CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ

PRÓ-REITORIA DE ENSINO GRADUAÇÃO

CURSO DE PSICOLOGIA

CATIUCE CARDOSO DE SOUZA

RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO BÁSICO INTEGRADO –

PROCESSOS DE INTERSUBJETIVIDADE: ênfase em Psicologia Organizacional

JOÃO PESSOA
2017
 CATIUCE CARDOSO DE SOUZA

RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO BÁSICO INTEGRADO –

PROCESSOS DE INTERSUBJETIVIDADE: ênfase em Psicologia Organizacional

Relatório apresentado à Professora Charlene

Nayana Nunes Alves Gouveia da disciplina
Estágio Supervisionado Básico Integrado –
Processos de Intersubjetividade do 2º período
do Curso de Psicologia do Centro
Universitário de João Pessoa (UNIPÊ), como
requisito total para a obtenção da nota do 3º
estágio referente à ênfase em Psicologia
Organizacional.

JOÃO PESSOA
2017

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................3

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................4

2.1 SOBRE O PODER................................................................................................................6

2.2 A LIDERANÇA ORGANIZACIONAL...............................................................................8

3 DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE PRÁTICA......................................................................11

4 ANALÍSE DA ATIVIDADE PRÁTICA REALIZADA....................................................14

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................19

REFERÊNCIAS......................................................................................................................20

APÊNDICES............................................................................................................................22

APÊNDICES A........................................................................................................................23

APÊNDICES B........................................................................................................................24

APÊNDICES C........................................................................................................................25

APÊNDICES D........................................................................................................................26

APÊNDICES E........................................................................................................................27

ANEXOS..................................................................................................................................28

ANEXO 1.................................................................................................................................29

ANEXO 2.................................................................................................................................30
1 INTRODUÇÃO

A Psicologia Organizacional é um ramo da psicologia que busca estudar a interação

social dentro de cada empresa, ou seja, como cada indivíduo deve ser tratado, de acordo com
suas particularidades, para que se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho.
Dentro do funcionamento de uma organização, de um lado, temos o líder que é aquele
que deve influenciar a conduta de todos os outros funcionários. Este pode ser classificado
como um líder formal ou informal. O líder formal é aquele que possui o título. Já o informal é
aquele que não tem título, contudo foi eleito pelo grupo, justamente, por conseguir que outras
pessoas sigam o seu comando dentro do ambiente de trabalho.
O supervisor deve buscar sempre conversar, apoiar e motivar cada liderado e ter
sensibilidade para perceber como cada um deles deve ser tratado para que possa haver uma
melhoria no ambiente de trabalho. Por outro lado, temos os subordinados que, além de buscar
a recompensa pelo trabalho despendido, deve também está motivado e realizado para que
possa exercer suas atividades da melhor forma possível.
Sendo assim, o presente relatório propõe descrever a atividade realizada para a
disciplina de estágio supervisionado, que tem como objetivo um maior conhecimento sobre a
psicologia organizacional, fazendo com que os alunos consigam enxergar como funciona a
aplicação da teoria dentro de uma empresa.
Primeiramente, foi realizada a atividade de campo em empresas de pequeno porte,
sendo entrevistado em cada uma delas um líder e um liderado.
Foram feitas um total de quinze perguntas e, a partir disso, realizou-se uma analise
global e especifica. Na primeira, foram analisadas as questões objetivas, fazendo-se uma
média de todas as respostas dos lideres e liderados, o que foi colocado em uma tabela, sendo
apontado o estilo de liderança e a conclusão que se pode chegar. Na segunda, foram
observadas as perguntas subjetivas feitas a cada par de líder e liderado e então apontado estilo
de cada liderança, a função de cada um dentro da empresa e a interação entre eles no ambiente
de trabalho. Ao utilizar a base disponibilizada no referencial bibliográfico, foi possível
perceber alguns aspectos associados ao formato da liderança e a percepção individual acerca
dos relacionamentos de hierarquia.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A Revolução Industrial do século XIX deu início a várias mudanças no ambiente de

trabalho, com o aumento maciço da tecnologia a relação entre homem e máquina torna-se
alvo de muitos debates nessa nova era. Os problemas de eficiência levaram os pesquisadores a
começarem a se preocupar com os profissionais que operavam as máquinas, fator que mais
tarde exigiu um profissional que pudesse analisar e auxiliar o ambiente de trabalho de uma
forma geral, visando melhorias comportamentais e consequentemente, obtendo uma melhor
produtividade. Assim, a Psicologia Organizacional e do Trabalho volta-se para o
comportamento humano em seu ambiente de trabalho, às organizações e sua produtividade,
ajudando as pessoas a realizarem, de forma qualitativa, suas funções e as organizações a
atingirem seus objetivos dentro dos seguintes critérios,

1.Ajudando os empregadores a tratarem seus empregados com justiça,

garantindo o tratamento justo das pessoas de formações diversas,
selecionando pessoas para as tarefas, fornecendo treinamento, concedendo
promoções/aumento de salário, abordando o que incomoda e avaliando o
desempeno com precisão. 2.Assegurando tarefas interessantes e
satisfatórias, criando trabalho recompensador e seguro, áreas de trabalho
eficientes, motivando os empregados a melhorarem o desempenho e criando
equipes que trabalham unidas combinando talentos e perspectivas
diversas.3.Ajudando os empregados a serem produtivos, projetando padrões
de trabalho que melhorem a afetividade e a eficiência e promovendo
treinamento e desenvolvimento de habilidades, auxiliando a satisfazer os
desafios da competição (ROTHMANN; COOPER 2009, p. 04).

