Módulo 08 – Plano de Cargos e Salários por Competências

Bom, então vamos lá, começar nosso oitavo capítulo. ☺

Neste capítulo aprofundaremos no processo de oficialização e formalização de um olhar único para as

Políticas salariais da empresa.
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

É por meio da remuneração, e suas políticas, que as pessoas podem planejar suas vidas aos médios e
longos prazos e, por meio da busca pela remuneração, as pessoas definem o seu perfil em relação à
empresa em que trabalha.

A Remuneração é um ponto muito importante de decisão e alinhamento, entre empresa e funcionário,

também como ponto de busca de interesse dos candidatos, futuros colaboradores e colaboradores
atuais.

Para alcançar os melhores resultados, as empresas necessitam definir e planejar adequadamente

como serão definidas as atitudes de remuneração ao longo dos anos, bem como os processos de
atualização e correção monetária ao longo dos anos, bem como outras formas de remuneração,
objetivando o melhor desempenho das pessoas.

Se a empresa quer realmente ter uma longevidade estratégica, ela precisa pensar em um processo de
remuneração que funcione ao longo dos anos e que ainda dê ao colaborador a sensação de que ele
terá uma chance se desenvolver e crescer.

Tem como objetivo deixar transparente para o colaborador as regras de ascensão e política salarial da
empresa.

É importante que fique claro que existe uma regra e uma padronização salarial, e é por meio do Plano
de Cargos e Salários que existe essa oficialização de um olhar único para as Políticas salariais da
empresa, e é nesse momento que acaba a subjetividade e injustiça interna.

• Crenças 1: Ter um plano de cargos e salário é gastar mais com salários

A intenção do Plano de Cargos e Salários é a forma de organizar um padrão de aumento de salário que
estejam de acordo com o mercado, dentro do previsto e dentro do que a empresa consegue assumir.

• Crenças 2: A maior motivação para os colaboradores é um bom salário.

Um salário é um indicador muito importante para que as pessoas consigam organizar a sua vida de
médio a longo prazo, para se ter boa qualidade de vida, mas esse não é o motivador principal das
pessoas: um bom salário. Por isso, o profissional de RH deve entender que um subsistema isolado não
trará por si só motivação para as pessoas, ele precisa estar atrelado com outros movimentos e outros
projetos que levem as pessoas a verem que estão sendo ouvidas, que elas estão sendo valorizadas e
vistas.

Benefícios

• Linguagem única
Toda a empresa adota um critério único para administrar os cargos e as formas de remuneração. Não
existe subjetividade e imparcialidade de cada um administrar de uma forma.

• Tratamento igualitário para todos os funcionários

A empresa trata todos os seus funcionários de forma igualitária e justa. Evitando situação de
desigualdade, pois os critérios serão os mesmos para todos.

• Manutenção de salários competitivos

A empresa consegue identificar facilmente, e mais abertamente, como são os cargos e suas respectivas
remunerações praticados no mercado, fato que possibilita a criação de diretrizes para se estabelecer
e alcançar o equilíbrio interno e externo da organização nesse aspecto, tornando-se mais competitiva
e conseguindo atrair e reter as pessoas competentes e talentosas.

Equilbrio interno: Senso de Justiça e de tratamento igualitário entre os colaboradores, existem os

mesmos critérios para todos, existindo um equilíbrio interno, com critérios claros e justos.

Equilíbrio externo: Praticar salários dentro da média do mercado, da região, concorrentes e outros.

• Remunerações por desempenho e competências

A empresa consegue ter um sistema que irá remunerar os seus ocupantes de cargos pelos resultados.
Sistema de remuneração eficiente por desempenho.

• Aumento da produtividade

O colaborador entende que aumentar seu salário depende de seus resultados, o colaborador passa a
produzir mais e entregar mais.

O que um Plano de Cargos e Salários bem conduzido pode resolver:

• Reclamações de comparações internas

“fulano ganha mais do que eu e tem o mesmo cargo que eu” - Pesquisas revelam que a maioria das
reclamações dos colaboradores em relação a salários nas empresas se referem a injustiça interna.

Quando se tem plano de cargos e salários, esse é um dos problemas resolvidos, existe uma
padronização por meio de critérios, trazendo clareza do porque cada cargo se encontra em cada classe
salarial.

• Perder pessoas para o mercado por causa de salário baixo

Primeiro é ter a certeza de que este é o motivo de estar perdendo as pessoas. Se este é o problema,
um plano de cargos e salários pode resolver.

Plano de cargos e salários faz com que as remunerações estejam equiparadas e adequadas ao
mercado, o que é atrativo para os colaboradores. Faz com que as pessoas tenham uma perspectiva de
longo prazo dentro da organização.

• Questões trabalhistas e sindicais

Muitas empresas não se preocupam com as questões legais nas decisões sobre a questão de
remuneração e quando se dão conta se vêm envolvidas com demandas judiciais que acarretam
prejuízos.

• Clima organizacional

Na medida em que o plano for justo, cria reflexos no clima interno e na imagem da empresa, acabando
com o clima de competitividade e comparação, contribuindo para a marca empregadora e atração de
talentos.

Salário x Remuneração

Há certa confusão nos conceitos de salário e remuneração, onde os dois termos são confundidos.
Dessa forma, o salário é a contraprestação recebida financeiramente pelo empregado, pago
diretamente pelo empregador, em função da prestação de serviço do mesmo e em decorrência do
contrato de trabalho.

