CURSO DE GRADUAÇÃO - PSICOLOGIA

GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AMANDA CAROLINE DE ASSIS

DÉBORA INHOTA BELISÁRIO
JAREDE VIEIRA SOUZA
JANAINA NASCIMENTO REIS
JACQUELINE SILVA ROCHA
NATHALIA DE SOUZA PINTO
RONALDO LEANDRO DA SILVA

SÃO PAULO, 2019.

GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Trabalho de conclusão de Curso submetido à

Universidade Nove de Julho como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do Grau de
Bacharel em Psicologia. Sob a orientação da
Professora Dra. Liliana P. Lima.

SÃO PAULO, 2019

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo contribuir academicamente e profissionalmente aos

pretensos leitores, bem como implantar melhorias na empresa com a qual fizemos parceria,
mais especificamente no setor de Gestão de Pessoas, junto aos gestores/líderes. Fatores como
falta de controle sobre suas atividades, inadequação dentre horário de trabalho e ritmo
biológico, vida social, familiar, fluxo tenso, instabilidade acabam sendo considerados como
elementos desencadeadores pela falta de organização do trabalho, gerando doenças físicas,
mentais e psicológicas, frutos de uma má Gestão de Pessoas e que necessita uma atenção
especial, principalmente dos psicólogos organizacionais. Apresentar um novo modelo de
Gestão de Pessoas com foco em Avaliação de Desempenho, no intuito de mesurar esses
dados, para que a empresa possa tomar decisões mais estratégicas em relação aos seus
colaboradores e os mesmos tenham transparência do que é esperado de seu desempenho,
possuam um plano de desenvolvimento e seja protagonista de suas carreiras, diminuído assim
o cenário incerto que muitas vezes ocasionam problemas de saúde ocupacionais.

Palavras-chaves: Gestão de Pessoas, Avaliação de Desempenho, Liderança, Tomada de

Decisões e Colaboradores.
SUMÁRIO

1. Introdução.....................................................................................................................4
2. Objetivos......................................................................................................................11
3. Justificativa..................................................................................................................12
4. Método........................................................................................................................14
5. Referências.................................................................................................................15
Anexos
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1. INTRODUÇÃO

Na qualidade de graduandos do curso de Psicologia, realizamos este trabalho

levando em consideração a nossa experiência de graduandos, como também da experiência
profissional de cada membro, especialmente na área de “RH”, o que nos provocou o desafio
de elaborar um projeto, que visa reestruturar os métodos de avaliação dos profissionais dentro
das organizações. O intuito é contribuir academicamente e profissionalmente aos pretensos
leitores, bem como implantar melhorias na empresa com a qual fizemos parceria, mais
especificamente no setor de Gestão de Pessoas, junto aos gestores/líderes.

A área da psicologia que direciona este trabalho é a Psicologia Organizacional, que

se refere à atuação dos psicólogos dentro das organizações e é responsável por desenvolver
práticas estratégicas para o negócio.

O campo da psicologia organizacional contém duas principais divisões: o lado

industrial, (ou do pessoal) e, o lado organizacional. [...] O lado industrial, (ou do
pessoal) do campo da psicologia organizacional – originalmente o campo era
chamado de psicologia industrial – constitui sua ramificação mais antiga e tende a
assumir uma perspectiva administrativa da eficiência organizacional por meio da
utilização apropriada dos recursos humanos, ou pessoas. Ela se ocupa de questões
relativas à eficiência no planejamento do trabalho, seleção, treinamento e avaliação
de desempenho dos funcionários. Já o lado organizacional dessa área de
conhecimento, se desenvolveu a partir do movimento de relações humanas nas
organizações, voltando-se à compreensão do comportamento dos funcionários e à
melhoria de seu bem-estar no ambiente de trabalho (SPECTOR, 2009, p.21).

Segundo Lacombe (2005) “o maior patrimônio das empresas são as pessoas que
nelas trabalham, pois são elas que criam, interagem, elaboram produtos, prestam serviços e
trazem os resultados que as empresas necessitam”. Partindo deste princípio, a área Gestão de
Pessoas deve buscar modelos que integre o ser humano, as novas percepções da organização
e os seus processos de reestruturação. Porém, Chavienato (2004), afirma que as organizações
ainda enxergam seus colaboradores ainda como meros recursos, mas as organizações com
foco em estratégia se baseiam em três pilares para fazer sua gestão que são: 1. As pessoas
como seres humanos, munidas de personalidade própria e plenamente diferentes entre si, cada
um com uma história pessoal particular e diferenciada, enxergadas como pessoas e não meros
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recursos da organização; 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais, capazes de dotar a organização de inteligência, talento e aprendizagem a
uma constante renovação e competitividade; 3. As pessoas como parceiras da organização,
dedicadas, responsáveis, comprometidas e assumindo riscos na expectativa de colherem
retorno desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc.

Levando em consideração o posicionamento de Chavienato, no primeiro pilar

mencionado, faz-se importante ressaltar a individualidade de cada ser humano, ponto
fundamental para uma Gestão de Pessoas assertivas. Cada indivíduo se constitui de forma
singular e deve ser compreendido como tal dentro das organizações.

Características naturais (herdadas biologicamente) como constituição física,

modo de funcionamento do sistema nervoso, emoções, a dinâmica das
necessidades biológicas, pertencem ao indivíduo e vão se singularizando e
diferenciando-se de outros ao longo de seu desenvolvimento (SILVA, 2009,
p.174).

A falta de uma gestão que compreenda todos esses fatores e, disponibiliza um cenário
propicio para que o colaborador exerça suas funções, acarreta problemas mais graves do que
simplesmente a falta de efetividade organizacional. Segundo Ana Claudia Moreira Cardoso
(2015), apud Araújo (2003), concluíram que se o trabalhador sofre forte pressão (demanda),
mas tem fraca autonomia, fraca sustentação social e ausência de reconhecimento, tal situação
constitui o fator de risco e tensão no trabalho, gerando insatisfação e favorecendo o
adoecimento. Ou seja, o adoecimento acontece quando o trabalhador recebe exigências para
as quais não dispõe de meios suficientes para enfrentá-las.