Segundo Rothmann e Cooper (2009), a psicologia organizacional e do trabalho é

formada por duas vias: molar (psicologia organizacional) e molecular (psicologia do
trabalho). “Uma abordagem molecular implica um foco em pequenas unidades, enquanto a
abordagem molar refere-se a um foco em grandes unidades” (ROTHMANN; COOPER, 2009,
p.04). De modo que a via Organizacional se debruça sobre o comportamento dos indivíduos,
grupos e organizações no ambiente de trabalho e tem como base os seguintes focos:
Gerenciamento das diferenças individuais e da diversidade; Motivação; Comunicação;
Liderança; Dinâmica de grupo; Saúde, segurança e bem-estar no trabalho; Planejamento e
desenvolvimento organizacionais. Enquanto a via Trabalho se concentra nos tópicos de gestão
de recursos humanos: Planejamento de recursos humanos; Análise, descrição e especificações
de cargos; Recrutamento e seleção; Indução e treinamento; Desenvolvimento de carreira;
Avaliação de cargo e compensação; Avaliação de desempenho. Assim os psicólogos
organizacionais e do trabalho aplicam os princípios da psicologia e pesquisa aos fenômenos
ocorridos em ambiente de trabalho.
Os estudos de Bastos e Martins (1990), esclarecem que, embora a área organizacional
venha ganhando cada vez mais espaço no mercado de trabalho, esse processo se dá de forma
muito lenta e que há muitas críticas ao papel desempenhado pelo psicólogo atuante. De modo
que “a área organizacional é vista como a que é procurada por aqueles que optam por uma
melhor remuneração ou que ‘precisam sobreviver’ ou ‘precisam trabalhar’, mas que não
produz grandes realizações pessoais” (BASTOS; MARTINS, 1990, p. 11). No entanto, apesar
das distorções acerca do psicólogo organizacional, torna-se cada vez mais imprescindível a
presença e atuação do mesmo, para um bom desempenho das organizações sejam elas
privadas ou públicas.
As razões que fazem com que o psicólogo não tenha o reconhecimento e o espaço
respeitado nas organizações, começam na deficiência da própria formação e na falta de cursos
de pós-graduação, com consequente escassez de trabalhos acadêmicos e estudos científicos,
sendo que a Administração cobre este vazio. Os currículos dos cursos de graduação teriam
que ampliar as disciplinas e pesquisas na área, também os estágios e práticas, e possibilitar o
estabelecimento do perfil estratégico e político do psicólogo organizacional. Falta portanto, o
próprio psicólogo conquistar e respeitar o seu espaço, para chegar ao que Baró (1985)
preconizava sobre o trabalho em Psicologia, que é o “fazer-se a si mesmo, transformando a
realidade, encontrando-se ou alienando-se nesse que fazer sobre a rede das relações
interpessoais e intergrupais” (BARÓ, 1985, p.99)
Porras (2001) acredita que o psicólogo na qualidade de cientista a serviço do homem
trabalhador, deve enfatizar em suas ações a auto-motivação, ajudando-o a estabelecer
objetivos pessoais e potencializando suas capacidades. O autor fala também da importância do
psicólogo organizacional vir a fazer Pós Graduação na área para complementar seus
conhecimentos e o que facilitaria para que o profissional chegasse a ocupar cargos de direção
nas instituições em que atua.
Nesse aspecto, concorda Schoenfelt (2002) enfatizando a necessidade da prática e da
teoria se complementarem na formação crítica dos profissionais psicólogos. Azevedo (1993)
também enfatiza a necessidade da área organizacional ganhar espaço mais significativo nos
currículos de Psicologia e mesmo de outras áreas do saber como Engenharia, Medicina,
Sociologia, Economia, devido ao trabalho em equipe multidisciplinar que ocorre na prática
profissional nas organizações.
Winum (2003) nos EUA enfatiza seis aspectos vantajosos de se ter psicólogos em
programas de desenvolvimento de líderes organizacionais. São eles:
1) os psicólogos são os mais capacitados em termos de conhecimentos acerca do
comportamento e desenvolvimento da personalidade de liderança. 2) reúnem conhecimentos
de motivação, aprendizagem, psicologia Social e dinâmica de grupo, aconselhamento; 3)
possuem conhecimento especializado na metodologia de técnicas de avaliação; 4)
especialização em mudança de comportamento; 5) especialização em mensuração de
resultados; 6) trabalham sob um bem desenvolvido código de ética, o que os tornam
profissionais respeitados e reconhecidos.
A partir destes seis aspectos as organizações devem priorizar o psicólogo como
consultor a outros profissionais. Infelizmente no Brasil ainda não há este tipo de valorização,
mas talvez, como diz Azevedo (1993), falte à própria classe dos psicólogos abrir seu espaço e
mostrar seu valor.
Boyett & Boyett (1999) acreditam na importância da presença de psicólogos na
formação e desenvolvimento de líderes organizacionais, desenvolvendo programas nos quais
os líderes possam melhorar o autoconhecimento e invistam no aprimoramento de ser líder.
Para os estudiosos, é mais fácil ensinar teorias,táticas de liderança, e mais difícil é aprender
sobre sentimentos, emoções, empatia e a paixão pela liderança. Para eles, esses cursos
ensinam a ser um líder melhor, mas não a ser um líder se o indivíduo não o for.
Portanto, para ser líder é preciso ter uma parte de liderança inata, ter experiências ricas
como líder, mesmo que envolvam algum fracasso, e finalmente ser treinado para aperfeiçoar
seu estilo de liderar. A base da liderança é, portanto, anterior aos treinamentos. Um líder
organizacional é formado de forma gradativa, e o processo de aprendizado de liderança é
longo e deve ser constante.
Maslow (2000) também concorda que é possível aprimorar as pessoas, fazendo-as
tornarem-se melhores do que são, e na empresa deve haver clareza quanto às metas da
organização e preocupação com os recursos humanos.
Para o psicólogo, o treinamento e o desenvolvimento de funcionários influirá
positivamente sobre o desempenho financeiro do negócio; assim uma política gerencial de
sucesso, é aquela que se adequa às exigências da situação.
2.1 SOBRE O PODER
Gardner (1990) considerava a diferença entre liderança e poder. Para ele, liderança não
deve ser confundida com poder. Líderes sempre dispõem de algum poder, baseado em sua
capacidade de convencer, mas muitos com poder, não têm os dons da liderança. Para Gardner,
líderes organizacionais verdadeiros precisam compreender as necessidades das pessoas com
quem trabalham. Desde as necessidades de salário, emprego, moradia, atendimento à saúde,
segurança, até a necessidade de confiança, de lealdade mútua; necessidade de
reconhecimento, respeito e novos desafios.
Hosking e Morley (apud Furnham,2001) asseguram que o poder não é uma
característica estrutural, estável, nem propriedade de um indivíduo ou grupo em particular. O
poder se fortalece em algumas relações e não em outras.
As pessoas possuem bases de poder diferentes, dependendo de seus recursos (dinheiro,
informação, aliados) e da maneira como os demais as valorizam.
Para French e Raven (apud Furnham, 2001) o poder pode ser coercitivo quando
envolve a capacidade de mobilizar para resultados valorizados positiva ou negativamente;
legítimo quando determinado por valores culturais em certos contextos; referente quando diz
respeito ao poder da identificação dos seguidores. A estes Hosking e Morley(apud Furnham,
2001) acrescentam: pericial que diz respeito ao poder de informação, e o poder de posição
que vem da posição de líderes em uma rede específica de relações (como os gerentes em uma
organização).
Os líderes necessitam de diversos tipos de poder, que devem ser reconhecidos como
legítimos.
Para Furnham (2001) ainda que o poder implique na capacidade formal de controlar
outros na organização, a influência pode ser definida como uma tentativa de persuadir outros
para que façam o que se deseja.
A influência é uma forma de controle, principal característica desenvolvida por
aqueles que detém o poder.
Griffin (1994) acredita que o poder é a causa mais próxima da liderança e o precursor
do sucesso na administração. O líder organizacional tem dois desafios básicos para liderar um
grupo: o primeiro é ganhar o controle; o segundo é mantê-lo. E só obtém controle quem tem
poder. O uso eficaz do poder determina o destino do líder numa organização. Em primeiro
lugar o líder deve desejar o poder. Embora existam casos em que as pessoas obtêm o poder
sem antes desejá-lo, essas pessoas geralmente desperdiçam o poder que ganharam ou então,
dentro de certo tempo, aprendem a apreciar seu valor e desenvolvem a habilidade para usá-lo.
O poder assume várias formas e é chamado por vários nomes, mas sua administração
efetiva produz sempre os mesmos resultados. Para Griffin “a pessoas que são detentoras do
poder é que escolhem a música que se dança” (p.53). São formas de poder segundo este autor:
• Poder de recompensa – obter o poder através de recompensas às pessoas;
• Poder de coerção – obter o poder através da força da ameaça;
•Poder da informação – o poder é ganho através da posse da informação e do
conhecimento que são valiosos para as pessoas;
• Poder da posição – é o poder hierárquico adquirido por meios legais que dá
autoridade para dirigir a atuação dos outros;
• Poder concedido – é o tipo de poder concedido pelos subordinados àquele que
admiram e respeitam.

