Resumos de Psicologia das Organizações

O que é Comportamento Organizacional?

Comportamento organizacional é o estudo de três fatores determinantes do comportamento
das organizações: indivíduos, grupos e estrutura.
Indivíduos diz respeito a como as características individuais afetam o comportamento e o
desempenho do colaborador. O fator grupal, por sua vez, é como as características das
equipes, dos processos de comunicação e tomada de decisão impactam o comportamento e
desempenho. Já o fator estrutural diz respeito à relação entre os indivíduos e o sistema
organizacional, sua cultura, hierarquia, e como isso afeta os indivíduos e os resultados da
empresa.
Essa análise procura encontrar soluções para estabelecer um clima organizacional harmônico,
capaz de garantir o engajamento e a motivação dos colaboradores. Trabalhar o
comportamento organizacional não consiste apenas em montar um diagnóstico. Além de
compreender o comportamento dos indivíduos, é preciso ter claro quais as atitudes que a
organização espera e, a partir disso, encontrar pontos de melhoria, comparando os valores
esperados pela organização e os praticados pelos indivíduos.
Para Stephen Robbins, autor americano de livros sobre gestão de negócios, o comportamento
organizacional “é um campo de estudo que investiga o impacto de indivíduos, grupos e
estruturas no comportamento dentro das organizações “.
Já os acadêmicos Keith David e John Newstrom, também americanos, o definem como “o
estudo e a aplicação do conhecimento relacionado à maneira como as pessoas agem nas
organizações “.
Como você pode ver, o comportamento organizacional é muito mais do que a interação entre
trabalhadores, grupos e estruturas de uma empresa, pois lida com a análise de como essas
variáveis influenciam o desenvolvimento do talento humano e o funcionamento em geral. Esse
conceito e todos os seus elementos são aplicados e adotados como uma filosofia com um
objetivo maior: promover o desenvolvimento humano nas empresas e organizações.
Qual a importância de estudar o comportamento organizacional?
A geração de trabalhadores tradicionais está envelhecendo. O mercado de trabalho tem lidado
com cada vez mais mulheres e representantes das minorias. Os colaboradores de hoje têm
objetivos diferentes daqueles mais antigos. Empresas precisam lidar com as rápidas mudanças
trazidas pela transformação da tecnologia e inteligência artificial. Com isso, a competitividade
está cada vez maior no mercado.
Entender como e por que cada um se comporta e quais as consequências obtidas nos dá mais
recursos para agir antecipadamente. Podemos, por exemplo, identificar comportamentos
tóxicos e atuar em prol da eliminação deles. Temos condições de prever condutas e lidar
melhor com seus efeitos, buscando mais integração dos times.
Ainda, é preciso considerar que pessoas se comportam de maneira diferente quando sozinhas
e quando em grupos. Compreender esses aspetos torna o gestor um líder singular. São muitos
desafios para dar conta de oferecer um ambiente agradável de trabalho, que consiga
aumentar a qualidade de vida do colaborador, ajudá-lo a aprimorar suas habilidades
individuais, prestar o reconhecimento merecido, aumentar sua produtividade, para, então,
crescer os resultados da empresa.
Nesse sentido, o conhecimento do comportamento organizacional e de como ele influencia
cada um tem sido cada vez mais essencial para o alcance do sucesso.
Psicologia das Organizações
 A Psicologia Organizacional é definida como a aplicação da teoria e da metodologia
psicológica aos problemas das organizações e aos problemas de grupos e indivíduos nos
ambientes organizacionais (APA).
 É um ramo da psicologia que se debruça sobre o trabalho humano, tendo uma vertente
básica - de estudo e compreensão do trabalho humano, e uma vertente prática – de
aplicação desse saber nas empresas e instituições para diversos fins.

Importância da psicologia organizacional

A existência de um trabalho de psicologia organizacional é importante para garantir mais
saúde, qualidade de vida e produtividade dentro do ambiente de trabalho. Assim, o
acompanhamento psicológico no ambiente de trabalho é favorável tanto para o bem-estar dos
funcionários, como para o sucesso da empresa.

Através da psicologia organizacional as empresas e instituições podem se tornar mais

capacitadas para evitar possíveis ações e comportamentos que prejudiquem a cultura
organizacional do ambiente de trabalho. A partir disso podem criar e adotar estratégias que
promovam a integração satisfatória da equipe.

