Introdução ao Comportamento Organizacional

O que é?
O estudo do comportamento humano no contexto organizacional, considerando sempre a
interligação entre o comportamento humano e a organização. O CO também pode ser definido de
formas diversas em função do foco de análise – individual, grupo, organizacional.
Para que serve?
O CO não é uma função ou área da gestão, mas sim uma forma fundamentada de
pensar/conhecimento científico que permite à gestão conceber políticas, medidas, práticas que
todos @s gestores podem usar no seu trabalho.
Comportamento Organizacional ≠ Senso Comum
Está mais presente no estudo da gestão de recursos humanos, mas também é útil para todos
os gestores, desde chefias de departamentos, líderes de equipas e CEO´s. Pois a gestão implica que
haja:

 Motivação, planeamento, organização e controlo de trabalho.

 Resolução de problemas em equipa ou individualmente;
 Avaliação de desempenho
 Competências técnicas, conceptuais, diagnóstico (relação de causa-efeito) e interpessoais.
Uma gestão informada e conhecedora do CO ganha maior capacidade de entendimento e de ação, a
bem das pessoas e das organizações - conhecimento é poder.
Perspetivas de CO
Todas as teorias de CO se podem inscrever numa destas três perspetivas teóricas:
Perspetiva sistémica Perspetiva situacional
Perspetiva sistémica: as partes relacionadas Não existem leis sobre o CO. Tudo o que
entre si vão dar origem a um todo. Ex: acontece depende de um contexto. As
percurso dos RHS na organização/gestão de pessoas são produtos dos seus contextos.
carreira (teoria do stress). Ex: teoria contingencial da liderança.

Perspetiva interacionista

O comportamento é sempre resultado da interação

contínua entre o indivíduo e a organização (influência
mútua e variada). Ex: Teoria das características do
trabalho

Objetivos promovidos pela gestão

Efeitos Individuais: produtividade, desempenho, absentismo, turnover, atitudes e stress
Efeitos no grupo: produtividade de grupo, desempenho de grupo, normas, ambiente social, coesão
Efeitos na organização: produtividade organizacional, desempenho organizacional, absentismo,
turnover, lucro, satisfação dos stakeholders, imagem externa, sobrevivência

Contributos de diferentes áreas

Psicologia Antropologia Ciência Política Sociologia Economia Engenharia
Perceção

No processo de tomada de decisão é expectável que esta seja tomada de forma racional,
baseada em factos e informação fundamentada. Todavia acontecem com frequência erros neste
processo devido à perceção.
O que é a perceção?
A perceção é uma construção subjetiva. É a atribuição de um significado e valor a um dado
fenómeno. O lugar que ocupamos na estrutura/grupo social e as relações que estabelecemos
marcam o modo como (auto)percecionamos.
As perceções dos gestores sofrem enviesamentos percetivos – a história única – ver apenas
uma perspetiva e considerá-la universal através de estereótipos.

Estereótipos
Dispositivos psicossociais inscritos em sistemas de valores que fazem com que as pessoas
sejam agrupadas em determinadas categorias (absolutas e essencialistas). É uma ideia pré-
concebida, e que consiste em atribuir características a pessoas classificadas em determinados grupos
tipificados.
Implica uma relação de poder assimétrica: desvalorização, diminuição e especificidade
preconceito e discriminação.

Filtros Seletivos – condicionam as decisões

1. Exposição seletiva e disponibilidade cognitiva: rodearmo-nos de semelhantes;
2. Saliência do ponto de vista: A nossa experiência é para cada um de nós mais rica e vivida
que os relatos dos outros;
3. Construção da situação: Quando temos espaços em branco, preenchemos com o nosso
juízo de valor e assumimos como factual;
4. Atribuição casual (interna e externa): culpabilizar sempre fatores externos vs.
culpabilizar fatores internos.

Qual a motivação para perpetuarmos o erro

- Gostar de acreditar que a nossa maneira de pensar é partilhada pelos outros;
- O nosso comportamento visa preservar a autoestima individual;
- O medo de perda de privilégios (simbólicos e materiais) pelo “desfazer” de certas crenças
que acreditamos serem factuais.

Erros frequentes no contexto de trabalho

Efeito de primazia: A informação/ avaliação inicial vai exercer um peso enorme na avaliação final.

Efeito de contraste: tendência de avaliar um indivíduo em comparação ao outro.

Efeito de similaridade: os indivíduos percecionam aqueles similares a si de forma mais positiva, do

que indivíduos com características diferentes.