Uma das maneiras de estudar o bem-estar humano nas organizações é através dos
indicadores de qualidade de vida no trabalho. Por meio destes, procuram-se formas mais
eficazes de organizar o trabalho e proporcionar a satisfação do funcionário na execução de
suas tarefas e, consequentemente o aumento da produtividade. O psicólogo que se insere no
ambiente organizacional encontra um campo de atuação vasto que, incluem ações ligadas a
gestão e compreensão dos comportamentos humanos.
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A pesquisa constitui a base tanto para a prática quanto para a ciência da

psicologia organizacional. Em muitas atribuições práticas, psicólogos
organizacionais são contratados para determinar cientificamente, aplicando
suas habilidades de pesquisa, se os programas são ou não eficazes, o que é
de extrema importância para avaliar o sucesso das práticas organizacionais
(como programas de treinamento). A pesquisa também é importante para o
desenvolvimento de novas práticas, como procedimentos para a contratação
de pessoal (SPECTOR, 2009, p.44).

Spector (2009), afirma que a área Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e

subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e, leva a eficácia
dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais. As atribuições estratégicas
da área dependem da política, da visão e das diretrizes da empresa, mas os objetivos são
sempre os mesmos: ocupar-se com os interesses da empresa, reduzindo os custos e
aumentando a produtividade, trazendo resultados competitivos e, com interesses dos
colaboradores, proporcionando motivação, crescimento e desenvolvimento.

Assim sendo, essa pesquisa-ação, tem o objetivo de levantar os métodos de avaliação

dos líderes em relação aos seus liderados e, suas conseqüências na qualidade do trabalho dos
mesmos, visando ampliar os níveis de intervenções de forma mais clara no âmbito
organizacional, buscando a melhoria na qualidade e aumento da produtividade em uma
empresa. A proposta central tem por objetivo implantar um sistema eficaz de Avaliação de
Desempenho.

Dutra (2005) diz que uma boa Avaliação de Desempenho reduz a rotatividade, ajuda
a preencher as vagas internamente e mostra os possíveis sucessores nos negócios. Resolve,
portanto, os maiores e mais complicados problemas da área de recursos humanos. O sistema
de Avaliação de Desempenho é fundamental para auxiliar no desenvolvimento não só de
treinamento, mas todas as formas de tirar os funcionários de sua zona de conforto e de
aperfeiçoá-los em suas funções e comportamentos.

A idéia agora é fazer com que as pessoas trabalhem com mais engajamento, gerando
mais resultados através dessa consultoria interna e trabalhando no resultado de pesquisas de
clima organizacional e de diagnóstico, que identificam a cultura da empresa e como agir
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diante de tantas mudanças. Segundo Spector (2209, p. 236) “A satisfação no trabalho é quase
sempre avaliada perguntando às pessoas como elas se sentem em relação ao emprego, por meio de
um questionário ou de uma entrevista”. Não há a necessidade de grandes investimentos, mas sim,
de uma preocupação verdadeira sobre como os funcionários podem deixar à mostra o melhor
de suas competências. Isso quer dizer que todas as empresas, independentemente do seu porte,
podem estabelecer políticas de gestão de pessoas que possam conciliar o bem-estar físico,
financeiro e mental.

Diante de todo esse cenário apresentado, faz-se necessário um modelo de gestão de

pessoas diferenciado. Mesmo com a era da globalização e uma forte evolução da tecnologia,
as empresas sejam elas de grande ou pequeno porte, necessitam do envolvimento e
engajamento dos profissionais. Essas mudanças diminuíram significativamente as tarefas
operacionaise, direcionaram as empresas à serem mais estratégicas pela alta competitividade
de mercado.

[...] o comprometimento não se dá com um discurso bonito e bem preparado sobre

[...] a importância da empresa, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários,
benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e
necessidades no tempo [...] programas mais arrojados de benefícios e salários para
gerar compromisso [...] geram apenas dependência e sentimento de gratidão que se
mostram cada vez mais inadequados para suportar as pressões de um ambiente
competitivo em escala global (DUTRA, 2002, p. 25).

O presente trabalho apresentará em suma, a gestão por competências, calcada em

torno de um sistema dinâmico e estratégico, que constitui um modelo que pode promover de
forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e
organizacional. Mas para isso é necessário entender o que são competências. Segundo Dutra
(2002), apud McClelland et al (1972), Boyatzis (1982), competência é a junção de
conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam diretamente na performance
profissional que possa ser avaliado e melhorado.
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De acordo com Spector (2009), o ritmo dos negócios impulsiona as empresas para uma única
saída: a mudança, tanto comportamental quanto organizacional. O desafio da área de gestão
de pessoas consiste principalmente na produção do equilíbrio entre os aspectos relativos ao
comportamento humano e os subsistemas da gestão de pessoas dentro de uma cultura
organizacional.

Não se esquecendo da importância do papel do Psicólogo organizacional,

associamos diretamente a um RH mais humanizado. Isso, não significa levar em consideração
somente aquilo que é subjetivo (objeto de estudo da psicologia), pois, partimos para tomadas
de decisões referentes a colaboradores e conseqüentemente a empresa, baseadas muitas vezes
em intuições.

Geralmente, subjetividade é entendida como aquilo que diz respeito ao indivíduo,

ao psiquismo ou a sua formação, ou seja, algo que é interno, numa relação dialética
com a objetividade, que se refere ao que é externo. É compreendida como processo
e resultado, algo que é amplo e que constitui a singularidade de cada pessoa (
SILVA, 2009. p. 170).

O ser humano tende a fazer escolhas baseados em identificações, e isso influência

diretamente no seu julgamento/percepção relacionada a outrem. A identificação é um
mecanismo no qual o ser humano constitui o seu EU/EGO.

[...] Na psicanálise o termo identificação refere-se ao processo pelo qual o

sujeito se constitui e se transforma, assimilando de forma inconsciente traços
ou atributos das pessoas sigficativas de seu entorno [...] (PENNA et al, 2010,
p. 135).

Isso nos leva a pensar na raiz da efetividade organizacional, que se trata da

entrevista para selecionar o melhor candidato a se tornar membro da organização. Afinal não
são apenas técnicas que são consideradas na hora dessa escolha, mas também os
comportamentos e de como é conduzida a entrevista.

O comportamento não pode ser entendido isolado do contexto em que

ocorre. Não há sentido em uma descrição de comportamento sem a
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referência ao ambiente, como não há sentido, para a Psicologia, em uma

descrição do ambiente apenas (TODOROV, 2007,p.57).

É necessário ressaltar que, contratar uma pessoa aparentemente qualificada, não

assegura que seu desempenho será satisfatório. Para Dutra, (1970), apud Bortef (1972), a
competência é “colar em prática aquilo que se sabe em um determinado contexto”, o que
diretamente é influenciado por diversas questões como: relações de trabalho, a cultura
organizacional, imprevistos, limitações de recursos para executar as tarefas, entre outras.