Comportamento organizacional: Disposições situações

São numerosos os ângulos que permitem constatar a existência de diferenças individuais.
Algumas organizações, em matérias de elevado significado individual e social, recorrem a essas
diferenças para discriminar e assim obter ganhos de alguma espécie. A citação apresentada
ilustra uma dessas situações, configurando um caso de discriminação racial. A literatura, seja,
ela cientifica ou a “comum”, é igualmente prolixa na divulgação e discussão de discriminação
baseada no sexo.
A relação entre as práticas organizacionais e as caraterísticas demográficas constitui um
assunto central em alguns países como os EUA, onde existe uma forte pressão (com frequente
tradução em legislação) para que as organizações adotem práticas de igualdade de
oportunidades. Além destas diferenças demográficas, visíveis na aparência, existem outras
mais subtis. Entre elas destaca-se a personalidade.
Este capítulo tem por objetivo a análise das causas do comportamento organizacional,
recorrendo a três aglomerados de elementos, que serão apresentados consecutivamente nas
secções seguintes: variáveis disposicionais (e.g., personalidade, inteligência), variáveis
situacionais (e.g., clima organizacional, organização do trabalho, tecnologia subjacente aos
processos de fabricação), e interação de disposições com situação.
Os determinantes do comportamento organizacional
O comportamento humano pode ser considerado decorrente de dois grandes determinantes:
as disposições individuais e os fatores situacionais. A resposta à questão “Qual a causa do
comportamento organizacional?” foi considerada por Pfeffer (1997) como a mais importante
de todas as que se colocam no domínio dos estudos organizacionais, dado o seu impacto sobre
todos os restantes tópicos de comportamento organizacional.
Em função da resposta a essa pergunta, os diversos autores podem ser divididos entre
personalistas, situacionistas e interacionistas. Em traços gerais, cada uma destas abordagens
pode ser caraterizada ca seguinte forma:
 Os personalistas explicam o comportamento através da análise de variáveis e diferenças
individuais. As características de personalidade, a inteligência geral, inteligência
emocional ou a capacidade de liderança, constituem exemplos de determinantes
individuais do comportamento.
 Os situacionistas aventam que a compreensão do comportamento decorre sobretudo
da análise das caraterísticas da situação. Ou seja, num determinado tipo de estrutura ou
de cultura organizacional, os comportamentos individuais tendem a aproximar-se.
 Os interacionistas procuram uma solução mais inclusiva, aduzindo que as pessoas fazem
o lugar, mas que o lugar, uma vez formado, também influencia o comportamento dos
indivíduos. Ou seja, mais do que procurar provar a supremacia de uma das abordagens
sobre a outra, os interacionistas consideram a análise das relações entre pessoa e
situações é teoricamente mais sustentável. Entre os defensores mais proeminentes
desta linha encontra-se Scheinder.
Apesar de, em determinados períodos, serem mais audíveis as críticas à investigação
disposicional, as tentativas de reduzir o comportamento organizacional a uma série de
respostas às situações sempre embateram em evidência favorável à abordagem disposicional.
Apesar da influência conjunta de elementos disposicionais e variáveis situacionais, um
observador externo tende normalmente a atribuir o comportamento de outrem às suas
caraterísticas pessoais.
Por exemplo, se um empregado exibe um comportamento agressivo face ao seu chefe, um
observador externo tende a explicar esse comportamento com base em alguma caraterística
pessoal (e.g., “o empregado é agressivo”), subestimando a influência de fatores contextuais
(e.g., “o empregado atua assim porque vem sendo alvo de procedimentos injusto por parte
daquela chefia há já muito tempo”).
A esta tendência para revelar os fatores individuais em detrimento dos contextuais, deram os
psicólogos sociais o nome de erro fundamental da atribuição. Este erro pode ser considerado
uma forma de distorção percetiva. Essa e outras formas são discutidas mais à frente, depois de
serem discutidas em maior detalhe as perspetivas disposicional, situacional e interacionista.
Fatores disposicionais
Apesar das semelhanças genéticas entre os seres humanos (e mesmo entre humanos e
algumas espécies animais), numerosas diferenças parecem ajudar a compreender por que o
comportamento de diferentes pessoais é tao variável. A causa dessa variabilidade é, em
linguagem popular, constituída pelas diferenças de personalidade.
É, todavia, mais correto falar em disposições. As disposições podem ser entendidas como
tendências para responder a situações ou classes de situações de uma forma particular e pré-
determinada. São caraterísticas psicológicas, pelo que nem todas as características individuais
são do tipo disposicional (e.g., raça, sexo, idade). Incluem as caraterísticas de personalidade,
as necessidades, as atitudes, as preferências e os motivos.
As caraterísticas de personalidade são o mais estável de todos os elementos disposicionais.
Diferentemente, as necessidades, as atitudes e os motivos não são necessariamente estáveis.
A título exemplificativo, as necessidades variam com o tempo, à medida que vão sendo ou não
saciadas. Ou seja, as disposições não são necessariamente constantes, o que significa que as
pessoas não se comportam sempre da mesma maneira face situações semelhantes.
Esta variabilidade comportamental não significa, todavia que as disposições sejam
negligenciáveis – prova disso é a evidencia de que o comportamento individual é parcialmente
determinado pelo património genético que distingue as pessoas. Evidencia empírica sobre a
estabilidade das disposições e o seu impacto sobre variáveis organizacionais como a
satisfação, confirmam a relevância das disposições como determinantes das atitudes e
comportamentos organizacionais.
Os três fatores disposicionais principais são as caraterísticas de personalidade, os motivos e as
atitudes.
Personalidade
Eis uma ilustração simples da relevância organizacional das diferenças individuas: quando uma
instituição financeira de grande dimensão resolve estimular um comportamento mais
empreendedor entre os seus empregados verificará que ele variará consoante as crenças de
autoeficácia dos indivíduos. Mais especificamente, os indivíduos com maior sentindo de
autoeficácia tenderão a ser mais empreendedores.
Frequentemente, quando procuram explicar o comportamento de alguém, as pessoas
apontam a personalidade. Assim, fazem isso de expressões como “tem muita personalidade”
ou “não tem personalidade”. Estas expressões não têm significado do ponto de vista científico,
pois, todas as pessoas tem a crença generalizada (e que diversas pesquisas tendem a
corroborar” de que as caraterísticas especificas de personalidade subjazem ao
comportamento dos indivíduos.
A personalidade pode ser descrita como a “permanência de caráter” ou, de uma forma mais
completa, como “as qualidades psicológicas que influenciam os padrões comportamentais
típicos de um individuo de uma forma distinta e consistente através de diferentes situações e
ao longo do tempo”. Pereira acrescenta duas definições que se complementam: (a) “estrutura
comum que explica o comportamento de todo e qualquer ser humano”; (b) “estrutura peculiar
e caraterizadora de um individuo em particular”.
Diversos paradigmas de estudo da personalidade coexistem na literatura, incluindo o
paradigma dos traços (assente na identificação das caraterísticas de personalidade
responsáveis pela consistência comportamental), o paradigma humanista (centrado na ideia
de que a única forma de conhecer o outro é através da fenomologia, i.e., da compreensão da
sua experiencia distintiva da realidade, que se traduz por exemplo em estudos transculturais),
