O conceito de atitude

As atitudes são sempre analisadas como um conceito mediador entre a forma de agir e a
forma de pensar, funcionando como um elo de ligação entre o sujeito e o mundo.

Olson e Zanna (1990) definem atitude como a categorização de um objeto-estímulo ao

longo de uma dimensão avaliativa.

Segundo Anderson (1988) as atitudes são sentimentos positivos ou negativos que um

indivíduo possui acerca de objetos, pessoas ou ideias. São geralmente encaradas como
muito estáveis, apesar de modificáveis pela experiência ou persuasão e como
adquiridas/aprendidas. São, ainda, perspectivadas como predisposições para a ação.

Formação e componentes das atitudes

O processo de construção das atitudes tem na sua base três categorias de informação:
Cognitiva, afetivo- emocional e relacionada com comportamentos passados ou
intenções comportamentais. Sendo assim, a nossa atitude perante um objeto reflete o que
sabemos dele, como nos sentimos e agimos perante ele.

Fatores inerentes à estrutura e formação das atitudes:

Uma vez construídas, as atitudes são relativamente estáveis. Esta sua característica
permite a análise e medida das atitudes, para além de serem utilizadas para predizer ações
(Ajzen, 1987; Anderson, 1988; Olson e Zanna, 1999).

As atitudes são aprendidas. Este facto torna possível o estudo do processo da sua
formação e mudança, para além de se poderem desenvolver programas para promover
atitudes sociais desejáveis (McGuire, 1985; Olson e Zanna, 1990).

Alguns autores analisaram a importância da experiência pessoal na formação das atitudes,

concluindo que as atitudes dos sujeitos que tiveram uma experiência com um objeto
determinado são mais claras, mais acessíveis e mais predizíveis do comportamento futuro.
Para além da experiência pessoal, obtemos muita informação relevante para a formação
das atitudes através do contacto com outros indivíduos. Uma das fontes de informação mais
importantes na formação das atitudes são os nossos progenitores, devido ao contacto
precoce e às relações particularmente significativas que com eles estabelecemos.

O grupo de amigos, sobretudo a partir da adolescência, constitui, também, uma importante

fonte de informação.

As instituições com as quais mantemos contacto desde muito novos, nomeadamente a

Escola, têm um papel particularmente relevante na formação de atitudes.

Atualmente, os mass media, a Internet e as redes sociais assumem um papel central na

divulgação de informação e, portanto, na formação de atitudes dominantes.

Funções de atitudes

● Função de conhecimento e de caracterização: As atitudes desempenham um

importante papel no conhecimento da realidade, funcionando como quadros de
referência para compreendermos e atribuirmos significado ao mundo. As atitudes
ajudam a organizar os acontecimentos, permitindo uma classificação ou um
julgamento das novas informações, a partir de atitudes e opiniões já formadas.

● Função de ajustamento: O indivíduo procura as situações a que associa uma

atitude positiva ou que o valorizam, da mesma forma que evita as situações perante
as quais manifesta uma atitude negativa.

● Função de expressão: O papel de certas atitudes é o de permitir aos sujeitos a

expressão da sua singularidade e dos valores que caracterizam a sua identidade.

● Função de defesa: Certas atitudes funcionam como mecanismos de defesa que o

indivíduo elabora para evitar o confronto com as suas limitações internas ou com o
mundo exterior, quando este é ameaçador.

● Função social: A formação de atitudes tem um papel importante na construção e

preservação das identidades grupais, na integração dos indivíduos em grupos
sociais específicos e, de uma maneira geral, na manutenção do status quo.

Relação entre as atitudes e os comportamentos

Identificaram-se muitas variáveis situacionais e de personalidade que atuam como

moderadoras nessa relação (influência do nível de raciocínio moral, do autoconceito, da
estabilidade temporal da atitude e da consistência entre as componentes afetiva e
cognitiva).

● Situação no trabalho- Um caso particular de atitude relacionada com a atividade

profissional
Segundo Locke (1976), a satisfação profissional resulta de um estado emocional positivo
resultante da avaliação do trabalho ou das suas experiências.

Bravo, Peiró e Rodriguez (1996) afirmam que a satisfação profissional é uma atitude ou um
conjunto de atitudes que se relacionam com a forma como os indivíduos encaram, quer a
atividade profissional como um todo, quer as dimensões específicas da mesma.