Assim sendo, o artigo 76 da CLT expõe sobre o salário mínimo, que deve ser o valor mínimo pago
diretamente pelo empregador a todo trabalhador.

Já a remuneração é a quantidade total que o funcionário recebe pelo seu trabalho e em função do
contrato. No conceito de remuneração está compreendido o salário e todos os demais componentes,
como gorjetas, adicionais, comissões, gratificações, etc.

Assim sendo, o valor correspondente ao salário fixo pode-se apresentar de diversas formas:

• Salário-base: é o valor que foi acordado por meio do contrato de diversas formas: usado como
base para os diversos cálculos trabalhistas.
• Salário mínimo: é o menor valor que é pago ao trabalhador pelo empregador, sendo corrigido
anualmente.
• Piso salarial: é o menor valor de um salário que é usado para uma determinada categoria
profissional ou atividade econômica de uma empresa.
• Salário profissional: utilizado para categorias profissionais liberais, como médicos, advogados,
engenheiros, sendo determinado pela legislação específica de cada profissão.
• Salário normativo: é o salário que possui um valor específico que é calculado e determinado
pela categoria profissional o qual o empregado faz parte.
(Normalmente salário profissional e normativo, não fazem parte do salário praticado nas
empresas)
• Salário variável: esse valor do período (podendo ser mensal, semanal ou diário) não é um valor
predeterminado, sendo que o mesmo oscila em função de algum critério estabelecido e
acordado anteriormente, podendo ser o atingimento de metas, produção de determinada
quantidade de produtos no período, etc

Sistema de remuneração tradicional

É o método onde são oferecidos o pagamento de salários fixos e adicionais previstos em legislação em
troca dos serviços prestados pelo empregado. Esse sistema possui alguns problemas que são:

• Inflexibilidade
Visto que nesse sistema os salários e demais componentes da remuneração são fixos e gerais, não
podendo ser modificados em função das características do trabalho executado.

• Conservadorismo

Nesse sistema, geralmente a estrutura organizacional é rígida e burocrática, com utilização extrema
de morosidade e pouca eficácia na comunicação interna. Impede o crescimento dos colaboradores
dentro da organização.

• Metodologia desatualizada

A forma de implantação e utilização desse sistema de remuneração exige-se uma grande quantidade
de trabalho para poder se atingir os seus objetivos, além de possuírem características de inflexibilidade
e lentidão nos processos.

• Divergências

Com o sistema tradicional, em virtude de sua posição engessada, ocorrem grandes dificuldades no
alinhamento dos esforços para o alcance de objetivos comuns, visto que o próprio sistema inflexível
limita qualquer atuação com visão futurista e orientação estratégica da organização.

Sistema de remuneração estratégica

Um conjunto de diversas formas diferentes de recompensar o funcionário, onde são considerados os

aspectos que a organização deseja obter, como os objetivos estratégicos, além de outros aspectos que
são importantes para a perpetuação das ações empresariais da mesma.

Com a remuneração estratégica, as empresas pretendem ter um vínculo muito maior com os seus
funcionários, transformando-os em verdadeiros parceiros de negócios, estimulando o
comprometimento e a melhoria no alcance dos resultados individuais e coletivos, beneficiando tanto
a empresa quanto os colaboradores.

Nesse contexto, a remuneração estratégica passa a ser um ponto forte de ligação entre a empresa e
os seus funcionários, para que juntos consigam alcançar os objetivos empresariais.

Desse modo, a remuneração não é vista pela empresa apenas como um custo a ser reduzido, mas
como uma fonte de agregação de valor ao contexto empresarial global, vinculado ao trabalho exercido
pelos seus integrantes.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS POR COMPETÊNCIAS

Utiliza a metodologia de uma remuneração estratégica atrelada as competências.

A remuneração por competências é aquela em que o destaque está nas competências exigidas para o
cargo que são desenvolvidas pelos funcionários. Essas competências são mais destacadas nos níveis
tático e estratégico das empresas, que necessitam de profissionais com conhecimentos holísticos
sobre o processo empresarial, como forma de diferenciar-se no mercado.

Dessa maneira, a remuneração por competências visa atender ao desenvolvimento das mesmas,
objetivando as melhorias consequentes desse sistema.

Estimula as pessoas a desenvolver as suas competências.

Assim sendo, para possuir um sistema que privilegia as competências dos ocupantes de cargos, a
empresa necessita selecionar e descrever quais são as competências necessárias para cada atividade,
ou cargo, a fim de poder desenvolver e melhorar todo esse processo.

A diferença principal é que um dos critérios de crescimento será as competências mapeadas para o
cargo a ser ocupado.

Para ocupar um cargo de ascenção, ou seja, acima daquele que o colaborador atua atualmente, é
necessário que o mesmo desenvolva as competências requeridas pelo proximo nível .

Passos

1. Análise e diagnóstico do negócio;

2. Descrição dos cargos;

3. Mapeamento de competências e indicadores;

4. Avaliação dos cargos

5. Classificação dos cargos

6. Pesquisa salarial;

7. Tabela salarial

8. Política de Remuneração

9. Enquadramento / Análise de custos

10. Manual de Cargos e Salários

11. Implementação / Comunicação

PASSO 01: DIAGNÓSTICO

Cuidados a se tomar antes de realizar um Plano de Cargos e Salários:

1. Fatores externos e internos que podem influenciar.

Um PCS não pode ser copiado de outro. É um projeto que deve ser customizado, pois cada projeto é
diferente, que vem de acordo com hierarquização, estratégia diferente, cargos diferentes, resultados
diferentes, tudo isso influencia diretamente a estrutura do Plano de Cargos e Salários.