o paradigma behaviorista (interessado na excisão de todos os elementos subjetivos e
inobserváveis) e o paradigma psicanalítico (Centrado no estudo dos processos mentais
profundos e alvo de importantes desenvolvimentos recentes no sentido de testagem
empírica).
Há razoes para pensar que as caraterísticas de personalidade têm algumas bases genéticas.
Com um índice elevado de heritabilidade, os traços de personalidade desenvolvem-se a partir
da infância, atingindo a maturidade na idade adulta e tornando-se estáveis cerca dos 30 anos.
Os trabalhos com amostras de gémeos homozigóticos são particularmente importantes para
proceder à análise desta possibilidade.
Investigação diversa tem sugerido que as caraterísticas de personalidade tendem a denotar
algumas estabilidades no tempo. O que não significa que se deva esperar uma relação direta
entre personalidade e desempenho. Com efeito, o impacto das diferenças individuais tipo-
traço (i.e., estáveis e duradouras, como a capacidade cognitiva, autoeficácia geral, orientação
para os objetivos) sobre o desempenho tende a ser mediado pelas diferenças individuais tipo-
estado (i.e., passageiras, como a ansiedade estado, autoeficácia para tarefas especificas ou
adesão a objetivos concretos).
Ou seja, e exemplificando, mesmo pessoas com traços de elevada autoeficácia podem, em
determinados momentos, denotar menor confiança nas suas capacidades ou probabilidades
de êxito.
A matriz de personalidade de Myers-Briggs
Um dos instrumentos de avaliação da personalidade mais conhecidos e utilizados é o Myers-
Briggs Type Indicator. Foi concebido por Katherine Briggs e Isabel Briggs Myers, com base no
trabalho de Carl Jung, um discípulo de Freud. Este modelo baseia-se na premissa de que
modos consistentes de pensar se desenvolvem, com a formação e a experiência, e que estes
modos se podem classificar em duas dimensões:
 Perceção ou recolha de informação
 Julgamento, ou avaliação da informação.
Ser bem-sucedido em qualquer tarefa exige a perceção e o julgamento. Primeiro é necessário
descobrir qual os problemas e as alternativas, e depois é preciso decidir o que fazer. Para cada
uma destas dimensões se pode distinguir duas formas opostas. Relativamente à perceção ou
recolha de informação, temos:
Sensitivos, para quem a informação vem primeiramente através dos sentidos, com atenção às
especificidades e detalhes da situação e. Intuitivos, que apreendem os significados, relações e
possibilidades que ficam fora dos sentidos. Em geral, todos usam um e outro, embora não ao
mesmo tempo e não com igual probabilidade.
Relativamente ao julgamento, ou avaliação da informal, as duas formas opostas são:
Pensativos, que prevê o resultado logico das alternativas de ação e toma as decisões de forma
impessoal, com base na causa e efeito e. Sentimental, que considera aquilo que é importante
para si e para os outros (independentemente da logica) e decide com base em valores
pessoais. A combinação especifica das formas preferenciais de perceção e julgamento permite
diferenciar as pessoas relativamente àquilo que melhor sabem fazer e mais gostam de fazer.
Quando uma pessoa tem uns problemas ou uma decisão a tomar, é natural que escolha a
solução mais apelativa ao seu processo cognitivo favorito. (A título de conselho, sugere-se que,
especialmente quando a decisão tem um grande impacto, procure utilizar estilos cognitivos
não favoritos, para complementar os outros!). Tipos opostos complementam-se. Quando duas
pessoas abordam o mesmo problema de lados opostos, cada um vê coisas que não são visíveis
ao outro. Infelizmente, pessoas muito opostas dificilmente conseguem trabalhar juntas. O
melhor trabalho de grupo provém, em geral, de pessoas que diferem apenas numa das
componentes.
Para além das preferências nestas duas dimensões – Perceção e Julgamento – a tipologia
Myers-Briggs apresenta duas outras dimensões: A preferência pelo mundo interno ou externo
e a atitude perante o mundo exterior. No que diz respeito à preferência pelo mundo externo
ou interno, dois opostos são apresentados: (E) Extrovertidos, mais interessados e confortáveis
a trabalhar ativamente com pessoas e coisas e (I) Introvertidos, mais interessados e
confortáveis quando o seu trabalho envolve ideias e exige que a sua atividade seja feita na
cabeça.
Relativamente à atitude perante o mundo, diferenciam-se em: (J) Julgador, que utiliza uma
atitude de crítica e avaliação, a lidar com o mundo, vivendo de forma ordenada, planeada e
controlada e (P) Percetivo, que tem preferência por um processo percetivo ao lidar com o
mundo, vivendo de forma espontânea, flexível, com vontade de compreender a vida e de se
adaptar a ela. De acordo com esta tipologia, as pessoas têm uma predisposição para ser
extrovertidos ou introvertidos, sensitivos ou intuitivos, pensativos ou sentimentais e
percetivos ou julgadores (J).
os extrovertidos são orientados para o mundo exterior das pessoais e coisas, os introvertidos
para o mundo interno das ideias e sentimentos; os sensitivos ligam aos pormenores enquanto
os intuitivos preferem o quadro geral; os pensativos querem decidir de forma logica e racional,
ao passo que os sentimentais tomam as suas decisões com bases mais subjetivas; os
percetivos tem maior tendência a ser flexíveis e a procurar mais informação, enquanto os
julgadores querem resolver as questões de forma mais rígida.
O indicador de Tipos Myers-Briggs ou MBTI é um inventario de preferências, que indica as
predisposições individuais. Não mede inteligência, motivação ou saúde mental. Tem sido
utilizado pelas empresas, como por exemplo Apple, fundamentalmente em programas de
desenvolvimento de executivos, para os ajudar a melhor perceber como se relacionar e
comunicar com outros, que podem ver as coisas de forma diferente da sua. É, portanto, uma
metodologia para melhorar a comunicação e a produtividade.
Os “Cinco Grandes”
O modelo da personalidade porventura mais conhecido e divulgado na literatura é o dos cinco
grandes (Big Five). Separada ou conjuntamente, os “cinco” traços ou dimensões surgem em
numerosa literatura, normalmente com o intuito de explicar atitudes e comportamentos
relevantes no contexto organizacional. A sua popularidade deve-se, em grande parte, ao
abundante supor empírico que tem recolhido, bem como à existência de um inventário
estabilizado, o NEO PI-R, do qual existe versão portuguesa.
Convém notar, tal como observado por Goldberg (1993), que o modelo não visa condensar a
personalidade num pequeno conjunto de traços, ante fita proporcionar um quadro científico
valido e capaz de organizar a miríade de diferenças individuais que caraterizam a humanidade.
O modelo penta-fatorial considera que a personalidade pode ser descrita em função de um
conjunto de cinco dimensões, correspondente ao mais elevado nível de abstração, que por sua
vez são compostas por vários traços específicos. Evidência empírica colhida em diversos
grupos culturais, sugere que o Big Five, são universais, isto é, capazes de descrever a
personalidade de qualquer pessoa, independentemente do seu sexo, idade, formação
académica, raça ou nacionalidade.
Qualquer dos fatores que compõe o modelo é perspetivado à luz de um contínuo, mediante o
qual as pessoas são caraterizadas com maior ou menor pontuação. Exemplificando, as pessoas
não podem ser simplesmente catalogadas como conscienciosas ou não-conscienciosas: cada
indivíduo recebe uma dada pontuação num contínuo que vai desde um ponto mínimo a um
ponto máximo em cada traço.
Eis uma breve descrição das cinco dimensões:
 A extroversão, por vezes afetividade positiva, é um traço de personalidade que
predispõe as pessoas para experimentarem estados emocionais positivos e para se
sentirem bem consigo mesmas e com o mundo em geral. As pessoas com classificações
elevada nesta dimensão, os extrovertidos, tendem a ser tomados como afetuosos,
sociáveis e amistosos.