● Dimensões da Satisfação Profissional

Segundo a abordagem multidimensional que considera que a satisfação profissional resulta

de um conjunto de factores associados ao trabalho, sobressaem as seguintes dimensões:

➔ A satisfação com a atividade desempenhada (interesse intrínseco)

➔ A satisfação com o salário
➔ A satisfação com a carreira e as promoções
➔ A satisfação com o reconhecimento
➔ A satisfação com os benefícios (pensões, férias, seguros de saúde, etc.)
➔ A satisfação com a chefia/estilo de liderança
➔ A satisfação com o clima relacional
➔ A satisfação com a organização
➔ A satisfação com as condições físicas de trabalho

Bruggemann, Groskurth e Ulich (1975) concebem um modelo dinâmico de satisfação no

trabalho, segundo o qual essa atitude resulta de um processo de interação entre o indivíduo
e a sua situação de trabalho, sendo que a satisfação é tanto maior quanto maior for o poder
que a pessoa tem para controlar essa situação.

A discrepância entre as expectativas pessoais e a resposta da organização/empresa é

também um fator que influi na satisfação.

Relação da satisfação profissional com outras variáveis

● Variáveis demográficas: Inúmeros estudos têm demonstrado uma relação entre

algumas variáveis demográficas (idade, habilitações literárias, sexo) e a satisfação
no trabalho.

● Conflito atividade profissional-família: Este fator tem sido apontado por alguns
estudos como determinante na satisfação profissional.

● Fatores psicológicos: Alguns estudos têm vindo a identificar uma relação entre
alguns traços psicológicos e a satisfação no trabalho, nomeadamente o locus de
controlo e a afetividade negativa associada à ansiedade e à depressão.

Consequências da satisfação profissional

➔ Desempenho profissional
➔ Absentismo (relacionado também com a cultura organizacional
➔ Comportamento de cidadania organizacional
 ➔ Burnout – estado de fadiga psicológica – causa ou consequência da insatisfação
➔ Mudança de trabalho ou de organização
➔ Satisfação com a vida
➔ Bem-estar físico e psicológico

Teorias e processos motivacionais

Teorias centradas no conteúdo motivacional - Freud; Maslow; MacClelland; Herzberg.

Estas teorias pretendem identificar as necessidades que motivam as pessoas a agir.

Algumas delas têm uma concentração homeostática sobre a motivação humana:

Organismo➔Sistema autorregulado que visa manter constante a energia do meio interior

Ciclo Homeostático:

Privação➔Desequilíbrio➔Necessidade➔Ação➔Equilíbrio

A privação conduz a um mal-estar/sofrimento que se traduz em sintomas como:

agressividade, ansiedade, insónias, problemas cardíacos, disfunções digestivas…

Necessidades Primárias➔Fisiológicas
⬇
Necessidades Secundárias➔Sociais e Cognitivas

Teoria da hierarquia das necessidades - Maslow

Teoria das necessidades de McClelland

Identificou três necessidades básicas que motivam as pessoas para o desempenho:

● Necessidade de realização: as pessoas que valorizam esta necessidade gostam

de assumir responsabilidades, de encontrar soluções para os desafios e os
problemas, de definir metas exigentes e de assumir riscos calculados. Valorizam,
normalmente, o feedback relativo à sua atividade, apresentando um bom
desempenho em contextos desafiantes e competitivos e um fraco desempenho em
atividades de rotina.

● Necessidade de poder: as pessoas que valorizam esta necessidade manifestam

um forte desejo de influenciar e de controlar o comportamento dos outros, sentindo-
se mais motivados pelo estatuto, pelo prestígio e pela possibilidade de exercerem
influência sobre os outros do que por um desempenho eficaz.

● Necessidade de afiliação: o comportamento das pessoas que valorizam esta

necessidade é motivado pelo desejo de estabelecer relações de amizade e de ser
bem aceite pelos outros. São indivíduos que preferem contextos de cooperação e
formas de relação que impliquem partilha e compreensão mútua.

McClelland considera que estes motivos, embora possam ser aprendidos, têm
características semelhantes aos traços de personalidade, sendo consistentes ao longo do
tempo e resistentes à mudança.

Teorias Centradas no Processo Motivacional

Estas teorias centram a sua atenção sobre a forma como a motivação se operacionaliza no
contexto em que o sujeito se move e nas variáveis cognitivas que medeiam esse processo e
que lhe permitem, por exemplo, fazer escolhas entre alternativas diferentes ou delinear
objetivos e planos de ação.