Alguns fatores devem ser considerados:

• Tipo de negócio e tamanho

• Ameaças e oportunidades
• O mercado em que está inserido
• Grau de investimento e situação de caixa
• Expectativa dos colaboradores
• Histórico de relacionamento empresa-colaboradores
• Problemas trabalhistas/sindicais
• Maturidade de manter o projeto em andamento e não ficar somente no papel
2. Planejamento/Envolvimentos

É fundamental saber o que se quer com o PCS, que objetivos se propõe e planejar as etapas,
cronograma de implantação e pessoas envolvidas no projeto.

3. Envolvimento dos Gestores

Muitos projetos de RH nas empresas não funcionam por falta do envolvimento das demais áreas, além
do RH. E no caso de PCS, o envolvimento de todas as áreas é fundamental.

É preciso envolver os líderes no projeto. Desta forma, pode até demorar um pouco mais para planejar
e executar, mas em contrapartida, a implantação vai ser rápida e sem rejeições.

4. Credibilidade

Um PCS não pode ser realizado de forma amadora, em uma “sala fechada” (isolado de todos). Para ter
credibilidade, ele precisa ter um método aceito como justo por todos e transparência.

O patrocínio do PCS também é fundamental. A alta direção tem que participar da etapa de
planejamento e também no início e final do processo, reforçando os objetivos que se pretende
alcançar.

Sabe-se também que salário no Brasil é irreversível, portanto, salário concedido de forma pouco
técnica pode gerar prejuízos financeiros e reflexos no clima de trabalho difíceis de serem revertidos.

Plano de Cargos e Salários é um trabalho de muita responsabilidade.

5. Comunicação / Expectativas

É muito comum, no que se inicia o trabalho, a “rádio peão” interpretar o início de um projeto de PCS
como aumento de salário para todos. É fundamental que todo o processo, as etapas e os fatores
envolvidos sejam explicados com clareza ainda no início do projeto, justamente para evitar
expectativas que não serão atendidas.

As variáveis são muitas para interpretar e afirmar que haverá aumento.

A empresa pode, por exemplo, concluir que está pagando até acima do necessário em relação à
hierarquia interna ou ao mercado.

Isso significa que o PCS requer cuidados na administração de cada caso.

6. Demissões

Se demissões precisam ser feitas, elas devem ser executadas antes da implantação de qualquer projeto
de gestão de pessoas, principalmente um PCS.

Todo projeto implementado seguido por demissões, na leitura do chão de fábrica, a culpa cairá no
projeto. Então, todo tipo de demissão deve acontecer antes do processo ser implantado. Portanto, é
interessante que o RH faça um levantamento dessas necessidades antes do projeto ser colocado em
prática.

7. Estrutura organizacional – Processos – Cargos

Todo negócio inicia com uma ideia, atendendo uma necessidade de mercado. Geralmente começa
pequeno e vai crescendo, com ele a estrutura.

Uma estrutura mal desenhada terá consequência negativa nos cargos, bem como na avaliação e
remuneração.

Portanto, antes de iniciar o projeto, deve-se revisar a estrutura (organograma) com base nos
processos. Um diagnóstico bem feito é metade do problema resolvido.

Um plano de cargos e salários pode ser muito bem elaborado tecnicamente, mas não vai resolver todos
os problemas da empresa.

PASSO 02: DESCRIÇÃO DOS CARGOS

Após as descrições de cargo estarem prontas, conforme aprendemos no capítulo 2, devemos rever a
organização das nomenclaturas utilizadas para os cargos e também analisar a natureza das atividades
dos cargos.

Titulação dos cargos

É importante que os títulos dos cargos obedeçam a um padrão de mercado, para facilitar a sua
identificação no caso de pesquisa salarial, e que identifiquem realmente o que o cargo faz, de forma
objetiva e curta.

O ideal é que o título fosse igual ao Código Brasileiro de Ocupações (CBO), que pode ser consultado,
mas infelizmente nem sempre se encontra a similaridade adequada, além do que se encontra
desatualizado.

CBO estão restritos ou desatualizados para as infinidades que existem na empresa, então, não se
apegue nisso e encontre o cargo que mais assimile ao cargo e deve estar congruente ao nível que o
cargo ocupa.

Sugestão: Identificar o nível e a área que a pessoa ocupa – Ex: Assistente de RH

Grupos ocupacionais

A natureza das atividades permitirá, na análise de cargo, enquadrá-lo em geral em 5 grupos

ocupacionais principais:

a) Operacional: são cargos que executam tarefas operacionais como Operador de Máquina,
Pintor, mecânico, copeira, auxiliar de serviços gerais e etc.

b) Administrativo: cargos cuja natureza é administrativa, executando tarefas típicas de escritório,

como recepcionista, assistente, secretária, analista, etc.

c) Técnicos: cargos de natureza técnica e, em geral, é uma área específica da empresa que exige
uma importância ou separação específica.

d) Executivos ou Gerenciais: são cargos cuja natureza é exercer atividades de comando,

gerenciamento, direção. Como gerentes, diretores e dependendo da estrutura, supervisores e
coordenadores.

