TEXTO DE APOIO

Psicologia das Organizações

Módulo 1

Carla Carvalho

2024
O Que é a Psicologia Organizacional (PO)?
Compreendendo a sua importância para as organizações
Definição de Psicologia das Organizações na atualidade:

A Psicologia das Organizações (PO) é uma área da Psicologia cujo objetivo geral é:
Compreender, predizer e gerir o comportamento humano no contexto de trabalho, sendo a sua
principal tarefa ajudar as organizações a definir estratégias e a implementar práticas
relacionadas com o desempenho das pessoas, e otimizar processos, aos vários níveis de análise
(individual, grupal, organizacional) como é exemplo o recrutamento e a seleção de pessoas, a
liderança, a comunicação, a motivação, a satisfação, a gestão de conflitos, a tomada de decisão,
que têm inevitável impacto no bem-estar dos trabalhadores e no seu desempenho.

A PO lida com fenómenos psicológicos como o comportamento, os sentimentos, as emoções,

as atitudes, as motivações e os valores das pessoas no seu processo de desenvolvimento e
crescimento, no contexto de uma organização.

A PO é uma das áreas da psicologia que procura compreender o comportamento humano

através do estudo de processos (individuais, interpessoais, grupais, intergrupais e
organizacionais), procurando intervir neles com o objetivo de otimizar o seu funcionamento.
O seu campo de estudo inclui conteúdos centrados sobre as principais teorias e abordagens
organizacionais, sobre as mais relevantes temáticas associadas ao comportamento das
pessoas nas/das organizações e sobre os mais importantes modelos e paradigmas
relacionados com a organização do trabalho e com os sistemas de gestão de recursos 2
humanos.
Quanto ao seu objeto de estudo: o seu amplo campo de investigação e de intervenção incide
sobre as múltiplas dimensões do comportamento dos indivíduos enquanto atores
organizacionais, sobre os grupos e os seus processos, sobre as relações entre os
grupos/equipas de trabalho e sobre a organização como um todo.
Os objetivos desta área consistem em: analisar e compreender a forma como os indivíduos se
integram e interagem nas e com as organizações (o comportamento relacionado com o conjunto
de papéis que desempenham na organização), o modo como lidam com o seu trabalho (a execução
das tarefas), bem como as diversas formas de se organizarem e coordenarem (estruturas e
processos), tendo em vista alcançar os objetivos organizacionais (produtividade, eficácia,
competitividade) e a qualidade de vida no trabalho.
A PO estuda a interação entre as pessoas no seu local de trabalho, ao realizarem as suas
funções num determinado ambiente de trabalho, procurando analisar essas interações e
definir estratégias para intervir e criar um ambiente de trabalho mais positivo, que seja
promotor de bem-estar e do incremento da produtividade dos trabalhadores e potenciador
dos resultados das organizações.

Na atualidade, a preocupação com o bem-estar dos trabalhadores e com a sua saúde (física,
mental e emocional) é uma questão central para os psicólogos. Procuramos contribuir para a
manutenção da qualidade de vida dos trabalhadores, ao mesmo tempo que procuramos criar
condições para o aumento da sua produtividade e, consequentemente, para o sucesso da
organização.
O QUE É A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

É uma área de atuação da Psicologia que se centra no estudo e estruturação do

comportamento organizacional. Tem por objetivo orientar o Departamento de Recursos
Humanos (DRH) a gerir as pessoas, contribuindo para o delinear de um conjunto de
estratégias que assegurem que os trabalhadores de uma organização estejam envolvidos com
o seu trabalho e que encontrem as melhores condições possíveis para realizá-lo em elevados
padrões. Para tal, baseia-se em medidas que visam o constante desenvolvimento dos
trabalhadores e que promovem o seu bem-estar, a sua qualidade de vida e as boas relações
no ambiente de trabalho.

O principal desdobramento deste objetivo, como veremos adiante, é o desenvolvimento de

práticas estratégicas que impactam positivamente a missão/objetivos da organização. 3

O estudo do comportamento humano é um fator determinante para as relações interpessoais

no trabalho. Compreender as atitudes das pessoas, as suas necessidades e motivações e se
possível antecipar como cada pessoa irá reagir emocionalmente perante cada situação no
trabalho, é muito importante para o Psicólogo Organizacional.

Para os líderes, esta análise e compreensão do comportamento das suas equipas é também
muito importante para trabalharem eficazmente no aumento da motivação e consequente
produtividade, e para uma boa gestão dos conflitos no trabalho, de forma a diminuir o
turnover (taxa de rotatividade e mede o índice de colaboradores que entram e saem da empresa por diversos
motivos), bem como para a gestão de outras questões relevantes neste domínio.

Como viram, falamos em organização, em trabalho e em pessoas. É por isso que dentro da
Psicologia surgem três áreas complementares que tratam das “questões organizacionais”:

Três áreas da Psicologia que estão intimamente interligadas:

 A Psicologia Organizacional diz respeito ao comportamento (coletivo) das pessoas em
relação à formação e ao funcionamento dos arranjos sociotécnicos designados como
organizações. As pessoas estão envolvidas neste arranjo como 'membros'. Os assuntos
importantes desta área são: a estrutura organizacional, a estratégia, a cultura organizacional,
a tomada de decisão, o poder, a liderança, a comunicação, a participação, a cooperação, o
conflito, a tecnologia, a mudança organizacional, entre outros.
 A Psicologia do Trabalho diz respeito à atividade de trabalho das pessoas, ou seja, à
maneira como as pessoas lidam com as suas tarefas. As pessoas são vistas como
trabalhadores que (individual e coletivamente) executam tarefas que são derivadas dos
processos de trabalho que ocorrem na organização. Para esta área da Psicologia o foco é: o
trabalho, as tarefas, a organização e coordenação do trabalho; o ambiente de trabalho
(condições onde esse trabalho é executado [quer física/espacial, quer
psicologicamente/clima]), a organização dos horários e sua gestão, o desempenho, o erro
(humano), o esforço, a carga, a fadiga, as questões da segurança, do bem-estar e da qualidade
de vida no trabalho; a fim de se evitar o stresse e a sobrecarga derivados do trabalho
(workload) e a promoção da conciliação trabalho-família, da motivação e da satisfação no
trabalho, etc. (cf. Tópicos da Ergonomia e fatores humanos).

A Psicologia do Pessoal (Recursos Humanos) diz respeito ao relacionamento entre as

pessoas e a organização, em particular o estabelecimento da relação (contratual), do seu
início, desenvolvimento e término. As pessoas são vistas como indivíduos que, em um
determinado estágio de sua carreira, se tornam "funcionários" de uma organização. Os temas
mais importantes neste domínio da Psicologia são: os processos de escolha de indivíduos
(recrutamento e seleção), a retenção dos talentos nas organizações (como motivar os
melhores a permanecer na organização e a dar o seu melhor), desenvolvimento de
competências, habilidades e capacidades, ajustamento de necessidades dos trabalhadores e
das organizações, gestão das expectativas, comprometimento, avaliação de competências e
do desempenho, pagamento (retribuição, salários e benefícios), treinamento (formação e
desenvolvimento), desenvolvimento de carreiras, etc.
4
A designação desta área foi e é igual em todos os países?
Ainda hoje, em alguns países utilizam-se designações diferentes, referentes a
combinações ou seções transversais dos três campos da Psicologia acima explicitados.
Exemplos são: Psicologia Industrial e Psicologia Ocupacional. Estes três campos de estudo
podem ser bastante diferenciados entre si, tanto no aspeto científico quanto no
profissional. Apesar de alguma sobreposição, existem diferenças em termos de objeto de
estudo e dos métodos de pesquisa, de diagnóstico e de intervenção.

O desenvolvimento relativo dos campos e a importância que lhe é atribuída mostraram

diferenças nos vários países europeus. Em alguns países, houve uma única área dominante
(por exemplo, Psicologia do Trabalho em França ou em alguns países da Europa Oriental);
em outros países, observamos a coexistência de dois campos principais (por exemplo,
Psicologia do Trabalho Organizacional, na Suécia, ou Psicologia Organizacional e do
Pessoal, em Espanha) e assim por diante. Em outros casos, houve uma situação mais
equilibrada com uma posição mais ou menos igualitária dos campos (por exemplo, na
Alemanha e na Holanda).

Embora ainda sejam visíveis diferenças de ênfase, tanto na investigação, quanto no

ensino, e na atividade profissional, há uma aparente tendência para um maior equilíbrio
entre os três campos e uma crescente convergência entre os países europeus: a
designação mais consensual é: Psicologia das Organizações, do Trabalho e dos Recursos
Humanos - Work, Organizational and Personnel Psychology (WOP-P) – designação do
Mestrado europeu de que a Universidade de Coimbra faz parte, em termos de Consórcio
Europeu:
A psicologia do trabalho diz respeito à atividade profissional das pessoas, ou seja, à
maneira como as pessoas lidam com as suas tarefas. Enquanto trabalhadores, executam
tarefas derivadas dos processos de trabalho que ocorrem na organização. Assuntos
importantes que são abordados por esta área são: o ambiente de trabalho, as tarefas que
são executadas, os horários, o desempenho, o erro humano, o esforço, a carga, a fadiga, o
design de tarefas, o design de ferramentas, entre outros temas.

A psicologia do pessoal diz respeito ao relacionamento entre as pessoas e a

organização, nomeadamente, o início do relacionamento (contrato), o seu
desenvolvimento e término. Assuntos importantes são: processos de escolha de indivíduos
e de organizações, habilidades e capacidades, necessidades e preenchimento dessas
necessidades, comprometimento, métodos de seleção, desenvolvimento de carreira,
avaliação, remuneração, formação, etc.

A psicologia organizacional refere-se ao comportamento (coletivo) das pessoas em

relação à formação e ao funcionamento dos sistemas sociotécnicos designados como
organizações. As pessoas estão envolvidas nesse arranjo como 'membros'. Esta área
estuda as relações interpessoais, a comunicação, a motivação, a tomada de decisão, o
poder, o desenvolvimento de líderes (liderança), a participação, a cooperação, a gestão de
conflitos, a tecnologia, a cultura, a estrutura e a mudança organizacional, entre outros
assuntos. 5

EM SUMA, O PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL É UM PROFISSIONAL QUE INTERVINDO NA

ÁREA DOS RECURSOS HUMANOS, TEM UM DUPLO DESAFIO:
1. Conhecer bem os trabalhadores com o objetivo de lhes proporcionar bem-estar e
autorrealização, felicidade e segurança na organização; e
2. Contribuir para uma boa gestão e desenvolvimento dos RH de acordo com os objetivos
organizacionais e os objetivos das pessoas, de forma a ajustar objetivos, necessidades e
interesses entre ambas as partes (organização e trabalhadores), procurando, contribuir para a
satisfação das expetativas de ambas as partes.

Como surgiu a psicologia organizacional

Voltemos um pouco atrás …. Alguns marcos históricos:
Para alguns, a história da psicologia organizacional teve início ainda durante a Revolução
Francesa e a Revolução Industrial.
Naquela época, a chamada Psicologia Industrial procurava amparar os trabalhadores nas
novas relações que se estabeleceram com o fim do sistema feudal.
Foi somente em 1924 que se começaram a desenvolver algumas investigações com o objetivo
de analisar e compreender em que medida as condições de trabalho tinham impacto nos
trabalhadores.
O período entre guerras também impulsionou muitos estudos nesta área – seleção de
trabalhadores para se adaptarem à indústria em ascensão, como a indústria bélica, etc.
Progressivamente foi sendo eliminada a ideia de que os trabalhadores eram máquinas; uma
visão bem retratada no filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin
(https://www.youtube.com/watch?v=GLeDdzGUTq0&ab_channel=CharlieChaplin).

Por volta de 1950, a partir de alguns estudos oriundos da Antropologia e da Sociologia,

algumas questões sociais começaram a ser debatidas. Desde então, a preocupação com o
bem-estar dos trabalhadores tem vindo a crescer e continua na ordem do dia.