Esta perspetiva motivacional ultrapassa a visão homeostática, considerando que os

comportamentos que visam a procura de sucesso e de realização não têm necessariamente
como objetivo a redução de uma tensão interna e, pelo contrário, provocam, muitas vezes,
um aumento de tensão ou um nível de tensão constante.

Por outro lado, salientam a capacidade humana de se projetar no futuro

⬇
Elaboração de projetos, escolha de objetivos e seleção de estratégias

Teoria “Expetativa x Valor” de Atkinson

Explica a motivação em função do valor do objetivo e das expetativas de o atingir.

Este autor considera que nas situações susceptíveis de provocar tanto sucesso como fracasso, a
tendência a agir (TA) é o resultado de duas tendências antagónicas: a tendência de aproximação para
alcançar o sucesso (TS) e uma tendência para evitar/escapar ao fracasso (TF) ➔ (TA=TS-TF)
Nesta equação os resultados positivos traduzem uma tendência para a aproximação,
enquanto os resultados negativos indicam a tendência para o evitamento.

Comportamentos motivacionais associados:

➔ A motivação para o sucesso
➔ O medo do fracasso manifesta-se através da ansiedade, sobretudo em situações
novas, complexas e pouco estruturadas, levando, muitas vezes, a comportamentos
de fuga.
➔ A expectativa de sucesso/fracasso
➔ O valor do sucesso/fracasso

Os sujeitos mais motivados para a realização preferem tarefas de dificuldade média ,

esforçam-se e são persistentes na atividade, obtendo , normalmente, melhores
desempenhos. Contudo, as pessoas em que o medo do fracasso é superior ao desejo do
sucesso têm melhores resultados em tarefas fáceis, visto que as baixas expetativas de
fracasso reduzem a sua ansiedade.

Por sua vez, a ansiedade nem sempre tem um efeito motivacional debilitante , podendo
estimular o sujeito a agir para evitar o fracasso.

Teoria atribucional da motivação - Weiner

Esta perspetiva sobre a motivação humana pretende compreender a tendência do ser

humano para atribuir causas aos acontecimentos, nomeadamente aos seus sucessos e
fracassos. Este processo causal não é uma propriedade da situação mas o resultado de
uma elaboração cognitiva (forma de analisar a informação) do indivíduo, capaz de
influenciar os seus comportamentos subsequentes.

As atribuições causais constituem teorias individuais e, muitas vezes, implícitas que cada
indivíduo utiliza para compreender as razões dos acontecimentos , para orientar o seu
comportamento motivacional e prever a ocorrência de sucessos ou de fracassos.

Apesar das causas dos acontecimentos serem múltiplas, 50% das causas apontadas pelos
sujeitos relativamente aos resultados positivos ou negativos das suas ações concentram-se
em fatores como a capacidade, o esforço, a dificuldade da tarefa ou a sorte.

A partir dessa constatação, Weiner identificou aspetos relacionados com as atribuições

causais e pretendeu analisar a sua influência nos processos motivacionais:

● Locus de causalidade - causas internas

- causas externas

● Estabilidade - causas estáveis (capacidade)

- causas instáveis (sorte, fadiga, esforço)
Controlabilidade - possibilidade do indivíduo poder agir/modificar ou não determinadas
causas de sucesso ou insucesso, por exemplo, as suas capacidades, a ansiedade, o
esforço ou a dificuldade da tarefa.

Estes aspetos vão influenciar a perceção do sentido de competência, do valor pessoal e da

auto-estima dos indivíduos. Por exemplo, um locus de causalidade interno reforça uma
imagem positiva de si próprio em caso de sucesso, mas ameaça-a em caso de fracasso.

Um locus de causalidade externo protege a pessoa das consequências negativas para a

sua auto-estima no caso de fracasso, mas também das positivas no caso de sucesso.

Motivação intrínseca vs Motivação extrínseca

As abordagens sociocognitivas têm defendido a existência de duas orientações

motivacionais, a intrínseca e a extrínseca, sendo consideradas como processos interativos
e não exclusivos (De Charms,1984).

● Motivação Intrínseca: está presente na execução de tarefas no qual o

prazer/reforço é inerente à sua realização (Deci, 1975). O indivíduo investe na tarefa
e aceita desafios, não sendo necessárias pressões externas ou prémios pelo
cumprimento da tarefa, uma vez que o seu envolvimento é a recompensa principal.