Efeito de Halo: formar uma opinião global de um indivíduo, a partir de uma característica que
sobressaia, ou que consideramos mais importante.
Erro de severidade/ Leniência: tendência a ser muito exigentes e rigorosos nas avaliações ou a ser
mais benevolentes.

Erro de tendência central: percecionar pessoas/situações como estando na média (homogeneidade

nas classificações).

Confirmação das expetativas: as pessoas procuram confirmar as suas perceções da realidade,

mesmo quando estão erradas.

Erro fundamental de atribuição: subestimar a influência dos fatores externos e sobrestimar a

influência de fatores internos ou pessoas, ou vice-versa.

Personalidade

Fatores disposicionais: são características psicológicas. Nem todas as características

individuais são do tipo disposicional (raça/etnia, sexo, idade, …). São a tendência para responder a
situações de forma particular ou pré-determinada.
As disposições incluem as características de personalidade, as atitudes, preferências e
motivos.

Personalidade
Não existe uma definição concreta para personalidade. Pode ser definida como os “traços
individuais e disposições relativamente permanentes que formam um determinado padrão e que
distinguem um indivíduo dos demais” (Vecchio, 2000).

Origem
Por um lado, pesquisas com gémeos idênticos sustentam a tese do património genéticos:
gémeos separados à nascença revelam gostos e vícios idênticos vs o contrário também ocorria. Por
outro lado, outros sustentam que as situações podem influenciar e alterar os traços de personalidade
dos indivíduos.
Traços de personalidade - características
Apresentam um índice elevado de hereditariedade e desenvolvem-se a partir da infância.
Atingem a maturidade na idade adulta e ganham estabilidade por volta dos 30 anos.

Modelo dos “Big Five” de Mount e Barrick (1995)

Cada indivíduo recebe uma dada pontuação num contínuo que vai desde um ponto mínimo a
um ponto máximo em cada traço ou dimensão da personalidade.

Teste de personalidade de Myers Briggs

 Critérios:
1) Perceção ou recolha de informação
2) Julgamento ou avaliação da informação

Qualquer tarefa exige perceção e julgamento: primeiro é necessário descobrir o problema e as

alternativas para a resolução, depois é necessário decidir o que fazer.

Perceção
(S) Sensitivos: a informação chega pelos
sentidos, atenção ao detalhe das situações.
(N) Intuitivos: relações entre factos e
possibilidades que ficam fora dos sentidos.
Julgamento
(T) Pensativo: prevê o resultado lógico de
alternativas de ação e toma decisões com base
na relação causa e efeito.
(S) Sentimental: considera aquilo que é
importante para si e para os outros e decide
com base em valores pessoais.

Critérios:
3) Preferência pelo mundo interno vs externo
4) Atitude perante o mundo exterior

A combinação destas 4 dimensões dá lugar a 16 tipos de personalidade distintos. Um teste de

personalidade de 100 questões sobre a forma como as pessoas se sentam e agem em situações
específicas. Não há evidências empíricas que este teste seja uma medida válida de personalidade,
apesar de ser utilizado pela generalidade das empresas em processos de R&S.

Outras características de personalidade

1. Locus de controlo
Grau em que o indivíduo atribui a si próprio a responsabilidade pelo seu comportamento e
respetivas consequências. Pode ser:
Interno ou elevado: pessoas que acreditam controlar o seu destino, os eventos e consequências
que afetam as suas vidas.
Pessoas com um locus de controlo elevado – maior satisfação na função, menos absentismo,
maior iniciativa, maior propensão para cargos de gestão, melhores salários.

Externo ou baixo: pessoas que veem as suas vidas controladas por forças externas, acreditam no
destino e sorte. O desempenho individual é o resultado de circunstâncias que estão além do seu
controlo imediato.
Pessoas com locus de controlo baixo - maior ansiedade, maior propensão para seguir ordens,
maior propensão para funções estruturadas e rotineiras.

2. Auto monitorização
Grau em que os indivíduos observam o seu próprio comportamento e tentam adaptá-lo às
exigências/convenções da situação.
Elevada Auto monitorização - camaleónicos: pessoas recetivas às dicas sociais e interpessoais
acerca do desempenho mais apropriado nas várias situações e adaptam-se às mesmas

Baixa Auto monitorização – insensíveis, rígidos: Pessoas que não têm capacidade nem
motivação para regular a forma como se apresentam aos outros. A expressão dos seus
comportamentos traduz, acima de tudo, os seus estados interiores.