Dada a relevância dessas competências, gera-se uma necessidade de padronizar as

expectativas das organizações frente aos colaboradores. Vários estudos apontam para
tendências de comportamentos, o que nos leva a idéia de que tais podem ser convertidos em
métricas, ou seja, serem mensurados. “A mensuração é o processo de atribuir números a
características de pessoas ou coisas. As variáveis de qualquer estudo devem ser medidas ou
quantificadas de forma que a análise de dados possa ser conduzida para tirar conclusões”
(SPECTOR, 2009, p.53). No mundo empresarial, essa prática tem sido chamada de “People
Analytics”, que, transforma os comportamentos em dados para estruturar a estratégia
organizacional.

Propomos então com esse trabalho, que se possa transformar a avaliação dos
colaboradores em algo a ser mensurado, estruturando com seus lideres quais metas e
comportamentos são necessários para determinados cargos. Assim, é possível avaliar
entregas, resultados e tomar decisões em relação os profissionais, não só liderados como
também os que lideram. É importante que ambos não sejam apenas avaliados, como também
se auto avaliem. O autoconhecimento é um processo trivial para o desenvolvimento
profissional. Segundo Brandenburg et al (2004) apud Carvalho Neto, M. B. (2000) “Com o
autoconhecimento, o ser humano pode planejar sua vida. Não pode ser totalmente livre, mas
pode manipular o ambiente, trocando controles coercitivos por menos coercitivos”.

Sendo o comprometimento oriundo da motivação, ele está relacionado diretamente

a esse autoconhecimento. Vergara (2005) define a motivação como uma força/energia que
impulsiona o ser humano em direção a alguma coisa e é absolutamente intrínseca. Quando o
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individuo conhece suas necessidades e propósitos, as chances dele estar alinhado com as
expectativas da empresa são maiores. Hoje as pessoas tendem a buscar seus propósitos dentro
das organizações e serem atraídos através da identificação, pesquisam sobre a empresa, sua
cultura e valores.

Veremos, portanto, ao longo desse trabalho como reestruturar o ambiente de trabalho

para que ele venha a ser mais assertivo, igualitário e passe confiança e, assim, ter
colaboradores e empresas em sinergia.
 11

2. OBJETIVO GERAL

Apresentar um novo modelo Gestão de Pessoas, com foco em Avaliação de

Desempenho, no intuito de mesurar esses dados, para que a empresa possa tomar decisões
mais estratégicas em relação aos seus colaboradores e os mesmos tenham transparência do
que é esperado de seu desempenho, possuam um plano de desenvolvimento e sejam
protagonistas de suas carreiras, diminuído assim, o cenário incerto que muitas vezes
ocasionam problemas de saúde ocupacionais.

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

A). Aplicar uma avaliação diagnóstica para identificar qual o modelo de gestão de pessoas
adotado pela empresa.

B). Compreender os pontos de possíveis melhorias na avaliação dos líderes para os seus times.
C). Traçar um plano para que os colaboradores tenham clareza do que a empresa espera deles
(metas).
D). Investigar se a liderança está acompanhando a evolução dos colaboradores e dando o
devido suporte.
E). Aplicar a Avaliação de Desempenho para os colaboradores junto à liderança e, traçar um
plano de desenvolvimento individual para cada colaborador.
F). Avaliar se as medidas adotadas foram eficazes, através da aplicação de mais uma
avaliação diagnóstica.
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4. JUSTIFICATIVA

Em virtude das mudanças que estão ocorrendo no setor empresarial, emerge um novo
movimento de transformação e renovação, marcado por crises e rupturas. Essas mudanças
são oriundas da globalização e do crescimento acelerado da tecnologia. Com tudo, o trabalho
operacional é efetivamente diminuído, porém, o trabalho estratégico dentro das organizações
é alavancado. O índice desemprego ainda é alto no Brasil e, estudos apontam que o motivo
mais aparente é falta de qualificação segundo as empresas. Conseqüentemente o modelo de
profissional muda e, com isso, sua expectativa em relação ao trabalho que é também um forte
indicador do seu posicionamento na sociedade.

Diante desse cenário competitivo e marcado pela significativa velocidade de

mudanças, o setor de Recursos Humanos transformado, tornou-se fundamental em qualquer
setor empresarial. A capacidade, o talento e a determinação dos funcionários antes
esquecidos, com a supervalorização da análise de números, atualmente ocupam lugar de
destaque nestas organizações empresariais, fazendo surgir um novo conceito de Gestão de
Pessoas estratégico no âmbito organizacional.

Mas, outros fatores como falta de controle sobre suas atividades, inadequação dentre
horário de trabalho e ritmo biológico, vida social, familiar, fluxo tenso, instabilidade acabam
sendo considerados como elementos desencadeadores pela falta de organização do trabalho,
gerando doenças físicas, mentais e psicológicas, frutos de uma má Gestão de Pessoas e que
necessita uma atenção especial, principalmente dos psicólogos organizacionais. Diante disso
fica uma reflexão: como os trabalhadores em geral respondem as demandas que são passadas?
Possuem ou não condições para realizar aquilo que vem sendo demandado pela sua liderança?

Manter a saúde, o comprometimento e o alto desempenho dos colaboradores, garante

não só alavancar os resultados imediatos, mas também um desenvolvimento sustentável a
longo prazo.
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Neste trabalho, baseado em nossa própria experiência e, em pesquisa de campo junto a

empresa à qual faremos a nossa intervenção, apresentamos um novo desafio organizacional,
usando instrumentos de pesquisa, avaliação de desempenho com foco em competências
metas, produtividade e resultados eficazes. Assim, desejamos contribuir para que este
trabalho demonstre a sua eficácia organizacional na melhoria da sinergia entre empregados e
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5. MÉTODO

Partiremos do método de avaliação diagnóstica, para identificar como a relação líder

e liderado é dada quanto a avaliação de desempenho e os possíveis pontos de melhoria. A
intenção é propor por meio de Workshop e manual produzido por nós alunos; métodos para
que líderes e liderados façam essa avaliação de forma estruturada e mensurável.

O ciclo de Avaliação/ Desempenho, se inicia com a metodologia “SMART”, para

contratação de metas e depois de um tempo médio que será estipulado, acontecerá avaliação
através da metodologia “NINEBOX”, que possibilita mensurar através de números se as
metas foram atingidas e, como foram atingidas (comportamentos adotados), de forma que o
ciclo se fecha com a construção de um Plano de Desenvolvimento Individual feito pelo
colaborador, um novo se inicia. Isso torna possível a geração de dados para tomadas de
decisões e intervenções.
 15
6. REFERÊNCIAS

AGUIAR, FERNANDO. FONTOURA, DA BEATRIZ GUIMARÃES. HELENA,

DULCE PENNA SOARES. O conceito de identificação no processo de escolha
profissional. Aletheia 32, p. 134 - 146, maio/ago. 2010.