 O neuroticismo, ou afetividade negativa, corresponde à tendência para vivenciar

estados emocionais negativos, para se sentir sob stress, para ver o mundo e a si próprio
de forma negativa. Embora seja usado popularmente como sinónimo de uma doença
menta, o neuroticismo é na verdade um traço que todos os indivíduos sãos possuem em
algum grau.

 A amabilidade é o traço que permite distinguir entre as pessoas que se conseguem

relacionar bem com os outros e aquelas que não o conseguem fazer. Uma pessoa com
baixa classificação nesta dimensão é habitualmente percebida como rude, não
cooperativa, pouco simpática. Como referem George e Jones, este fraco pendor
“amável” pode ser uma vantagem para o desempenho de certas profissões, como a de
sargento nas forças armadas ou cobrador de contas. As dificultará a boa execução de
funções que impliquem boa capacidade de relacionamento interpessoal (e.g.,
empregado de balcão, diretor de relações públicas).
  A conscienciosidade é uma dimensão que tem sido identificada como um bom predito
do desempenho profissional. Representa o grau em que a pessoa é escrupulosa,
cuidadosa e perseverante. É uma predisposição de personalidade demonstrativa de
seriedade de propósitos. Os indivíduos conscienciosos são autodisciplinados e
resistentes a impulsos distrativos e “tentações”. Tendem a ser deliberadamente
orientados para a organização, planeamento e conclusão das tarefas.