Lenta, mas progressivamente, os profissionais de Psicologia passaram a dar mais atenção à

importância das relações humanas no ambiente de trabalho e ao seu impacto na capacidade
de desempenho e produção dos indivíduos e das equipas e à sua satisfação no trabalho.

Nos últimos anos, emergiram questões que têm vindo a ser discutidas de forma mais
sistemática por profissionais de várias áreas, alertando para a necessidade de investir no
cuidado com a saúde (mental, emocional e física), especialmente em certas profissões.

Os resultados de muitos estudos e o trabalho dos psicólogos têm demonstrado quão

necessário é o nosso trabalho. Assim, felizmente, cada vez mais, Organizações de todos os
tipos (Instituições públicas e privadas, Empresas com e sem fins lucrativos, industriais,
comerciais e de servições) têm vindo a optar por contratarem e contarem com o apoio de
psicólogos organizacionais (internos ou externos) para que as questões da saúde no trabalho
sejam acompanhadas mais de perto (Cf. notícia do Jornal Expresso de 24/12/2023).

Dessa forma, torna-se mais fácil atuar preventivamente, sensibilizar para determinados 6
problemas e não apenas agir quando os problemas já existem. E mesmo que os problemas
surjam, mais rapidamente podemos propor medidas para os resolver e recomendar
estratégias de mudança para criar um ambiente mais positivos e trabalhar as relações de
trabalho.

Ao contrário do passado, em que só éramos chamados a intervir quando surgiam os

problemas, atualmente, a psicologia organizacional atua preventivamente e para equilibrar
os dois lados: necessidades e exigências da organização e dos colaboradores, procurando
promover um alinhamento que favoreça ambas as partes, conciliando interesses e
necessidades no sentido de um crescimento e desenvolvimento saudável dos trabalhadores e
das organizações.

Recapitulando…em termos históricos:

Os primeiros estudos de Psicologia dedicados ao trabalho aparecem sob a rubrica de
Psicologia Aplicada e da Psicotécnica  A disciplina emerge, assim, como PSICOLOGIA
APLICADA e PSICOTÉCNICA INDUSTRIAL.
Começou por ser definida com base nos objetivos das suas aplicações, isto é, partindo das
necessidades da indústria, as quais visavam rentabilizar a mão-de-obra, explorando as
causas e os efeitos da fadiga, bem como a aplicação, por exemplo, de “testes” para efeitos
de Seleção de Pessoal, sendo estes alguns dos temas centrais nos “primórdios” da Psicologia
Organizacional (Leplat & Cuny, 1977).
 A EMERGÊNCIA DA PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES NÃO PODE DISSOCIAR-SE DO
DESENVOLVIMENTO DA CHAMADA PSICOLOGIA INDUSTRIAL AMERICANA E INGLESA
Vejamos alguns marcos importantes:
AMÉRICA: (nomeadamente até aos anos 20 do Século passado).
Por um lado, a PSICOLOGIA INDUSTRIAL AMERICANA desenvolveu-se numa perspetiva
diferencial: sobretudo com a aplicação de testes por autores conhecidos, como: Galton e
Cattell. A sua aplicação era sobretudo para efeitos de seleção de pessoal.
Os psicólogos intervinham no meio industrial como consultores, utilizando as suas técnicas –
como os testes e as entrevistas – de forma a responderem aos pedidos dos clientes:
empresas industriais, exército (e essencialmente para efeitos de seleção de pessoal).
A sua intervenção orientava-se por uma lógica de mercado, dado que os psicólogos industriais
faziam aquilo que as empresas-clientes solicitavam: aplicação de conhecimentos psicológicos
à indústria para escolher os melhores trabalhadores ou os que mais se adequavam ao perfil
do trabalho a realizar (Munsterberg, 1913). Aqueles que aguentavam a pressão do trabalho e
trabalhavam a bom ritmo e produziam muito.
No CONTEXTO AMERICANO, nesta época, as questões mais ligadas à organização do
trabalho eram um domínio dos engenheiros, e não dos Psicólogos.
INGLATERRA: (nomeadamente até aos anos 20 do Século passado).
No CONTEXTO INGLÊS, a Psicologia Industrial Inglesa, fortemente marcada pelo desenvolvimento
de INSTITUIÇÕES LIGADAS À UNIVERSIDADE, tinha preocupações mais ao nível da INVESTIGAÇÃO
fundamental e da resolução de problemas (Psicologia ligada à Fisiologia, por exemplo), assim 7
como problemas sociais existentes no contexto da 1ª Guerra Mundial – como era o caso da
necessidade de aumentar a produtividade durante este período muito conturbado.
Analisando a emergência e o desenvolvimento dos conhecimentos científicos nesta área ao
longo do tempo, alguns autores (e.g., Roe, 1995; Shimmin & van Strien, 1998), consideram
existirem DIFERENTES FASES OU PERÍODOS QUE MARCARAM A HISTÓRIA DA PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL e que importa analisar para melhor compreender onde estamos hoje.
Assim:
O DESENVOLVIMENTO DA PO PODE SER DESCRITO EM TRÊS FASES (Roe, 1994):
1ª FASE: PSICOLOGIA APLICADA (1890-1940): O primeiro período começou por volta do início
do século com os estudos ocupacionais e a investigação em aptidões vocacionais, sobre
métodos de trabalho e fadiga. A PO era vista como um campo de aplicação da Psicologia, ou
como uma aplicação dos conhecimentos gerados pela Psicologia (básica ou fundamental) aos
problemas específicos da situação de trabalho.
O trabalho dos psicólogos neste período tinha um caráter de aplicação:
métodos psicológicos de avaliação e análise foram aplicados a problemas práticos da
indústria e dos transportes. Não existia ou era pouco distinta a teoria nestes assuntos/temas.
Os instrumentos e os métodos da psicologia eram usados para resolver problemas práticos:
de recrutamento, produtividade e segurança no trabalho, colocados pelas empresas.
A noção de "PSICOLOGIA APLICADA" aparece especialmente nos EUA, desde o nascimento do
"Journal of Applied Psychology", em 1917.
Neste período, e na Europa a noção predominante era a de "PSICOTÉCNICO INDUSTRIAL"
(Industrielle Psychotechnik) significando praticamente o mesmo.
No âmbito da 1ª fase (designada por Roe & Trechera, 2000), distingue-se, ainda, dois
momentos:
1. Até 1920: marcado pela ênfase na estrutura formal das organizações, na planificação do
trabalho e nas condições de trabalho, numa lógica produtiva e individual. Este período é
coincidente com a chamada Época da Abordagem Clássica às Organizções, com os
conhecidos autores Taylor, Fayol e também a Abordagem da Burocracia de Max Weber;

2. Até 1940: marcado pela famosa investigação de Hawthorne (Elton Mayo e seguidores)
com a Escola das Relações Humanas - emergência da importância atribuída aos grupos e aos
seus efeitos sobre a produção. A partir destas experiências, pela primeira vez, os fatores
sociais emergem no campo de estudo da PO – como por exemplo, os estudos sobre o clima
social nas organizações, a comunicação, a liderança, moral, os grupos informais, etc.

2ª FASE: PSICOLOGIA INDUSTRIAL (1940-1960)

O início desta 2ª fase corresponde ao início da II Guerra Mundial: sendo este um período
marcado por um desenvolvimento relativamente autónomo da investigação aplicada aos
problemas da indústria, no âmbito do qual os psicólogos lidavam com vários novos métodos
especializados e com dados empíricos e teorias que aplicavam ao terreno/campo de estudo.
Nesta fase a Psicologia Industrial tornou-se um campo distinto da psicologia aplicada,
centrando-se em alguns temas como: a seleção, o "job evaluation", os fatores humanos no
trabalho (Ergonomia), a segurança, etc. 8

A PSICOLOGIA INDUSTRIAL focava-se:

a) numa abordagem grupal: a liderança dos grupos, em especial, e
b) sobre como satisfazer as necessidades dos indivíduos, nomeadamente, procurando
articular objetivos individuais e grupais com os objetivos organizacionais, e como desenvolver
todo o potencial do indivíduo no trabalho.
O seu gradual desenvolvimento é bem ilustrado pelas sucessivas edições do Handbook of
Industrial Psychology de Tiffin e McCormick (1ª ed. de 1942).
Nota: apesar de algumas noções da Psicologia Geral terem sido adotadas, a maior parte dos
desenvolvimentos da psicologia nesta altura foram iniciados e dirigidos por solicitações da
indústria, por um lado, e pela aplicação de noções de outros ramos da ciência aplicada
(incluindo engenharia, ciência educacional, psicologia clínica, etc.), por outro.

3ª Fase: PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES E DO TRABALHO (1960...)

Os anos 60 marcam o início de um novo período caracterizado pela expansão da investigação
e pelo esforço em desenvolver teorias e modelos.
Comparado com o passado, existem algumas mudanças significativas nesta fase:
Primeiro os psicólogos com um interesse no trabalho e na organização, relativamente aos
problemas na indústria, rapidamente passaram a preferir procurar saber de onde provinham e
o que lhes estava subjacente (já não apenas a sua resolução prática). FOCO NAS CAUSAS
Segundo rapidamente aceitaram os frutos teóricos da psicologia geral e a metodologia
acumulada da psicologia industrial enquanto (e apenas) uma base para o seu trabalho, mas
começaram a construir o seu corpo teórico de base. Ao fazer isso, recusaram “cortar a sua
realidade em peças”, preferindo estudar os fenómenos relacionados com o trabalho na sua
total complexidade/globalidade  aplicação das abordagens sistémica, contingencial e
sociotécnica ao mundo das organizações, do trabalho e do comportamento humano no
contexto de trabalho. O TODO E EM CONTEXTO
Se o foco inicial era nos problemas da indústria e os elementos da psicologia geral eram
usados para os resolver, os problemas são agora colocados em questão e considerados
como sintomas do fenómeno organizacional.
 A sua atenção centra-se sobre a complexidade dos fenómenos do trabalho, não se
deixando reduzir a uma aplicação de modelos e métodos, com origem na Psicologia Geral,
antes criando quadros de referência próprios. Exemplos desta tendência são algumas das
publicações de Drenth et al. (1984) e de Dunette e Hough (1993).
A Psicologia Organizacional amadureceu e tornou-se um ramo da Psicologia que estudava as
organizações e o fenómeno organizacional no seu todo, ou seja, como um sistema: estudar o
sistema, os seus subsistemas, e as relações entre eles, podendo olhar para os problemas a
partir de diversos níveis de análise: individual, grupal e/ou organizacional/global.
Neste cenário, novas conceptualizações e novas questões de investigação emergiram, 9
apresentando, hoje, contribuições relevantes em vários domínios, nomeadamente, no
domínio da Gestão de Recursos Humanos (GRH) e da Organização do Trabalho, em diversos
tipos de Organizações. A PO é uma área que interessa a muitas outras áreas do saber
(Economia, Gestão, Política, Saúde, Educação, GRH, Ergonomia e Fatores Humanos,
Engenharias, etc.).
 Neste contexto, assistiu-se nesta época à emergência de Modelos Globais assentes nas
TEORIAS SISTÉMICAS, com as ABORDAGENS CONTINGENCIAL (Lawrence & Lorsch, 1967) e
SOCIOTÉCNICA (com origem no Tavistock Institute, de Londres, 1946)1 a assumirem relevo e
gerando contribuições (e teorias) especificamente relacionadas com o COMPORTAMENTO NO
TRABALHO. São exemplo disso a Teoria das Expectativas ou da Expectância, a Teoria
Sociotécnica, várias Teorias da Liderança, etc. (Drenth, 1998).

1
O Instituto Tavistock de Relações Humanas ou TIHR é uma organização britânica sem fins lucrativos preocupada com o estudo do
comportamento grupal e do comportamento organizacional em geral. Foi iniciado em 1946, quando se separou da Clínica
Tavistock e formalmente estabelecido em setembro de 1947. A revista Human Relations é publicada em nome do Instituto Tavistock
pela Sage Publications. O Instituto está localizado na Tabernacl Street, em Islington, em Londres.
Para ilustrar essa conceção de organização como um sistema em que no seu todo e nos seus
diferentes níveis a Psicologia das Organizações investiga/intervém, vejamos:

Modelo 1: As organizações são SISTEMAS ABERTOS que absorvem energia ou valor – INPUTS – do ambiente
externo (onde existem concorrentes) e geram produtos/serviços – OUTPUTS (Resultados) – através do
PROCESSAMENTO (processos vários) dos seus inputs (recursos).