PASSO 03: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

Neste momento, o mapeamento das competências de cada cargo já deve estar pronto, conforme
aprendemos no capítulo 2.

PASSO 04: AVALIAÇÃO DOS CARGOS

Também chamada justiça interna, é a determinação da importância relativa de cada cargo para a
empresa em comparação com os outros cargos.

O objetivo é estabelecer uma hierarquia entre os cargos, definindo o grau de importância que estes
representam para a empresa, para o negócio.

Ao final do trabalho de avaliação tem-se uma lista dos cargos por ordem de importância, o que também
é chamado de ranking.

Este é um dos pontos principais para dar credibilidade ao plano, pois quando bem comunicado permite
aos colaboradores entenderem porque um determinado cargo ou função é mais importante ou
remunera melhor do que outro.

Como consequência dessa etapa, tem-se dados para elaborar a chamada carreira.

Nessa fase o processo necessita de um método e transparência. É necessário lembrar que o que vai se
avaliar são os cargos ou funções, do que necessariamente cada cargo precisa e não as pessoas.

Em uma pequena empresa, geralmente os proprietários conhecem cada um dos processos e cargos.
Então é mais fácil avaliar e classificar cargos por sua importância global, sem muita especificidade ou
detalhes.

Dependendo do porte da empresa, não é possível a administração conhecer tudo, necessitando de

critérios para avaliar os cargos e estabelecer a classificação deles.

Para que tenha credibilidade com envolvimento e participação, independentemente do método

utilizado, é importante que se crie um comitê para avaliação dos cargos. Pode ser a própria
representação hierárquica das áreas, gerentes ou supervisores, ou representantes com bastante
conhecimento dos cargos e do negócio da empresa. De cinco a sete membros

Método de avaliação por Pontos e Fatores

Este método é o mais utilizado em planos de cargos e salários, por permitir uma avaliação analítica e
quantitativa de cada cargo e função em uma escala mais ampliada, mostrando diferenças sutis de
valores relativos entre os mesmos.

Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação, cada um com seu conceito, dentro do seu
grupo ocupacional.

Para se considerar um fator de avaliação, é fundamental que esse fator atenda a características do
cargo sob avaliação em que se possa construir uma escala com graus para cada um deles.

Ex: Escolaridade. Podemos escalonar desde o primeiro grau incompleto até o doutorado. (Sabendo
que existem níveis)

Cada fator tem uma escala de graus aos quais são atribuídos valores numéricos (pontos) e para cada
fator (grau) ou grupo de fatores é determinado um peso.
Ex:

• Fator 1 – Escolaridade;
• Fator 2 – Experiência Profissional;
• Fator 3 – Risco de acidente no trabalho;
• Etc.

OBS: Pensar quais fatores pesam mais no grupo. O importante é que no final tem que se somar 100%.
Em seguida, os cargos são avaliados em ordem hierárquica de pontos, o que é chamado de ranking. Os
cargos são agrupados pela proximidade dos pontos, os quais são utilizados para elaborar a tabela
salarial.

O método pode ser criado com fatores específicos para uma empresa ou um negócio ou com fatores
universais.

Etapas do Método

1) Escolher os fatores de avaliação e definir os seus conceitos:

Os fatores são escolhidos segundo as características do negócio e definem “o que se quer medir” – de
6 a 12 fatores por grupo ocupacional.

Não há como avaliar cargos de natureza diferente com a mesma escala. O que significa que cada grupo
ocupacional deve ser atualizado separadamente.

Exemplo:

2) Montagem da ponderação dos fatores/ graus para cada fator:

• Graus:

Após ter os fatores definidos, cada fator terá uma escala crescente com diversos graus dos diferentes
níveis de intensidade de aplicação do fator do grupo ocupacional.

Permitirá definir a diferença de hierarquia entre os diversos cargos e funções.

• Ponderação dos fatores de avaliação (estabelecer o peso de cada um):

Consiste em atribuir um percentual a cada fator ou peso, que na soma de todos os fatores dará 100.
Esta ponderação é responsabilidade do Comitê.

O comitê se reúne e pensa nos pesos diferentes que os fatores podem ter. Simplesmente se distribui
100 pontos pelo número de fatores avaliados. O comitê decide quais os fatores mais importantes.

3) Definição da escala de pontos de cada fator:

Logo após precisamos estabelecer pontuações em que se possa, dependendo da posição que se avalia
o cargo, estabelecer uma diferença entre eles.

Os valores dos pontos da escala em princípio devem obedecer uma certa lógica:

A pontuação de cada grau, depende da seguinte estrutura:

• Primeiro grau: a pontuação será o peso do fator

• Último grau: a pontuação será o peso do fator multiplicado por 10
• Graus intermediários: serão calculados através da seguinte progressão geométrica:

Q= Raiz N-1 (N é o número de graus) de (GN dividido por G1)

• Q= Razão da progressão
• N= número de graus
• GN= pontuação máxima
• G1= pontuação mínima

Ex:

Raiz 5-1 de ( (20x10) : 20)

Raiz 4 de (200/20)
Raiz 4 de 10
=1,77827941003892

4) Avaliação dos cargos:

A avaliação acontece com o comitê reunido. O comitê deve ter representantes de todas as principais
áreas, tendo-se em mãos as descrições de cargo.

Os participantes devem obrigatoriamente conhecer o conteúdo das descrições e os processos das

áreas que representam, bem como o negócio da empresa.