 Finalmente, a abertura à experiência refere-se ao grau em que as pessoas tem um

campo alargado de interesses ou prefere dedicar-se a atividade limitadas em campos
restritos, se é original ou conservadora, se assume o risco ou prefere evitá-lo.

O Big Five, em conjunto ou separadamente, têm sido relacionados com os mais diversos
aspetos na vida organizacional. É impossível resumir a extensa literatura sobre os Big Five,
refere-se apenas uma pequena amostra de trabalhos com consequências obvias para a estão
do comportamento organizacional:
 Alguns estudos sugerem que os indivíduos mais conscienciosos tendem adotar mais
fortemente comportamentos de cidadania
 Indivíduos com nível elevado de afetividade negativa tendem a sentir o seu ambiente de
trabalho como indutor de níveis mais elevados de stress
 A presença de indivíduos extrovertidos, tende a ser favorável de equipas autogeridas.
Quantidades muito baixas ou elevadas podem extrovertidos pode prejudicar a equipa,
distrair o foco no trabalho.
Outras caraterísticas da personalidade
Outras caraterísticas de personalidade têm sido descritas como relevante do ponto de vista
organizacional. Com base em George e Jones, consideram-se as seguintes: locus de controlo,
auto-monitorização, autoestima, tipos de personalidade A e B, necessidades de sucesso,
afiliação e poder; e ainda, autoeficácia.
Locus de controlo
As pessoas podem ser distinguidas com base no grau em que acreditam que os
acontecimentos que vivenciam são por elas controláveis ou não. Há pessoas que consideram
que aquilo que lhes acontece é fortemente marcado por acontecimentos que lhes são
exteriores e que escapam ao seu controlo. Parece-lhes haver uma fraca relação entre as suas
ações e aquilo que lhes acontece. Essas pessoas são referidas como tendo um locus de
controlo externo.
Outras pessoas, pelo contrário, acreditam existir um nexo entre aquilo que fazem e aquilo que
lhes acontece. Tendem a atribuir os resultados a si próprias, e não a fatores externos como a
sorte/ azar ou a má vontade da chefia ou do professor. Por exemplo:
a) são mais motiváveis porque consideram que controlam o seu comportamento;
b) não têm que ser constantemente vigiados, pois acreditam existir uma relação entre, por
um lado, os seus comportamentos, e, por outro, os resultados e as recompensas
alcançados;
c) Hoffi-Hofstetter e Mannheim mostraram como, em momentos de reconversão
empresarial após declínio, eles adotavam mais CCO do que os caraterizados pode levado
locus de controlo externo;
d) têm normalmente hábitos de vida mais saudáveis, menos absentismo, maior propensão
para ocupar cargos de gestão e melhor desempenho em tarefas complexas.
Em suma, os internos procuram respostas e orientação em si mesmo, enquanto os
externos os procuram nos outros ou em fatores fora do seu controlo.
Auto-monitorização
Refere-se ao grau em que as pessoas procuram controlar a forma como se apresentam aos
outros. Indivíduos bem cotados nestas caraterísticas atribuem maior importância ao
contexto e prestam-lhe mais atenção, tentando ajustar o seu comportamento às
convenções próprias da situação. Por outras palavras, procuram atuar de acordo com as
situações. Mehra, Kilduff e Brass caraterizam estas pessoas como “camaleónicas”.
Os indivíduos com baixa auto-monitorização tendem, pelo contrário, a revelar-se menos
sensíveis às pistas situacionais. Deixam prevalecer mais as suas próprias caraterísticas e
recorrem menos à gestão de impressões. Por exemplo, numa reunião com um cliente,
podem mostrar-se aborrecidas se considerarem que a reunião está a ser enfadonha.
Pessoas com elevada auto-monitorização são adaptáveis a lugar onde a interpretação de
pistas externas e a datação a essas pistas é requisito importante, como nos casos das
vendas e consultoria. Indivíduos com baixa auto-monitorização tendem, em contraste, a
ajustar-se bem a situações que exigem feedback rigoroso e capacidade de expressar a
opinião próprias, independentemente das caraterísticas do contexto.
Autoestima
Refere-se ao grau em que as pessoas tem orgulho em si mesmas e confiam nas suas
capacidades. Os indivíduos com elevada autoestima tendem a confiar nas suas
capacidades, e a enfrentar situações diversas de modo otimista. Os que possuem baixa
autoestima, pelo contrário, podem duvidar das suas capacidades e questionar a
possibilidade de lidarem corretamente com as situações que se lhes deparam.
A autoestima pode influenciar a vida organizacional na medida em que as pessoas com
elevada autoestima tendem a escolher funções e carreiras mais desafiantes do que as
pessoas com baixa autoestimas. Há que notar, no entanto, que pessoas com baixa
autoestimas podem ser tao capazes como as pessoas com elevada autoestima.
Autoeficácia
Foi Bandura quem introduziu na psicologia o termo autoeficácia. Ela refere-se à estimação
pela pessoa da probabilidade em que determinado comportamento conduzirá a
determinado resultado, ou à convicção de se ser capaz de executar o comportamento
necessário para obter determinado tipo de resultado.
As expetativas de resultado e de eficácia devem ser distinguidas, na medida em que um
indivíduo pode acreditar que determinado comportamento conduz a um cero resultado,
mas duvidar da sua capacidade para executar tal comportamento. O conceito de
autoeficácia ilustra emblematicamente como o comportamento organizacional pode ser
afetado pelas expetativas das pessoas.
Elevadas expetativas de sucesso podem conduzir ao sucesso porque predispõem as pessoas
para serem mais persistentes, para se esforçarem mais e para se sujeitarem a experiências
mais aversivas. Expetativas de eficácia elevadas conduzem a esforços mais ativos, a uma
maior disponibilidade para aprender-fazendo, a um evitamento das rotinas defensivas e a
uma maior confiança nas capacidades pessoais.
Segundo Bandura, as expetativas de autoeficácia decorrem de quatro fontes de
informação: sucessos anteriores, experiência vicariante (aprender vendo o comportamento
dos outros), persuasão verbal (por sugestão, em particular de chefias e pares respeitados,
os indivíduos podem ser induzidos a acreditar nas suas capacidades) e estimulação
emocional (os estados emocionais informam a pessoas sobre a sua capacidade para
enfrentar a situação.
Alguma investigação empírica sugere que a perceção global de autoeficácia pode ser
tomada como um preditor do desempenho numa grande diversidade de situações e
períodos temporais.
Tipos de personalidade A e B
Uma distinção corrente é a que separa as pessoas nos tipos de personalidade A e B. as
primeiras têm um intenso desejo de realização, mostram-se competitivas, são impacientes.
Tendem a falar e a caminhar rapidamente e sentem-se normalmente pressionadas pelo
tempo.
As pessoas do tipo B, pelo contrário, são mais calmas e tranquilas. Não se sentem tao
pressionadas pelo tempo, comem mais devagar, conseguem relaxar mais facilmente. Em
 organizações de alta velocidade, é provável que os empregadores do tipo A sejam mais
relevantes.
Convém, todavia, notar que os detentores de personalidade tipo B podem revelar
vantagens em tarefas com elevada componente de interação pessoal (por serem mais
pacientes e tolerantes), em tarefas com horizontes de longo prazo, ou em funções onde
devem ser evitados os conflitos.
Na verdade, e exemplificando, existe evidencia empírica denotando que chefes do tipo A
geram maior conflitualidade com os seus subordinados. Necessidades de sucesso, afiliação
e poder. Os motivos, ou necessidades, de sucesso, afiliação e poder são caraterizados no
C6.
Cabe apenas referir o seguinte:
 Eles ajudam a explicar variáveis como os estilos preferenciais de gestão do conflito, a
liderança organizacional, a liderança política, o desempenho académico de
estudantes, o desenvolvimento económico das nações, o empreendorismo, a
progressão nas carreiras, a ocupação profissional escolhida.