2.2. A LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

A liderança é conceituada como a habilidade de lidar com um grupo de indivíduos, de
forma a direcioná-los. Dando suporte necessário às necessidades individuais e coletivas.
Assim, “a gestão de pessoas deve está inserida na gestão do próprio negócio e para isso é
preciso pensar a Empresa como um Sistema Integrado em todas as suas instancias” (DIÓRIO,
2008, p. 13).
As pesquisas de Duarte e Papa (2011), apontam para o papel do líder como um
colaborador do processo organizacional que irá acompanhar seus liderados, identificando
aprendizagens e falhas a serem corrigidas. Bem como um acompanhamento global de todo o
processo de atuação e desempenho por parte dos indivíduos que compõe o grupo por ele
liderado. Portanto, a liderança exige um perfil psicológico do sujeito para que este seja capaz
de desempenhar o papel de líder.
“O ideal é que o líder tenha como objetivo construir uma equipe de alto desempenho,
na qual lideres e liderados possam caminhar juntos com a autogestão, para alcançar os
resultados traçados pela organização”(DUARTE; PAPA, 2011, p. 368).
Liderança para Gardner (1990) é o processo de persuasão ou de exemplo, através do
qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos
defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.
Buckingham & Coffman (2001) em seu livro “First break all the rules” falam em
trabalhadores talentosos que necessitam de líderes carismáticos em suas empresas, benefícios
generosos e programas de treinamento. Para ter talentos na organização o mais importante é o
relacionamento entre líderes e liderados. Naquela pesquisa os autores relatam a visão
diferenciada que o líder deve ter de cada um de seu time, porque as pessoas são diferentes
entre si, e os líderes não devem esquecer que são modelos para seus liderados, e cuidar com
atenção do que fala e faz.
Furnham (2001) considera a liderança como o processo mediante o qual se influi no
comportamento das pessoas ou dos grupos até que sejam atingidos os objetivos
organizacionais.
Griffin (1994) comparou os imperadores romanos que Maquiavel estudou com os
CEOS (Chief Executive Officers) - o mais alto executivo de uma organização; os príncipes aos
executivos com uma grande variedade de títulos, e os reinos e estados com as organizações de
todos os formatos e tamanhos. Batalhas de vida ou morte foram substituídas por takeovers
(aquisição, compra, incorporação e divisão de empresas), e reorganização de empresas.
Os gerentes de hoje fazem o que os generais de antigamente faziam: planejamento,
organização, direção e controle em todos os níveis. São as mesmas atividades de hoje e
ontem, e são as mesmas atividades de criar e manter exércitos, sofrer certas perdas e
conquistar o inimigo em nome do que o conquistador – o executivo – define como certo.
Para Griffin a essência da conquista organizacional e do sucesso como líder é a
mesma. Os elementos de liderança necessários para conduzir as legiões romanas são os
mesmos para conduzir um departamento, uma divisão ou uma empresa.
Goleman (1995) em seus estudos discorre sobre a importância do desenvolvimento
dos aspectos intelectuais dos líderes, porém enfatiza a influência dos aspectos emocionais e de
relacionamento intra e interpessoal para o sucesso profissional destes indivíduos; daí a
importância que as organizações invistam em programas de treinamento e desenvolvimento
interpessoal, gerencial e de grupo. Ao final desses processos de capacitação, espera-se que os
líderes saibam lidar com conflitos, que não percam a calma diante de crises, que entendam o
sentimento das pessoas à sua volta e saibam contornar bem suas ansiedades e angústias.
Em Lewin, Lippitt e White (apud Fiedler, 1981), e Aquino (1980), encontram-se os
estilos de liderança mais conhecidos: autocrático, que vê o trabalhador como mera variável
econômica; paternalista, que vê os trabalhadores como crianças que eles devem obediência.
Pode ser um disfarce do autocrático. O burocrático, cuja opinião é que a organização formal,
os manuais e procedimentos são prioritários. Administra melhor papéis do que pessoas. O
defensivo, que Aquino qualifica como aquele que se esconde atrás da legislação, que regula o
vínculo empregatício; o profissional, sendo aquele moldado por meio de treinamento em
métodos gerenciais. Se ocorrerem deformações metodológicas nos treinamentos, esse líder
pode ser levado a encarar as questões de pessoal de forma racional e padronizada, como se o
comportamento humano pudesse ser padronizado. Democrático, em que as decisões do grupo
são tomadas por votação de maioria, a participação igualitária é encorajada, e onde crítica e
punição são mínimas; o tolerante ou liberal, em que a atividade do líder reduz-se a um
mínimo perante o grupo; e o líder participativo, onde o empregado é visto como colaborador
e não apenas como peça do sistema.
Nesse contexto entre líderes e liderados a palavra-chave é empoderamento, no qual a
motivação do grupo é trabalhada de forma individual, ou seja, é dado a cada individuo certa
autonomia para que possam desenvolver suas habilidades.
Duarte e Papa (2011), esclarecem que os líderes que usam como ferramenta o
empoderamento, se baseiam em compartilhar informações, especificar os limites e substituir a
hierarquia por pessoas autodirigidas.
Ao compartilhar informações o líder propicia ao grupo credibilidade, e daí
inicia-se um processo de parceria. Os colaboradores sentem-se mais
animados a dar sugestões significativas na resolução de problemas e também
a compartilhar o aprendizado organizacional, ‘aprender a partir da
informação e aplicar o que se aprendeu a novas situações’(DUARTE; PAPA,
2011, p. 369).
Dentro das organizações é exigido do líder vários fatores necessários à composição do
seu papel de líder. Segundo Diório (2008), um bom líder deve ter habilidades tais como alto
nível de energia; tolerância ao estresse; maturidade emocional; integridade e autoconfiança.
Os tipos de liderança mais destacados são a LIDERANÇA AUTOCRÁTICA,
LIBERAL E DEMOCRÁTICA. Quanto aos modelos de liderança, estes são caracterizados
como DIRETIVA; PARTICIPATIVA; DELEGATIVO e COACHING.
Portanto, o líder de uma organização influencia diretamente no desempenho de toda a
equipe por ele liderada. Diante de um líder que desempenha seu papel de maneira clara,
coerente, e acessível os liderados tendem a se tornarem mais comprometidos, seguros e
confiantes em suas habilidades dentro do ambiente de trabalho.
Segundo Duarte e Papa (2011), cabe à liderança o papel de diagnosticar, e estabelecer
parceria com seus liderados, visando o desenvolvimento do grupo autodirigido.
3 DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE PRÁTICA