Recomendamos que este grupo tenha no máximo 7 integrantes e que sejam os próprios gestores das
áreas.
Os membros do comitê preenchem a ficha de avaliação individualmente, colocando os valores dos
pontos nas colunas apropriadas e depois discutem para obter consenso, colocando o valor final da
avaliação.

5) Ranking.

O ranking nada mais é do que uma lista dos cargos colocados em ordem de importância pelos pontos,
isso é, hierarquia dos cargos.

O total de pontos de cada cargo constitui o que se chama Valor Relativo do Cargo

Pontuação é o valor que cada cargo tem dentro da empresa. Colocando em ordem.

PASSO 05: CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS

Nesta etapa devemos agrupar os cargos pela proximidade dos pontos, criando-se classes salariais.
União dos cargos por grupos.

A princípio, todos os cargos pertencentes a uma determinada classe vão ter o mesmo valor na tabela
salarial.

A quantidade de classes de cargos é o mesmo número de faixas salariais podendo ter vários cargos ou
funções na mesma classe.

A amplitude do intervalo entre uma classe e outra não pode ser muito grande, pois corre-se o risco de
conter em uma mesma classe cargos com avaliações muito distantes em pontos. Também não pode
ser muito pequena, para não ter poucas pontuações em cada classe.

Uma amplitude que tem se revelado boa é de 15% e há uma teoria que lhe dá respaldo.

Para determinar o número de classes, existe uma forma técnica que veremos agora:

• n = número de classes
• an = maior pontuação
• a1 = menor pontuação
• q = 1,15 (os 15% que já falamos)

Assim, descobriremos a quantidade de classes e conseguiremos dividir os cargos em grupos que

terão uma tabela salarial única.

PASSO 06: PESQUISA SALARIAL

Para elaboração da pesquisa salarial, as etapas são as seguintes:

1) Escolhe-se os cargos-chave que iremos utilizar para pesquisar:

Normalmente escolhemos os cargos-chave, que não podem ser muitos (+-20)

Isto é, aqueles que são importantes para a empresa por ocuparem atividades típicas, para ter
representatividade de valor naquela classe e que se encontre com facilidade no mercado. Com muitos
cargos – difícil empresas participarem

Iremos utilizar critérios estatísticos (mesmo princípio da pesquisa eleitoral).

É fundamental um resumo das atribuições de cada cargo, a escolaridade e experiência exigida, para
verificar se são semelhantes, pelo menos 70% delas. Inicialmente se faz comparações pelo título (por
isso procuramos padronizar os títulos), mas depois é necessário observar as atribuições.

É necessário colher a informação de frequência, isto é, quantos ocupantes existem ocupando aquele
cargo, bem como o salário de cada uma delas e outras vantagens como benefícios e carga horária de
trabalho.

2) Define-se as empresas com as quais se quer trocar informações (o mercado):

a) Região geográfica: Pesquisar na região que é hábito contratar os profissionais da empresa.

Naturalmente uma região pagará mais ou menos que uma outra região.

b) Atividade econômica: Se for uma empresa do ramo metalúrgico, recruta-se empresas de ramos
semelhantes.

c) Porte: Pode ser representado pelo faturamento ou pela quantidade de empregados. Desde
atribuições de cargo, até no sentido de realidade de pagamento e salários.

Convidar um rol maior do que a necessidade mínima. Ex: convidar 20 para obter 10 participantes.
Menos do que 10 é muito pouco e pode não trazer boas estatísticas.

Questão ética: não divulgar qual empresa está pagando quanto. Revela-se a lista de empresas e os
dados estatísticos gerais.

Depois de seguir todos os passos anteriores, é o momento de definir o caderno de pesquisa

3) Envia-se o caderno de pesquisa:

O caderno ou formulário precisa conter as seguintes informações, cargo a cargo:

• Título do cargo
• Resumo das atribuições
• Escolaridade e experiência
• Carga horária

O melhor, após o convite de participação, é que a coleta dos dados seja feita pessoalmente/telefone
para que haja uma identificação perfeita.

4) Análise dos dados:

Na etapa de análise dos dados, faz-se como que uma “limpeza” na base de dados.

Analisam-se os números muito destoantes (desvio padrão) para cima ou para baixo. Estes dados já são
cortados antes da tabulação.
Exemplo: Pessoas que estão com salário muito altos devido a muitos anos de serviço, gratificações ou
PPR incorporados, ou que exerciam cargo mais importante e foram mantidas com as atribuições de
outro cargo, etc. O inverso também acontece, pessoas com salários muito baixos devido a outros
fatores.

• Análise de Frequência

Outra análise importante é a frequência muito alta e a muito baixa de alguns cargos em uma só
empresa.

Se for muito alta, comparada a frequência de outras empresas, esta informação de determinada
empresa vai “puxar” os dados para cima ou para baixo.

Podem-se utilizar os dados como uma informação, mas não são seguros para tomada de decisão.

• Correlação dos valores salariais para uma mesma data-base

Considerando que existe o reajuste, não importa se pequena ou não, e que as datas-bases de correção
salarial são diferentes, uma das primeiras providências é a correção dos salários para um determinado
mês.

É importante verificar qual foi o último mês de reajuste da empresa, para saber se o salário está
atualizado ou se ainda será atualizado naquele ano conforme o dissídio.