Gestão de impressões - Processo em que o indivíduo gere o seu próprio comportamento de modo a
criar um determinado efeito no outro.
Esta atravessa toda a vida organizacional:
 Subordinados que procuram criar uma imagem positiva junto das chefias (competentes,
produtivos, etc.).
 Superiores hierárquicos desejam passar a ideia de justos e imparciais (nas avaliações de
desempenho, nas decisões sobre promoções, etc.).
 Os líderes procuram criar impressões positivas junto dos seus seguidores.

Conclusão: As pesquisas sugerem uma relação positiva entre a Auto monitorização elevada e o
sucesso na carreira.

3. Autoestima
Grau em que as pessoas têm orgulho em si mesmas e confiam nas suas capacidades.

Elevada Autoestima: têm mais expectativas de sucesso, apresentam maior facilidade em lidar
com os insucessos, estão dispostos a assumir riscos e tendem a escolher funções e carreiras mais
desafiantes.

Baixa Autoestima: são mais suscetíveis a influências externas, são mais dependentes das
avaliações positivas dos outros, quando confrontados com insucessos, tendem a centrar-se nas suas
debilidades, preocupam-se em agradar os outros e revelam menor propensão para tomar decisões.

4. Autoeficácia
Dimensão específica da autoestima. A crença do indivíduo na capacidade de ser bem
sucedido no cumprimento de uma dada tarefa. Decorre do desenvolvimento de um conjunto
complexo de aptidões cognitivas, sociais, linguísticas e físicas, que se adquire pela vida da
experiência.

Conclusão: A autoeficácia está positivamente correlacionada com o desempenho no trabalho.

Maior disponibilidade para aprender fazendo, evitamento de rotinas defensivas e maior
confiança nas capacidades pessoais.

5. Maquiavelismo
Medida em que o indivíduo é pragmático, emocionalmente distante e acredita que os fins
justificam os meios. São as características de personalidade que deriva da obra maquiavel “O
príncipe”, sobre a obtenção e o uso de poder.
Indivíduos com elevada pontuação neste tributo tendem a manipular mais os outros, a
persuadir mais os outros e a apresentar comportamentos oportunistas.
Logo estes são particularmente bem sucedidos quando interagem diretamente com os
outros, e a situação tem um número mínimo de regras, regulamentações, permitindo liberdade e
improvisações.
Satisfação com o trabalho

O que é?
A satisfação com o trabalho refere-se à forma como as pessoas se sentem relativamente ao
seu trabalho. Pode ser definida como a atitude geral do indivíduo em relação ao seu trabalho ou
como um conjunto de atitudes sobre vários aspetos ou facetas do trabalho.

Componentes da atitude:
1. Cognitiva- pensamentos ou avaliação do objeto de acordo com o conhecimento.
2. Afetiva- sentimentos, emoções positivas ou negativas.
3. Comportamental- predisposições comportamentais e de intenção em relação ao objeto.

Satisfação como conceito unidimensional: A satisfação é vista como uma atitude em relação ao
trabalho em geral. Não resulta do somatório dos múltiplos aspetos que caracterizam o trabalho, mas
depende deles.

Satisfação como conceito multidimensional: Considera que a satisfação deriva de um conjunto de

fatores associados ao trabalho, e que é possível medir a satisfação das pessoas em relação a cada um
desses fatores

Dimensões que afetam a satisfação no trabalho

 Interesse intrínseco do trabalho; as oportunidades de aprendizagem, a dificuldade, as
possibilidades de êxito ou o controlo sobre o modo de trabalhar.
 Salário e promoções, bem como a forma como estes é distribuído pelas pessoas
(equidade).
 Reconhecimento, contemplando elogios ou críticas ao trabalho realizado.
 Benefícios, pensões, seguros, férias.
 Chefia e o seu estilo de liderança, capacidades técnicas ou relacionais.
 Colegas de trabalho, as suas competências, o apoio que estes prestam e a amizade que
manifestam.
 Condições de trabalho, o horário, períodos de descanso, local de trabalho.
 Organização e Conselho de Administração/Direção, as políticas de benefício s e
salários.

Modelos teóricos explicativos da satisfação

A satisfação pode ser vista como variável independente - a causa de um determinado efeito.
Bem como uma variável dependente - o efeito de uma determinada causa.