O trabalho de coleta de dados foi uma experiência prática na qual pude analisar como
um líder se vê perante sua equipe de liderados e posteriormente como esse líder é visto por
sua equipe. Foi escolhido três empresas (critério previamente estabelecido), as quais a escolha
se deu por conveniência.
As respostas completas a todas as entrevistas encontram-se nos Apêndices. O Apêndice
A apresenta as respostas das perguntas abertas da empresa 1. O Apêndice B apresenta as
respostas das perguntas abertas da empresa 2. O Apêndice C apresenta as respostas das
perguntas abertas da empresa 3. O Apêndice D mostra as respostas dos líderes. O Apêndice E
dispõe as respostas dos liderados.

EMPRESA 1

Na primeira empresa, um supermercado de pequeno porte localizado no bairro dos

Estados, falei primeiramente com um rapaz que se encontrava no balcão ao lado da porta de
entrada. Ao expor meu objetivo ele foi ao escritório me anunciar ao gerente e logo retornou
para me levar até lá.
Fui recebida por um jovem senhor de 47 anos, Carlos Mendes, que prontamente
respondeu minhas perguntas. Disse que estava na empresa há pouco tempo, apenas três anos,
porém nos empregos anteriores quase todos foram de algum tipo de chefia, como gerente,
coordenador.
De acordo com os dados por ele fornecido, podemos concluir que o mesmo se define
como um líder democrático, uma vez que dá total liberdade de acesso á seu liderados.
Para a pesquisa com liderados converso com uma moça de sorriso fácil que trabalha
como operadora de caixa, Ana Luísa tem 28 anos e trabalha nessa empresa há quase seis anos,
ou seja a mais tempo que o chefe atual. Esse detalhe enriquece nossa pesquisa, pois assim
temos como comparar o trabalho e desempenho de líderes diferentes. Ao perguntar as
diferenças básicas entre o antigo e o atual chefe ela sorrir e diz que,” no fundo, chefe é
chefe”... mas podia dizer que o chefe anterior era um pouco ausente. Que o atual está sempre
por perto e às vezes encosta e conversa com um e outro colaborador.
Portanto, naquele ambiente de trabalho, pude verificar que a relação entre o líder e seus
liderados se dá de maneira tranquila, na qual o sujeito que ocupa o papel de líder tende à um
tipo de liderança que beneficia a equipe, visando o desenvolvimento do trabalho com um
olhar amplo sob aquele ambiente cujo bom andamento é de sua responsabilidade.

EMPRESA 2

A segunda entrevista é feita com líder e liderados de uma farmácia. Foram entrevistados
o gerente e uma das funcionárias.
Ao chegar fui recepcionada por uma funcionária, a princípio, perguntei se o gerente
estava presente e a mesma informou que sim e o chamou para que eu pudesse falar com ele.
Conversei com o gerente e explique que era aluna de psicologia e que precisava entrevistar
um líder e liderado para um trabalho acadêmico, informei ainda que toda a entrevista era
sigilosa e que nenhum dado da empresa ou dos participantes seria utilizado. Sendo assim, ele
aceitou prontamente. A entrevista foi realizada em uma sala para que não houvesse
interrupções. Informei antes de começar que caso ele não se sentisse a vontade poderia deixar
de responder alguma pergunta e então, começamos a entrevista pelas perguntas subjetivas que
foram respondidas rapidamente e sem nenhuma interrupção. Então partimos para as perguntas
objetivas que, da mesma forma, foram respondidas sem interrupção.
Saindo da sala perguntei se poderia falar com alguma das funcionárias e o líder
informou que sim e que a entrevista poderia ser feita na mesma sala em que estávamos para
que não houvesse interrupção. Uma das funcionarias se prontificou a responder, informei que
tudo era sigiloso e, ainda que se ela quisesse não precisava responder todas as perguntas.
Sendo assim, começamos a entrevista, tendo a mesma, um pouco de dificuldade em responder
as perguntas subjetivas demorando algum tempo para responder. Quando questionada sobre
os mecanismos utilizados para motivá-la a liderada informou que não havia entendido a
pergunta, então foi explicado de uma forma diferente para que ela compreendesse o
questionamento. Logo depois, foram feitas as perguntas objetivas que foram rapidamente
respondidas. Durante a entrevista não houve nenhuma interrupção.