Caso você já tenha feito o seu reajuste, você irá manter os salários que já tiveram reajuste e reajustar
os que ainda não tiveram.

Caso você não tenha feito ainda o seu reajuste, você irá manter os salários que ainda não tiveram
reajuste e reajustar os que já tiveram. Todos os salários precisam estar reajustados.

• Jornada de Trabalho

Não se pode comparar salários de uma empresa cuja carga horária é de 220 horas com outra que é de
200 horas.

Neste caso, transformam-se todos os salários para a carga horária que se quer comparar.

O cálculo é uma simples regra de três. Ex:

Telefonista da empresa A: 200 horas – 1900,00

Na sua empresa a telefonista trabalha 220 horas, então teremos que converter este salário para 220
horas.

200 horas – 1.900,00

220 horas – X

X = 2.090,00

5) Tabulação dos dados:

Passos para a tabulação da pesquisa salarial:

a) Listar valores dos salários (já corrigidos), em ordem crescente de valores, acompanhados de suas
respectivas frequências acumuladas;

b) Calcular o valor do limite inferior (L.I.);

c) Calcular o valor do limite superior (L.S.);

d) Eliminar da amostragem os valores inferiores (menores) do que o limite inferior (L.I.); E os valores
superiores (maiores) do que o limite superior (L.S.). Utilizar os valores da mediana.

6) Envio dos relatórios aos participantes:

A chave para que as empresas solicitadas mantenham o interesse na participação da pesquisa, é que
elas receberão o resultado final da mesma. Não expondo o nome das empresas, pois isso pode ser um
atrativo para as empresas participarem.

Neste relatório, não serão identificados os salários de cada empresa participantes, apenas uma média
geral dos cargos e uma lista geral dos participantes.

Enviar juntamente com o relatório, uma mensagem de agradecimento e informação sobre o código de
sigilo da organização pesquisadora. É sempre importante manter uma boa relação com as empresas
participantes.

7) Revisão da Hierarquia dos Cargos

Uma vez definida as classes, quais cargos se encontram em cada classe e pesquisa salarial de cada, é
necessário fazer uma revisão da sua hierarquia de cargos.

Exemplo: Na revisão, você pode perceber que um cargo que na sua empresa é de Assistente, que tem
um salário compatível no mercado com um Analista e que está enquadrado em uma Classe com alta
pontuação, tem que ser revisto.

Pesquisas Adquiridas no Mercado

Atenção:

Há de se ter um grande cuidado com pesquisas prontas.

Se elas não mostrarem a lista das empresas pesquisadas, os critérios de tabulação e dados como
frequência (número de pessoas que ocupam o cargo pesquisado), não têm valor técnico e não devem
ser utilizados para decisão.

Algumas empresas que não são especialistas no assunto vendem pesquisas dizendo ser de mercado,
quando na realidade são “intenção de ganho” de candidatos a empregos.

Informações adicionais

O ideal é que a pesquisa salarial seja refeita anualmente, para atualização de dados e que as
informações não fiquem defasadas.

Uma dica importante é: Caso você não consiga fazer a pesquisa salarial naquele ano, faça um reajuste
levando em consideração o IPCA, o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo, do ano que deseja
atualizar.
 PASSO 07: TABELA SALARIAL

Tendo a pesquisa salarial tabulada, temos os dados importantes para ajudar a compor a próxima etapa
do Plano de Cargos e Salários: a Tabela Salarial.

Existem várias formas de elaborar a tabela salarial. Uma delas é utilizando fórmulas matemáticas.
Nesta, a tabela fica matematicamente perfeita, mas não dispensa ajustes “manuais” – conforme será
explicado adiante.

Passos:

O primeiro e segundo passo são feitos juntos de uma vez, em uma mesma planilha e de uma vez só.
Será explicado de forma separada para melhor entendimento da função de cada um deles.

1) Ajuste de correlação pontos x salários

Para elaboração da tabela, é necessário inicialmente ajustar os dados da pesquisa.

Ao calcular a tendência de mercado, dados destoantes podem distorcer o resultado e dar-lhes uma
inclinação que não corresponderá à lógica do mercado.

É necessário identificar esses dados e eliminá-los dos cálculos. Faremos isso através de uma análise
gráfica.

Ao fazer essa análise, buscaremos ficar com o coeficiente de correlação linear (R) acima de 0,95 – o
máximo neste caso é 1 – mas, uma correlação linear (R) acima de 0,90 já é aceitável e correto.

2) Curva de Tendência do Marcado.

Elaborando uma curva do mercado, você não mais fará comparações em termos de títulos de cargos,
mas, sim, em termos de “pontos de avaliação”. Você não irá mais comparar o salário de um Supervisor
de Contabilidade do mercado com o salário do seu Analista de Recursos Humanos.

Você irá comparar o salário de um cargo de, digamos, 350 pontos no mercado com um cargo de 350
pontos na sua empresa. Assim, você estará comparando coisas semelhantes, descritas numa mesma
linguagem: a linguagem dos pontos de avaliação.

Portanto, o primeiro passo para elaborar a curva do mercado é avaliar e classificar os cargos do
mercado utilizando os mesmos padrões que você utilizou para avaliar e classificar os cargos da sua
empresa.

O processo de avaliação e classificação dos cargos do mercado é um pouco diferente do processo de

avaliação e classificação dos cargos na sua empresa.

O processo que você vai utilizar para classificar os cargos do mercado será baseado em 3 premissas:

1 - Os salários médios de cada cargo pesquisado.