CLAUDIA, ANA MOREIRA CARDOSO. Tempo social, revista de sociologia da USP,

v.27, n.1-2015.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos humanos: O capital humano das

organizações. São Paulo. Editora Atlas, 2004.

DUTRA, JOEL SOUZA. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas/ São Paulo: Atlas 2005.

LACOMBI, FRANCISCO JOSE MASSET. Recursos Humanos: Princípios e

Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

VERGARA, SYLVIA CONSTANT. Gestão de pessoas – 4 Ed – São Paulo, Editora

Atlas, 2005.

SILVA, FLÁVIA GONÇALVES DA. Subjetividade, individualidade, personalidade e

identidade: concepções a partir da psicologia histórico-cultural. Psicol. educ., São
Paulo, 2009

SPECTOR, PAUL E. Psicologia nas Organizações. Saraiva Educação SA, 2009.

XAVIER, RICARDO DE ALMEIDA PRADO. Gestão de Pessoas na prática. São
Paulo, 2006.
ANEXOS
PROPOSTA PARA EMPRESA
 Livro: Gestão de Pessoas - Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas.

Autor: Joel de Souza Dutra

RESENHA.

Capitulo 1 (págs. 21 - 23) Competência.

Definição de Competência:

Conjunto de atitudes, conhecimentos e habilidades que algumas pessoas, equipes ou

organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados
contextos.

Num cenário global de busca por maximização de resultados, a gestão por competências,
é considerada uma alternativa aos modelos gerenciais usualmente empregados pelas
organizações, visa a orientar esforços para atrair, averiguar e aplicar, nos diversos níveis da
organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. A fim de conjugar e
integrar os diversos componentes para o atingimento dessa finalidade é que se chega ao
mapeamento de competências, mediante o uso de inúmeras técnicas e métodos.

Inicialmente, a noção de competência neste trabalho deve ser entendida sob dois
enfoques: o individual, sendo este o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas
pelo desempenho profissional no contexto organizacional e que produz um resultado, ou
competência referente a equipes de trabalho ou organizacional, que nada mais é do que as
relações sociais dos indivíduos vivendo no grupo e de seus sinérgicos relacionamentos de
competência. Em acréscimo a tal conceito, a gestão por competências reflete a possibilidade de
planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação do ambiente organizacional com foco nos
seus objetivos. Com base nesta gestão, existe um processo que se inicia na formulação da
estratégia da instituição, que inclui definição da missão institucional, planejamento e visão de
futuro, as metas a serem alcançadas, os indicadores de desempenho e a análise de resultados.
Como mencionado, o mapeamento de competências constitui um dos principais mecanismos
para conjugação dos elementos necessários à consecução da finalidade institucional. Há várias
abordagens para o mapeamento de competências, tais como entrevistas – coletiva ou em grupo
cuja coleta de dados possibilita a identificação de situações e desafios enfrentados pelo
 colaborador; observação, caracterizada pela análise do trabalho e registro de seus resultados
e consequente atingimento de metas; bem como questionários estruturados, que norteiam a
estratégia de aferição de competências, sendo este o mais utilizado no mapeamento de
competências nas

organizações, requerendo a análise documental, observação e entrevista na procura de

aspectos para sua composição. Ultrapassada a etapa de mapeamento as competências, parte-se à
fase de desenvolvimento, em que as competências captadas e mapeadas serão aprimoradas
através do processo de aprendizagem e do investimento em pesquisa, que possibilitem identificar
as competências necessárias para atendimento dos objetivos organizacionais e na identificação
essencial de possíveis lacunas. Na etapa de acompanhamento e avaliação realiza-se o
monitoramento e a execução dos planos operacionais e de gestão da instituição, utilizando-se de
indicadores de desempenhos, para corrigir os prováveis desvios e distorções verificadas em
instrumentos utilizados anteriormente.

Por fim, a etapa da retribuição consiste no reconhecimento do trabalho feito aos

colaboradores através de premiações, com o intuito de incentivar a participação na consecução
dos objetivos organizacionais e reconhecê-la como sendo de grande valia e importância.

Em suma, a gestão por competências, calcada em torno de um sistema dinâmico e

estratégico, constitui um modelo que pode promover, de forma mais efetiva, a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional.

Constitui-se, em verdade, em um grande desafio ao mundo organizacional, especialmente se

avaliadas suas diferenças no setor público e no setor privado.

Capitulo 1 (págs. 23 – 27). O porquê de um novo modelo de gestão de pessoas:

Gestão de Pessoas – Definição:

Associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, como o

objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas
organizações.

No início do livro: Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas de

Joel Souza Dutra, é abordado o tema de gestão de pessoas como descrito no título do livro.
Inicialmente citando que no decorrer da história as organizações de um modo geral vêm lidando
com as pessoas como recursos para a empresa, porém por pressão externa está ocorrendo
mudanças nesse processo, por exemplo, uma organização do trabalho mais adaptável ao
ambiente no trabalho, mais agilidade em todo o processo empresarial e aumento na
competitividade. Demonstra também as mudanças por parte das pessoas como: o aumento de
conscientização das pessoas sobre sua carreira, mais perspectiva de vida profissional e com
maior competência. A partir desse ponto é iniciada a abordagem de Gestão de pessoas de uma
forma mais completa, dando a definição “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realiza-las
ao longo do tempo” segundo o próprio autor. Criando também uma relação de ganho mutuo para
ambos a empresa estimulando ao funcionário e o mesmo dando o seu melhor no trabalho.

Na gestão de pessoas são definidos alguns pilares para a base desse método, tais como:

Aprendizagem, como a criação de uma cultura de aprendizado nesse aspecto fica claro que
esse pilar é de valor mútuo entre pessoa e empresa, para assim ambos estar preparados para o
ambiente de mercado, com o foco na busca da renovação, resultando em uma melhor perspectiva
de sucesso.

Dimensões da pessoa; nesse aspecto é a visão da empresa pela pessoa como um ser
único não como somente um cargo ou como a massa, separando como indivíduo e gerenciando
dentro de um ambiente diversificado.