 Para efeitos de eficácia de liderança parece haver vantagens da elevada motivação

para o pode, embora conjugada com elevada inibição da ação (ou autocontrolo).

 A elevada necessidade de sucesso, se não for cruzada por forte motivo de poder,
induz os líderes a procurarem sobretudo o sucesso pessoal, descurando o sucesso do
grupo ou organização.

 Forte necessidade afiliativa tende a ser contraproducente no exercício da liderança,

pois pode tornar o líder mais propenso para as relações harmoniosas e evitamento
do conflito do que para o alcance dos objetivos do grupo. pode também, suscitar
mal-estar na equipa devido ao tratamento de favorecimento concedido a alguns
colaboradores em detrimento de outros.
De qualquer modo, em países como Portugal, onde a necessidade afiliativa é elevada, parece
haver vantagens em que o motivo de poder seja acompanhado pela afilação. O dado é
sugestivo da necessidade de encarar a pertinência das caraterísticas de personalidade como
contingentes da situação, designadamente das caraterísticas culturais.
Aptidões
Uma caraterística disposicional importante para a gestão do comportamento organizacional e
para o sucesso individual é constituída pelas aptidões, definidas como aquilo que a pessoas é
capaz de fazer. Enunciado de um modo mais detalhado, pode considerar-se que “uma aptidão
é a combinação de caraterísticas que apontam a capacidade de um individuo para adquirir
(mediante treino) um conhecimento específico, uma perícia, um conjunto de respostas
organizadas”. Em termos básicos, as aptidões podem ser dividas em dois grupos: cognitivas e
físicas.
Aptidões cognitivas
A investigação psicológica permitiu identificar um grande número de aptidões cognitivas. Uma
aptidão, em particular, parece especialmente importante: a inteligência. O’Reilly e Chatman
analisaram os níveis de inteligência e de motivação de uma amostra de estudantes do
primeiro ano de um curso de MBA.
A inteligência foi medida através do GMAT (Graduate Management Admission Test) e a
motivação através do Adjective Check List. Alguns anos mais tarde (entre três anos e meio e
quatro anos e meio), os autores analisaram um conjunto de medidas de resultados (como o
salário, o número de ofertas de emprego e o incremento salarial obtido), tendo verificado que
nem a motivação nem a inteligência tinha um efeito significativo sobre as variáveis
dependentes.
No entanto, notaram que a interação entre inteligência e motivação influenciava
significativamente o salário atual, o número de ofertas de emprego e o número de promoções.
Este trabalho parece por isso confirmar a validade da seguinte forma clássica: Desempenho =
capacidade x motivação.
A equação reflete lapidarmente que o desempenho resulta da interação entre capacidades/
competências do individuo e da sua motivação. Se um dos fatores for nulo, o desempenho
será nulo, qualquer que seja o vigor do outro fator. Pessoas muito capacitadas, mas
desmotivadas, e pessoas muito motivadas, mas sem capacidades: eis dois casos típicos de
fraco desempenho.
Inteligência: Geral e prática
Um trabalho de Schmidt e Hunter fez a revisão de 85 anos de investigação sobre os métodos
de seleção de pessoal, tendo concluído que embora outros atributos sejam importantes, a
capacidade intelectual geral é o melhor preditor do desempenho funcional.
Também Ree Earles defenderam que a inteligência geral (o fator g, bem conhecido dos
psicólogos) é o melhor preditor do desempenho de trabalho, tendo com isso despoletado
diversas respostas críticas, de se ilustram: a) a visão dos autores é g-ocêntrica; b) na é
considerado o conhecimento tácito, sito é, o conhecimento adquirido por aprendizagem,
necessário para o sucesso no trabalho, mas não codificado nem facilmente transmissível.
Outras aptidões cognitivas
Contribuindo para inteligência geral, podem ser identificadas diversas aptidões cognitivas (ou
tipos de inteligência). Com base em George e Jones, referem-se as seguintes:
 Inteligência verbal: capacidade para usar e compreender a linguagem escrita e falada
(particularmente importante para atividade como política, a docência, a representação,
advocacia).
 Inteligência numérica: capacidade para resolver problemas aritméticos e trabalhar com
números (e.g., contabilidade, engenharia).
 Capacidade de raciocínio: aptidão para compreender as causas dos problemas e
apresentar soluções adequadas (e.g., programadores de software, médicos).
 Capacidade dedutiva: aptidão para chegar a um conjunto de conclusões a partir de um
conjunto de factos (e.g., investigadores, detetives).
 Capacidade de aprender relações: aptidão para percecionar relações entre factos ou
objetos e de aplicá-las a outras relações ou situações (e.g., consultores).
 Capacidade de memorização: aptidão para recordar desde associações simples a
complexa (e.g., vendedores, atores).
 Capacidade espacial: aptidão para determinar a localização de um objeto no espaço e de
determinar a sua localização se espaço for alterado (e.g., controladores do tráfego
aéreo, arquitetos).
 Capacidade percetiva: aptidão para deslindar padrões visuais e de identificar relações
intra e inter-padrões (e.g., pilotos de avião, fotógrafos profissionais).
Aptidões físicas
Outro tipo de diferença interpessoal é aquele que se refere às aptidões físicas. Estas
aptidões podem ser distinguidas em capacidades psicomotoras e capacidades físicas. As
psicomotoras referem-se à capacidade de manipular objetos numa determinada
envolvente (e.g., destreza natural, coordenação motora).
As físicas referem-se à compleição, destreza e força da pessoa (e.g., força estática, tempo
de reação). Embora a importância crescente do trabalho cognitivo venha diminuindo a
atenção devotada `Q componente física do trabalho, as aptidões físicas continuam a
revelar-se cruciais para o bom desempenho de um elevado número de funções.
Conforme demonstrado por Reilly et al., os testes físicos podem ser usados, no âmbito de
determinadas profissões, como preditores do sucesso na formação e na permanência na
função. Por exemplo, um piloto de avião precisa de possuir um conjunto de aptidões
motoras irrelevantes para muitas outras profissões, como um rápido tempo de reação e
destreza manual apreciável.
Surpreendemente - ou talvez não - Pfeffer refere-se à robustez física como um dos
elementos fulcrais para que os gestores sobrevivam e sejam bem-sucedidas nas arenas
competitivas em que se transformaram as organizações.
Gestão das aptidões
As organizações podem gerir ativamente as aptidões dos seus colaboradores. Três
processos parecem particularmente importantes: seleção, colocação e formação.
 Seleção: Tal como sublinhado pela perspetiva da organização baseada nos recursos,
as empresas têm toda a vantagem em selecionar pessoas com um nível elevado de
inteligência geral. Estas pessoas tendem a apresentar maior adaptabilidade a uma
grande diversidade de funções.
 Colocação: Os empregados devem ser colocados em funções que se coadunem com
as suas capacidades, embora esta logica deva ser considerada de forma dinâmica.
Com efeito, o paradigma de seleção e de colocação evoluiu nos últimos anos de uma
logica relativamente estática, que almejava colocar “a pessoa certa no lugar certo”,
para uma logica mais dinâmica, que entende a carreira como constituída por um
conjunto de desafios cujas necessidades vão mudando com o tempo. Daí a
importância dos processos de seleção e de formação: o primeiro deve escolher
pessoas adaptáveis; o segundo deve garantir a possibilidade de adaptar as pessoas a
novas exigências.
 Formação: As organizações podem tentar alargar o leque de conhecimentos dos seus
empregados através de técnicas como a formação ou a rotação de funções, que
visam renovar as aptidões dos indivíduos, e permite-lhes serem capazes de
responder a novos desafios.
Perceções e enviesamentos percetivos
Ao contrário daquilo que é comummente aceite, a realidade não é única. Por outras
palavras, os seres humanos não são recetores passivos de informação fatual e objetiva,
proveniente do meio, mas processadores ativos dessa informação. Como tal, mais do
que absorver a realidade, os seres humanos constroem socialmente a realidade que
habitam.
Diferentes pessoas têm diferentes perceções dos fenómenos supostamente objetivos
que acontecem na sua envolvente. Por exemplo, dois adversários políticos podem estar
em desacordo sobre o estado da economia e o clima social. Um empregado e o seu
padrão tendem a interpretar uma mesma política organizacional de formas distintas,
segundo as respetivas experiências e interesses.
Como resultado do facto de as pessoas perceberam a realidade de modos distintos,
constroem a realidade de modo igualmente distinto, pelo que pode afirmar-se que a
realidade é socialmente construída. Os pressupostos que as pessoas vão desenvolvendo
sobre aa realidade acabam por marcar a forma como atuam.
Cross e Bradt consideram a existência de cinco processos psicológicos comuns à maioria
das pessoas, que resultam frequentemente em erros percetivos, ou seja, em análises