Ao longo do tempo, o profissional dedicado à seleção de Pessoal - o PSICOTÉCNICO - passou a

ser designado por Psicólogo Industrial, Psicólogo do Trabalho, Psicólogo das Organizações ou
Psicólogo Organizacional.
Esta sucessão de denominações é indicativa de um trajeto cada vez mais abrangente e, ao
mesmo tempo, sugere uma MUDANÇA DE NÍVEL DE INTERVENÇÃO.

EM PORTUGAL, a formação em Psicologia surgiu relativamente tarde, comparativamente ao

contexto europeu e americano. Só após a Revolução de Abril de 1974 (período durante o qual
existiram movimentos, investimentos, vontades individuais e coletivas no sentido de afirmar a
Psicologia), é que se fundaram, em 1977, pelo Decreto-Lei nº 12/77 de 20 de Janeiro, os
“Cursos Superiores de Psicologia”, no Porto, em Coimbra e em Lisboa, onde se enunciam três
10
áreas de especialidade com o objetivo de formar psicólogos especialistas: Psicologia Clínica,
Psicologia da Educação e Psicologia das Organizações e do Trabalho – que basicamente, após
várias décadas, são as mesmas três áreas que a OPP (Ordem dos Psicólogos Portugueses)
reconhece hoje (cf. DR, 2, Nº 20, de 29 de Janeiro de 2016, artigo 5º, ponto 1, alíneas a) Psicologia
clínica e da saúde; b) Psicologia da educação; e c) Psicologia do trabalho, social e das organizações).

Na América: o termo "Psicologia Organizacional" emergiu nos anos 60 como expressão de

um desejo de mudança face à visão microscópica do comportamento individual, na situação
de trabalho. Schein (1965), Bass (1965), Katz e Hahn (1966) e Pugh (1966) contam-se entre os
mais influentes promotores dessa mudança. A afirmação da designação "Psicologia Industrial
e Organizacional", usada nos USA, ocorre, no entanto, somente em 1973, no âmbito da
"American Psychological Association" e da sua Divisão 14 [uma Divisão existente desde 1945 –
data de fundação da APA – e que assumia a designação de Industrial and Business Psychology
(até 62) e de Industrial Psychology (entre 62 e 73)] que hoje é representada pela Society of
Industrial and Organizational Psychology (SIOP) que, também representa a área da Psicologia
das Organizações, do Trabalho e dos Recursos Humanos (POTRH) na “American Psychological
Society” (esta de cariz mais científico).
Na Europa, no contexto Inglês, a designação "Psicologia Ocupacional" ainda subsiste, e em
França a "Psicologia do Trabalho", a "Psicologia das Organizações" e a "Psicossociologia"
também existem. Contudo, outras diferenças em diferentes países existem, como, por
exemplo, em Portugal, durante muito tempo a expressão mais utilizadas eram a Psicologia do
Trabalho ou a Psicossociologia das Organizações (designações francófonas), e depois a
Psicologia das Organizações (designação com origem mais anglo-saxónica).
NA DÉCADA DE 80: uma rede de profissionais ligados a esta área e envolvendo diversas
Universidades Europeias, a ENOP: European Network of Occupational Psychologists esteve
na origem da criação da ASSOCIAÇÃO EUROPEIA DE PSICOLOGIA DO TRABALHO E DAS
ORGANIZAÇÕES (EAWOP: European Association of Work and Organizational Psychology),
procurando ser um ponto de encontro e de diálogo entre todos, adotou a expressão
"PSICOLOGIA DO TRABALHO E DAS ORGANIZAÇÕES" (WOP), verificando-se atualmente uma
tendência cada vez mais acentuada para a designação: PSICOLOGIA DO TRABALHO, DAS
ORGANIZAÇÕES E DOS RECURSOS HUMANOS (WOP-P).
A utilização de diferentes denominações que remetem para o mesmo objeto de estudo: as
organizações e o comportamento nas/das Organizações além de se associar ao contexto
linguístico (anglo-saxónico e francês) e continental (europeu e americano) revela, também,
um dos problemas que mais parece afetar a Psicologia Organizacional (e que é detetável
quando se comparam títulos e conteúdos) que se relaciona com a sua IDENTIDADE e as suas
relações com áreas afins.
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DOS ELEMENTOS BÁSICOS E
CONSTITUTIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO QUE IMPACTAM NO COMPORTAMENTO
DAS PESSOAS NO SEU TRABALHO
FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Na literatura encontramos múltiplas definições do que é uma organização. A título de
exemplo vejamos apenas algumas que reúnem algum consenso:
Organizações: associação de indivíduos ou unidades sociais, dotadas de estruturas, tendo em
vista alcançar determinados objetivos. Essas unidades estão dotadas de três características 11
principais que as distinguem de outros tipos de agrupamentos humanos:
a) Assentam na divisão: do trabalho, do poder, das responsabilidades, de informações e comunicações,
e são constituídas com a finalidade de alcançar objetivos específicos;
b) Nelas verifica-se a presença de um ou mais centros de decisão, que controlam os esforços
concertados dos membros da Organização, orientando-os no sentido de alcançar os referidos
objetivos;
c) A substituição do pessoal ocorre por transferência, promoção ou exclusão da Organização.

Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas, com vista ao alcance de

objetivos específicos. A base da organização é ser uma unidade social, onde os objetivos
organizacionais têm várias funções, entre elas: ser a fonte de legitimidade que justifica as suas
atividades; terem padrões para avaliar a sua eficiência e o seu rendimento; existir uma
unidade de medida para verificar a sua produtividade.
A razão de ser da organização é então servir a esses objetivos. Etizioni (1972, 1989), destaca
que existem muitas organizações que, simultaneamente e legitimamente, têm dois ou mais
objetivos, isto é, possuem finalidades múltiplas; deixando claro que a organização deve ser
vista como uma unidade social que procura atingir objetivos específicos, sendo
estruturada/organizada para tal.
Sob uma perspetiva estruturalista, as organizações são intencionalmente construídas e
reconstruídas: Uma organização é um agrupamento de pessoas que se reuniram de forma
estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objetivos planeados e
comuns a todos os seus membros (Lacombe, 2003).

A ORGANIZAÇÃO pode então ser entendida como uma entidade social dirigida para
objetivos específicos e deliberadamente estruturada, sendo uma entidade social porque é
constituída por pessoas, é dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar metas, e
deliberadamente estruturada pelo facto de que o trabalho é dividido e o seu desempenho é
atribuído aos membros da organização.
ORGANIZAÇÃO: ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA A SUA COMPREENSÃO
1. Unidade social: conjunto de pessoas unidas por um fim comum,
2. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no
futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou
mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem
determinar, não apenas os seus objetivos, mas, também, definir as medidas (políticas,
estratégias e táticas) e formas de atuação e de alocação de recursos que se pensam mais
adequadas para os atingir.
3. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de
pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas
se organizem ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada
para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada
por um líder, mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são
efetuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.
12
4. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e
necessários à realização das suas atividades/tarefas. Aqui incluem-se os recursos humanos,
materiais, os tecnológicos, os financeiros, a imagem de mercado e a credibilidade perante o
exterior.
5. Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição,
escassos, daí que a sua alocação (distribuição) deva ser efetuada eficazmente para que a
probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a
principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações (incluindo a gestão das
pessoas).
6. Envolvente: toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta,
influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se um conjunto
de stakeholders (partes interessadas na organização), como o contexto económico,
tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais
próximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, a comunidade e a sociedade
em geral, entre outros.

As organizações são sistemas abertos e campos de forças, competem para absorver mais
energia ou valor do ambiente externo, onde processam inputs e geram outputs.
A organização é, então, um conjunto/totalidade interdependente (qualquer modificação de um
elemento conduz a alterações nos demais, e portanto no conjunto) operativa e social que visa a
obtenção de propósitos ou objetivos, estando inserida num ambiente mais amplo - a Envolvente -
 que é constituído, também ele por dimensões físicas, tecnológicas, económicas, políticas, culturais,
etc., que lhe impõem exigências e restrições. Esta envolvente está em contínua interação com a
organização, influenciando-a e sendo por ela influenciada.
A análise de uma organização só pode ser efetuada tendo em conta a organização como um todo,
(resultado mais do que das características dos elementos, das relações entre os diversos elementos) e
a forma como ela interage com a envolvente, a Psicologia das Organizações utiliza - importando da
cibernética (ciência que estuda os sistemas em geral e em particular os processos de comunicação e de
controle dos sistemas) e da análise de sistemas - a noção de SISTEMA ABERTO para "definir"
ORGANIZAÇÃO. (Cf. Modelo 1 anteriormente apresentado).
A Organização recebe da envolvente "Inputs" (fatores no/do meio que influenciam a
organização) de diversa natureza (uns relativamente previsíveis e controláveis: capitais
necessários, equipamentos, matérias-primas, energia, etc.; outros mais difíceis de discernir:
solicitações de bens ou de serviços, etc.; outros ainda menos previsíveis e controláveis: os
indivíduos [com as suas ideias, sentimentos, modelos, valores, normas, mitos, preconceitos,
estereótipos,...] os quais constituem o seu "equipamento cultural", resultado do próprio
sistema organização [também ele lugar de "aprendizagem cultural"] mas igualmente de
outros sistemas sociais presentes na envolvente [família, associações diversas, ...]).
Os "inputs" vão sofrer um processo de transformação no interior do sistema, tendo em vista serem
projetados na envolvente sob a forma de "outputs" (resultados, efeitos da organização na envolvente) 2
- serviços prestados, produtos acabados, salários pagos, satisfação dos colaboradores e clientes, ...
A propósito do processo de transformação podemos distinguir, de acordo com Argyris (1979) três
tipos gerais de atividades essenciais em toda a organização (fábrica/indústria, escola, hospital, ...):
a. Atividades para obtenção dos objetivos oficiais da organização: produção de bens ou serviços; 13
b. Atividades de manutenção do sistema interno: atividades conducentes à coordenação e
desenvolvimento de relações satisfatórias entre os elementos - indivíduos e grupos - e a organização;
atividades cuja função é a facilitação e regulação das atividades orientadas para os objetivos;
c. Atividades orientadas para a "adaptação" à envolvente (condição "sine qua non" para a
sobrevivência e desenvolvimento da organização); a organização deve acompanhar e, se possível,
antecipar as mudanças da envolvente (esta adaptação, capaz de conduzir a equilíbrio Hemostático
[equilíbrio dinâmico resultante de uma adaptação contínua - mudança/ajustamento - face às
mudanças externas] e pondo em evidência as capacidades Morfogenéticas [capacidade de modificação
de formas estruturais básicas] deve resultar de decisões tomadas nos momentos adequados [decisões
que, na maior parte dos casos são tomadas pelo topo da hierarquia já que a maior parte das
organizações funciona num registo piramidal (Levy-Leboyer, 1973]).
Os resultados podem ser utilizados pelo sistema como informação fundamental para o seu
desenvolvimento e mudança (ex: dados sobre os produtos mais vendidos; níveis de satisfação dos
colaboradores...). Tal ocorre através do processo de "feedback" do sistema (informação de retorno,
retroalimentação), responsável, então pela correção de erros.
Uma referência mais importa de efetuar: o tempo é uma variável que numa conceção de organização
como sistema aberto não pode ser esquecida. Com efeito, seja qual for a natureza dos fenómenos
organizacionais que queiramos analisar, temos que ter presente que o sistema sendo dinâmico está