Competência; como a própria palavra diz são as qualificações para o trabalho como seu
conhecimento e habilidade para o mesmo, o modo como deve ser lidado essas competências e
esse quesito da pessoa, está sendo atribuído ao seu trabalho e como deve ser feito isso. Em
relação aos motivos de uma nova abordagem da Gestão de pessoas “O porquê de um novo
modelo de gestão de pessoas” é dado um foco aos fatores internos que influenciaram para essa
mudança, porem fica claro que o que levou as empresas a mudar a abordagem com seus
funcionários foi de fato fatores externos como, na década de 80 o grande questionamento nas
práticas organizacionais pela onda de globalização que teve seu início no setor financeiro. Com
isso as empresas foram em busca de uma maior flexibilidade para se adaptarem as mudanças
constantes do ambiente com uma visão mais ampla de um modo geral para não deixarem passar
às oportunidades que apareciam. Com isso que surgiu o que até hoje é considerado um modelo
extremamente eficiente que é a descentralização do processo decisório, dando espaço para a base
operacional (o chão da fábrica) para influenciar em processos importantes para a organização,
tornando mais importante o papel do gestor na empresa, pois o mesmo tinha uma visão de todas
as áreas da empresas cada uma com sua função, mas funcionando como um todo, em
consequência a empresa agilizou a resposta a estímulos do mercado e seu processo operacional.
Em conjunto a isso as pessoas observam as oportunidades profissionais que mais lhe agregam
autonomia e liberdade, e em contrapartida as empresas com perfil autoritário se encontram em
uma situação de dificuldade para conseguir o envolvimento das pessoas.

Com esse novo método de abordagem as empresas de um modo geral, acabam tendo
dificuldades para ter clareza nos seus objetivos e o que esperam de seus funcionários, criando o
desafio de criar um contexto e condições para que as pessoas tenham suas expectativas, pois
com mais clareza no modo que a empresa agir e trata as pessoas, mais sustentação ela terá na
competitividade.

Este capitulo tem o objetivo de demonstrar que partindo deste princípio a área Gestão de
Pessoas deve buscar modelos que integre o ser humano as novas percepções da organização e
os seus processos de reestruturação. A ideia agora é fazer com que as pessoas trabalhem com
muito foco, por um período de tempo menor, gerando mais resultados através de consultoria
interna e trabalhando no resultado de pesquisas de clima organizacional, que identificam a
cultura da empresa e como agir diante de tantas mudanças. Não há a necessidade de grandes
investimentos, mas sim, de uma preocupação verdadeira sobre como os funcionários podem
deixar a mostra o melhor de suas competências. Isso quer dizer que todas as empresas,
independentemente do seu porte, podem estabelecer políticas de gestão de pessoas que possam
conciliar o bem-estar físico, financeiro e mental.

E neste processo podemos perceber o destaque nas pessoas como fator determinante do
sucesso da organização, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem
profissionais capacitados não somente para a execução das tarefas a qual são determinadas, mas
também como um fator de novas ideias e comprometimento com as causas da empresa,
agregando valor à organização. Portanto é possível enxergar a gestão de pessoas como o ponto
diferencial das organizações de sucesso, a questão não de somente buscar bons profissionais,
mas é de suma importância mantê-los comprometidos, motivados, felizes e saudáveis. Sendo
assim, a gestão de pessoas tornou-se um parceiro estratégico.

A área Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o

gerenciamento estratégico das pessoas e leva a eficácia dos colaboradores em busca dos
objetivos pessoais e empresariais. As atribuições estratégicas da área dependem da política, da
visão e das diretrizes da empresa, mas os objetivos são sempre os mesmos: ocupar-se com os
interesses da empresa, reduzindo os custos e aumentando a produtividade, trazendo resultados
competitivos, e com interesses dos colaboradores, proporcionando motivação, crescimento e
desenvolvimento.

O novo modelo tem por desafio assumir uma posição estratégica e precisa de um sistema
de gestão de pessoas que atenda às necessidades tanto da administração de pessoal como das
outras áreas que administram as pessoas das organizações. Os benefícios dos sistemas de gestão
de pessoas incluem redução de custos administrativos, evitam retrabalhos, apontam melhorias
na eficiência e produtividade, geram credibilidade e comprometimento dos colaboradores com
a empresa, por consequência ela se torna competitiva. Com a informatização dos processos,
tornou-se mais ágil a tomada de decisões dos gestores e colaboradores, pois estas informações
trafegam com rapidez e garantia.

Os colaboradores das empresas possuem maior liberdade para dedicar-se aos assuntos
estratégicos e recebem as informações igualmente em todos os níveis hierárquicos e localização
geográfica. Eles podem identificar e administrar suas competências para seu crescimento
profissional, onde os gestores utilizam estas características individuais para atingirem seus
objetivos.

Com este novo modelo percebe-se que o RH está mudando e a tecnologia é a peça chave
para tornar a informação cada vez mais precisa e rápida sobre os colaboradores. Os gestores de
RH terão que mudar sua postura de ajudante para atuar com as transformações tecnológicas e
estruturais que estão ocorrendo nas organizações fazem com que a área de RH deixe seu papel
operacional e aja mais focada nos aspectos estratégicos, mais desenvolvida, com mais rapidez
de resposta, integrando as equipes e colaboradores.

O novo modelo de gestão de pessoas inclui a consultoria interna de RH que atua em

qualquer ramo de atividade, ligada diretamente a empresa e onde cada profissional de RH opera
de forma autônoma, interagindo entre os setores da empresa. Existe também a função de
consultor externo que age como facilitador na reestruturação e avaliação dos processos, produtos
e serviços do RH, mas não é obrigatoriamente ligado a empresa.

Com a renovação do RH, a área tem que estar preparada para as mudanças exigidas, ser
flexível, saber onde, quando e como colaborar com seu cliente, oferecendo vantagens
competitivas para o negócio. Baseado nestas mudanças, o perfil do profissional de RH tem que
adequar-se e deverá ser capaz de pensar e atuar como líder nas organizações estrategicamente,
ajudando de maneira mais eficaz na definição dos perfis profissionais, dos processos de gestão
de pessoas e na promoção das mudanças dentro da organização.

Para que a área de RH não desapareça, deverá sair da mesmice, da passividade, buscar
reter seus talentos, reduzir custos, obter maior rentabilidade e inovar em suas ideias. Destaque
para alguns assuntos auxiliares na implantação do novo modelo de gestão de pessoas com a
consultoria interna: compromisso da alta direção com o modelo e, tornar o RH uma unidade
estratégica de negócios, transparência e conscientização dos funcionários, políticas de RH
definidas e divulgadas, administração de conflitos e resistências, capacitação dos profissionais
de RH e dos gestores das áreas para atuarem como gestores de RH, entre outros tantos fatores,
e realizar rodízio de funções para os consultores internos.