As pesquisas têm utilizado como indicadores para avaliar a motivação intrínseca a

curiosidade para aprender, a persistência nas tarefas - mesmo frente às dificuldades - o
tempo despendido no desenvolvimento da atividade, a ausência de qualquer tipo de
recompensa ou incentivo para iniciar ou completar a tarefa, o sentimento de eficácia em
relação às ações exigidas para o desempenho, o desejo de realizar aquela atividade
particular e, finalmente, a combinação de todas as variáveis apontadas (Deci & Ryan, 1985;
Reeve & Sickenius, 1994; Ryan & Deci, 2000).

● Motivação Extrínseca: apresenta-se como a motivação para trabalhar em resposta

a algo externo à tarefa ou atividade, ou seja, para a obtenção de recompensas
materiais ou sociais, de reconhecimento ou para evitar as situações desagradáveis
(ex: O aluno extrinsecamente motivado realiza uma tarefa escolar para melhorar as
suas notas ou receber recompensas e elogios e/ou evitar punições).

O processo de liderança

A liderança tem sido entendida como:

➔ característica da personalidade
➔ como forma de induzir obediência
➔ como exercício de influência e controlo sobre o comportamento dos outros
➔ como meio de persuasão
➔ como relação de poder
➔ como uma combinação destas diferentes variáveis
0 Jago (1982) conceptualiza a liderança como o exercício de uma influência não coerciva
que pretende coordenar/organizar os membros de um grupo, no sentido de atingirem
determinados objetivos.
Segundo este autor, os estudos sobre liderança podem agrupar-se em quatro tipos,
correspondendo cada um deles a uma fase distinta no estudo científico deste processo.

Tipologia dos estudos sobre liderança

● Tipo 1 - O primeiro conjunto de estudos tem como ideia organizadora identificar

características de personalidade associadas à liderança e representa uma tentativa
de definir os atributos pessoais (inteligência, personalidade, motivos, atitudes e
valores…) do líder universal, capaz de liderar qualquer grupo em qualquer situação.

Fraca correlação entre os traços do líder e o exercício da liderança. Por exemplo, entre
inteligência e liderança as correlações são geralmente baixas, encontrando-se valores
correlacionais mais significativos apenas no fator de inteligência verbal.

Relativamente às características de personalidade, os resultados são escassamente

elucidativos, constituindo a estabilidade emocional e a sociabilidade os únicos fatores que
revelam algum valor preditivo, embora de fraca intensidade. As competências sociais e
interpessoais, relacionamento com o grupo e características como a maturidade,
estabilidade emocional e criatividade são os fatores que revelam uma maior ligação às
características de um líder, considerando-se, contudo, esses traços como meros
facilitadores do exercício de liderança.

● Tipo 2 - Inscrevem-se os estudos efetuados entre os anos 40 e 60, do passado

século, que se centraram na observação do comportamento dos indivíduos no
exercício de funções de chefia formal, ou de indivíduos que, de um modo
espontâneo, emergissem como líderes em contextos de laboratório.

Likert ( 1 9 6 7 ) , um dos investigadores mais representativos desta linha, identificou quatro

estilos de liderança que se organizam ao longo de um contínuo.

Likert considera que quanto mais as organizações mudam dos estilos 1 e 2 para os estilos 3
e 4 maior é a sua eficácia, ou seja, maior é a sua produtividade e a satisfação das pessoas
envolvidas.
Bales e colaboradores (1950) preocuparam-se em investigar a problemática dos líderes
emergentes e, num contexto experimental de trabalho de grupo, identificaram duas funções
centrais nos comportamentos desses indivíduos:

➔ Função instrumental: que se caracteriza pela preocupação em realizar a tarefa ou

alcançar o objetivo específico do trabalho de grupo

➔ Função de manutenção ou expressiva: que se caracteriza pela manutenção ou

reforço da motivação e das relações sociais entre os membros do grupo

Nesta perspetiva o líder “ideal” revelaria competências nos dois tipos de função, contudo
foram também identificados líderes mais centrados na função instrumental e outros mais
centrados nos processos de interação e de relacionamento interpessoal. Estas
investigações estiveram na base de outros estudos e no desenvolvimento de programas de
formação de líderes, no sentido de treinarem comportamentos mais adequados ao
desempenho dessas funções.