Focando na variável dependente…

As causas explicativas da satisfação com o trabalho consideram três fatores:
 O indivíduo.
 As características da função ou do trabalho (fatores situacionais).
 A interação indivíduo/trabalho.
Questões: Qual o determinante principal da satisfação? As características individuais, as
características do trabalho, ou ambas as variáveis?
1. Modelos Centrados nos indivíduos - procuram identificas as influências disposicionais mais
ligadas à satisfação. Entre elas temos:
- Variáveis demográficas- relação entre idade e satisfação.
- Características de personalidade – ou diferenças individuais.

- Críticas às explicações baseadas nos fatores disposicionais: o facto de alguns indivíduos esperarem
vir a estar satisfeitos com o seu trabalho porque contam encontrar um trabalho capaz de os
satisfazer e esforçam-se para isso (conteúdos do trabalho).

2. Modelos Centrados nas situações - as características da situação são o principal determinante

da satisfação. Algumas das características são:
- O clima organizacional.
- As características do trabalho.
-Influência social e contextual. As pessoas adaptam-se às suas crenças, atitudes e
comportamentos ao contexto social.

2.1. Hackman & Oldham, 1980 - Abordagem centrada nas características do trabalho
Os indivíduos devem apresentar 3 estados psicológicos críticos:
 Experiência de significado do trabalho.
 Experiência de responsabilidade pelos resultados.
 Conhecimento dos resultados.

Existem cinco características que estimulam o aparecimento dos estados psicológicos:

1. Variedade de competências.
2. Identidade da tarefa: a realização de uma tarefa com princípio e fim
3. Significado da tarefa: forte impacto na vida e no trabalho de outras pessoas
4. Autonomia: grau em que a função fornece liberdade, independência e iniciativa
5. Feedback: informação sobre a eficácia na realização da função.

Ideia principal: Quanto mais presentes estiverem estas cinco características, maior será a satisfação
com o trabalho, mais baixas serão as taxas de absentismo e de rotatividade

3. Modelos Interacionistas

A tentativa entre as abordagens disposicional e situacional.

Pressuposto central: A satisfação seria o resultado do ajustamento (congruência) entre a pessoa e a
situação.
Ideia de que é impossível separar as pessoas das situações, logo, tem que haver uma compatibilidade
entre as pessoas e as situações. A satisfação não pode ser entendida como produto exclusivo da
pessoa ou da situação.
- Assim a satisfação por uma função/trabalho difere de pessoa para pessoa, e também pode
variar ao longo de tempo.
Causas ou fatores determinantes da satisfação
Quais as variáveis que explicam e determinam a satisfação com o trabalho?
Causas Variáveis demográficas
individuais
Idade
Sexo
Característica de Locus de controlo
personalidade
Afetividade negativa
Causas Características do trabalho e Trabalho desafiante (variedade, autonomia e
organizacionais constrangimentos
organizacionais
Variáveis relativas aso papéis
Stress
“Trabalhadores mais jovens tendem a revelar-
se menos satisfeitos do que os seus colegas
mais velhos” (Luthans, 1989).
As mulheres têm revelado níveis de satisfação
inferiores aos dos homens. As barreiras à
satisfação feminina podem ser encontradas em
fatores como a desigualdade de oportunidades
e a diferença salarial entre homens e mulheres.
Outros estudos, porém, concluem que não
existem diferenças significativas do efeito da
variável género na satisfação.
Locus de controlo interno promove a satisfação
com o trabalho.
Tendências para experimentar emoções
negativas como ansiedade, depressão.
feedback proporcionais para a função).
A equidade na recompensa. Salário justo. A
chave para ligar a recompensa à satisfação não
reside no valor absoluto daquilo que a pessoa
recebe, mas, sim, na perceção da justiça desse
valor.
Condições físicas e ambientais de trabalho.
Relacionamento interpessoal.
Oportunidades de promoção.
A ambiguidade dos papéis: refere-se ao grau de
(in)certeza que o indivíduo possui sobre quais
são as funções e responsabilidades.
O conflito de papéis: existe quando as pessoas
experimentam exigências incompatíveis acerca
das suas funções e responsabilidades.
Fontes de stress. É uma condição ou evento no
trabalho que requer uma resposta adaptativa.
Sintomas de stress. Resposta à fonte de stress,
que pode materializar-se em emoções como a
ansiedade ou mesmo em dor física. Três
sintomas de stress: reações comportamentais -
abandonar o trabalho/função -, reações físicas
e psicológicas – depressão, frustração,
insatisfação.
Efeitos ou consequências da satisfação
Quais as consequências da satisfação para o comportamento dos indivíduos nas
organizações?