EMPRESA 3

A terceira entrevista foi feita em um salão de beleza. Foram entrevistados a dona do

salão e uma das manicures.
 Ao chegar na empresa, fui recepcionada por uma das funcionárias, cumprimentei a
todos e falei sobre a pesquisa, então ela preferiu chamar a dona para que eu pudesse falar com
ela. Sendo assim, expliquei para ela que era aluna de psicologia e que precisava fazer uma
entrevista para um trabalho acadêmico, informei ainda que era uma entrevista sigilosa, dando
ênfase que nenhum dado da empresa ou dos entrevistados seria divulgado. Informei também
que não haveria a publicação do resultado.
Dessa forma, a dona aceitou, prontamente, realizar a entrevista. Fomos para um lugar
mais reservado para que não houvesse muitas interrupções. Antes de começar dei ênfase que
era sigiloso e que ela poderia se sentir livre para responder as perguntas ou não. Logo depois,
começamos a entrevista pelas perguntas subjetivas, todas foram respondidas rapidamente sem
nenhuma interrupção e então comecei a fazer a perguntas objetivas, logo no primeiro
questionamento fomos interrompidos pelo toque do celular da entrevistada, contudo, a mesmo
apenas silenciou e continuamos a entrevista. Na penúltima pergunta, houve outra interrupção,
pois um cliente estava querendo conversar com o líder, então, terminamos rapidamente a
entrevista para que ela pudesse atender o cliente.
Logo depois, uma das manicures se dispôs a responder os questionamentos. Entrei em
uma sala, muito próxima a que estávamos, e a mesma deixou a porta aberta, pois caso
chegasse algum cliente ela poderia ouvir. Sendo assim, informei que era sigiloso e que caso
ela não se sentisse a vontade não precisava responder as perguntas e então começamos a
entrevista pelas perguntas subjetivas, sendo interrompido algumas vezes pelo toque do
telefone, contudo deu para realizar a entrevista. Não havendo mais interrupções a entrevista
terminou rapidamente.
4 ANALÍSE DA ATIVIDADE PRÁTICA REALIZADA

Os dados serão analisados de duas formas: uma análise global, onde serão avaliados os
pontos em comum entre todos os líderes e liderados entrevistados; e uma análise específica
para os entrevistados, que considerará as respostas abertas dadas por cada par de líderes e
liderados.

Análise global dos entrevistados

Ao todo foram entrevistados 6 participantes, 3 líderes e 3 liderados. Do total da amostra

de líderes 66,6% eram do sexo masculino, com idade média de 43 anos. No que diz respeito a
escolaridade, a maior parte (66%) tinha o 3° grau completo.
Para a amostra de liderados a idade média foi de 28 anos, e todos os participantes eram
do sexo feminino. No que diz respeito a escolaridade, a maior parte (100%) tinha o 2° grau
completo.
A tabela 1 apresenta a média das respostas para cada uma das escalas que mensuram a
relação entre líderes e liderados.
Verificando a diferença entre média do líder e do liderado, pode-se observar que há uma
pequena diferença de entendimento entre eles. Há uma igualdade de opiniões quando
questionado sobre a percepção e liberdade que os liderados sentem para falar com seus
superiores sobre o trabalho, o que mostra neste ponto a interação que há entre líder e
liderado. ( 4,3% e 4,7% respectivamente). Outro ponto onde as respostas se mostraram
bastante parecidas, foi na questão 13, onde fala sobre o grau de empenho dos liderados nas
tarefas, onde a pontuação dos líderes foi de 4% e dos liderados de 4,3%, mais uma vez,
notamos o empenho de todos envolvidos no trabalho em seu resultado final.
De um modo geral, os líderes confiam de forma mediana nos seus subordinados,
possuindo uma grande comunicação no ambiente de trabalho. Contudo, o subordinado deixou
a desejar quanto às iniciativas e ideias, reconhecendo que não tem muitas preocupações em
trazer ideias novas ao ambiente de trabalho, sua média foi de 2% e os líderes também
percebem essa falta de iniciativas ( 3%).
Quanto à competência e o empenho para a realização de tarefas, constatando que
competência e empenho variam de mediano a alto, os números apresentaram valores médios
altos (entre 4% e 4,3%), indicadores de que há ali, uma boa comunicação e que o trabalho é
realizado de forma satisfatória.