● Tipo 3 - estudos que, centrando-se nos fatores contingenciais, valorizam as

características da personalidade, bem como as atitudes, motivações e valores dos
líderes

Fiedler, um dos representantes destes modelos, considera que o estilo do líder resulta mais
da expressão dos seus motivos e necessidades do que dos seus comportamentos
explícitos, identificando, contudo, determinados fatores situacionais que podem determinar
a eficácia da liderança:

➔ A relação líder-liderados
➔ O grau de estruturação da tarefa
➔ A quantidade de poder
➔ O clima do grupo
➔ O LPC (índice que identifica um estilo de líder mais orientado para a tarefa – LPC
baixo – ou para o relacionamento – LPC alto)

● Tipo 4 - enfatizam o efeito moderador da variável liderado e a interação das

orientações relacionamento e tarefa

O modelo de Hersey e Blanchard, por exemplo, considera que o líder eficaz é capaz de
adequar o estilo de liderança ao grau de maturidade dos liderados.

A preocupação com a variável liderados justifica-se pelo facto da eficácia de uma

organização depender, em grande parte, da qualidade do trabalho desenvolvido por estes
intervenientes.

Por sua vez, a variável maturidade é considerada como a capacidade e a vontade dos
indivíduos assumirem a responsabilidade pela direção do seu próprio comportamento,
assumindo duas facetas: a maturidade psicológica e a maturidade no trabalho
(conhecimentos e competências adequadas ao desempenho profissional).
Os autores identificaram quatro estádios de maturidade:

➔ M1: As pessoas são simultaneamente incapazes e sem vontade de assumirem

responsabilidades
➔ M2: As pessoas revelam ainda pouca capacidade mas demonstram alguma
motivação
➔ M3: As pessoas são competentes mas, ocasionalmente, dizem não à pretensão do
líder
➔ M4: As pessoas são competentes e motivadas

Para definir os estilos de liderança, os autores utilizaram as dimensões “comportamento da

tarefa”, relacionada com a capacidade do líder fixar objetivos, organizar, dirigir, controlar… e
“comportamento de relacionamento” que se manifesta por comportamentos como dar apoio,
comunicar, facilitar interações, ouvir os outros, dar feedback…

Da combinação das duas dimensões resultam quatro estilos específicos de liderança:

➔ E1: Dirigir - Orientação elevada para a tarefa, relacionamento interpessoal baixo,
comportamento essencialmente diretivo
➔ E2: Persuadir - Orientação elevada para a tarefa e para o relacionamento
interpessoal; comportamento diretivo com apoio
➔ E3: Participar - Baixa orientação para a tarefa e relacionamento interpessoal
elevado. As tomadas de decisão são partilhadas e o líder funciona como facilitador e
comunicador
➔ E4: Delegar - Baixa orientação para a tarefa e para o relacionamento interpessoal

Líder e Gestor - que diferenças?

O Conflito das Relações Interpessoais e nas Organizações

Numa perspetiva mais clássica e tradicional, os conflitos são encarados como um problema
que interfere e dificulta o funcionamento dos sistemas.
Os conflitos são, assim, definidos como uma força disfuncional que deve ser neutralizada…

Pelo contrário, a inexistência de conflitos nos grupos ou nas organizações é analisada como
sinal de competência.

Segundo este modelo, mais importante do que saber negociar o conflito é saber evitá-lo.

Nas situações em que esse objetivo não é conseguido, o conflito é regulado/eliminado

através do uso do poder e da autoridade.

Esta visão sobre o conflito pressupõe:

● Que os conflitos são consequência de comportamentos indesejáveis de alguns

indivíduos

● Que o conflito está associado a emoções negativas e a comportamentos agressivos

que prejudicam o funcionamento dos sistemas.

Existem, de facto, algumas situações em que o conflito pode trazer consequências

negativas e indesejáveis às relações já que os desacordos ou disputas constantes reduzem
a motivação e o empenhamento nas relações interpessoais.

Contudo, a visão mais tradicional sobre os conflitos têm-se revelado redutora e insuficiente
para a análise desta problemática.

Segundo as abordagens mais recentes, os conflitos “alimentam” a dinâmica dos sistemas,

podendo potenciar processos de mudança e reestruturação.