Relação entre Estudos mostram que a correlação positiva entre satisfação e nível de
satisfação e desempenho é mais elevada quando o bom desempenho é recompensado.
produtividade Necessidade de ligar o sistema de recompensas ao nível de desempenho.
(nível de
desempenho) As correlações entre satisfação e nível de desempenho são mais significativas
no caso dos indivíduos que ocupam posições de chefia e entre os que possuem
mais qualificações do que nos restantes.
Relação entre Como ser pontual, ajudar voluntariamente, fazer sugestões inovadores para
satisfação e melhorar o desempenho da organização e não perder tempo deliberadamente.
comportamentos
de cidadania Os indivíduos mais satisfeitos e com maior afetividade positiva, tenderão a
organizacional exibir mais comportamentos de cidadania organizacional (por exemplo, são
mais prestáveis, preocupam-se mais com os outros…). A perceção de equidade,
conduz à satisfação com o trabalho, o que, por sua vez, afeta a decisão de ajudar
a organização.
Relação entre Como agressões, sabotagens e roubo de materiais ou informação.
satisfação e
comportamento Alguns estudos verificaram que a satisfação com o trabalho se correlacionava
contraprodutivos negativamente com comportamentos agressivos contra outros. Os indivíduos
que acreditam possuir controlo no trabalho detêm menos probabilidades de
cometer estes atos do que os indivíduos que acreditam não possuir qualquer
controlo – locus de controlo externo
Relação entre Existe uma relação inversa entre satisfação e absentismo (voluntário): as
satisfação e pessoas mais satisfeitas denotam menor índice de absentismo, porém esta
absentismo correlação é moderada.

Outros fatores que podem influenciar o absentismo: a cultura organizacional e

do grupo de trabalho (se as normas do grupo desencorajam (ou não) o
absentismo) e existência de políticas brandas sobre o absentismo (por exemplo,
políticas pouco restritivas em termos de licenças…).

Relação entre A insatisfação com o trabalho conduz à rotatividade de pessoal. A rotatividade

satisfação e também depende da existência de oportunidades de emprego alternativas. Um
rotatividade moderador da relação entre satisfação e rotatividade é o nível de desempenho.
O nível de satisfação é menos importante para prever a rotatividade dos
indivíduos com níveis de desempenho superiores. Isto porque a organização
normalmente faz grandes esforços para manter estas pessoas (mais promoções,
melhores salários…).

Relação entre O esgotamento é um estado emocional/psicológico de tensão relativamente ao

satisfação e trabalho. O esgotamento correlaciona-se significativamente com a satisfação
esgotamento com o trabalho: indivíduos insatisfeitos detêm maiores probabilidades de
(burnout) possuir mais elevados níveis de esgotamento.

Consequências O impacto da satisfação dos empregados sobre a satisfação dos clientes é

externas da evidente no caso dos serviços. A satisfação está relacionada com a perceção da
satisfação qualidade de serviço, o que reforça a sua importância enquanto elemento
(relação com os crucial para a gestão das organizações.
clientes)
Formas individuais de reagir à insatisfação (Rusbult e Lowery, 1985, 2013)

Voz: apresenta sugestões e procura resolver os problemas. Tenta ativa e construtivamente melhorar
as condições, discutir problemas com os superiores. Os membros permanecem mas expressam o seu
descontentamento e sugerem a introdução de mudanças.
Saída: abandona a empresa. Comportamento direcionado para sair da organização, incluindo
procurar uma nova posição bem como pedir demissão. As pessoas abandonam a organização a título
definitivo.
Negligência: absentismo crónico, falta de pontualidade, redução de esforço, qualidade
negligenciada. A permanência é acompanhada de negligência face à organização e ao trabalho.
Lealdade: Passivamente esperam que as condições melhorem. Mantêm a confiança e o otimismo
na capacidade da administração em resolver os problemas. A permanência na organização não
implica a quebra de lealdade, mas o comportamento é fundamentalmente passivo.

Motivação
O que é?
É um mecanismo psicológico que afeta a nossa ação e a sua intensidade e persistência.
Inclui:
 Estimulação: forças energéticas responsáveis pelo despoletar do comportamento.
 Ação e esforço: comportamento observado.
 Persistência: o prolongamento no tempo do comportamento motivado.
 Recompensa: o reforço das ações anteriores.

Para que serve?