Tabela 1 - Diferença entre médias de respostas para líderes e liderados

LÍDERES MÉDIA LIDERADOS MÉDIA

Quanta confiança você, como líder,
4,7
deposita em seus liderados?
Na sua percepção, qual a liberdade
que os liderados sentem para falar
4,3
com os superiores sobre seu
trabalho?
Qual o seu nível de interesse em
saber as ideias dos liderados e usá- 4,0
las caso valham a pena?
Com que frequência os liderados
3,0
trazem boas ideias para o trabalho?
Qual o nível de envolvimento de
seus liderados nos processos de 2,7
tomada de decisão da organização?
Considerando a formação e
capacitação de seus liderados, qual
3,7
o grau de competência que você
atribui aos mesmos?
Em termos gerais, qual o grau de
empenho de seus liderados na 4,0
realização das tarefas?
Com que frequência você necessita
dar suporte aos seus liderados,
3,3
elogiando e encorajando a tomada
de iniciativa?
Com que frequência você necessita
dar instruções específicas ou ordens
diretas para que seus liderados 2,7
possam realizar as tarefas com
êxito?
Quanta confiança você considera
que seu(s) líder(es) deposita(m) 4,0
em você?
Quanta liberdade você sente para
falar com seu(s) líder(es) sobre o 4,7
seu trabalho?
O quanto você considera que
seu(s) líder(es) está(ão)
interessado(s) em saber suas 4,7
ideias e usá-las caso valham a
pena?
Com que frequência você traz
2,0
boas ideias para o trabalho?
Qual o seu nível de envolvimento
nos processos de tomada de 3,0
decisão da organização?
Como você se avalia em termos
4,3
de competência no seu trabalho?
Qual o grau de empenho que você
dedica na realização das suas 4,3
tarefas?
Com que frequência seu chefe
costuma dar suporte, elogiando e
4,3
encorajando sua tomada de
iniciativa?
Com que frequência seu chefe
costuma dar instruções específicas
ou ordens diretas para que você 4,3
possa realizar as tarefas com
êxito?
 A questão 11 mostra o envolvimento dos liderados nos processos de tomada de decisões
da organização. Os líderes reconhecem que seus liderados não participam ativamente na
tomada de decisão da organização, num valor abaixo da média que foi de 2,7%, enquanto a
percepção dos liderados é a mesma, só um pouco maior, mas de apenas de 3%.
A maior variação entra as médias ocorreu no último questionamento onde os líderes
afirmam que quase não necessitam ordenar diretamente seus liderados para que realizem suas
tarefas com êxito (2,7%). Já os liderados falam que com frequência recebem instruções
específicas para execução correta de suas atividades (4,3%). Foi somente nesta questão onde
se percebeu uma divergência de opiniões, o que mostra a preocupações que os líderes tem na
excelência do trabalho, num mundo extremamente competitivo em que vivemos hoje.
Analisando as médias apresentadas a partir da liderança situacional, entende-se que o
estilo aplicado pelos líderes é o de apoio, pois o liderado possui um alto ou médio grau de
competência, podendo também haver uma alteração quanto ao empenho. Nesse caso, o líder
deve se portar como um colaborador, devendo estimular seus colaboradores a buscar
segurança e aprendizado, para que assim, ele possa aumentar suas habilidades e
conhecimentos.
Segundo Duarte (2011), no tipo de liderança situacional o líder identifica o
conhecimento e habilidades de seus liderados. Sendo aquele colaborador que sabe dos
processos que permeiam suas atividades, porém o mesmo demonstra, em alguns momentos,
incerteza e insegurança sobre suas próprias habilidades, ou seja, é um colaborador capaz, mas
temeroso. Nesse casos o papel do líder é de apoio. Fazendo-se acessível e demonstrando
interesse em seus esforços e sugestões.
Portanto, com base nos dados obtidos verificamos que os líderes tendem a desenvolver
uma liderança situacional, se utilizando de qualificações específicas de cada membro da
equipe; observando as habilidades individuais e as transformando em “peças” importantes
para um bom desempenho organizacional.

Análise específica

EMPRESA 1

A empresa visitada é um supermercado de pequeno porte, no qual líder e liderado

caracterizaram um bom líder como o sujeito que domina o conhecimento global das
atividades realizadas e, consequentemente, tem conhecimento dos problemas enfrentados pela
equipe.
 Nesse caso, o líder está desempenhando o papel do líder autocrático, posto que sua
visão organizacional é a de que o líder deve ter todo o processo sob controle, orientando e
dando as diretrizes a serem tomadas.
De acordo com os dados levantados, é possível verificar na fala do liderado que o papel
desenvolvido pelo líder é entendido como um conjunto de fatores que norteará o rumo da
equipe. Portanto, deve ser ouvido e obedecido.
Segundo Diório (2008), as características do líder e seu comportamento, podem acelerar
ou retardar o alcance das metas de uma organização. Nesse sentido, o comportamento do líder
desta organização se encaixa no perfil transacional, cujas ações estão voltadas para uma
organização hierárquica, na qual o papel do líder é ter total controle situacional, delegando
tarefas e monitorando o andamento das atividades exercidas.

EMPRESA 2

A segunda entrevista foi realizada em uma farmácia, foi entrevistado o gerente e uma
funcionária. Com relação, as características do líder, a subordinada afirmou que um bom líder
tem que ter carisma e respeito. Afirmou também que interage o tempo inteiro com o
supervisor e que ele conhece os problemas enfrentados por ela.
Já o líder afirmou que é necessário ter respeito, compreender os funcionários e saber
estimulá-los. Respondeu ainda que existe uma grande interação entre eles e que acha que
conhece os problemas enfrentados pela subordinada, contudo, acredita que não é possível
conhecer 100% dos problemas.
Dessa forma, mediante as respostas dadas pelos candidatos, pode-se afirmar que a
empresa possui uma abordagem democrática, ou seja, eles interagem bem com a equipe,
apoiando e encorajando a participação dos subordinados dentro da empresa. Na liderança
democrática existe uma preocupação com o trabalho e com os empregados, o supervisor
tende a ajuda-los nas resoluções dos problemas e aceitam as sugestões de ideias. Sendo assim,
observando o ambiente de trabalho e as respostas dadas a liderança democrática é a melhor
opção para a empresa, tendo em vista que esta melhora o ambiente de trabalho, havendo uma
maior satisfação e integração, consequentemente, há um maior comprometimento e
responsabilidade.
Sendo assim, pode-se afirmar que essa é a forma de liderança adequada para que todos
consigam trabalhar em um ambiente agradável.O líder respondeu que as motivações são feitas
através de elogios quando se cumpre a meta, com recompensa financeira e também pode o
funcionário conseguir um cargo melhor na empresa. Já a subordinada afirmou que há os
elogios e a recompensa financeira.
Deixando claro que a interação que ocorre dentro da empresa é a transacional, ou seja,
se necessário o líder chamara a atenção do subordinado e quando houver necessidade haverá
os elogios.

