – Smith, Kendall e Hulin (1969); Smith (1985);
○ MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) – Weiss, Dawis, England e
Lofquist (1967).
 ● Podemos fazer uma avaliação global (média de todas as respostas do colaborador –
índice global de satisfação) e podemos ter também pontuações por dimensão

Bem-estar no trabalho
Bem-estar subjetivo: componente cognitiva – avaliação do grau de satisfação e
componente afetiva – frequência de emoções positivas e negativas (perspetiva hedónica).

Alcançado quando as pessoas se sentem satisfeitas e experienciam mais emoções

positivas que negativas no trabalho.

Bem-estar psicológico: associado à prática de ações com significado, e caracterizado

por autoaceitação, autonomia, propósito, domínio do contexto, crescimento e relações
positivas (perspetiva eudaimónica).

Alcançado através da realização do potencial da pessoa no trabalho.

Antecedentes do bem-estar no trabalho

● Confiança no empregador, na liderança e nos colegas;

● Liderança e colegas;
● Justiça;
● Características do trabalho;
● Segurança;
● Formação, crescimento, competência;
● Ajustamento pessoa-trabalho-organização;
● Clima organizacional;
● características disposicionais;
● Etc.

Fatores importantes para não romper o contrato psicológico. O contrato psicológico é

um alinhamento de expectativas entre o que eu estou disposto a dar e o que os outros me
podem/vão dar. O contrato psicológico é a base da confiança.
 Segurança Psicológica: é um clima, ambiente, de equipa organizacional onde as
pessoas sentem liberdade para serem elas próprias e para errar.

Modelo Vitamínico – Características do trabalho

Características do trabalho associadas ao bem-estar

● Oportunidade de controlo pessoal;

● Oportunidade para uso de competências;
● Objetivos extrínsecos;
● Clareza do papel;
● Variedade;
● Contacto interpessoal;
● Remuneração e recompensas;
● Segurança física;
● Estatuto;
● Perspectivas de carreira;
● Equidade (adaptado de Warr, 2007).

Mas, a relação não é linear. É importante perceber o nível recomendado, pois a partir
de um determinado nível, os efeitos positivos passam a ser limitados ou até contraproducentes
(Vitamin model – Warr, 1987, 2007).

Modelo JD-R (Job Demands-Resources)

Modelo das exigências e recursos do trabalho

Dois tipos de variáveis presentes em qualquer trabalho: as exigências e os recursos.

● Exigências: aspetos físicos, psicológicos, sociais e organizacionais do trabalho que

requerem esforço (físico, cognitivo ou emocional) – são condições que potencialmente
provocam tensão no trabalhador. Por exemplo, trabalhar por turnos.
● Recursos: aspetos físicos, psicológicos, sociais e organizacionais do trabalho que
permitem lidar com as exigências e reduzir os seus efeitos negativos – são condições
que estimulam o cumprimento de metas, o desenvolvimento e o envolvimento.
 Equilíbrio entre recursos e exigências de modo a conservar e promover o bem-estar e
satisfação no trabalho.

Exigências e recursos são responsáveis por dois processos diferentes

(tensão/motivação). Combinar estes processos num sentido aditivo:

● Quando as exigências de trabalho e os recursos são altos – tensão e motivação;

● Quando ambos são baixos – ausência de tensão e motivação;
● Quando as exigências são elevadas e os recursos baixos – elevada tensão e baixa
motivação;
● Quando as exigências são baixas e os recursos elevados – baixa tensão e alta
motivação

Bakker & Demerouti, 2007

Demerouti & Bakker, 2011

 Vários estudos têm suportado um efeito tampão (buffer effect) dos recursos do
trabalho nos efeitos negativos das exigências do trabalho no bem-estar (Bakker & Demerouti,
2007).

Bakker et al. (2005), num estudo com 1000 colaboradores de uma instituição de
ensino superior, descobriram que a combinação de elevadas exigências e baixos recursos no
trabalho levava a um aumento significativo do burnout.

Contudo, os dados também suportam que a sobrecarga de trabalho, as exigências

emocionais, as exigências físicas e a interferência do trabalho na vida pessoal não resultaram
em altos níveis de esgotamento se os colaboradores experienciassem… que recursos?

A sobrecarga de trabalho, as exigências emocionais, as exigências físicas e a

interferência trabalho e vida pessoal não resultaram em altos níveis de esgotamento se os
colaboradores (1) experienciassem autonomia; (2) recebessem feedback; (3) tivessem apoio
dos pares e um relacionamento de qualidade com o seu supervisor.

● Autonomia pode ter ajudado a lidar com as exigências do trabalho, porque os

trabalhadores podiam decidir por si mesmos quando e como responder às exigências;
● Apoio dos pares e relacionamento de qualidade com o supervisor podem ter
amortecido o impacto das exigências do trabalho porque os colaboradores receberam
ajuda e apoio emocional dos colegas e liderança.
● Feedback pode ter ajudado porque forneceu aos colaboradores as informações
necessárias para o seu desempenho.

Bem-estar: o critério final para as ciências organizacionais; Tay et al. (2023)

Consequências do bem-estar no trabalho

● Diminuição do turnover e do absentismo;

● Diminuição de comportamentos contra-produtivos;
● Relação com o desempenho;
● Aumento dos comportamentos de cidadania organizacional;
● Promove a criatividade e inovação;
● Diminui a vulnerabilidade ao burnout e ansiedade;
 ● Aumenta a propensão para as estratégias de negociação e colaboração na resolução
dos conflitos.
● …

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) 2030

Responsabilidade social das organizações (RSO)

● Sustentabilidade: capacidade de satisfazer as nossas necessidades no presente sem

comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias
necessidades (Brundtland, 1987).
● Responsabilidade Social das organizações: “integração voluntária de preocupações
sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interação com
outras partes interessadas” (livro Verde da Comissão Europeia, 2001, p. 7).
● Dimensão interna: ao nível interno, as práticas de RSO implicam os colaboradores,
prendendo-se com questões como investimento em capital humano, na segurança e
saúde laboral e práticas ambientalmente responsáveis, como a gestão de recursos
naturais no processo de produção.
● Dimensão externa: ao nível externo, as empresas envolvem-se em ações que
beneficiem os parceiros comerciais e fornecedores, os clientes, as autoridades públicas
e ONG’s, bem como a comunidade local e o ambiente onde se inserem (Comissão
Europeia, 2001).

Conceito de responsabilidade social

Responsabilidade social ≠ Ética empresarial

 ● Responsabilidade social vai além da ética;
● Comportamento ético: não fazer “mal”;
● Comportamento socialmente responsável: para além de não fazer “mal”, fazer “bem”
de forma voluntária.

Uma empresa socialmente responsável é sempre ética, o contrário não pode ser
verdade. Um empresa socialmente responsável deve:

● Agir para além do lucro;

● (Re)conhecer os seus stakeholders;
● Incluir interesses dos stakeholders na sua estratégia global;
● Pensar a empresa como cidadã, com direitos e deveres;
● Assumir responsabilidade de fazer “bem”;
● Deixar um legado para as gerações futuras.

Pirâmide da Responsabilidade Social das Organizações

Carroll (1979, 1991, 1999, 2016)

Lucros e RSO: o ciclo virtuoso

As empresas socialmente responsáveis têm um melhor desempenho financeiro do que

as menos socialmente responsáveis? A resposta é: geralmente, sim!

Greenberg, 2011

Aula 6 - 19/03
Bem-estar e satisfação no trabalho ☝️