2
Os outputs da organização não se situam todos no mesmo nível de análise. Alguns outputs situam-se num nível muito global e estão relacionados com a
organização como um todo - nível organizacional (níveis de produtividade global [ex. volume de vendas]; Taxas gerais de turnover e absentismo, perceções
desenvolvidas pelos clientes, pelos membros e pelo público em geral sobre a organização, ...). Outros outputs situam-se ao nível do grupo de trabalho
(produtividade de grupo; desenvolvimento de conflitos e sentimentos negativos entre grupos, sentimentos de lealdade e coesão intragrupais, ...). Finalmente,
outros outputs situam-se ao nível individual (nível de desempenho individual, satisfação, stresse e ansiedade, propensão para ausentar-se do trabalho, ...).
em contínua mudança e, assim, cada comportamento é influenciado pela variável “tempo”, pois
inscreve-se num momento preciso e tem uma duração determinada.
O tempo exerce pressão sobre os membros da organização nas suas atividades mais diversas (e.g., os
cálculos de rentabilidade devem ter em conta o tempo; a velocidade e ritmo de execução de certas
tarefas é vital para a sua articulação com outras tarefas,..) e exerce pressão no global da organização, a
qual, para sobreviver, como vimos já, tem que acompanhar e muitas vezes antecipar as mudanças
tecnológicas, económicas, sociais, políticas e culturais da envolvente.
FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES: através das organizações os objetivos podem ser realizados,
pois através delas os esforços são coordenados permitindo o alcance das metas, que sem a
organização, seriam muito difíceis ou até mesmo impossível de serem atingidas.
Segundo Stoner e Freeman (1985):
1. As organizações atendem às necessidades da sociedade: As organizações servem a
sociedade, pois são instituições sociais que refletem valores e necessidades culturalmente
aceites e permitem que os seres humanos vivam juntos de modo civilizado e que realizem
coisas enquanto sociedade. Elas servem a sociedade transformando o mundo num lugar
melhor para se viver.
2. As organizações alcançam objetivos: as organizações com a participação de seus
colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realização de objetivos
dificilmente alcançáveis, caso fossem desempenhados por indivíduos de forma isolada.
3. As organizações mantêm o conhecimento: através das universidades, dos museus e
corporações todo o conhecimento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido
para as presentes e futuras gerações.
4. As organizações preservam o conhecimento: tornando-o como uma ponte que contínua 14
entre gerações passadas, presentes e futuras, além de aumentar o conhecimento ao
desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas.
5. As organizações proporcionam: o desenvolvimento do potencial humano e a satisfação de
necessidades dos indivíduos.

MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

Estes são conceitos que surgem frequentemente associados à noção de organização.
1. MISSÃO: declaração sobre o que a organização é, sobre a sua razão de ser, os seus
clientes e os serviços que presta.
A missão define o que é a organização hoje, o seu propósito e como pretende atuar no seu
dia-a-dia. A missão cria um clima de comprometimento da equipa de colaboradores
(servidores e gestores) com o trabalho que é realizado. A definição de missão serve de critério
geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das
decisões estratégicas.
Os quatros aspetos a serem tidos em consideração na descrição da missão:
I. As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes);
II. Os serviços que oferecerá;
III. Os clientes que atenderá;
IV. A maneira pela qual atenderá os seus clientes/necessidades destes (deve estar relacionada aos
valores defendidos pela organização pública).
Enfim, na definição da MISSÃO as seguintes questões devem estar respondidas:
- o que a organização faz?
- para quem a organização faz?
- como a organização faz o que faz?
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.”
“Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.”

2. VISÃO: (de futuro) define o que a organização pretende daqui a alguns anos. Representa
as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um
período mais longo de tempo. A visão proporciona o grande delineamento do planeamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela organização. A visão de futuro sintetiza
as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o
seu futuro. A definição de “aonde se pretende chegar” permite entender com clareza o que é
preciso mudar na organização ou como ela precisa evoluir para que a visão seja concretizada.
Uma visão compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a procurar os seus objetivos, apesar
de todas as dificuldades que possam encontrar.
Uma organização sem visão é uma organização sem direção. O seu enunciado deve ser claro e
objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso com um verbo no futuro ou no infinitivo.
Cada organização deve possuir apenas uma declaração de visão. A visão de futuro raramente
muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo, esclarecer a qualquer pessoa, de
dentro ou de fora da organização, o que aquela organização pretende fazer. Deve evitar-se
que o seu enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja, aplicável a qualquer
organização.
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e 15
autorrealização da mulher”
“Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”

3. VALORES: São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.

Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da
organização acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os clientes.
Os valores descrevem como a organização pretende atuar no quotidiano enquanto procura
realizar a sua visão. Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das
pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o
que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipa de colaboradores
na procura da excelência.
“Integridade, respeito, trabalho em equipe e profissionalismo.”
“Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual e ao crescimento pessoal,
tolerância, qualidade e confiabilidade, solucionar problemas.”
“Integridade, segurança e saúde, qualidade e excelência, pessoas, responsabilidade.”

4. ESTRATÉGIA: conjunto ordenado e coerente de objetivos concretos que se pretendem

alcançar, utilizando para tal políticas ou modos específicos de fazer, os quais se coordenam
num plano de ação que é ordenado no tempo e que contempla a totalidade do propósito
específico da empresa (Neves, 2001). O que fazer para alcançar os objetivos, de acordo com a
missão, e tendo em conta os ambientes interno e externo.
 Segundo Fernández e Quirós (2001) depois de clarificada a missão e a finalidade da
organização, deve ser implementada, tendo em conta, entre outros fatores, as relações com o
exterior (e.g., clientes) e com os colaboradores. A escolha de uma estratégia surge como
fundamental na prossecução dos objetivos da organização e pode provocar alterações na
estrutura da mesma. Por exemplo, a adoção de uma estratégia de linha de produtos, requer
uma estrutura simples, ao passo que uma estratégia de diversificação de produtos e/ou de
mercados, está associada a estruturas mais elaboradas e com elevada formalização. Algumas
das estratégias existentes assentam na inovação, na diminuição de custos, na diferenciação,
na imitação e na diversificação (Neves, 2001).

5. ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL: ao ser criada, toda a organização supõe uma

planificação por parte dos seus criadores, tendo em vista alcançar o objetivo para que
formalmente se constituiu - produção de bens ou de serviços - utilizando de modo racional os
meios disponíveis, nos quais se incluem os indivíduos e os grupos, cujos comportamentos se
pretende tornar previsíveis.
Isto é, toda a organização pressupõe a operacionalização de uma estrutura, a qual comporta
prescrições e regulamentações relativas às formas como ela se organiza tendo em vista o seu
funcionamento para alcançar os objetivos propostos e designa-se por Estrutura Formal3.
A organização formal é aquela que é baseada numa divisão de trabalho racional que
especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades: organização planeada,
formalmente oficializada.
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias
estabelecidas pela empresa (a estratégia precede a estrutura). A estrutura e a estratégia devem ser 16
pensadas em coerência para que exista um percurso conjunto de modo a que a organização responda
de forma eficaz aos desafios que lhe possam surgir.
 A razão de ser de uma determinada estrutura organizacional torna-se, de facto, evidente pela
estratégia ou estratégias implementadas, uma vez que não faz sentido desenhar uma estrutura no
vazio. Se é introduzida uma alteração significativa ao nível da estratégia, torna-se necessária uma
adaptação da estrutura no sentido de concretizar tais mudanças.
 Também é verdade que a estrutura condiciona em parte a estratégia . De facto, faz sentido
atender a um certo condicionamento por parte da estrutura nos casos de reestruturação, na medida
em que a estratégia organizacional não poderá ignorar a estrutura já existente o que poderia acarretar
graves prejuízos, nomeadamente ao nível de desperdício de recursos, de aumento de custos e de
emergência de problemas de funcionamento de recursos humanos e materiais.
Assim: a estrutura organizacional influencia as pessoas e os grupos, o trabalho, a tomada de
decisões e, naturalmente, os objetivos a que se propõe; o uso apropriado de uma estrutura
organizacional e dos seus elementos fundamentais (e a adequação da estrutura ao ambiente)
contribuem para a competitividade estratégica da organização.

Voltemos à importância da psicologia organizacional

3
O sistema formal pode detetar-se nos documentos oficiais, nos regulamentos, nas descrições de funções, nas notas de serviço, nos
folhetos de acolhimento, nos boletins oficiais de informação...sem esquecer os organigramas (representações gráficas do sistema
formal de responsabilidades hierárquicas e/ou funcionais).
A psicologia organizacional é importante para assegurar um ambiente harmonioso de
trabalho, evitando situações que prejudiquem os colaboradores e a própria empresa.
Diferentes fatores, como o avanço tecnológico e as mudanças sociais, afetam a dinâmica do
universo de trabalho e apontam novos desafios para empregadores e trabalhadores.

Com o desenvolvimento desenfreado da tecnologia, a competitividade mais do que acelerada

do mercado, a escassez do recurso “tempo”, tudo isto exige demasiado das pessoas e das
organizações, constituindo fatores de grande relevância e pressão que levam,
inevitavelmente, aos decisores organizacionais a sonhar com metas ousadas, o que,
consequentemente, eleva os níveis de stresse dos colaboradores. 17

A exigência para a competitividade desenfreada pode, naturalmente, propiciar a emergência

de conflitos no trabalho. Por mais bem estruturada que seja a dinâmica de uma organização,
podem surgir divergências no trabalho, porque todos somos diferentes. Uma boa gestão de
conflitos é aquela que identifica causas, orienta soluções e medidas para evitar que novas
situações impactem na produtividade, nos resultados e até no surgimento de doenças
ocupacionais.
Estas questões estão, muitas vezes, relacionadas com as próprias condições de trabalho e a
organização do trabalho em si, nomeadamente o próprio espaço físico, a adequação das
exigências do trabalho ao perfil dos trabalhadores, o ambiente psicológico do trabalho, as
questões relativas ao bem-estar emocional, a clareza dos papéis, a definição dos objetivos,
etc.

Mais uma vez, é aqui que entra novamente os aspetos relacionados com a Psicologia
Organizacional, cuja atuação vai desde o respeito pelas pausas no trabalho até à
necessidade de permitir que todos ouçam e sejam ouvidos no local de trabalho,
proporcionando um ambiente de trabalho agradável.

Estes são apenas alguns exemplos do que se pode passar no ambiente de trabalho e que
podem gerar desmotivação, turnover, insatisfação, quebras na produtividade, etc. Se uma
organização não promover qualidade de vida no trabalho e implementar medidas
promotoras do bem-estar e cuidar das boas relações entre os colaboradores no dia a dia, os
conflitos e os pedidos de demissão tendem a aumentar com mais facilidade. Analisar quais as
causas que levaram alguns trabalhadores a pedir a demissão é algo muito importante.
Recorrer à entrevista de “desligamento/saída” é muito útil nestas situações pois permite
obter informação valiosa.

Os benefícios da psicologia organizacional

A competitividade organizacional está na ordem do dia. O apelo para a inovação,
sustentabilidade e qualidade são exigências normais para quem se quer manter e distinguir no
mercado. Fazer tudo isso de forma excelente e segundo os mais elevados padrões de
qualidade e rigor, é, sem dúvida, um desafio enorme. Contudo, um foco excessivo na
produção de uma organização, sem os devidos cuidados com o bem-estar dos que dela
fazem parte, pode gerar resultados excelente por algum tempo, mas causar prejuízos
(humanos) irreparáveis, depois.

A diminuição da produtividade, assim como os afastamentos e a rotatividade elevada estão

entre os pontos que qualquer organização deseja evitar. O que se quer promover é
justamente o contrário. O desenvolvimento tecnológico pode ajudar na melhoria e aumento
da produtividade com a criação de ferramentas e sistemas amigos do homem que inclusive
protejam a sua saúde, melhorem o armazenamento, gestão e acesso a dados, processos de
gestão e partilha de dados sobre RH e produção, entre outros.
Os benefícios da psicologia organizacional têm a ver com a criação de condições ideais para
maximizar a produtividade e aumentar a retenção dos colaboradores que já conhecem a
organização e a sua cultura e que desejam fazer parte dela e nela permanecer.