ENTREVISTA 3

A última entrevista foi realizada em um salão de beleza, a líder é dona do salão e o

liderada é a manicure. Ao ser entrevistada sobre as características de um bom líder, a
subordinada respondeu que é preciso assumir as responsabilidades e tomar as decisões
necessárias. Também deixou claro que o líder faz questão de elogiar como incentivo.
Já a líder deixou claro que não se deve misturar lado pessoal com o profissional, mas
também afirmou que está apta a receber ideias, e da total liberdade de comunicação para seus
liderados.
Mediante as respostas realizadas na pesquisa, pode-se afirmar que a relação entre líder
liderado é extremamente profissional. Onde todas as decisões que envolvem a empresa são
tomadas de modo democrático, assim melhorando o ambiente de trabalho, havendo mais
satisfação e participação de todos ou seja, eles interagem bem com a equipe.
Na empresa eles ganham de acordo com o desempenho de cada um, e para encorajar a
líder elogia como incentivo.
Conforme as respostas foram dadas, pode-se dizer que todos tem envolvimento com as
decisões da empresa, assim mantendo todos unidos, conforme seu desempenho recebe
elogios, caso contrário ocorre uma reunião para tentar retomar com o desempenho normal.
Aqui, podemos observar que o tipo de liderança exercida é o democrático, no qual o
líder delega autonomia (dentro dos limites pré-estabelecido) aos seus liderados. Tomadas de
decisões são revisadas em conjunto, visando a harmonia no ambiente organizacional. Desse
modo, há uma relação transformacional. Em que o líder se esforça para manter uma equipe
totalmente integrada nos processos e demandas necessárias ao progresso e sucesso de toda a
equipe.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho de Estágio Supervisionado na ênfase da Psicologia Organizacional se deu

em forma de pesquisa de campo, na qual foi realizado visitas a três empresas de diferente
ramos, com a tarefa de pesquisar qual a relação entre um líder e seus liderados e,
principalmente, como se dá essa liderança, ou seja, que tipo de liderança é exercida naquela
organização e qual impacto, oriundo desse tipo de líder, causa nas relações interpessoais no
ambiente da empresa.
A escolha das organizações se deu por conveniência, uma vez identificado que se
encaixavam nos critérios da pesquisa. Em resumo, as visitas foram bastante satisfatórias, visto
que, em todas as empresas diante da apresentação e exposição dos objetivos, já foi sendo
encaminhadas aos sujeitos alvo do objetivo de estudo: líder e liderado.
Com base nos dados obtidos, conclui-se que a relação que se dá entre líderes e
liderados dentro de uma organização é a base do ambiente de trabalho, ou seja, dependendo
do tipo de líder que o sujeito se faz reconhecido é que vai se dá o processo de
desenvolvimento das relações interpessoais e maturação nas atividades e metas da
organização. Desse modo, pode-se afirmar que o papel do líder, em todos os seus aspectos
(afetivo, físico, emocional, ético e etc.), tem total responsabilidade acerca do desempenho e
desenvolvimento do grupo organizacional por ele liderado.
As amostras da pesquisas são indicadoras de que, dentro das organizações visitadas, a
relação entre os líderes e seus liderados se dá de forma que o líder se faz respeitado
hierarquicamente, contudo, demonstrar acessibilidade e disposição para os membros da
equipe está no leque das funções, vista pelos próprios líderes, como componente que faz
grande diferença no resultado final, visando sempre o bom desempenho do liderado. O líder é
sempre o que dá a direção a ser seguida, consequentemente, é o que é responsável diretamente
pelos resultados, sejam eles positivos ou negativos. Portanto, o papel de líder e o tipo de
liderança que é exercida influencia no andamento das relações e desenvolvimento. De posse
desse conceito, o líder está constantemente tentando se equilibrar entre a rigidez e seriedade
que cabe ao papel de líder e ao bom relacionamento entre seus liderados.
Desse modo, pode-se inferir que esse tipo de relação, além de serem as mais comuns,
são as que tendem a um resultado harmonioso dentro de um grupo, ou equipe organizacional.
Pois ao estabelecer uma relação amigável com seus liderados o líder está construindo uma
atmosfera de confiança e ao mesmo tempo criando mecanismos de suporte necessários ao
desempenho da equipe.
REFERÊNCIAS
AQUINO, C. P. Administração de Recursos Humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas,
1980.

AZEVEDO, M.A. A formação do psicólogo organizacional e alguns dilemas da Psicologia

como ciência. Cadernos de Psicologia, vol 1, n°2, p.35-44, 1993.

BASTOS, A.V. B.; MARTINS, A.H.C.G. O que pode fazer o psicólogo organizacional.
Psicologia: Ciência e Profissão, Brasília, vol. 10, n°1, p.10-18, 1990.

BARÓ, I.M. O papel do psicólogo. Boletim de Psicologia da Universidade Centro

Americana, vol 3, n°17, p. 99-112, 1985.

BOYETT, J.; BOYETT, J. O guia dos gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

BUCKINGHAM, M.; COFFMAN, C. First, break all the rules. UK: Free Press, 2001.

DIÓRIO, Heloisa Costa Pacheco. O papel e a importância dos líderes nas

organizações.2008. 67 f. Monografia ( Especialização em Gestão Estratégica de Recursos
Humanos) – Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais, Belo Horizonte.

DUARTE, G.A.; PAPA, A.C. A utilização da liderança situacional como diferencial

estratégico para as organizações contemporâneas. Rev. Adm. UFSM, Santa Maia, vol. 4, n°.
3, p. 363- 377 set./ dez. 2011

FIEDLER, F. E. Liderança e administração eficaz. São Paulo: Pioneira, 1981.

FURNHAM, A. Psicologia Organizacional – El comportamiento del indivíduo em las

organizaciones. México: Oxford, 2001.

GARDNER, J.W. Liderança. Rio de Janeiro: Record,1990.

GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva,1995.

GRIFFIN, G.R. Maquiavel na administração – como jogar e ganhar o jogo do poder na

empresa.São Paulo: Atlas, 1994.

MASLOW, A.H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

PORRAS, C.J.P.L. O papel fundamental do psicólogo na gestão de Recursos Humanos das
Organizações do século XXI. Psicologia.pt - O Portal dos Psicólogos, 2001. Disponível em
< http://www.psicologia.pt/artigos/ver_artigo.php?codigo=a0111&area=d8&subarea > Acesso
em 04 de nov. 2017.

ROTHMANN, Ian; COOPER, Carry. Fundamentos de Psicologia Organizacional e do

Trabalho. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

SCHOENFELT, E.L. (2002). Utilizing apllied projects in Industrial/Organizational

Psychology graduate training: a check listto help ensure successfull experiences. 111th
Annual Meeting ofthe American Psychological Association; Chicago – IL, Available:
www.askeric.org, Eric nº ED 470414.

WINUM, P.C. Developing leadership: what is distinctive about what psychologists can offer?
Consulting Psychology Journal: Practice and research, v.55, n°1, p.41-46, 2003.
APÊNDICES
APÊNDICE A - Respostas dos participantes às questões abertas da entrevista 1

ENTREVISTA 1 GERENTE DO MERCADO

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder?