O que leva algumas pessoas a mostrar maior energia e entusiasmo por aquilo que fazem
do que outras?
O estímulo para o estudo da motivação decorre da sua relação com a produtividade.
A Motivação é o nível de esforço elevado em prol de um dado objetivo. Resulta da interação
indivíduo-meio, não é uma característica de personalidade.

Relação Satisfação vs. Motivação

Satisfação: diz respeito às avaliações/afetos ou estados emocionais sobre
objetos/condições/resultados.
Motivação: desenvolvimento de comportamentos esforçados e persistentes no sentido do
alcance de objetos/condições/resultados.
Relação independente: um indivíduo pode estar satisfeito sem estar motivado, ou seja,
avaliar a sua situação profissional de uma forma favorável, mas não revelar um nível de esforço
destinado a proporcionar níveis de desempenho elevados.

Teorias da Motivação
Separam-se em dois tipos: as Teorias de Conteúdo e as Teorias de Processo.

Teorias de Conteúdo
Procuram explicar a motivação através da análise dos fatores motivadores: o que motiva as pessoas?
1. Teorias gerais de conteúdo
Dedicadas à análise dos motivos do comportamento humano em termos gerais, e não apenas
em situações de trabalho. Ex: Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow (1954) Teoria dos
motivos, de McClelland (1961)
 2. Teorias de conteúdo (organizacionais)
Dedicadas a situações específicas de trabalho. Ex: Teoria da bifactorial, de Herzberg (1966)

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow (1954)

Necessidades insatisfeitas como No mundo do trabalho:

motivadores do comportamento humano.
Autorrealização

Valorização

Afiliação

Estabilidade Profissional

Salário

Pressupostos:
Todos as pessoas têm necessidades hierarquizadas em 5 níveis.
A atuação das pessoas é dirigida à satisfação das necessidades não satisfeitas num dado
momento. Quando um nível inferior de necessidades está satisfeito, as necessidades do nível
imediatamente a seguir tornam-se ativas. Quando alguma necessidade mais baixa deixa de ser
satisfeita, volta a predominar no comportamento.

O que isto implica para a gestão:

Para motivar os trabalhadores, os gestores devem identificar o nível de necessidades,
ajustando os estímulos ou incentivos ao nível em que aqueles se encontram.

Críticas
Falta de confirmação empírica e o facto de ver o indivíduo como um ser uniforme.

Teoria dos motivos de McClelland (1961)

Baseia-se em três tipos de necessidades adquiridas que motivam para agir:
Necessidade de realização: desejo de querer ser excelente e bem-sucedido em situações de
competição (sucesso, êxito, atingir objetivos...)
Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas. Responde positivamente à competição. Toma
iniciativa e assume riscos moderados.
Necessidade de poder: forte desejo de influenciar e controlar o comportamento de outros
(estatuto, prestígio, influência...)
Procura controlar ou influenciar outras pessoas. Tenta assumir posições de liderança
espontaneamente. Preocupa-se com o prestígio e assume riscos elevados.

Necessidade de relacionamento/afiliação: vontade de ter amizades e ser aceite pelos

outros (afeto, reconhecimento, relações cordiais).
Procura relações interpessoais fortes e faz esforços para conquistar amizades e restaurar
relações. Atribui mais importância às pessoas do que às tarefas. Procura aprovação dos outros.

Parte do princípio de que indivíduos diferentes têm necessidades com prioridades diferentes,
devendo ser motivados de forma diferente. Os estudos empíricos apoiam de certa forma esta
estrutura teórica, sendo que a necessidade de realização recebeu maior confirmação do que as
outras necessidades.
Alguns estudos em contexto português (Rego, 1995 e 2000, 2013) concluem que os portugueses
apresentam uma forte necessidade de afiliação. O perfil dos gestores com melhor impacto junto dos
colaboradores se caracteriza por elevadas motivações para o poder e a afiliação (Rego, 1995, 2006).
Deve ter-se em conta que em Portugal predominam pequenas e médias empresas (muitas com
características familiares e influenciadas pelas relações de vizinhança)

Implicações para a gestão: Chama a atenção para a necessidade de adequar os estímulos às

necessidades predominantes em cada indivíduo. A combinação que cada indivíduo faz dos três tipos
de necessidades leva a que percecionem os estímulos de forma diversa.

Teoria da Bifactorial, de Herzberg (1966)

O autor verificou empiricamente que os fatores de satisfação são diferentes dos fatores de
insatisfação.
Fatores de satisfação (intrínsecos):
Estão sob o controlo dos indivíduos, relacionados com o conteúdo do trabalho - sentimentos
de crescimento individual, reconhecimento profissional, realização pessoal, responsabilidade e
autonomia.