enviesadas da realidade. Tais processos podem tornar-se problemáticos porque, sendo
usados de forma automática e inconsciente, geram frequentemente erros nas
apreciações da realidade e nas tomadas de decisão.
É sabido, por exemplo, que alguns gestores gostam de rodear-se de pessoas
semelhantes. Por vezes, estes indivíduos são apelidados yes men, i.e., que estão
habitualmente de acordo com o chefe. Quando assim acontece, surge facilmente o
consenso acerca da bondade das decisões do grupo. todavia, o consenso não significa
que uma decisão seja boa. Significa apenas que todos os participantes estão de acordo.
Este tipo de atuação, fundamentada no conjunto dos processos referidos, resulta
facilmente no fenómeno de projeção, caraterizada como “a perceção errónea do
caráter comum das crenças, valores, capacidades e comportamentos pessoais –
habitualmente no sentido de os considerar mais comuns do que eles são na realidade”.
A projeção refere se, portanto, à ilusão de que o nosso de pensar é mais partilhado de
que acontece na realidade.
Dela pode advir um conjunto de problemas, nomeadamente:
 O consenso pode ser sobrevalorizado, i.e., considerado como um facto positivo
em si mesmo, ignorando-se que pode hipotecar a qualidade decisória.
 Avaliações pertinentes da situação podem ser desvalorizadas, bastando para tal
que não sejam concordantes com o pensamento grupal.
 As ideias daqueles que não concordam (com a maioria, como chefe) tendem a ser
desvalorizadas
 O feedback de conteúdo negativo, mesmo que transmitido com intenção
construtiva, pode ser interpretando como um ataque ao grupo.
 Novos desafios podem ser abraçados sem que exista um consenso fundamentado
sobre as ameaças e oportunidade subjacentes à decisão tomada. Atendendo aos
efeitos potencialmente negativos da projeção, têm sido sugeridas várias formas
de com ela lidar:
 Manter consciência pessoal do fenómeno da projeção, i.e., não procura defender
a nossa opinião a qualquer custo.
  Adotar uma perspetiva diferente e aceitá-la como válida, i.e., procurar um
envolvimento ativo com diferentes perspetivas da realidade, que obriguem a “sair
da caixa”, ou seja, a mudar a maneira de pensar.
 Encorajar o conflito, sem ser azedo em relação as diferentes perspetivas que
necessariamente emergirão.
 Recordar que a forma como uma coisa foi feita da última vez não é
necessariamente a melhor maneira possível.
 Distinguir consenso e falso consenso, i.e., não esquecer as pessoas podem estar
de acordo com as outras apenas por necessidades de aceitação social
Fatores situacionais
Apesar da sobrevalorização, no quotidiano, dos fatores disposicionais na atribuição das causas
aos comportamentos, é sabido que o contexto desempenha um papel fundamental no
comportamento em geral, incluindo o organizacional. As situações influenciam o
comportamento ao tornarem possíveis algumas escolhas e ao eliminarem a possibilidade de
outras.
Adavis Blake e Pfeffer consideram que os efeitos disposicionais são “só uma miragem”. Pfeffer
advoga que, apesar da existência de diferença entre as pessoas, essas diferenças não se
relacionam necessariamente com o desempenho, uma vez que os indivíduos podem ter um
desempenho sistematicamente acima ou abaixo do seu desempenho-base devido a uma
miríade de fatores situacionais.
Independentemente destas controvérsias, parece claro que o comportamento é, pelo menos
parcialmente, influenciado pelo contexto. Um exemplo concreto que reflete essa possibilidade
situa-se nas estratégias destinadas a criar um ambiente propiciador do espírito empreendedor
dos indivíduos, como é o caso das incubadoras de empresas.
Uma incubadora visa criar um contexto facilitador da expressão de comportamentos
empreendedores. Para tal, proporciona nomeadamente serviços administrativos de apoio para
que os empresários não despendam demasiado tempo a tratar de questões burocráticas, que
haja proximidade entre empreendedores para que flua uma cultura de inovação, que esteja
localizada próxima de uma autoestrada para facilitar a comunicação e não para dificultar, etc.
Um dos argumentos proeminentes que sustentam a perspetiva situacional é o de que as
disposições individuais se tornam menos importantes quando os indivíduos são colocados em
situações “fortes”, i.e., com um grande impacto sobre o comportamento requerido.
Para os proponentes dessa teoria, a maior parte dos contextos organizacionais proporcionam
situações fortes, pelo que o comportamento é moldado mais frequentemente pelas situações
do que pelas disposições individuais. Não esquecendo a pertinência do argumento, é
necessário considerar que muitas situações organizacionais são ambíguas e, portanto,
“fracas”, no sentido em que suscitam não uma, mas diversas alternativas de interpretação e
ação.
Situações de mudança, conflitos políticos e objetivos confusos (e.g., maior qualidade de
serviço e redução de custos), constituem exemplos de contextos ambíguos. Além do mais,
conforme revelado por investigação em diversos domínios, diferentes indivíduos produzem
interpretações diversas da mesma situação. Por exemplo, a mesma função não é percecionada
da mesma forma por diferentes pessoas.
O que significa, em termos figurativos, que as pessoas podem “enfraquecer” o vigor das
situações. A influência da situação sobre o comportamento individual é consagrada, há longo
tempo, nos pressupostos e nas demonstrações empíricas da psicologia.
Os trabalhos do psicólogo social Asch (1955) demonstram essa influência de forma inequívoca.
O que se verificou foi que, confrontadas com a necessidade de responder, os sujeitos ingénuos
optam, num grande número de casos, pelas respostas do grupo, mesmo que ela não
corresponda àquilo que eles objetivamente veem. Ou seja: muitos “ingénuos”, embora lhes
parecendo que o grupo dá respostas erradas, acabam por responder do mesmo modo. Alguns
fazem-no por razoes de conformismo social, embora conscientes e que o gripo está errado e
eles corretos.
Mas outros acabam por percecionar que são eles, e não o grupo, que estão errados. Como
interpretar estes resultados? Esta experiência, que faz parte do legado mais ilustre da
psicologia, ilustra o fenómeno da influência social: as ações de uma pessoa são condicionadas
pelas ações dos outros.
Nas organizações, o comportamento é obviamente influenciado socialmente, por exemplo
pelas chefias e pelos colegas. Outras influências sociais incluem a cultura e o clima
organizacionais, assim como as atitudes partilhadas. Por exemplo, tal como indicado por
James, Joyce e Slocum, as interações entre os indivíduos numa organização ou departamento,
podem conduzir a um conjunto de significados partilhados. Esses significados comuns, por seu
turno, podem sinalizar aos diversos indivíduos qual dever ser a sua atitude face a um
determinado tema organizacional.
Deste modo, a satisfação com o trabalho pode ser causada, não por qualquer predisposição
individual, mas pelas fracas condições de trabalho, pelos comportamentos inadequados da
chefia ou pela baixa remuneração. Tal como sugerido por Kozlowski e Hattrup, os indivíduos
que se encontram num determinado contexto são expostos a estímulos situacionais
relativamente homogéneas, pelo que tendem a produzir interpretações e tendências de ação
coletivamente semelhantes.
Mudanças nos níveis de satisfação tendiam, por isso, a ser alvo de comportamentos
adequados por parte da gestão, o que se parece ter tido tradução nas atitudes dos
empregados. As influências sociais representam, apenas, uma das parcelas (ainda, que,
porventura, a mais relevante) das influências situacionais sobre o comportamento. Exemplo
adicional é proporcionado pelas influências técnicas, as quais incluem, por exemplo, a
estratégia, a estrutura, a tecnologia ou a organização do espaço de trabalho.
Fatores situacionais: Hardware e software organizacional
Numa formulação interessante, Ghoshal e Bartlett agrupam os elementos contextuais em dois
conceitos: hardware organizacional e software organizacional: as grandes empresas são
predominantemente definidas pelo seu propósito, processo e pessoas.
Apresentam-se a seguir os conceitos de hardware e software, e discute-se as relações entre
eles. O hardware organizacional corresponde fundamentalmente às componentes estratégica
e estrutural da organização. Ghoshal e Bartlett estabelecem uma correspondência entre o
hardware e o 3S: estrutura, estratégia e sistemas. Podem ser considerados os elementos que
compõem o contexto situacional mais objetivo.
O software organizacional corresponder aos 3P: propósito, pessoas e processos. Inclui os
valores da empresa, as motivações e o compromisso individual com a organização. Estes
elementos são mais intangíveis, mas nem por isso são menos importantes.
A literatura organizacional tem vindo a mostrar que o tradicional enviesamento em favor dos
elementos hard, tomados como os pontos de apoio da alegadamente “boa gestão”, deve ser
substituído por uma conceção da organização que tome o hardware e o software como