R: Um bom líder oferece boas condições de trabalho para os seus funcionários.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Os liderados devem dar o melhor deles para o lugar funcionar, estando sempre presentes e
dispostos.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas dos liderados?

R: Em conversas diárias.

4.Quais os mecanismos utilizados por você para motivar seus liderados?

R: Dou um bônus salarial para o melhor do mês.

5.Até que ponto você considera que conhece os problemas enfrentados pelos seus liderados em seus
trabalhos em seu trabalho cotidiano?
R: Conheço apenas o necessário, mas sempre deixo claro que estou disposto a ajudar.

6.Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seus subordinados?
R: Diariamente estou no estabelecimento, conversando com todos.

ENTREVISTA 1 - FUNCIONÁRIO DE MERCADO

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder (chefe/supervisor)?

R: Precisa ser companheiro e é mais respeitado quando ajuda os funcionários.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Aquele que cumpre além do que foi pedido.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas que você e seus colegas devem cumprir?
R: No dia a dia são estabelecidos.

4.Quais os mecanismos utilizados por seu líder para motivar os seus liderados?
R: Elogios e palavras de conforto.
5.Até que ponto você considera que seu líder conhece os problemas enfrentados por você e seus
colegas em seu trabalho cotidiano?
R: Conhece pouco, mas é uma pessoa muito prestativa.

6. Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seu líder?
R: Todos os dias no mercado, quando ele vem recolher o dinheiro.

APÊNDICE B - Respostas dos participantes às questões abertas da entrevista 2

ENTREVISTA 2 GERENTE DA FARMÁCIA

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder?

R: Tem que ter inteligência para poder lidar com pessoas e identificar as diferentes personalidades para
obter o melhor de cada situação. Também tem que ter carisma e ser exemplo.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Aquele que sabe trabalhar em equipe, que respeita as normas e tem iniciativa.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas dos liderados?

R: De acordo com suas funções e de suas condições, além de serem sempre monitorados.

4.Quais os mecanismos utilizados por você para motivar seus liderados?

R: Dou o exemplo e sempre parabenizo, agradecendo pelo trabalho. Quando preciso repreender, o faço
individualmente e temos sempre recompensa financeira se atingir metas.

5.Até que ponto você considera que conhece os problemas enfrentados pelos seus liderados em seus
trabalhos em seu trabalho cotidiano?
R: Sempre me coloco no lugar e analiso todas as situações.

6.Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seus subordinados?
R: Diariamente realizo visitas ao setor da farmácia.

ENTREVISTA 2 - FUNCIONÁRIO DA FARMÁCIA

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder (chefe/supervisor)?

R: Tem que focar no trabalho coletivo, respeitar os parceiros de trabalho e motivar todos.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Alguém que cumpre suas obrigações, sabe trabalhar em equipe e surpreende de forma positiva.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas que você e seus colegas devem cumprir?
R: Através de reuniões instrutivas.

4. Quais os mecanismos utilizados por seu líder para motivar seus liderados?
R: Elogiar, responder as solicitações para a melhoria de condições de trabalho e recompensa
financeira.

5.Até que ponto você considera que seu líder conhece os problemas enfrentados por você e seus
colegas em seu trabalho cotidiano?
R: Totalmente.

6.Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seu líder?
R: Através das visitas diárias e de documentos.

APÊNDICE C - Respostas dos participantes às questões abertas da entrevista 3

ENTREVISTA 3 DONA DO SALÃO DE BELEZA

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder?

R: Ser firme e ter equilíbrio emocional.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Dedicado ao trabalho e que saiba trabalhar em grupo.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas dos liderados?

R: Em reuniões são estabelecidas metas de acordo com a disponibilidade do liderado.

4.Quais os mecanismos utilizados por você para motivar seus liderados?

R: Com elogios e sempre dando atenção aos seus problemas.

5.Até que ponto você considera que conhece os problemas enfrentados pelos seus liderados em seu
trabalho cotidiano?
R: Conheço totalmente e converso sempre.

6.Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seus subordinados?
R: Cinco vezes por semana, durante o expediente de trabalho e reuniões.

ENTREVISTA 3 FUNCIONÁRIA DO SALÃO DE BELEZA

1.Para você, quais são as características fundamentais de um líder (chefe/supervisor)?

R: Tem que envolver a equipe, e sempre pensar em todas as possibilidades antes de tomar uma
decisão.

2.Como você definiria um bom funcionário (liderado)?

R: Aquele que cumpre o seu papel e está disposto a aprender e crescer.

3.Como são estabelecidos os objetivos e metas que você e seus colegas devem cumprir?
R: São passadas orientações semanais.

4.Quais os mecanismos utilizados por seu líder para motivar seus liderados?
R: Sou sempre recompensado financeiramente e elogiado.
 5.Até que ponto você considera que seu líder conhece os problemas enfrentados por você e seus
colegas em seu trabalho cotidiano?
R: Sempre conversamos e somos transparentes.

6.Como e com que intensidade ocorrem as interações entre você e seu líder?
R: Diariamente, o tempo todo.

APÊNDICE D – Respostas dos Líderes às questões objetivas

TABELA1 – Respostas dos Líderes às questões objetivas

LÍDERES
Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão
7 8 9 10 11 12 13 14 15
Líder 1 4 4 4 4 2 3 4 3 4
Líder 2 5 4 4 3 4 4 4 3 2
Líder 3 5 5 4 2 2 4 4 4 2
MÉDIA 4,7 4,3 4,0 3,0 2,7 3,7 4,0 3,3 2,7
Fonte: Dados obtidos da pesquisa
 APÊNDICE E – Respostas dos Liderados às questões objetivas

TABELA 2 – Respostas dos Liderados às questões objetivas

LIDERADOS
Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão
7 8 9 10 11 12 13 14 15
LIderado 1 4 5 4 3 3 4 5 4 3
Liderado 2 5 5 5 2 4 4 3 4 5
Liderado 3 3 4 5 1 2 5 5 4 5
MÉDIA 4,0 4,7 4,7 2,0 3,0 4,3 4,3 4,0 4,3
Fonte: Dados obtidos da pesquisa
ANEXOS
ANEXO 1 Roteiro de Entrevista (Versão para Gestores)
ANEXO 2 Roteiro de Entrevista (Versão para Liderados)