De facto, um dos maiores bens das organizações são as pessoas, sobretudo as mais 18
talentosas. São elas que são responsáveis pela criação, inovação e produção de conhecimento
e necessários para o alcance dos resultados organizacionais. Mas manter os colaboradores
comprometidos e motivados dentro das organizações de forma constante, é um desafio
para qualquer organização.

Manter pessoas motivadas e comprometidas e talentosas nas organizações tem os seus

benefícios, sendo necessário trabalhar sistematicamente o clima organizacional, as relações
interpessoais, passando pelo aumento dos lucros, até chegar ao fortalecimento da marca
empregadora e da imagem da organização - o chamado employer branding que corresponde
ao desenvolvimento consciente da marca empregadora com a finalidade de melhorar a visão
externa da organização e atrair os melhores talentos do mercado.

Marketing e recursos humanos: as duas áreas juntas podem potencializar a forma como as
pessoas olham para uma organização. O conceito e aplicação do employer branding, que tem
tudo a ver com o trabalho conjunto dos dois setores, tem sido muito falado e merece a
atenção dos profissionais dos RH e da Psicologia organizacional. Trabalhar esse tipo de
estratégia no dia a dia de trabalho é um desafio, mas pode ser muito recompensador.
São conquistas que dependem da presença de um psicólogo organizacional e de uma equipa
a ser constituída para atuar em diversas áreas da organização.
Papéis do psicólogo organizacional

Para que tais objetivos sejam alcançados é importante compreender o que é e o que pode
fazer um psicólogo organizacional. Referimo-nos ao profissional da Psicologia cuja atuação
se centra no contexto do trabalho. É importante compreender que para atuar neste domínio,
o profissional deve ter formação na área para poder atuar em matéria de Gestão de Pessoas.
Há quem refira que as tendências para a Gestão de Pessoas em 2024 incluem: Inteligência
Artificial, gamificação4, trabalho híbrido, diversidade, cultura de desenvolvimento, formação
personalizada, qualidade de vida, experiência do colaborador, cultura organizacional forte e
análise de dados.
A este respeito, veja-se o Webinar organizado pela OPP (Ordem dos Psicólogos Portugueses a
11/01/2024, sobre “Inteligência Artificial (IA) e Psicologia: Oportunidades e desafios” onde foi
destacado o enorme papel dos psicólogos nas organizações neste âmbito.

No universo dinâmico do Departamento de Pessoal, antecipar-se às mudanças é essencial

para otimizar processos e impulsionar a gestão de pessoas. Com efeito, as dinâmicas da 19
Gestão de Pessoas estão a evoluir rapidamente, e é crucial estar à frente das tendências que
redefinirão essa gestão. Podemos dizer que o futuro do DGRH envolve a integração contínua
de tecnologias avançadas para otimização e aprimoramento da experiência do colaborador.

Com um olhar estratégico, vamos mergulhar nas inovações que prometem transformar a
rotina do setor, desde a implementação de inteligência artificial e automações até à
promoção de uma cultura organizacional voltada para o desenvolvimento dos profissionais e
desenvolvimento contínuo da equipa.

O principal papel e objetivo do psicólogo organizacional é o de alinhar as necessidades dos

colaboradores com os interesses da organização visando a promoção da qualidade de vida
no ambiente de trabalho. Ele é, por conseguinte, um “facilitador”.

Para tanto, o psicólogo organizacional precisa de ser capaz de analisar o comportamento e o

perfil das pessoas que gere e que integram os diferentes níveis/departamentos da
organização, analisar e compreender as suas necessidades e identificar a melhor forma de
lidar com cada uma. O Profiler é utilizado pelos profissionais de Gestão de pessoas para
entender quais são os perfis comportamentais dos colaboradores, a fim de se informar mais
sobre a sua equipa e as suas necessidades e motivações.

4
A gamificação (ou gamification, em inglês) é a aplicação das estratégias dos jogos nas atividades do dia a dia, com o objetivo de
aumentar o engajamento (envolvimento/empenhamento) dos participantes. Baseia-se no game thinking, conceito que abrange a
integração da gamificação com outros saberes do meio corporativo e do design.
Esta ferramenta tem por objetivo o mapeamento de competências, habilidades e
características comportamentais dos trabalhadores de uma organização.
E qual o objetivo desta análise de necessidades dos colaboradores?
Procurar criar condições diferenciadas de acordo com os perfis dos colaboradores para que
eles produzam mais e com qualidade, gerando melhores resultados para a organização e, ao
mesmo tempo, se desenvolvam e evoluam como profissionais – o que à priori terá também
implicações na sua motivação e satisfação, envolvimento e compromisso, qualidade de vida,
etc. E os resultados de estudos sustentam a hipótese de que pessoas satisfeitas e felizes no
trabalho tendem a produzir mais e a ter experiências mais positivas no trabalho.

Compreender os papéis do psicólogo organizacional ainda fica mais fácil quando se conhece
as suas áreas de atuação. Vejamos de seguida algumas delas:

Áreas de atuação dentro das organizações

A psicologia organizacional, do trabalho e dos recursos humanos, pode ser aplicada em
diferentes situações que fazem parte da realidade de uma organização. Exemplos:

Constituída uma organização, há que atrair pessoas para nela trabalharem e selecionar as
que melhor se adequem ao perfil traçado para uma determinada função ou cargo a
desempenhar. Assim, recrutar e selecionar pessoas constitui uma das funções do psicólogo
desta área.
1. Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção (R&S) é onde o sucesso de uma organização começa, 20
sobretudo para quem compreende o valor do capital humano para a conquista dos objetivos
de uma organização. O R&S é uma área dentro do DRH que tem por objetivo atrair e
contratar as pessoas com o perfil ideal para as vagas da organização. Constitui a porta de
entrada para novos profissionais através de uma metodologia própria e uma análise do fit
cultural.

Contratar a pessoa certa para a função certa é essencial para o sucesso de qualquer
organização, independentemente da sua dimensão ou área de atuação. E isso acontece logo
no processo de R&S, porque quando essa ação é bem executada, a organização colhe diversos
benefícios, como um aumento da produtividade no trabalho e redução do turnover. Por isso,
o R&S podem ser processos delicados, que envolvem encontrar um profissional que tenha os
conhecimentos e as habilidades adequados para a função e que também esteja alinhado com
os valores da empresa e com os colegas com os quais vai trabalhar.

Por essa razão, há pessoas da gestão do topo empenhadas em fornecer as melhores

ferramentas e profissionais do DRH que procuram diferentes técnicas para identificar
talentos, conduzir entrevistas e garantir um bom alinhamento nas contratações.
Todas estas questões podem dar a falsa impressão de que a psicologia organizacional não
tem nada a acrescentar neste domínio, mas não é bem assim. Somente psicólogos
credenciados (e, em Portugal, inscritos na OPP – Ordem dos Psicólogos Portugueses) podem
aplicar testes psicológicos aos candidatos a uma vaga.
Esse é um recurso importante porque complementa o processo de avaliação e evita que
pessoas com o perfil inadequado sejam contratadas.
O psicólogo organizacional responsável pela seleção tem os conhecimentos necessários para
fazer avaliações cuidadosas e decisivas. Assim, contribui com uma visão global dos
entrevistados, aumentando as hipóteses de sucesso na escolha.
As habilidades técnicas ou hard skills são muito importantes. As chamadas soft skills e o perfil
comportamental dos indivíduos também se têm revelado cada vez mais relevantes para o
trabalho em equipa. Ou seja, é necessário analisar o comportamento baseado nas suas
competências (soft e hard). Por isso é tão importante o teste de perfil comportamental. Deste
modo, o psicólogo organizacional tem a função de ajudar a equipa de R&S a conduzir o
processo de forma mais eficiente e fazer escolhas mais acertadas.

2. Formação, treino e desenvolvimento

Seguindo a ordem natural das coisas, após novas contratações de colaboradores para uma
organização, é comum que as estas iniciarem processos de formação inicial e treino com os
recém-chegados, bem como, posteriormente outros tipos de formação mais especializados. 21

Assim, após um processo de acolhimento e integração na organização, em geral, são levadas

a cabo ações de curto prazo - formação inicial e treino supervisionado - cujo objetivo é
fornecer a capacitação necessária para que as tarefas sejam bem realizadas e que eventuais
erros iniciais comuns sejam evitados no dia a dia – em suma, para que o colaborador passe
rapidamente a desempenhar a sua função plenamente e se sinta bem integrado, produzindo o
esperado.

Em outros casos, é proveitoso quando a organização cria programas de desenvolvimento

para trabalhadores que estão bem integrados, cujo foco é a sua evolução profissional. O
foco no aprimoramento ou desenvolvimento de competências costuma caracterizar uma
capacitação de longo prazo. A ideia é proporcionar condições para que cada profissional
evolua na sua carreira e agregue mais valor à empresa.

Em síntese, a psicologia organizacional tem um papel interessante na formação e no

desenvolvimento porque auxilia na identificação dos pontos fortes e fracos de cada
colaborador e de cada equipa, para posterior desenvolvimento. Dessa forma, cria bases para
que as melhores estratégias sejam definidas, permitindo que os programas se foquem naquilo
que é essencial ao negócio (missão da organização) e que realmente vai ser adequado a cada
profissional.
As formações podem abranger até mesmo ações para melhorar as relações interpessoais, a
convivência entre todos e o trabalho em equipa ou o bem-estar no trabalho (exemplo:
programas de bem-estar da Unuversidade de Coimbra: Wellbeing@UC) – constituindo algo
com que a nossa área se preocupa.

3. Gestão de clima organizacional

E por falar em convivência, relações interpessoais e “ambiente gerado pelas pessoas no
trabalho”, a psicologia organizacional também deve ser responsável pelo diagnóstico, sua
gestão e melhoria contínua do clima organizacional. O Clima organizacional é um indicador
de satisfação dos trabalhadores e mostra como o ambiente de trabalho é percebido entre os
colaboradores e os seus superiores. Manter esse ambiente positivo é uma tarefa do DRH que
precisa estar atento aos processos da organização.
O clima ou atmosfera psicológica é “um indicador de satisfação” dos indivíduos com o
ambiente de trabalho. Este ambiente envolve desde o espaço físico e os equipamentos até à
qualidade das relações interpessoais e grupais, bem como as relações com os líderes e a
forma como a rotina no trabalho é conduzida. O clima organizacional pode afetar muitos
outros processos organizacionais. Por analogia, tal como o “clima” de um país pode afetar
muito do que se semeia e colhe em determinada época do ano.

Compete ao psicólogo organizacional identificar os fatores que são capazes de

facilitar/prejudicar o clima organizacional, porque ele, melhor do que ninguém, possui os
modelos concetuais, os conhecimentos e as ferramentas necessárias que lhe permitem
analisar e compreender as relações humanas no ambiente de trabalho e traçar estratégias
para antecipar e/ou gerir as causas e as consequências do clima organizacional. Um
ambiente saudável favorece um sensação de bem-estar no ambiente organizacional.
22
Perante cenários de mudança, como desafios ou oportunidades, a psicologia organizacional
auxilia os membros de uma organização e as suas equipas a enfrentarem de forma bem-
sucedida tais desafios que possam surgir. Os sucessos alcançados ajudam a manter o moral e
a motivação elevados, o que também impacta no clima organizacional.

Relativamente ao à gestão do clima organizacional, por vezes surgem conflitos, constituindo

estes uma inevitabilidade, dado que nem todos estamos sempre de acordo com tudo, ou
vemos do mesmo modo, por exemplo, as questões no trabalho. Neste contexto, o psicólogo
organizacional tem ainda um papel na mediação ou gestão de conflitos. Esse tipo de situação
é natural, mas precisa de ser resolvida/gerida. Uma boa gestão de conflitos identifica as
causas, orienta e propõe medidas para evitar que novas situações impactem a produtividade e
os resultados, bem como as relações entre as pessoas e o seu bem-estar.

O psicólogo organizacional possui conhecimentos que o capacitam para alcançar esse

objetivo com mais facilidade. Não esquecer - discordar de alguém num dado momento da
vida organizacional, ou na vida em geral, não significa ser seu inimigo ou “estar contra essa
pessoa”.