Os novos modelos de gestão premiam as empresas que valorizam seus talentos humanos
e veem nas pessoas seu principal investimento e fonte de recursos e resultados. O clima e a
cultura de uma empresa têm forte impacto no contexto ambiental, principalmente na imagem
que a organização possui no mercado.

A cultura organizacional das empresas é independente da vontade da organização ou da

imposição de órgãos reguladores. Ela vem dos hábitos, costumes e crenças estabelecidos pelos
fundadores, gestores das organizações por meio de normas, regras e políticas compartilhadas
por todos os membros.

Quando a empresa tem clareza nos objetivos, nos valores e principalmente nos
princípios, demonstra que tem suas questões bem definidas e orientadas, e se seus funcionários
têm acesso a todos estes itens, isso facilita no processo de mudança e seu retorno pode ser de
médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

A cultura de uma organização não muda da noite para o dia, o conceito da mudança
deverá ser implantado gradualmente nos gestores do negócio, e sempre apresentando fatos
relacionados ao negócio que necessitem de atenção especial para o suprimento das carências e
desenvolvimento confiável da empresa.

Conclui-se que os modelos de gestão de pessoas vêm sofrendo significativas mudanças

em função da livre concorrência. O mercado de trabalho exige profissionais altamente
qualificados, portadores de competências técnicas e comportamentais que atendam às
necessidades das organizações na geração da criatividade, iniciativa e inovação. A gestão de
pessoas tem cada vez mais ocupado uma posição estratégica, em busca da garantia de uma
vantagem competitiva no mercado. Desse modo, o gestor de pessoas precisa gerar e difundir
uma cultura de aprendizagem continua visando ao crescimento econômico, bem como
impulsionar a geração de novos conhecimentos e habilidades.

Os profissionais de RH devem, pois, exercer seu papel de agentes de mudanças para o

mundo do trabalho, adequando seus processos de gestão as ambições do mercado competitivo e
a busca inquieta por resultados, identificando e desenvolvendo principalmente atitudes capazes
de atender as exigências do mercado globalizado, mas sem deixar de lado os aspectos humanos
das relações e a qualidade de vida.

O ritmo dos negócios impulsiona as empresas para uma única saída: a mudança, tanto
comportamental quanto organizacional. O desafio da área de gestão de pessoas consiste
principalmente na produção do equilíbrio entre os aspectos relativos ao comportamento humano
e os subsistemas da gestão de pessoas dentro de uma cultura organizacional.

O autor descreve no capitulo 4, por Ex.: que o processo em questão é muito importante,
pois depende do grau de participação o envolvimento das pessoas e dos gestores, para criar-se
uma credibilidade e legitimidade e mostrar ser a mais adequada – juntamente, o consultor deve
ter uma cumplicidade com a empresa durante esse processo de transformação e integração. Estes
processos de gestão de pessoas são adequadamente essenciais para suprir as necessidades da
empresa.

Como o autor diz acima, entende-se que o processo de transformação é necessário para que
as empresas mantenham um relacionamento com seus funcionários valorizando e posicionando
condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento profissional. As empresas têm tido
uma resistência em atualizar esses conceitos e métodos de sistemas de gestão de pessoas, e
podemos constatar que as empresas incluíram com maior frequência o conceito de competência
e capacitação como forma de tornarem se mais eficientes. Porém é sabido que o novo modelo
proposto de gestão de pessoas é uma transformação necessária e sem volta.

Capitulo 4 (págs. 161 – 162) Sistema de Avaliação de Desempenho:

Gestão de desempenho não é rotular funcionários, avaliar os funcionários só para rotulá-los

não leva a nada. É preciso transformar a ferramenta mais importante do RH em uma prática
contínua de desenvolvimento. Esta Foi a segunda prática de gestão de pessoas que mais ocupou
o tempo dos RHs, perdendo só para os ajustes relativos a cargos, salários e carreira. De modo
geral, as empresas incluíram métricas de competências e comportamento, definiram metas e
objetivos mais claros e aumentaram a frequência do feedback em uma tentativa de reverter a
sensação de injustiça comum a muitos funcionários quando são avaliados. As alterações não são
à toa. As avaliações de desempenho são quase como um mal necessário nas empresas —
ninguém gosta de fazer, mas todos sabem que a prática é fundamental. O uso dessa ferramenta
é a prática de RH mais criticada pelos funcionários e, para os gestores só não é pior do que
demitir. Dividir os empregados em competentes e incompetentes — é bom avisar — está fora
de conceito e não é a solução. As empresas que quiserem se dar bem no mercado precisam parar
de enxergar a avaliação apenas como um formulário que identifica os “10% melhores” e os “10%
que devem sair da empresa o quanto antes”. Um bom sistema de avaliação gera informações
para os chefes aproveitarem da melhor forma os diversos perfis de sua equipe e incentiva a todos
a se desenvolver. O problema é que as empresas ainda patinam na forma como avaliam os seus
funcionários, que reclamam da falta de metas claras, de injustiças na medição e da falta de um
plano de ação.

Como o processo acontece apenas uma vez por ano, o gestor frequentemente baseia sua
nota nas poucas situações das quais consegue se lembrar. E ele é obrigado a classificar os
indivíduos em categorias como “desempenho extraordinário”, “orientado a resultado” ou
“abaixo do desejado”.

Muitos gestores se sentem constrangidos em julgar o próprio time, sabendo que seus
apontamentos podem influenciar no bônus ou mesmo contribuir para uma demissão. Para evitar
conflitos, acabam por mascarar suas opiniões. Isso é ainda mais grave na cultura brasileira, uma
sociedade relacional, orientada para as relações interpessoais.

“Na hora da avaliação, o líder não vai dizer que o funcionário faz corpo mole, nem o
subordinado dirá que considera o chefe excessivamente autoritário, embora pensem isso”. No
final, o que sobra é um feedback vazio, que em nada colabora para o desenvolvimento dos
funcionários, frustrando os que mais se empenham e protegendo os maus trabalhadores. E a área
de RH guarda os questionários em suas gavetas, deixando gestores e subordinados com a
sensação de que tudo não passou de uma enorme perda de tempo.

É importante que o modelo da avaliação e as métricas estejam de acordo com a realidade

e os valores da companhia. Do contrário, não há ferramenta de avaliação que funcione. “De nada
adianta ter uma ferramenta 360 graus (na qual chefe, subordinado e pares avaliam o indivíduo)
se o que impera é o autoritarismo”.
 Por fim, um plano de desenvolvimento é fundamental para uma boa avaliação de
desempenho. E desenvolvimento não é apenas treinamento, mas todas as formas de tirar os
funcionários de sua zona de conforto e de aperfeiçoá-los em suas funções e comportamentos.
Uma avaliação de desempenho que tem como objetivo ser um processo contínuo e constante
traz mais resultados para a empresa do que aquela que só pune, ou só premia, e fica engavetada
pelo resto do ano. Uma boa avaliação reduz a rotatividade, ajuda a preencher as vagas
internamente e mostra os possíveis sucessores nos negócios. Resolve, portanto, os maiores e
mais complicados problemas da área de recursos humanos.