2 - Os títulos dos cargos.
3 – A pontuação média da classe do cargo em sua empresa.

A curva de mercado constitui a “espinha dorsal” da tabela salarial.

A curva de mercado deve gerar um valor salarial para cada uma das classes do Plano de Cargos e
Salários.

3) Montar a estrutura da tabela salarial

• Progressão: Crescimento horizontal

• Promoção: Crescimento vertical

Exemplo:

Definir o percentual entre os steps das faixas.

• Os percentuais mais praticados nas organizações variam entre 4% e 7%.

• Os critérios para estabelecer o percentual estão ligados à cultura da organização e às práticas
do mercado.

Lembre-se de conferir os cargos que possuem piso salarial. Neste caso, ele terá que ser inserido em
sua tabela salarial tendo isso em mente.

Agora que você possui a curva de mercado e a estrutura que sua tabela salarial seguirá, vamos montar
a tabela de cada classe.

Nesse momento é importante definir se a empresa irá: Pagar na média de mercado; ser mais
agressiva/competitiva em relação ao mercado; ser mais conservador em relação ao mercado.

4) Revisão da Hierarquia dos Cargos

Uma vez definida as classes, quais cargos se encontram em cada classe e a estrutura salarial como um
todo, devemos examinar a situação dos cargos da empresa, verificando se as classes ou grupos em que
estão localizados estão corretos.

O que se busca é que o salário médio de mercado desses cargos coincida com a classe salarial em que
está inserida, para fazer sentido dentro da empresa.

Essa análise nos indicará se, de acordo com a pesquisa, um cargo deveria estar na classe 6 e não na 5,
por exemplo.

Neste caso é necessário reunir o comitê de avaliação mais o titular da área interessada, expor a
situação e tomar a decisão de rever ou não a avaliação do cargo, no sentido de entender se esta
assertivo ou não. Entendendo se fez sentido de acordo com o que for melhor definido pelo comitê de
avaliação como um todo.

5) Criação das carreiras por departamentos

Com as tabelas salariais prontas, você deve visualizar como ficarão as carreiras dentro do cada
departamento da sua empresa.
O crescimento das classes não pressupõe carreira necessariamente, é preciso visualizar cada área para
entender se a sua tabela salarial faz sentido.

Além de ver se faz sentido, as criações das carreiras também facilitam o acompanhamento do
crescimento de cada colaborador em cada área´. É possível enxergar as possibilidades e realidades de
cada área.

Observação

É preciso entender que, embora tenha uma forma técnica de elaborar um PCS e todas as etapas
tenham sido executadas de forma correta, não é um trabalho “engessado”.

Há que se fazer a análise no sentido de manter os talentos dentro da empresa e não se perca para o
mercado por motivo de salário. Análise também de como irá funcionar a tabela na prática atendendo
os fatores de atração, retenção, carreira.

Então é importante realizar uma reunião com o comitê no sentido de verificar se a tabela atenderá a
sua finalidade.

PASSO 08: POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO

Após finalizar toda a base, precisamos definir as “regras do jogo”.

Para uma adequada administração de cargos e salários, é imprescindível que a organização defina as
diretrizes e critérios sobre os diversos aspectos da questão.

Uma política de remuneração eficaz deve ter as seguintes características:

• Deve estar voltada para a estratégia da empresa;

• Deve ser clara e objetiva;
• Deve ser flexível, porém mantendo o controle;
• Deve valorizar os profissionais que estão dentro da organização;
• Deve criar condições para atrair, reter e motivar os colaboradores.
• Deve ser conhecida, entendida e assumida pelos cargos de liderança.

Promoção

Chamamos de Promoção a evolução funcional de cargo e de salário na tabela, de acordo com os

critérios descritos na política salarial. É o processo de crescimento vertical na carreira quando houver
necessidade de preenchimento de vagas de cargos de classes superiores, na referência salarial
imediatamente superior na classe de destino, isso é, a mudança de uma pessoa de um cargo para outro
de valor superior na tabela salarial.

Progressão

Os colaboradores também podem evoluir no mesmo cargo, utilizando a progressão. São os aumentos
de salários no mesmo cargo, isso é, a elevação do salário do colaborador, de um step para outro, com
valor superior ao anterior, pelo critério de mérito, seguindo a tabela salarial em que está enquadrado.

Critérios de crescimento
1. Avaliação de Desempenho por Competências (Definir o CDC – Coeficiente de Desempenho do
Colaborador)

2. Tempo – não como critério de crescimento, mas como critério de limitação.

3. Projetos de melhoria

4. Avaliação de Competências do cargo acima – diferencial do PCS por Competências.

5. Ter a necessidade e disponibilidade do cargo a ser preenchido.

Possibilidades de crescimento: Existe a possibilidade de estabelecer critérios para subir 1 step e outros
critérios mais complexos para subir 2 steps.

Periodicidade: Definir se este processo de análise dos critérios para crescimento será feito 1 ou 2 vezes
ao ano.

É fundamental escrever uma política de como vai funcionar o PCS. É a oportunidade de descentralizar
o processo de remuneração envolvendo os gestores, reduzindo tempo do RH e, ás vezes, até da
diretoria para análise de questões salariais.

A política vai conter todos os critérios de remuneração para contratação, aumentos por mérito,
promoções, níveis de autoridade para conceder, etc.