4. Plano de cargos/funções e salários e Gestão de benefícios

Como vimos até agora, o papel desempenhado pelo psicólogo organizacional está muito
próximo da gestão de pessoas. É por isso que, este profissional atua em parceria com o
Departamento de Recursos Humanos (DRH) ao nível da Gestão de Recursos Humanos (GRH).
Existe outra etapa na vida organizacional em que isso ocorre, que é o momento em que o
desenho do trabalho (Work Design) ou desenho dos cargos ou funções é feito, e que a
organização precisa realizar com base na sua filosofia (valores), missão e visão. Por outras
palavras, consiste em determinar o que cada pessoa deve fazer para concretizar os objetivos
da organização. Deste modo, que estratégia deve ser implementada e que estrutura, funções,
papéis e atribuições (responsabilidades) devem ser atribuídas a cada um dos colaboradores
para que tudo funcione harmoniosamente, sem que haja conflito de papéis nem sobrecarga
de funções. Falamos da Organização do trabalho – da clara e correta distribuição do trabalho
e das funções por todos os colaboradores numa organização tendo por base a DAF –
Descrição e Análise de Funções.

Conhecendo a forma como os profissionais se relacionam com o trabalho, a psicologia

organizacional consegue ajudar a definir as atribuições adequadas.
É comum que a definição do plano de cargos/funções e salários esteja relacionada com a
gestão de benefícios e, mais uma vez, a psicologia organizacional pode ser aqui chamada a
intervir e colaborar.

A Gestão de benefícios engloba a concessão e administração dos benefícios concedidos pela

organização aos colaboradores. Estas outras formas de remuneração atraem e retêm talentos,
e levam a organização a reduzir custos, ganhar produtividade e a melhorar o clima
organizacional, quando bem geridos.
Ter colaboradores envolvidos e comprometidos com a procura de resultados que levem um
negócio ao sucesso é o sonho de qualquer empreendedor. Mas, para isso, é preciso pensar
em como fazer uma gestão de benefícios tornar-se estratégica. 23
Conceder bons benefícios é uma das razões pelas quais os colaboradores vestem a camisola
da empresa e apresentam bons resultados, sem sequer pensarem em trocar de emprego.
Diferentemente do que muitos gestores pensam, o salário não é o único fator que pesa na
motivação ou permanência dos profissionais.

A ideia é usar a capacidade de análise das necessidades de cada pessoa para definir qual o
tipo de benefício que é mais atrativo para cada colaborador e em que fase da sua vida.
Por exemplo, um trabalhador com filhos tende a preferir um plano de saúde com
dependentes, algo que não interessa tanto aos que não têm filhos. Quem tem que se deslocar
de carro ou transportes para o trabalho talvez aprecie mais algum benefício ligado a esta
questão.

Não esquecer que os psicólogos organizacionais sabem fazer cálculos e estatísticas e usam
esses conhecimentos para melhor definirem os benefícios (dentro do orçamento que a organização
lhes permitir negociar), garantindo máxima personalização.
A experiência diz-nos, também, que as pessoas são todas diferentes e que os trabalhadores:
i) gostam de sentir que têm alguma liberdade para escolher o seu plano de benefícios;
ii) incluir um seguro ou benefício ligado à saúde, atualmente tem muito valor;
iii) uma escolha tem sempre consequências na sua satisfação e motivação;
iv) ouvir/escutar os trabalhadores antes de tomar uma decisão é sempre uma boa estratégia.
5. Plano de carreira e desenvolvimento

Em qualquer organização, a existência de um plano de carreira está entre os fatores decisivos

para a atração e retenção de talentos. Ainda que os colaboradores queiram evoluir, nem
todos os profissionais sabem que caminhos desejam seguir ou se a sua organização possui
um plano de carreiras claro para todos.
É neste domínio que o psicólogo organizacional pode atuar no sentido de escutar os
colaboradores e ajudá-los a definir os seus objetivos de carreira e as suas metas.

Contudo, esta escuta e ajuda deve ser feita com base em possibilidades reais que, de
preferência, considerem o espaço de crescimento dentro da própria organização. Isto é, se a
organização não possuir Planos de carreiras e de Desenvolvimento, ou o Psicólogo
organizacional ajuda a organização a traçá-los ou a organização arrisca-se a perder todos os
colaboradores que são talentosos e que querem crescer e evoluir.
24

6. Avaliação de desempenho
Uma das ações necessárias para que a organização consiga guiar um colaborador na sua
evolução profissional são as avaliações de desempenho. Muitas organizações possuem
sistemas de avaliação de desempenho próprios, como a função pública em Portugal – o
SIADAP. A avaliação de desempenho é um sistema de métricas que estuda os resultados
apresentados por cada trabalhador, em vários indicadores, traçando um paralelo com o que
era esperado no exercício da função. Por outras palavras, o objetivo é verificar a performance
no trabalho. Algo que permite que feedbacks sejam dados visando melhorias, e o
feedforward seja feito visando novas metas.

E onde entra a psicologia organizacional?

Nesta área a PO entra em campo a vários níveis:
i)na definição dos objetivos de AD, junto com o DRH e o topo estratégico, ouvidos os
trabalhadores (desejavelmente) - porque as avaliações implicam uma escuta ativa e a
capacidade de análise para entender os motivos para o nível de performance de cada
trabalhador;
ii) na definição de metodologias de AD;
iii) na criação de um sistema de AD adaptado a cada organização, setor, sua especificidade,
e que seja adequado, justo e que permita efetivamente medir o que se pretende medir e
não punir; contribuir para a evolução da organização em termos de desenvolvimento de
mecanismos de feedback para evolução dos seus colaboradores; análise da organização
do próprio trabalho e identificação de aspetos a melhorar por parte da organização; etc.
Às vezes, quando o desempenho está abaixo do esperado, há problemas relativos ao próprio
trabalho, mas noutras situações, são questões pessoais que influenciam o resultado.

Cabe ao psicólogo usar da sua sabedoria/conhecimentos e sensibilidade para identificar o

cerne da questão e auxiliar cada trabalhador a lidar com os desafios da melhor forma.

O que é um feedback?
No sentido literal da palavra, significa retorno sobre uma determinada mensagem
ou ação. Contudo, no contexto organizacional, o feedback vai além de uma simples
resposta, podendo gerar efeitos bons ou maus, dependendo da forma como é
fornecido. Na Gestão de pessoas, o feedback é um elemento essencial para a
manutenção de um bom clima organizacional , pois proporciona abertura para a
comunicação e a possibilidade de ajustes de comportamentos e alinhamento entre
as expectativas das pessoas . Ele também é importante para que a organização
evolua, aprimorando os seus processos continuamente.

Qual é a importância de se dar um bom feedback?

Do mesmo modo que utilizamos diferentes métodos de avaliação de desempenho
para analisar a performance das equipas, o feedback é uma ferramenta essencial
para compreender questões comportamentais e a relação entre os colaboradores.
Trata-se de uma prática de grande importância para a organização, em especial, do
ponto de vista dos dois aspetos:
25

1. Ajudar a corrigir atitudes:

Por um lado, é normal que as pessoas não se comportem 100% do tempo da forma como a
organização ou os seus colegas esperam. Por isso, é muito importante manter uma
comunicação aberta e direta para que os problemas de atitudes sejam corrigidos com mais
agilidade, evitando atritos e insatisfações entre as partes.

2. Incentiva os colaboradores
Por outro lado, existem comportamentos e resultados que devem ser distinguidos, tanto
para que a pessoa saiba que está a ir no bom caminho, quanto para que os colegas
aprendam com ela e comecem a seguir os seus passos. Quem recebe esse tipo de feedback
sente-se mais motivado a dar o melhor de si, e os seus colegas tornam-se mais envolvidos
para procurar o mesmo tipo de reconhecimento.

O feedforward:
É uma ferramenta poderosa de gestão que ajuda profissionais a “olhar para a frente” e a
desenvolver habilidades para conquistar objetivos e evoluir. Algo que favorece as pessoas de
uma organização e, consequentemente, o futuro dos negócios.

Na tradução para o português, feedforward quer dizer nutrir o futuro ou simplesmente

avançar; uma ferramenta que visa ajudar trabalhadores a identificar e alcançar os seus
objetivos futuros. O conceito foi desenvolvido por um dos pioneiros da metodologia coaching,
o americano Marshall Goldsmith que se tornou um reconhecido autor e treinador de
lideranças executivas.
Utilizado como ferramenta de gestão de pessoas, o feedforward auxilia os trabalhadores a
compreender o seu potencial e entender quais as habilidades que devem ser
desenvolvidas na procura dos seus objetivos. Assim, falamos de um conceito que orienta a
evolução profissional, que pode ser monitorada pelo DRH, e também a evolução pessoal de
cada pessoa da organização.
Os três pilares do feedforward são:
O presente; o futuro; a positividade. Juntos, esses pilares formam a chave para direcionar um
profissional até à conquista das suas metas e para auxiliar indivíduos e equipas a um
desempenho de alta performance.

7. Orientação profissional
Partindo do que foi mencionado anteriormente, e focando-nos nos resultados menos
positivos da Avaliação do Desempenho (AD), há que analisar este ponto sob o prisma da sua
interligação com as questões do trabalho em si mesmo, cujo problema pode ser uma
insatisfação com a rotina e as tarefas em si, sentidas pelos colaboradores, por exemplo. Por
outras palavras, uma Avaliação do Desempenho abaixo do esperado deve ser analisada para
se compreenderem as razões subjacentes e estas podem ter que ver com o trabalho em si a
ser realizado pelo trabalhador que não está de acordo com o perfil deste, não obstante a sua
excelente qualidade.

Perante uma situação deste género, poderá ser necessária uma orientação profissional para
evitar que a chamada jornada de trabalho se torne exaustiva, desmotivadora e até capaz de
desencadear as chamadas doenças ocupacionais, que são enfermidades que surgem a partir
da realização direta ou indireta das atividades. 26
Aqui a ideia é ajudar o colaborador a alinhar a sua carreira e o seu objetivo da melhor forma,
permitindo que o indivíduo reencontre a motivação e o bem-estar no seu dia a dia
profissional. E como podemos fazer isto? Estratégias possíveis: Por exemplo, através de um
redirecionamento de carreira que, inclusive, se pode ancorar no recrutamento interno, ou na
promoção para um novo cargo/função. Isto significa que a melhor solução poderá ser colocar
um “bom trabalhador” numa outra função dentro da organização, antes que ele se torne um
não trabalhador para a organização, ou a orientação pode, sim, identificar o desligamento
como a melhor saída para o trabalhador e para a organização.

Saúde dos trabalhadores e Doenças ocupacionais

As doenças ocupacionais podem ser divididas em doenças do trabalho e doenças
profissionais.
A LER (Lesão por Esforço Repetitivo) é uma das principais e das mais conhecidas.
A organização deve estar atenta à saúde dos trabalhadores, como está para avaliar a
produtividade e o desenvolvimento deles. E como lida com este assunto?
Se essa é uma questão que passa despercebida pelo DRH, é importante saber que
muitas doenças ocupacionais podem ser evitadas se isso for observado com atenção pela
equipa de medicina ocupacional. Cada vez mais se fala no bem-estar dos trabalhadores e na
sua saúde mental, e o quanto isso se relaciona com a sua felicidade e produtividade. Mas há
que cuidar das pessoas antes que elas adoeçam.

O que são as doenças ocupacionais e como elas surgem

As doenças ocupacionais são aquelas que foram adquiridas ou provocadas, direta ou
indiretamente, pelo exercício da atividade profissional. Ou seja, elas surgem através das
ações que o trabalhador desempenha todos os dias ou podem ser causadas de forma indireta
pelas condições em que uma pessoa executa o seu trabalho.
Pelo fato de serem desencadeadas de maneira direta ou indireta, essas doenças são
classificadas em dois tipos:

Doenças do trabalho – Mesopatias

Podem parecer sinónimos, mas as doenças do trabalho e as profissionais têm características
diferentes. As primeiras, são enfermidades que surgem ou se agravam tendo o trabalho como
causa indireta. Isso quer dizer que a atividade que a pessoa desenvolve pode agravar uma
predisposição que ela já tinha para determinada doença ou é capaz de intensificar os
sintomas. Alguns exemplos de doenças do trabalho: asma, varizes, alergias e doenças
psicológicas.