Considerações finais

Em suma, a gestão por competências, calcada em torno de um sistema dinâmico e

estratégico, constitui um modelo que pode promover, de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional.

Constitui-se, em verdade, em um grande desafio ao mundo organizacional, especialmente

se avaliadas suas diferenças no setor público e no setor privado.

Conclui-se que os modelos de gestão de pessoas vêm sofrendo significativas mudanças em

função da livre concorrência. O mercado de trabalho exige profissionais altamente qualificados,
portadores de competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das
organizações na geração da criatividade, iniciativa e inovação. A gestão de pessoas tem cada vez
mais ocupado uma posição estratégica, em busca da garantia de uma vantagem competitiva no
mercado. Desse modo, o gestor de pessoas precisa gerar e difundir uma cultura de aprendizagem
continua visando ao crescimento econômico, bem como impulsionar a geração de novos
conhecimentos e habilidades. Os profissionais de RH devem, pois, exercer seu papel de agentes
de mudanças para o mundo do trabalho, adequando seus processos de gestão as ambições do
mercado competitivo e a busca inquieta por resultados, identificando e desenvolvendo
principalmente atitudes capazes de atender as exigências do mercado globalizado, mas sem
deixar de lado os aspectos humanos das revelações e a qualidade de vida.

O ritmo dos negócios impulsiona as empresas para uma única saída: a mudança, tanto
comportamental quanto organizacional. O desafio da área de gestão de pessoas consiste
principalmente na produção do equilíbrio entre os aspectos relativos ao comportamento humano
e os subsistemas da gestão de pessoas dentro de uma cultura organizacional.
 LIVRO CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES – AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO

Capítulo 1 -Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é considerada como ocasional e circunstancial, pois depende
vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de
outras variáveis que acabam sendo importantes (Chiavenato, Idalberto 2004 , p.6).

(Chiavenato, Idalberto 2004) diz que nos tempos atuais, as organizações de modo geral vêm
amplificando o seu modo de ver e passando assumir uma atuação mais estratégica. Onde cada
um seja (fornecedor, acionista, investidor, empregados, cliente) contribuem com sua
expertise, tornando um efeito sinergístico, em que a organização consegue reunir e juntar
todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros aumentando seus resultados.
Hoje dentro das organizações ainda existe a visão de que os empregados são
recursos, as pessoas são “coisificadas” . Porém a organização que tem foco
estratégico vai vislumbrar as pessoas como parceiras do negócio. Assim, a moderna
Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: (Chiavenato, Idalberto
2004, p.9).

1. As pessoas como seres humanos, munidas de personalidade própria e

plenamente diferentes entre si, cada um com uma história pessoal particular e
diferenciada, enxergadas como pessoas e não meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, capazes
de dotar a organização de inteligência, talento e aprendizagem a uma
constante renovação e competitividade.
3. As pessoas como parceiras da organização, dedicadas, responsáveis,
comprometidas e assumindo riscos na expectativa de colherem retorno desses
investimentos, como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira, etc.

Objetivos da Gestão de Pessoas:

O principal ativo de uma organização são as pessoas, pois sem elas não poderia ser uma
organização. Toda organização que vislumbra crescimento, investe nos talentos que possui,
pois as pessoas podem tanto aumentar como reduzir as forças e as fraquezas de uma empresa
dependendo do modo como elas são tratadas. Portanto as pessoas são elementos básicos para
a eficácia organizacional.
(Chiavenato , Idalberto 2004 ) relata que o principal objetivo é ajudar a organização a
atingir as suas metas, objetivos e realizar a sua missão , proporcionar competitividade a
organização, proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas, aumentar a auto avaliação e a
satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho,
administrar e impulsionar a mudança , manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
 Na Moderna gestão de pessoas, tem-se a preocupação de agregar pessoas (quem deve trabalhar
na organização), aplicar pessoas (o que as pessoas deverão fazer), recompensar pessoas (como
recompensar as pessoas), desenvolver pessoas (como desenvolver as pessoas), manter as pessoas
(como manter as pessoas no trabalho), monitorando as pessoas (como saber o que fazem e o que
são ).
Atualmente nas organizações existem dois grupos de executivos, de um lado os
especialistas em RH (staff) que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de
linha (gerentes, supervisores), que estão envolvidos diretamente nas atividades de RH por
serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Esses dois grupos devem
atuar de forma harmoniosa e em conjunto, respeitando as decisões que cabem a cada uma das
áreas e aquelas em que precisam tomar decisões separadamente em prol da organização.
 Artigo: Subjetividade, individualidade, personalidade e identidade: concepções a
partir da psicologia histórico-cultural*

Autor: Flávia Gonçalves da Silva

RESENHA.

Subjetividade:

A visão de subjetividade na psicologia é entendida como a individualidade, personalidade,

identidade, ou seja, algo que é amplo de acordo com a singularidade de cada ser humano e vista
como principal objeto de estudo da psicologia.

Para alguns teóricos dentro do campo psicológico a subjetividade é a categoria chave para
compreendermos o psiquismo, capaz de expressar vários sentidos subjetivos e como processo
de organização daquela determinada pessoa, mas é válido ressaltar que o particular, leva em
contato não apenas o interno mas o externo também, mediatizada por categorias sociais, como,
família, trabalho e assim por diante.

A Singularidade independentemente se o indivíduo compartilha da mesma particularidade,

cada ser terá a sua singularidade. As palavras Singularidade, Particularidade e Universalidade
fazem parte de um mesmo campo assim se conectando para se construir o seu único.

Uma das vertentes no campo da psicologia que mais se estuda a subjetividade é a Sócio
Histórica onde é entendida que para chegar-se à personalidade de si é necessário a socialização.

Definição do termo individualidade segundo Leontiev:

Ligado por um processo evolutivo, acerca das alterações biológicas sofridas pelo individuo,
desde o seu nascimento até o final do seu desenvolvimento e de caraterísticas, herdadas através
da genética, ou seja, conjunto de aspectos naturais que constituem todo o indivíduo e que poderá
servir de base para a construção da singularidade e subjetividade como um todo.
 UNIVERSIDADEOVE DE JULHO - UNINOVE

O conceito de identificação no processo de escolha profissional

Dulce Helena Penna Soares.
Fernando Aguiar.
Beatriz da Fontoura Guimarães.