Etapas importantes:

• Desenvolvimento de proposta para os pontos básicos da política;

• Discussão e consenso com a direção sobre os pontos básicos;
• Validação junto a diretoria;

PASSO 09: ENQUADRAMENTO

O enquadramento é justamente enquadrar os atuais colaboradores na nova tabela salarial e calcular

o impacto real final na folha de pagamento.

Para o estudo do enquadramento a análise deve ser individual. Sugere-se pegar algumas informações
com os líderes neste momento de análise.

Na maioria das vezes, o impacto do enquadramento do pessoal na folha de pagamento não pode ser
assimilado prontamente pela organização. Entretanto, a não aplicação do novo Plano, com certa
brevidade, ocasionará perda de credibilidade junto aos funcionários e problemas práticos na
administração dos salários, uma vez que as práticas salariais antigas podem estar suspensas e as novas
não entram em funcionamento. Em vista do exposto, recomenda-se:

a) Eleger os casos mais críticos a fim de priorizar uma parte dos ajustes salariais.

Casos críticos:

• Casos de maior defasagem salarial;

• Funcionários de difícil reposição que podem deixar a organização;
• Funcionários nos quais a organização já tenha investido somas significativas.

b) Dividir o enquadramento geral em 3 momentos:

 • Momento 1: Fazer os enquadramentos das faixas mínimas.
• Momento 2: Acertar os casos de enquadramento das faixas médias.
• Momento 3: Fazer os enquadramentos das faixas máximas.

c) Dividir os aumentos superiores a 20% em parcelas trimestrais não superiores a esse percentual.

Esse parcelamento é recomendável por várias razões, entre eles:

• Custos
• Impacto em outros colaboradores que não tiveram ajuste ou pequenos ajustes
• A reação do colaborador beneficiado, que pode ter a ideia de que foi ludibriado até então.
• Risco de surgir a necessidade de recuar com a decisão de enquadrar o colaborador – neste
caso, há uma chance de adiar pelo menos parte do aumento.

PASSO 10: MANUAL DE CARGOS E SALÁRIOS

O manual de cargos e salários é o que irá documentar e formalizar toda a política salarial da empresa.

É o documento que os colaboradores poderão consultar para entender quais os critérios de

crescimento, em qual classe salarial está incluído determinado cargo, e demais informações
importantes.

O manual traz segurança de que o Plano foi feito de forma profissional e organizada.

Serve como guia para os líderes e para o RH de como o Plano será conduzido daquele momento em
diante.

PASSO 11: IMPLEMENTAÇÃO

O trabalho de desenvolvimento do Plano pode ser considerado concluído após apresentados os seus
resultados à direção da organização e está a ter liberado a sua implementação.

É importante apresentar a conclusão do plano com os seguintes pontos:

• Dizer sobre quais foram as principais etapas do projeto.

• Exposição sobre a pesquisa salarial.
• Apresentação dos critérios de enquadramento.
• Apresentação dos próximos passos do trabalho

Validação da Titulação dos Cargos

Recomenda-se tomar o cuidado de envolver os líderes nessa questão a fim de se detectar eventuais
problemas na definição dos nomes dos cargos. A nomenclatura dos cargos será validada com a
aprovação do Plano de Cargos proposto

Alteração da Nomenclatura dos Cargos nos Registros dos Funcionários

Recomenda-se que a implementação desses títulos respeite a expectativa dos atuais ocupantes dos
cargos e, caso a mudança possa causar insatisfações, será melhor aguardar que o cargo fique vago para
então regularizar a nomenclatura.

Não é mais necessário a Homologação do Plano.

Não é necessário homologar o seu Plano, basta ter o manual de cargos e salários bem escrito e com
todas as etapas executadas de forma assertiva.

Divulgação da Política Salarial

Uma vez definida a política de cargos e salários da empresa, ela deve ser divulgada internamente a
todos os empregados. Para facilitar a compreensão da Política, é conveniente preparar uma “cartilha”,
substituindo a terminologia formal para um linguajar mais informal e acessível.

Treinamento da Liderança em Administração Salarial

Treinamento sobre toda a nova sistemática, de maneira que as pessoas tenham toda clareza dos
critérios e procedimentos para praticá-los com convicção.

Controle da aplicação do plano nas contratações

No início deve-se tomar cuidado para evitar a contratação de empregados com salário superior ao dos
empregados que estão dentro da empresa enquanto os ajustes ainda não estiverem todo implantados.

Manutenção do Plano de Cargos e Salários

Todos os elementos que compõem o sistema de remuneração estão em constante movimento: os

cargos mudam, os empregados mudam, o mercado muda, etc. É fácil concluir, portanto, que se alguns
cuidados não forem tomados, em pouco tempo o sistema estará desatualizado e comprometido.

Assim, faz-se necessário um conjunto de ações, controles e procedimentos técnicos e administrativos,

que visem:

• Garantir a continuidade do padrão inicial do sistema;

• Manter o sistema sempre atualizado e em funcionamento;
• Garantir a correta aplicação de todos os pontos da política.

ALERTA: Consulte um advogado Trabalhista de confiança da empresa.

Procedimento

Padronização das atividades relacionadas ao Plano de Cargos e Salários. Assim como todo subsistema,
é importante ter um procedimento para garantir uma padronização na aplicação do mesmo.

Independentemente de quem ocupar o departamento de RH, continuarão fazendo da mesma forma