Doenças profissionais – Tecnopatias

Já as doenças profissionais têm relação direta com a profissão exercida e, se o trabalhador
não desempenhasse aquela atividade, ele não teria a enfermidade. Alguns exemplos são: as
intoxicações por agentes químicos (e suas complicações), e os Distúrbios Osteomusculares
Relacionados com o Trabalho (DORT).

O impacto das enfermidades ocupacionais nas empresas

Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações atualmente é o alto índice de
27
faltas dos seus colaboradores, o qual chamamos de absentismo. Essas ausências podem ser
causadas por inúmeros fatores, sendo os mais comuns a insatisfação com o trabalho, as
questões pessoais e as questões relacionadas com a saúde do colaborador.

O absentismo prejudica a produtividade e, consequentemente, os resultados das

organizações. Afinal, se há menos pessoas a trabalhar, há menos atividade interna. Além
disso, com a falta de alguns, há sobrecarga de outros profissionais, gerando-se um
desequilíbrio do clima organizacional.
Trabalhadores que se sentem pressionados a produzir mais e a compensar o trabalho dos
outros alimentam algumas cadeias negativas para a organização: a do stresse organizacional
que resulta na síndrome de burnout e a do absentismo, já que o lado emocional impacta na
sua saúde e ele acaba por adoecer e faltar também.

Outro ponto negativo quando uma organização tem altos índices de falta por doenças
ocupacionais é ao nível da imagem que esta transmite aos clientes e potenciais futuros
colaboradores. Já pensaram como um cliente se sente quando liga para uma organização à
procura de um colaborador e ele quase nunca está lá por estar de atestado médico?

Além da insegurança de ter as suas atividades prejudicadas, o cliente pode questionar-se

sobre o motivo de os trabalhadores se ausentarem tanto. Será que a organização valoriza os
seus profissionais? Por que faltam com frequência? São questões que, certamente, são
analisadas quando se percebe esse tipo de situação.
Como a organização pode evitar doenças ocupacionais
De maneira geral, o investimento no bem-estar dos colaboradores é o primeiro passo para
evitar que as doenças ocupacionais se tornem um problema frequente na organização. A
partir desse entendimento é que será possível pensar em ações diretamente voltadas para a
qualidade de vida deles. Investimento, neste caso, refere-se tanto às questões ligadas à
saúde física quanto à saúde mental, pois, como veremos mais à frente, as enfermidades
ocupacionais podem surgir de vários tipos nos trabalhadores.

O papel do Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Por ser um setor estratégico e que atua com a gestão de pessoas, o DRH deve estar atento aos
menores sinais de que algo não vai bem com a saúde dos trabalhadores. Para isso, devem
orientar os líderes para que estejam atentos e para que observem com regularidade cada
profissional, nomeadamente, como estão as jornadas de trabalho e se estão com sobrecarga
(física e psicológica), sinais de alerta de stresse, burnout, etc.

Ações de sensibilização e de prevenção ao assédio e à pressão psicológica também são

medidas que devem fazer parte da rotina do Departamento de Recursos Humanos. Não se
pode negligenciar ações de promoção da saúde e do bem-estar dos trabalhadores, assim
como o auxílio médico e psicológico organizacional, sempre que necessário.

Muitas profissões têm legislação específica para serem realizadas em segurança e isso deve
ser respeitado. Além disso, promover uma cultura do diálogo aberto é outro ponto essencial
para que os colaboradores se sintam à vontade para procurarem o setor para os ajudar na 28
resolução de conflitos pessoais e profissionais.

Especialistas recomendam psicólogos nas empresas

Uma notícia avançada pelo Jornal Expresso de 24 de dezembro de 2024 e partilhada

pela OPP dá conta de que:
“Peritos têm defendido a inclusão de patologias da saúde mental na Lista das Doenças
Profissionais”

Esgotamento profissional, depressão e ansiedade estão a aumentar nas empresas.

Livro Verde para a Segurança e Saúde no Trabalho é entregue ao Governo em janeiro
2024, com propostas para promover a saúde mental nas empresas

Perante o aumento dos casos de burnout e de outros problemas de saúde mental nos locais
de trabalho, o grupo de peritos que está a elaborar o Livro Verde do Futuro da Segurança e
Saúde no Trabalho vai recomendar ao Governo um reforço das medidas de prevenção nas
empresas, que passa, por exemplo, pela inclusão de psicólogos nas equipas de saúde
ocupacional, além do médico e do enfermeiro.
A aposta na sensibilização e formação dos trabalhadores e, sobretudo, das lideranças para
conseguirem identificar precocemente sintomas de esgotamento é outra das recomendações
que o Expresso sabe que vão constar do documento, que está agora a ser ultimado e que será
entregue em janeiro de 2024.

Nos últimos anos, tem-se verificado entre os profissionais um aumento dos problemas
associados à saúde mental em contexto laboral, com patologias como a ansiedade e a
depressão a chegarem em cada vez maior número aos gabinetes de medicina no
trabalho/saúde ocupacional. Em consequência, muitos países têm estado a rever a sua lista de
doenças profissionais, para incluir a esfera da saúde mental.

As principais doenças ocupacionais

Existem inúmeros tipos de doenças ocupacionais e elas apresentam-se tanto
psicologicamente quanto fisicamente e surgem em diversas partes do corpo, como mãos,
pernas, pulmão, olhos, entre outras. Vejamos as doenças laborais mais comuns.

Doenças psicossociais
Começamos pelas doenças que têm acometido cada vez mais pessoas no mundo todo,
principalmente pelo momento de crise em que vivemos, como a depressão, síndrome do
pânico, os ataques de ansiedade e stresse. Elas são silenciosas e podem ser difíceis para as
pessoas à volta perceberem o que se passa com os colegas.

Para o próprio trabalhador, inclusive, o diagnóstico pode demorar a ser feito, pois é comum 29
confundir com uma fase passageira de tristeza. Porém, essas enfermidades são muitos mais
sérias do que um período de desânimo; elas podem levar até à morte do profissional.
Situações como elevadas exigências de trabalho, muita pressão psicológica, o assédio sofrido
internamente, as agressões verbais e o medo de perder o trabalho provocam um
esgotamento mental que prejudica a saúde do trabalhador e o pode levar ao afastamento.

A depressão, uma das mais graves doenças psicossociais, já foi até vista como o mal do século
- apesar de existir há centenas de anos - é considerada um problema de saúde pública.
Para preveni-la, algumas medidas devem ser observadas com atenção:

 alinhamento das expectativas do trabalho: muitos trabalhadores sentem-se pressionados com

metas inalcançáveis, por isso, é importante alinhar à realidade da entrega com condições de
trabalho favoráveis e o volume de exigências;
 programas de repressão à violência verbal, psicológica e ao assédio, tanto entre líderes e
colaboradores, como entre os colegas de trabalho;
 promoção de um clima organizacional saudável;
 controlo da jornada dos trabalhadores para que não haja sobrecarga;
 apoio psicológico para profissionais que lidam diretamente com situações de stresse, sobretudo
em certas profissões (e.g., atendentes de call centers, professores, first responders), e com o
sofrimento de terceiros, como cuidadores, assistentes sociais e profissionais da saúde.

LER e DORT
A Lesão por Esforço Repetitivo (LER) e os Distúrbios Osteomusculares Relacionados com o
Trabalho (DORT) são doenças ocupacionais muito comuns no mercado de trabalho. São
causadas por movimentos repetitivos, pela má postura, sobrecarga de esforço físico e
pressão psicológica.

Esses problemas afetam diretamente o rendimento do trabalhador já que atingem

membros essenciais como mãos, braços, ombros e tendões. Dependendo da gravidade da
doença, pode até provocar afastamento temporário ou definitivo. Investir em equipamentos
que proporcionem a ergonomia correta, como descanso para os pés e apoio para os pulsos;
adequar o mobiliário; incentivar as pausas e os exercícios laborais e a diminuição da pressão
psicológica são boas medidas para evitar esse tipo de doença. A ginástica laboral e
proporcionar atividades de benefício pessoal como o IOGA, Pilates, meditação, entre outras,
no horário laboral e até fora dele, possui muitas vantagens.
Dorsalgias
São as famosas dores na coluna e hérnias discais e são provocadas quando há esforço
repetitivo ou brusco da coluna. A dor nas costas está entre as principais enfermidades que
mais prejudicam os trabalhadores e, em 2017, foi a campeã no número de afastamentos por
doença. É muito comum em pessoas que transportam cargas, que precisam levantar pesos
com frequência e em quem trabalha muitas horas sentado e com a postura incorreta.

Outros fatores que também contribuem para o aparecimento das dores nas costas são o
sobrepeso, a obesidade e o sedentarismo. Por isso, além da ergonomia adequada, do
fracionamento de produtos e dos treinos de capacitação para quem lida com carga e
descarga, é necessário investir em programas que incentivem a educação alimentar e a 30
prática de atividades físicas. As pausas também são muito importantes para esticar a coluna
e aliviar pressões.

Asma Ocupacional
As doenças respiratórias são comuns no trabalho e a asma está entre as principais. O que a
torna uma enfermidade ocupacional é quando os trabalhadores inalam produtos tóxicos e
partículas que provocam reação alérgica por período prolongado. Começa com tosse e falta
de ar e pode causar até cancro no pulmão.

Ambientes fechados, com mofo e em que há manuseio de algodão, couro, sílica, borracha e
madeira são os mais propícios para surgir o problema, além da área da construção civil. Para
evitar a asma ocupacional, o uso de equipamentos de proteção individual (EPIs) é essencial
em profissionais que atuam em locais assim.

Desgaste ou perda visual

O desgaste ou a perda da visão também são frequentes em profissionais que passam muitas
horas na frente do computador; aqueles que lidam com recursos quentes, como o fogo, e
que estão diariamente expostos a agentes químicos. A catarata é uma das enfermidades
mais comuns encontradas em profissionais da siderurgia e metalurgia, pois os trabalhadores
ficam submetidos a altas temperaturas. Para preservá-los, a empresa deve oferecer
equipamentos próprios de proteção e proporcionar condições adequadas para que possam
desenvolver o ofício.
Perda auditiva
Tal como a exposição a agentes que prejudicam a visão, o excesso de ruídos diariamente
pode levar à perda parcial ou total da audição dos trabalhadores. É muito comum surgir em
profissionais que atuam na construção civil, na operação de grandes máquinas, na
mineração, em aeroportos, atividades ligadas a festas, entre outros. Além disso, há produtos
químicos em que o manuseio incorreto também provocam transtornos na audição. É
essencial que essas pessoas utilizem protetores auditivos específico e máscaras protetoras,
além de trabalharem em locais com isolamento de fontes de ruído.

As doenças ocupacionais podem surgir mesmo com a adoção de medidas de prevenção por
parte das organizações, pois existem atividades diretamente ligadas a elas. Mas é possível
evitá-las ou minimizar os impactos e a quantidade de ocorrências observando com mais
atenção a saúde dos colaboradores, que são os recursos mais importantes de uma
organização.

8. Espaço físico e ergonomia

31

O espaço físico e a ergonomia no trabalho afetam o bem-estar, a execução de tarefas, a

saúde e o clima organizacional. No melhor dos cenários, uma organização quer que o
ambiente favoreça a produtividade e isso tem a ver, entre outras coisas, com o layout, isto é
o espaço físico, a distribuição dos equipamentos pelo espaço de trabalho, a disposição e
adequação dos equipamentos para trabalhar, além de outros fatores muito importantes (e.g.,
cores).

Todos nós sabemos que fatores como segurança, higiene, conforto, facilidade de circulação
e ferramentas adequadas a cada tipo de trabalho a ser executado na organização são
fundamentais. Mais além disso ainda identificamos mais fatores importantes no ambiente de
trabalho que contribuem para o nosso bem-estar e felicidade.