Um nível adequado de conflito estimula a procura de alternativas, evita a apatia e a

conformidade perante as regras e a estrutura organizacional, podendo promover processos
de auto avaliação e de oposição construtiva.

As ideias inovadoras são, muitas vezes, consequência de pontos de vista conflituosos que
são partilhados e discutidos abertamente.

O desacordo assumido pode proporcionar uma maior exploração de ideias, argumentos,

atitudes e pontos de vista, favorecendo a procura de decisões alternativas.

Por outro lado, o conflito é parte integrante das relações interpessoais, qualquer que seja o
grau de afeto e compatibilidade entre as pessoas, já que as necessidades, os sentimentos,
os objetivos, os pensamentos e as ações de cada um entram em conflito com o Outro.

Os conflitos interpessoais surgem, em geral, pelas seguintes razões:

 ● Diferenças individuais - as diferenças de idade, sexo, atitudes e experiências de
vida contribuem para que as pessoas analisem as situações de forma não
coincidente

● Limitações de recursos - nenhuma organização, grupo ou família, possui em todos

os momentos, os recursos de que necessita. A decisão sobre a partilha desses
recursos é, por consequência, fonte de discordância e de conflito

● Diferenciação de funções, papéis e poder

Formas de lidar com os conflitos:

● Evitá-lo, através das seguintes estratégias: Abandonar as situações de conflito;

acomodar-se; mudar de assunto; desvalorizá-lo

● Desativá-lo - as estratégias de desativação utilizam-se quando uma pessoa

implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que a situação se
acalme

● Enfrentá-lo - as estratégias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas

em três categorias de acordo com o resultado obtido:

➔ Ganhar-Perder - esta estratégia tem na sua base uma relação em que uma das
partes, tendo mais poder que a outra, exerce a sua autoridade para remover o
conflito. É uma técnica frequentemente utilizada nas relações entre pai-filho,
professor-aluno, diretor-subordinado

➔ Perder-Perder - esta estratégia não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no

conflito e acontece numa interação em que nenhum dos intervenientes cede ou dá a
vitória ao Outro. Neste caso, os parceiros envolvidos estão mais empenhados em
impedir que os outros ganhem do que encontrar uma solução para o conflito

➔ Ganhar-Ganhar - esta estratégia implica que as pessoas envolvidas sejam claras,

frontais e proativas na resolução do problema. Para que isso seja possível devem
confrontar os seus pontos de vista e disponibilizarem-se para resolver as suas
diferenças

Esta estratégia implica os conceitos de negociação, tomada de perspetiva social e

assertividade, bem como competências de comunicação, permitindo chegar à melhor
solução para os parceiros envolvidos.

Competências para enfrentar um conflito

● Diagnosticar a natureza do conflito:

 ➔ Perceber se o conflito nos afeta ou tem consequências pessoais
➔ Quais as causas do conflito
➔ Identificar a atitude de abertura e de negociação da outra parte envolvida
● Envolver-se no confronto:
➔ Escolher o momento mais adequado para o confronto
➔ Revelar disponibilidade e empenhamento na resolução do conflito
➔ Clarificar sentimentos e ações associados à situação de conflito

● Escutar de forma ativa e mútua/revelar empatia

● Resolver o problema/conflito:
➔ Ponderar/analisar diferentes soluções
➔ Argumentar com assertividade e fundamentação
➔ Expor todas as dúvidas e críticas
➔ Projetar as implicações positivas de cada uma das soluções

Papel do líder na regulação dos conflitos

O papel do líder é o de coordenar e equilibrar os interesses e os diferentes pontos de vista

dos membros, dentro dos limites impostos pelos objetivos formais da organização.

Borko (1983) sugere que a gestão do conflito pode ser feita através de uma mudança nas
atitudes e nos comportamentos dos membros da organização ou na estrutura da mesma.

Ao nível das atitudes, o líder pode:

● Redefinir interesses e objetivos
● Introduzir novos padrões de cooperação ou de competição
● Implementar processos de redefinição de sentimentos, de estereótipos e de
perceção da realidade

Ao nível dos comportamentos:

● Treinar os membros a reconhecer e a lidar com o conflito, desenvolvendo a
capacidade de negociação, de cooperação e de trabalho em equipa
● Alterar padrões de recompensa e de punição

Ao nível da estrutura:
● Redefinir papéis, funções e interdependências
● Criar regras para a resolução ou mediação de conflitos
● Criar novos mecanismos de coordenação