Fatores de insatisfação/higiénicos (extrínsecos):

Escapam ao controlo das pessoas, estando relacionados com o contexto do trabalho -
salários, benefícios sociais, tipo de chefia e supervisão, relações com colegas, condições físicas ou
ambientais de trabalho, políticas da empresa, administração da empresa.

Implicações para a gestão

Eliminar os fatores de insatisfação, não levam à satisfação e à motivação, apenas evita o
aparecimento de atitudes negativas.
Para aumentar o nível de satisfação dos indivíduos, é preciso atuar ao nível dos fatores
intrínsecos. Herzberg propôs o enriquecimento da função que consiste na realização de tarefas com
um nível de responsabilidade superior (permitir aos subordinados definir os prazos de execução do
seu trabalho; permitir-lhes verificar a qualidade do trabalho e decidir como fazer o trabalho;
possibilitar a aquisição de novos conhecimentos).

Teorias de Processos
Atentam na dinâmica do processo motivacional: como se desenrola o comportamento de motivação?

1. Teorias gerais de processo: procuram explicar a dinâmica de desenvolvimento da

motivação numa lógica mais vasta que a organizacional. Ex: Teoria da equidade, de Adams
(1965).

2. Teorias de processo (organizacionais): procuram explicar a dinâmica de

desenvolvimento da motivação numa lógica centrada exclusivamente nas organizações Ex:
Teoria da expectativa, de Vroom (1964)
Teoria da equidade de Stacy Adams (1965)
Assente no sentido de justiça, comparação social.
Há quatro elementos-chave nesta teoria:
 a pessoa que se compara;
 a outra pessoa com quem se compara (ex. um colega de trabalho);
 os inputs ou recursos da pessoa (nível de escolaridade, inteligência, experiência, antiguidade,
esforço e dedicação...);
 os outputs ou contrapartidas (pagamento, benefícios, condições de trabalho, estatuto,
privilégios, conforto, títulos...)
A teoria sugere que as pessoas elaboram um rácio, baseado na comparação entre os inputs (o
que colocam no trabalho) e os outputs (o que recebem), e os inputs e outputs do outro relevante.
A ideia de que p desequilíbrio (iniquidade), agem de modo a repor o equilíbrio (ou equidade).

As relações de equidade ou iniquidade resultam das perceções do trabalhador, e não de uma

medição objetiva da relação entre ganhos e investimentos/contributos. Deste processo de
comparação pode surgir três situações:
1. Uma igualdade de rácios – perceção de equidade.
2. Uma desigualdade dos rácios em virtude do outro obter resultados superiores, utilizando
os mesmos recursos – perceção de iniquidade desfavorável (por defeito).
3. Uma desigualdade dos rácios resultante de os meus ganhos serem superiores ao do outro,
utilizando os mesmos recursos – perceção favorável (por excesso).

Como resolver a iniquidade?

 Aumentando o output, mas reduzindo a sua qualidade.
 Reduzindo o esforço.
 Modificando a perceção do seu trabalho ou do trabalho dos outros.
 Mudando o referencial de comparação.
 Mudando de emprego e abandonando a organização.

Contributos para a gestão

A motivação é maior quando as pessoas se apercebem da existência de uma relação de
contingência entre os ganhos e os seus investimentos.
Maior esforço -> melhor a recompensa.
Se não existir perceção de equidade, as pessoas sentem-se injustiçadas. As organizações devem
ser capazes de discriminar os contributos das pessoas para a organização e devem-na recompensar
de acordo com esses contributos.

Tipos de Equidade Favorável Equidade Desfavorável

respostas
Alteração dos O indivíduo aumenta a O indivíduo diminui a produtividade,
contributos produtividade, esforça-se, adota reduz a qualidade do trabalho.
comportamentos de cidadania.
Alteração das O indivíduo aceita que o seu salário O indivíduo furta objetos da
recompensas seja aumentado em menor grau do organização (mesmo que não lhe sejam
que o dos colegas. úteis).
Distorção A pessoa convence-se de que afinal O indivíduo convence-se de que as boas
cognitiva dos as suas competências são mais condições de trabalho de que usufrui
contributos relevantes do que originalmente (melhores do que as dos colegas)
e/ou pensava, merecendo a vantagem justificam um desnível salarial
recompensas salarial que recebe. favorável aos seus colegas.
Abandono O indivíduo pede a transferência Absentismo, abandono da empresa,
para um cargo mais exigente. transferência do atual cargo para outro.