RESENHA
O artigo em questão, dos autores Dulce Helena Penna Soares ,Fernando Aguiar e Beatriz da
Fontoura Guimarães, Doutores em psicologia ,apresenta de forma precisa o conceito de Identificação sob
um olhar da psicanalise .
Apoiados em Freud e Lacan fazem uma reflexão sobre identificação na escolha profissional,
Define Identificação, segundo Freud como sendo Mecanismo psíquico pelo qual o indivíduo aprende
atributos de outros, e modifica-se total ou parcialmente, pelo modelo objetal.
Para os autores Identificação para segundo Lacan diferencia o sujeito do significado, o qual ele coloca
como referência pura e simples, ao que nos identificamos.
Os autores conduziram com excelência esse experimento, demostrando vasta experiencia no assunto e
proporcionando um espaço respeitoso e bem dinâmico com esses adolescentes.
O artigo tem grande relevância, não somente para jovens, mas para qualquer profissional que desejar
saber qual profissão /carreira será melhor sucedido, qual haverá melhor identificação.
Para os autores a escolha profissional está ligada a identidade desse jovem e relacionado a vários
eventos dentre eles identificação com meio familiar.
Os autores trazem fragmentos da pesquisa que deu origem a esse artigo, onde podemos ter uma melhor
compressão sobre identificação.

Considerações finais
Conclui-se que a identificação na escolha profissional está atrelada a um contexto familiar, social,
como podemos ver nos fragmentos das falas dos jovens ,candidatos a uma vaga na universidade Federal ,
muitos dos fragmentos das falas , notamos que a escolha da profissão se da pela identificação , lembrando
que nesse contexto ,entre uma cadeia associativa.
Onde por exemplo no relato do jovem André o trabalho relaciona-se com batalha demonstrando ainda
uma questão de sentir-se em dívida com a família.
No fragmento de Cenira, por exemplo ,ela deseja cursar veterinária ,porem a mãe insiste que ela faça
enfermagem, pois sempre foi o seu desejo .
Sendo assim podemos concluir que no processo de identificação, fatores sociais, econômicos,
psicológicos tem total influencia.
 Artigo: Autoconhecimento e liberdade no Behaviorismo Radical.

Autoras: Olivia Justen Brandenburg e

Lidia Natalia Dobrianskyj Weber

RESENHA.

Definição de autoconhecimento:

A definição de autoconhecimento, na visão Behaviorista, está diretamente ligada a compreensão do

termo subjetividade, introspecção, e consciência, no qual ambas possuem ligação com o termo liberdade.

Para definir o autoconhecimento, é preciso primeiramente saber como a consciência é considerada

para esta abordagem de estudo. A consciência é então, uma representação, e conforme menciona o autor
: Skinner define como comportamento encoberto, o que se diferencia de diversas áreas de estudo.

Ter consciência de si passa então a auxiliar no processo discriminativo de comportamentos peculiar do

indivíduo, no qual o autor descreve o autoconhecimento, significado de autoconsciência, ou seja expressa
experiência sobre o próprio comportamento.

Se autoconhecer, é um comportamento detalhado verbalmente, diferente de comportamento descrito.

É a consciência de si com os outros , e para nós faz todo sentido, na medida em que mais
entendemos e conhecemos os comportamentos dos outros, melhor nos compreendemos e nos
comportarmos. O artigo faz menção a Skinner, que diz, que é através dos comportamentos das pessoas ao
nosso redor que ocorre antecedentes e consequências para que aconteça os nossos comportamentos.

O tato, também é descrito como fator importante, pois através dele se entra em contato com o mundo
externo, e também possibilita o auto tato. “Só quando o mundo encoberto de uma pessoa se torna
importante para as demais È que ele se torna importante para ela própria. (Skinner, 1982, p. 31)”.

A sociedade passa então a ser um fator importante para que o indivíduo tenha o autoconhecimento,
porém ele se caracteriza melhor através do ambiente terapêutico, ou seja através da psicoterapia o
indivíduo , desperta uma melhor percepção de si mesmo.

Na terapia comportamental isso, é um pouco diferente, pois fazer com que o cliente faça discriminação
do que influencia seus atos, é parte do processo, no qual ele sozinho precisa saber como lidar, e o
autoconhecimento, facilita na elaboração de possíveis novos comportamentos.
 A liberdade, é um processo importante para que se de o autoconhecimento, pois quando o indivíduo
passa a ter autocontrole de seus atos, ou seja tem plena consciência de seus comportamentos, ele consegue
alcançar um nível de liberdade, que é extremamente importante para o processo de autoconhecimento, de
maneira que consiga modificar o seu próprio comportamento.

E está liberdade para o indivíduo é importante, pois torna ele autor do seu próprio pensamento, pode
efetivar, ou escolher de acordo com seu pensamento e vontade. Porém esta liberdade do indivíduo, é
medida através do quanto ele se conhece, ou seja do quanto ele tem autoconhecimento, no qual este só é
estabelecido através da relação que o indivíduo tem com o seu meio, e é justamente esta relação que
determina a liberdade.

Existe um ponto de vista sknineriano, que alega que a liberdade e autoconhecimento, nunca será total,
ou seja o indivíduo nunca, será totalmente livre, ou se autoconhecerá num todo.

Autoconhecimento e liberdade, está estritamente relacionada ao controle e previsão de comportamento

“... a verdadeira liberdade, é saber qual é o problema, poder manipular as variáveis e modificar seu
comportamento e, consequentemente, a situação.

Através do autoconhecimento, o indivíduo tem o poder de construir sua vida, e arquitetar seus projetos
de maneira que seu desejos, e anseios sejam alcançados.

O autor menciona que ele não se torna totalmente livre, mas tem poder de manipular o ambiente em
que está, causando um relacionamento interpessoal melhor, levando então em consideração que o
behaviorismo radical, não anula totalmente a subjetividade e autonomia de cada indivíduo, porém leva
em consideração que que ele consiga ter controle dos seus comportamentos, ele precisa primeiramente
se autoconhecer.

E através do autoconhecimento, o indivíduo passa a ter uma melhora na sua qualidade de vida,
possibilitando assim inúmeros crescimentos, seja ele pessoal , ou profissional.

E tanto no papel de paciente, como principalmente do psicólogo, o termo autoconhecimento, o se

autoconhecer é de grande valia, pois é a ferramenta mais importante, para agir adequadamente com o
outro.