Com efeito, uma área ligada à psicologia organizacional, como a ergonomia e os fatores
humanos, têm a ver com questões como a postura, por exemplo ao computador ou na
realização de um trabalho mais braçal, no levantamento de pesos, movimentos sistemáticos
que fazemos no nosso trabalho que, quando executados de forma errada, podem causar
lesões para toda a vida, como tendinites, etc. Formação preventiva nesta área é muito
importante.

Por causa da pandemia da Covid-19, muitas organizações tiveram que mudar a rotina e aderir
ao trabalho remoto ou híbrido. Com isso, um tema não muito discutido anteriormente à
Pandemia veio à tona: a importância da ergonomia no home office.
Apesar de ser uma modalidade comum, o trabalho remoto não faz parte do dia a dia de
muitos negócios. Adotar o home office nos confinamentos (e até depois) foi uma prática de
sobrevivência. A economia está ainda a sofrer os impactos causados pelo coronavírus e as
organizações precisam se reinventar, rever processos e se adaptar a todas as mudanças
geradas.

Mas, não pensemos que trabalhar deitado na cama ou no sofá com um portátil ou notebook
vai trazer benefícios. Além de muito foco e disciplina, também é necessário pensar na nossa
saúde. Poderemos ter problemas sérios na coluna, por exemplo, se estivermos sentados da
maneira incorreta.

Mais uma vez, isto revela mais uma área da psicologia em que os conhecimentos da
psicologia organizacional e do trabalho são importantes para criar ambientes estimulantes e
inclusivos. Há que ter em conta as necessidades individuais e o foco na produtividade. Como
compatibilizar espaços de trabalho onde a tecnologia e o fator humano devem ser
compatibilizados? As questões do teletrabalho? Condições de trabalho e teorias
motivacionais?

9. Segurança do trabalho (Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho)

Uma questão, sem dúvida, importante na rotina de uma organização é a segurança de seus
trabalhadores. Uma organização pode ter a responsabilidade de comprar e manter
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), assim como promover a Semana Interna de
Prevenção para os Acidentes de Trabalho, por exemplo.
O trabalho de conscientização e prevenção, porém, não deve acontecer somente numa 32
semana do ano. Assim, a psicologia organizacional deve contribuir para o desenvolvimento
de ações de conscientização para mitigar riscos e contar com uma cultura de prevenção de
riscos que promova a segurança dos colaboradores em que eles próprios a promovem e
aderem a estes valores. Riscos físicos, químicos e de natureza psicossocial.
10. Diagnóstico de saúde mental
No início falei sobre a preocupação com a saúde física, mental e emocional. Imagino que
vocês estivessem à espera que eu fosse abordar o tema de forma mais direta. Acerca da
temática do trabalho emocional e da regulação emocional irei falar na próxima sessão.
Ao longo desta sessão abordei superficialmente as principais áreas de atuação da psicologia
organizacional que contribuem para o bem-estar mental dos trabalhadores. Um dos exemplos
de que falei foi o da gestão de conflitos, mas isso não é tudo.
Destacamos o papel da avaliação do ambiente organizacional para definir condições e ações
que previnam problemas de saúde mental no trabalho.

De acordo com a OMS (Organização Mundial da Saúde), os transtornos relacionados com a

saúde mental geram uma perda de produtividade de aproximadamente 1 trilião de dólares
por ano para a economia global.
Ainda de acordo com esta organização, um ambiente de trabalho negativo é um fator de
risco para problemas de saúde física e mental.

Diferentes doenças ocupacionais, incluindo a síndrome de burnout, podem estar na mira do

psicólogo responsável. Pensando nisso, podemos fazer pesquisas junto dos trabalhadores,
recorrendo a diferentes metodologias (observação, grupos focais, entrevistas, questionários)
para conhecer a sua visão do ambiente de trabalho e assim obter informações importantes
para serem trabalhadas para melhorar importantes dimensões do trabalho.
A investigação com base nas diferentes metodologias que referi, permite que o psicólogo faça
um diagnóstico capaz de pautar intervenções necessárias para a promoção da saúde mental
na organização.

11. Diagnóstico organizacional

Ao longo da vida organizacional torna-se necessário realizar alguns diagnósticos
organizacionais para tornar mais claro alguns problemas enfrentados pelos trabalhadores ou
pela organização, cujas origens nem sempre são claras ou que nem sempre as origens residem
apenas em questões particulares de fácil identificação.

Por vezes, a organização tem a sua responsabilidade e isso fica claro, por exemplo, se
pensarmos num ambiente com equipamentos em mau estado, em lideranças abusivas, na
falta de valorização dos trabalhadores, falta de clareza de papéis, entre outros.

Por outras palavras, o cerne da questão pode residir em problemas relativos à gestão de
pessoas e à gestão de forma mais ampla e ao tipo de liderança exercido.

Uma avaliação dos riscos psicossociais do trabalho, pela sua abrangência, também nos
fornece muita informação útil para ficarmos com uma visão global acerca de onde residem os
principais problemas e onde devemos agir rapidamente e sobre que aspetos da organização.
A psicologia organizacional consegue, por meio de diferentes ferramentas, analisar a situação
e fornecer um diagnóstico com informação que nos ajuda a orientar por onde começar. 33
Este tipo de diagnóstico é importante porque as falhas detetadas podem ter relação com o
baixo desempenho dos colaboradores, a sua falta de motivação, os conflitos frequentes, o
turnover elevado e outros problemas detetados, como a liderança ou a (má) organização do
trabalho.
O psicólogo responsável é capaz de identificar pontos de atenção e indicar caminhos para a
promoção de ajustes necessários para a motivação e a produtividade dos trabalhadores, bem
como para o sucesso dos negócios.

O turnover é um indicador importante para as organizações e o ideal é que as suas taxas

sejam baixas. Além dos gastos financeiros, a rotatividade causa perda de tempo e redução da
produtividade. Assim, controlar os índices de turnover (ou rotatividade de colaboradores) é
fundamental. É um indicador de desempenho importante e todas as organizações desejam
ver as taxas dessa métrica baixas. Afinal, quando uma organização faz um processo de
recrutamento e seleção para a contratação de um novo colaborador, fá-lo a pensar que ele
vai ficar ali por muito tempo. Ela investe na seleção, na contratação, na formação. E se há
uma saída daquele colaborador, é preciso investir tudo de novo.

Além dos gastos financeiros, há a perda de tempo e a redução da produtividade, causada

pelo tempo de adaptação necessário à execução das tarefas com eficiência. Essa situação
piora ainda mais quando é preciso trocar de colaborador num curto período de tempo. Por
isso, o controlo dos índices de turnover é fundamental, para que a organização identifique se
a saída de trabalhadores está alta. E também para que ela entenda o motivo que levou aos
desligamentos. A equipa de RH faz esse controlo através de cálculos, utilizando fórmulas
específicas, mas simples, para determinar se o turnover está alto ou baixo.

Como implementar a psicologia organizacional

Agora que já abordámos um pouco do que é a psicologia organizacional, a sua importância,

abrangência e atuação nas organizações, então, podemos avançar para outro tópico – como
implementar a psicologia organizacional nas organizações.
Há duas opções: constituir uma equipa interna ou contratar uma consultora externa.

Constituição de uma equipa interna

Para constituir uma equipa interna, a organização vai precisar contar com um ou mais
psicólogos organizacionais. Algo que varia de acordo com a dimensão da organização e as
exigências de trabalho/diagnóstico da organização, genericamente falando. Além disso, esta
equipa deve poder contar com outros profissionais do Departamento de Recursos Humanos
(DRH) que sejam mais sensíveis às questões humanas da gestão de pessoas para compor 34
essa equipa. Uma das vantagens de ter uma equipa interna é que se torna mais fácil manter a
continuidade do trabalho.
Assim, a psicologia organizacional pode ajudar no desenvolvimento de melhorias em
qualquer momento e isso torna-se ainda mais fácil quando a equipa interna de apoio está
presente para acompanhar as mudanças de cenário e o momento de cada trabalhador.
Contratação de uma equipa externa/consultora
A opção de contratar uma consultora externa também é válida e pode ser a melhor opção e a
mais simples para determinadas organizações se considerarmos que a escolha dos
profissionais para compor uma equipa de apoio interna precisa ser muito bem pensada e
concretizada, leva o seu tempo, e também tem custos e desvantagens.

A organização precisa entender que, se contratar especialistas de fora, vai precisar assumir a
responsabilidade de dar continuidade às medidas implementadas depois de se desvincular
dessa parceria. Eventualmente, pode ser preciso chamar a consultora novamente para que
novas etapas sejam definidas. Ambas as alternativas envolvem custos, ou melhor, um
investimento por parte da organização. Além da mão de obra, a realização de testes e
pesquisas exigem recursos, mas o retorno do investimento tende a compensar tudo isso.

A psicologia organizacional não existe apenas para resolver problemas e melhorar

situações. É em parte verdade, mas não se deve esgotar apenas na intervenção para resolver
situações, como já foi referido. Deve atuar também na prevenção.
Eis alguns conselhos e práticas para potencializar o poder e o conhecimento da psicologia
organizacional.
Promover a interação da equipa
Estimular as relações interpessoais é positivo para qualquer setor da organização, inclusive o
da psicologia organizacional. É importante que os profissionais socializem entre si e com
outros colegas de organização. Assim, atividades como happy hours, cafés ou almoços em
datas comemorativas e outros eventos dessa natureza, potenciam as relações interpessoais. A
ideia é criar oportunidades para que a equipa se conheça melhor e atue em conjunto.
Estimular interações com a gestão do topo:
Importa começar no topo. Assim, é positivo que a gestão do topo da organização entenda o
que a psicologia organizacional faz e que compreenda quais as estratégias indicadas e
adotadas pela equipa. Por essa razão, é interessante que oportunidades de diálogo
aconteçam e que os gestores demonstrem curiosidade pela área e pelas suas práticas/ações.
Perguntas e trocas de ideias são bem-vindas.
Compartilhar os resultados
Todos vocês sabem que ainda hoje, existem pessoas que se sentem desconfortáveis com a
ideia de lidar com psicólogos. A questão ainda é um tabu para muitos e isso pode gerar
desconfiança entre os trabalhadores de algumas organizações.
Sendo assim, além de comunicar qual o papel da equipa de uma consultora interna/externa
de psicologia organizacional, é importante que o DRH comunique os resultados alcançados
com apoio do setor. Para tanto, é válido apoiarmo-nos em métricas e indicadores de
desempenho porque é mais fácil aceitar aquilo que se mostra mais palpável, mais concreto e
compreensível para as pessoas e numa linguagem acessível aos destinatários. 35
Pensar no setor de forma estratégica
Nos últimos tempos, muito tem sido dito sobre um DRH mais estratégico dentro das
organizações. Uma ideia bastante semelhante aplica-se à área da psicologia organizacional.
Quanto a isso, relembra-se que a psicologia no trabalho visa alinhar os interesses dos
colaboradores com os objetivos da organização e, por essa razão, a sua atuação pode ser
decisiva para os negócios.

Olhar as coisas dessa forma leva à inclusão da equipa de intervenção em reuniões e processos
de tomada de decisão. As suas colocações, baseadas em conhecimento e análise, tendem a
favorecer a definição de soluções favoráveis ao sucesso da organização.

Conclusão
A psicologia organizacional permeia muitas questões que são de responsabilidade do DRH na
gestão de pessoas.

Podemos dizer que a principal diferença é que a psicologia agrega modelos, teorias, e
conhecimentos específicos, bem como ferramentas próprias que otimizam os processos que
vão desde a análise à implementação de medidas.

Assim, a constituição de uma equipa ou a contratação de uma consultora resultam numa

capacidade maior de promover bem-estar e qualidade de vida para os trabalhadores sem
perder de vista os objetivos da organização.
Como resultado, há benefícios como o aumento da produtividade, da satisfação com o
trabalho, a redução do turnover, o aumento dos lucros, entre outros.

É por essas e outras razões que vale a pena refletir sobre a importância da psicologia
organizacional nas organizações.

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