Ação sobre os A pessoa que experimenta
outros sentimentos de injustiça por
receber o mesmo salário que um
seu colega mais empenhado pode
tentar convencer este a baixar o
respetivo nível de inputs.
Mudança do A pessoa descobre que afinal
padrão de existem indivíduos que para as
referência mesmas competências e funções
recebem maior salário do que o
seu.
A pessoa tenta convencer o seu chefe de
que é necessário proceder a aumentos
salariais. Ou tenta persuadir os seus
colegas de que devem esforçar-se mais.
O indivíduo descobre outros
trabalhadores (noutras organizações,
por exemplo) que auferem salário
muito inferior ao seu.

Teoria da expectativa de Vroom (1964)

Esta teoria tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de

trabalho. Apresenta que a expectativa de um resultado positivo orienta a motivação, bem como o
oposto.
Conceito-chave:
Resultados: aspetos tangíveis ou intangíveis que a organização proporciona como contrapartida ao
trabalho.
Valência: grau de atratividade que o resultado representa para o indivíduo. Pode ser:
Positiva - quando o resultado é valioso para o indivíduo, que se esforça por atingi-lo.
Negativa - quando o resultado causa insatisfação no indivíduo, evitando atingi-lo.
Neutra - quando o resultado é indiferente, assumindo a valência zero.

Expectativa: probabilidade de um dado esforço conduzir a um determinado nível de desempenho

que está associado a um resultado específico (relação percebida entre esforço
/desempenho/resultado).

Instrumentalidade: probabilidade de um determinado nível de resultado conduzir a um outro

resultado específico.

O nível de motivação depende da satisfação das seguintes condições:

Valência elevada: A pessoa tem que valorizar aquilo que a organização tem para lhe
oferecer.
Instrumentalidade elevada: o empregado percebe que tem que alcançar um nível
elevado de desempenho para obter os resultados que pretende.

Expectativa elevada: que consiste em acreditar que um esforço elevado permitirá o

alcance do resultado desejado.

Implicações para a gestão

1. O valor da recompensa depende das perceções de cada indivíduo. Pessoas diferentes

valorizam aspetos diferentes. Sistema de recompensas tipo cafetaria.
 2. A organização deve avaliar os sentimentos de autoeficácia dos trabalhadores em relação às
metas traçadas: se as pessoas têm baixas perceções de autoeficácia, as suas expectativas
tenderão a ser baixas.
3. As chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a melhorarem a sua
motivação.
4. Deve ser considerado em que medida os sistemas de recompensa da organização ajudam a
resolver os problemas das pessoas, isto é, deve-se determinar o grau de Instrumentalidade.

Motivação e Sistemas de recompensas

A gestão da compensação deve garantir a equidade externa e interna.

A equidade externa existe se a compensação da pessoa é percecionada como equivalente a

de outras pessoas que trabalham em funções semelhantes numa empresa comparável.

A equidade interna pode ser promovida se as organizações elaborarem uma estrutura

salarial interna baseada na avaliação da função (em termos de conhecimentos adquiridos,
responsabilidade, número de subordinados, etc.).

Os sistemas de incentivos devem ser baseados no mérito ou em esquemas de bónus.

Os sistemas baseados no mérito estão desenhados para proporcionar maiores ganhos aos que mais
contribuem para a organização, assentam no desempenho individual.
Os sistemas de bónus consistem no ganho de um prémio sempre que o desempenho é bom. Ambos
os sistemas podem se aplicados a resultados individuais ou grupais.

Os sistemas de incentivos funcionam melhor quando:

1. As pessoas valorizam o dinheiro extra que podem vir a receber (o incentivo é significativo).
2. Não perdem algo de importante para alcançar um elevado desempenho (por exemplo, a
segurança de emprego).
3. Percecionam controlo sobre os resultados.
4. Percebem claramente como funciona o plano de incentivos.
5. O desempenho é medido com rigor e de uma forma apurada.

Quando bem utilizadas as recompensas monetárias constituem uma poderosa influência sobre o
desempenho

O papel da avaliação de desempenho é crucial

Esta deve ter uma componente de avaliação do passado, mas também ter um propósito de
desenvolvimento (feedback, definição de objetivos, identificação de necessidades de formação).

A avaliação de desempenho deve:

 encorajar níveis de motivação e desempenho mais elevados.
 proporcionar informação clara que permita ajustar o comportamento com as metas da
organização.
 recolher informação relevante para a organização.