elementos articulados e indissociáveis.
Uma afirmação de Jack Welch, da GE, é paradigmática desta necessidade: “Uma empresa pode
aumentar a sua produtividade através de reestruturação, da remoção da burocracia e de
downsizing (…) mas não pode sustentar uma elevada produtividade sem uma mudança
cultural”.
Neste sentido, a mudança dos elementos hard, sendo necessária, não parece suficiente par ao
bom funcionamento da organização. Em compensação, um coreto ajustamento entre estes
dois componentes parece constituir o segredo de contexto favoráveis aos comportamentos
preconizados pela organização. No seu livro, Ghoshal e Bartlett defendem que, à medida que
as organizações foram fazendo do conhecimento a sua matéria-prima fundamental, a trilogia
tradicional estratégia-estrutura-sistemas foi-se mostrando incapaz de responder aos novos
desafios.
Argumentam os autores que a abordagem a este nível pode atenuar os sintomas, mas não
remove as causas dos problemas com os quais a organização se depara. Dai que defendam
que a mais importante atribuição dos gestores de topo é a de se centrarem na nova trilogia (os
3P). O binómio sugerido pelos autores acalenta, no entanto, uma possibilidade alternativa que
as abordagens interacionistas advogam: mais do que centrar a atenção num ou no outro
elemento (i.e., nos 3P ou no 3S), o mais importante parece ser a capacidade de entender a
interpenetrabilidade de comportamento e contexto.
A perspetiva interacionista
A lógica interacionista assenta no pressuposto de que os fatores individuais e os situacionais
não são capazes, isoladamente, de explicar os comportamentos. Apenas as interações entre
ambos contêm esse potencial explicativo. Ou seja, os indivíduos, com a sua ação, criam
situações às quais terão que responder. A sua ação gera uma nova reação e assim
sucessivamente. A abordagem interacionista advoga que o comportamento das pessoas
resulta de uma interação, do ajustamento, entre indivíduos e situações.
Como tal, mais do que esperar consistência comportamental entre situações, deve-se esperar
coerência comportamental. Ou seja: “a coerência… sugere que os indivíduos podem não
manifestar consistência absoluta ou sequer relativa e, no entanto, continuarem a revelar-se
previsíveis, porque a forma como são inconsistentes é consistente (fiável) de situação para
situação no seu caso”.
Esta afirmação mostra que, mais do que indivíduos pouco adaptativos e dotados de
comportamentos relativamente rígidos, eles devem ser vistos como capazes de adaptar o seu
comportamento às situações. Acontece que a expressão comportamental dos traços de
personalidade tende a ser mais previsível em situações “fracas”. Por exemplo, se Rui se revela
um individuo introvertido na maioria das situações sociais com que se confronta, ele pode no
seu círculo de amigos revelar-se mais extrovertido.
A falta de consistência no comportamento de Rui (e nem sempre revela comportamentos
típicos de introversão), não deixa, todavia, de revelar coerência comportamental
(determinadas situações estimulam determinados comportamentos).
A abordagem situacionista defende que a situação é produto da personalidade coletiva; ou
seja, que as pessoas fazem a situação. A situação é produto na medida em que as estruturas,
processos, práticas e a cultura da organização são resultado do comportamento das pessoas e
esse comportamento é, em última análise, produto da sua personalidade. Esta perspetiva
implica uma revisão radical da ideia de personalidade.
Com efeito, mais do que tornar a personalidade como fonte de diferenças individuais, autores
como Schneider reclamam a herança de Argyris e McGregor e propõem a análise da
personalidade como atributo organizacional. Por isso, em vez de tomar a personalidade como
fonte de diferenças (de diferenças inter-individuais), faz-se uso do conceito de personalidade
modal, expressão das personalidades coletivas que, como resultado da interação pessoal,
criam a situação do trabalho.
Para Schneider, por conseguinte, não faz muito sentido a relação habitualmente considerada
pela literatura organizacional, i.e.: Personalidade → Desempenho Alegam os interacionistas
que esta tentativa de relacionar as disposições com o desempenho é uma tentação antiga,
mas apenas parcialmente proveitosa, dado que a percentagem da variância do desempenho
explicada por fatores de personalidade tende a ser relativamente baixa (para uma ilustração
deste tipo de investigação. Schneider considera que, em alternativa, deve ser analisada a
relação seguinte: Desempenho → Identidade Este tipo de investigação permite analisar o
modo como o desempenho no trabalho contribui para moldar a identidade pessoal.
Numa logica interacionista: se não é possível explicar o comportamento ignorando o contexto,
não há razoes para desconsiderar o impacto das disposições. A perspetiva internacional
mostra fundamentalmente que, mais importante do que fazer “guerras de trincheiras”
interdisciplinas à la Pfeffer, é a construção de pontes capazes de tornar mais claras as diversas
causas do comportamento humano. Esta guerra de variâncias explicadas é provavelmente um
produto do caráter “esquizofrénico” dos estudos organizacionais.
Estes, clivados entre os níveis micro levam por exemplo a que, apesar da evidencia acumulada
em sucessivas meta-análises envolvendo o Big Five, se continue a falar do indivíduo como o
great disappearing act no quadro dos estudos organizacionais. E isto apesar, também, da
reafirmação da importância dos fatores genéticos.
Ou seja, parece uma questão de bom senso reconhecer que, embora mais difícil, será mais
proveitoso percorrer o caminho da complexidade do que retirar elementos apenas para
simplificar a discussão das causas do comportamento. Do exposto se pode extrair, pelo menos,
a noção de que tanto a via disposicional como a situacional (mas, especialmente, a interação
entre ambas) podem revelar caminhos válidos para gestão do comportamento organizacional.
Por exemplo:
 A seleção de pessoal deve ter em conta as caraterísticas pessoais mais indicadas para o
exercício de uma determinada função (e.g., amabilidade para uma função com forte
componente de interação).
 Os contextos organizacionais devem ser de molde a favorecer níveis de desempenho
elevados, em vez de constituírem uma barreira ao bom desempenho.
 A liderança pode atuar como um fator de articulação entre o individuo e as exigências
contextuais, por exemplo atuando sobre a autoestima e a perceção de autoeficácia, de
modo a torná-las mais consentâneas com as exigências da organização.
Súmula conclusiva
Neste capítulo, foram consideradas duas causas principais do comportamento organizacional –
as disposições e as situações – e foi ainda discutida a abordagem que propõe que os
comportamentos podem ser explicados através da interação entre ambas.
A propósito dos fatores disposicionais, foram discutidos aspetos como a personalidade e
outras disposições individuais importantes. Verificou-se que a investigação tem identificado
um conjunto de causas individuais relevantes para a explicação do comportamento
organizacional, o que justifica a retoma do otimismo no estudo da personalidade como objeto
de análise em comportamento organizacional. A caraterísticas conscienciosidade, em
particular, tem visto reafirmada a sua importância, pelo que o pessimismo que por vezes se
observa no campo de investigação sobre a personalidade talvez mereça ser atenuado.
A importância das caraterísticas individuais não invalida, no entanto, a relevância das
situações. Com efeito, o comportamento humano ocorre em contexto. Este é uma fonte
importante de pistas informacionais, as quais são usadas pelos indivíduos para ajustarem a sua
atuação às situações.
Dada a importância quer de disposições quer de situações, o capítulo foi concluído com uma
discussão do paradigma interacionista, o qual propõe o estabelecimento de uma ponte entre
as duas perspetivas anteriores. O capítulo dedicou ainda alguma atenção aos enviesamentos
percetivos. Embora não se tratando de uma disposição, eles parecem constituir uma
caraterística comum do comportamento humano. Dado o seu possível impacto sobre a ação
organizacional, os gestores deverão ser particularmente cuidadosos quanto às respetivas
consequências, ou seja, questionar até que ponto a realidade é real.
Em suma, mais do que aceitar representações simplistas, deve-se analisar o comportamento
humano numa perspetiva de agência interativa emergente: agência, devido ao facto de os
seres humanos intencionalmente fazerem as coisas acontecer através das suas ações;
interativa, porque nenhum agente atua indiferentemente ao contexto; emergente, porque os
comportamentos dos agentes são o resultado de uma merídia de interações e não a
consequência de um qualquer desígnio preordenado. Este modelo, não oferecendo as
respostas simples dos personalistas ou dos situacionistas, corresponde possivelmente a uma
representação mais fiel da realidade.
Por favor não passes a mais ninguém …ok.
Jinho